1、1地电地产营销管理现状评估及整改建议2013年6月品牌营销部评估重点：营销采购流程、营销执行评估及营销成本管控2营销采购管理现状评估营销执行管理现状评估PART 2PART 3目录：营销成本管理现状评估PART 4PART 5营销采购管理优化建议引言PART 1PART 6营销执行管理优化建议PART 7营销成本管理优化建议PART 8综述3引言PART 14 伴随公司的快速发展，在管理制度的建立上必将经历由“人治”到“法治”，由“理论性法治”到适应公司不同发展阶段的“实践性法治”；在公司制度建立、优化、试行、修正、贯彻的过程中，更依赖于各职能部门之间的理解与付出；责权不分家，项目营销在背负任2、务指标的同时理应赋予相应的权利，而公司各职能部门亦有义务规避营销行使中可能存在的风险；通过对具体工作中反应出的问题理性判断、总结，旨在为公司规避风险、提升效率、建立更加规范的管理体制；本次汇报由品牌营销部牵头，运营管理部配合，并会同招标采购部、成本管理部、财务管理部、项目销售部就目前项目营销采购管理、营销执行管理及营销成本管控等三方面执行中存在的问题进行回顾并对现行制度提出优化建议，供公司领导及相关业务部门讨论使用。5营销采购管理现状评估PART 26营销采购管理 现状回顾7招标程序招标程序营销需求营销需求单位推荐单位推荐/考察考察价格谈判价格谈判单位选择单位选择委托审批委托审批合同会签合同会3、签 1.直接委托（主责部门）项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部 直接委托（配合部门）-招标采购部、招标领导小组（罗总、张总、刘总）财务管理部招标采购部成本管理部品牌营销部公司相关领导 2.业务请示业务请示（主责部门）（主责部门）项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部-业务请示（配合部门）-项目总、罗总、黄总-现行营销采购流程8图例一9图例二10图例三11媒体类：电视、广播、报纸、杂志、网络、户外、房展场地等大众垄断性媒体。具有政府或媒体背景的三产合作广告公司、指定的供应商。渠道类：短信数据、明星演出、活动公司、高端渠道外展、精品商场、星级酒店、指4、定高端品牌嫁接。制作类：印刷、环境包装、模型制作、喷绘写真制作、包装制作、礼品、非常规尺寸的定制道具。采购类：景观绿植租赁/购买、咖啡、茶叶、饮料、冷饮、糖果、一次性杯子、鞋套、雨伞等案场阶段性固定易耗品及紧急添置性物品的采购。目前涉及到的直接委托及业务请示的类别包括以下内容12一、直接委托形式：1、目前营销类采购流程参照工程采购标准，在执行过程中存在较多漏洞和阻力；适合营销供应商采购的管理规范并未成形。（战略采购？邀请招标？直接委托？低值采购？）2、目前营销采购除项目前期策划、推广代理商及销售代理商采取邀请招标外，其余营销供应商选择上基本采取直接委托形式确定单位并执行。3、营销直接委托流程审5、批结束后即开展营销推广工作，合同会签多事后进行，相应条款已即成事实，无更改余地。4、从确定营销需求单位推荐价格评审确定单位等流程环节均由项目销售部拟定并发起委托审批程序；目前上述过程中无其他职能部门参与审核/审批/报备，OA直接委托流程脱离职能部门监督管理，审批权限等同于告知权限。营销类采购审批流程回顾135、营销类供应商资源库处于建立的初期阶段。6、营销类合同无规范化模板，同类合同内容迥异；部分营销合同会签时直接采取乙方制式模板（除主流媒体单位或强势合作单位），造成合同必要条款缺失、遗漏、权责不清或条款约定对我公司不利等现象。7、营销类合同起拟部门未明确约定，会签发起存在随意性（项目、品牌、6、招采均有发起）；营销合同管理及报备制度尚不完善。8、营销采购招标未曾拟定招标（技术标）任务书，单位推荐、评审及选择上存在主观臆断。9、营销支出有别于工程采购，涉及营销各项成本控制目标、采购形式及营销供应商资源库尚未健全，造成招标采购部、成本管理部介入营销供应商选择及谈判时缺乏参考依据，无法准确有效的行使部门权利。营销类采购审批流程回顾14二、业务请示形式（包括但不限于上述内容的见下述）：1、目前营销推广事宜如：短信数据、活动现场包装、零星物料制作采购、维系客户派送礼品、销售暖场等均采用OA业务请示流程办理事项及费用审批；营销供应商不在业务请示流程体现，只在后期费用报销发票上可见供应商信息。2、7、营销业务请示的费用预算缺乏参考及谈价记录，多依据供应商提供费用明细直接上报审批。3、营销业务请示适用范围界定不清，流程发起前无预先在公司职能部门报备、沟通或告知，请示内容未经复核即面向公司高管（罗总、黄总）直接审批。4、营销业务请示审批通过后，直接发起业务委托；执行过程中多不签订合同，结算时多采取报销形式。营销类供应商审批流程回顾15营销采购管理 风险评估16营销采购流程风险评估1、计划管理风险：推广计划未进行事前报备，公司各职能部门无法对供应商选择紧迫程度及推广费效比做出合理评估；加之营销采购计划多缺乏合理性及预见性，造成营销类采购随意性强、时间急迫，特殊采购流程成为常态化。2、预算监控风险8、：对月度/季度营销费用使用偏差情况的监管环节缺失；因市场变化，推广计划常与实际推广不符，存在营销费用成本控制超标风险。3、采购监控风险：未对不同类型供应商进行采购形式分类，直接委托及业务请示形式应用于营销各类采购即存在内控风险。174、供应商选择风险：各职能部门未参与入围单位推荐、资质认定及商务谈判等环节，对营销后期合同履行、验收、付款等环节造成较大内耗、效率低下进而降低营销供应商合作的积极性。5、价格监控风险：采购价格缺乏合理认定，流程公开透明度较低，存在内控审计风险。6、技术监管风险：营销制作类采购前未制定统一技术标准（技术标的任务书）；将可能造成商务报价过高或过低；营销技术标准管理缺失将9、对营销成本控制或服务质量造成较大影响。营销采购流程风险评估187、合同管控风险：营销类（甲方制式）合同规范化标准尚未健全，营销合同必要条款缺失、权责不清将会影响合同履行、监督，更甚者会为公司造成不可估量的损失；合同起拟、发起及备案制度界定不清，将造成责任认定困难，无法责任到人。8、流程管控风险：营销直接委托、业务请示程序的适用范围界定不清，不同类型采购使用相同审批流程，势必造成必要环节监管缺失。9、事后审批风险：业务请示或直接委托程序结束即开展营销行为，造成无合同或合同审批环节形同虚设，营销工作频繁事后会签将让公司在合作中处于被动局面。营销采购流程风险评估19营销执行管理现状评估PART 3210、0营销执行管理 现状回顾21执行程序执行程序过程监管过程监管验收监管验收监管付款监管付款监管后评估管理后评估管理营销执行（主责部门）项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部营销执行（配合部门）-财务管理部（首尾款、进度款）品牌营销部（首尾款）-媒体类：电视、广播、报纸、杂志、网络、户外、房展场地等大众垄断性媒体。具有政府或媒体背景的三产合作广告公司、指定供应商等。渠道类：短信数据、明星演出、活动公司、高端渠道外展、精品商场、星级酒店、指定高端品牌嫁接等。制作类：印刷、环境包装、模型制作、3D动画制作、喷绘写真制作、包装制作、礼品、非常规尺寸的定制道具等。采购类：景观绿植租赁/购买、咖啡、茶叶、11、饮料、冷饮、糖果、一次性杯子、鞋套、雨伞等案场阶段性固定易耗品及紧急添置性物品的采购。现行营销执行流程目前涉及到的营销执行类别22图例一231、目前营销合同履行过程及验收阶段基本采取OA线下审批，公司各职能部门不参与过程监督及各类验收工作；但财务管理部承担首尾款、进度款支付、品牌营销部承担首尾款支付。2、公司各职能部门未参与各类营销供应商服务过程的监管及验收。3、涉及各类营销供应商的监管及验收管理办法缺失。4、付款时关于验收凭证形式不规范，作为指导合同履行及付款的重要附件时有时无且适用验收的范围大而全；5、负责营销效果评估报告拟定的主体不明确，目前基本由营销供应商自行拟定评估报告报送项目销售部12、，以作为付款依据。6、涉及营销工作执行后的效果（费效比等）未进行及时评估及报备。营销执行管理流程回顾24营销执行管理 风险评估25营销执行管理风险评估1、履约监管风险：公司各职能部门因合同履行情况及线上、线下验收监管环节缺失，造成付款审批无据可依、付款延迟、存在内控风险。2、评估监管风险：真实、及时、有效的营销效果及供应商服务评估报告能够为公司提供较高参考价值，有利于降低二次委托风险，提高审批效率；但目前某些推广工作开展过程中的执行、监督、评估等环节均交由供应商负责，难免会存在倾向性评估的风险。3、不合格供应商存在二次委托风险：营销类供应商后评估责权界定不清，造成评估工作环节缺失或延迟；主责部13、门及相关职能部门缺乏合作评估依据，将可能造成二次选择与风险性较大的供应商合作。26营销成本管理现状评估PART 427营销成本管理 现状回顾281、品牌营销部依据营销费基础费率、不同销售周期、推货货量、销售难度等综合因素下达营销费使用指标（营销费指标 当年销售任务额=当年营销费用）。2、项目销售部参照营销费指标核算当年营销费用，并按月分解营销费额度及支出计划后报备财务管理部。营销费用控制营销费用控制营销费指标下达营销费指标下达营销费分解营销费分解营销费监管营销费监管支付监管支付监管营销执行（主责部门）品牌营销部项目销售部财务管理部财务管理部营销执行（配合部门）项目销售部项目销售部品牌营销部财务14、管理部项目销售部-现行营销成本管理流程营销成本管理现状回顾293、涉及各职能部门对于营销费用管理权责不明确，目前仍主要依靠财务管理部对月、季、年营销费使用的结算额进行监管，而非发生额；财务管理部承担了更多营销工作的审核审批（如媒体选择必要性、价格认定、相关条款、各阶段营销费用使用及支出等）。4、年度分解各月度营销费用计划使用与实际使用明细时常存在偏差；使用及支出情况未在品牌营销部进行报备，品牌营销部尚未起到对营销费用管理及审核作用。5、目前成本管理部制定目标成本控制体系中涉及营销成本控制的环节仅包括销售中心、样板间软硬装的成本控制目标；营销费其余项目（如：代理费、推广费、制作费、零材费、物业费15、等）成本控制目标缺失。营销成本管理现状回顾30营销成本管理 风险评估31营销成本管控风险评估1、营销费用控制风险：财务管理涉及方方面面，营销费用支出作为公司若干支出中的一项，财务管理部对营销验收及营销费使用及支出等跨专业且大而全的管理难免面面俱到，仅对结算额进行控制，势必影响到营销执行效率、供应商服务的积极性且仍存在费用发生额偏差及超支预见性误判风险。2、计划控制风险：年度分解各月度营销费用计划使用常与实际使用明细存在较大偏差，若监管责任落实不到位，将可能造成营销费用成本控制超标风险。3、营销费用支付风险：营销采购有别于工程采购，涉及营销各项成本控制目标、各类营销付款方式、比例参照体系、验收标16、准化等制度尚未健全，造成财务管理部审批费用支出时缺乏参考依据，无法准确有效的行使部门权利。32整体回顾33招标程序招标程序营销需求营销需求单位推荐单位推荐价格谈判价格谈判单位选择单位选择委托审批委托审批合同会签合同会签直接委托（主责部门）项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部直接委托（配合部门）-招标采购部招标领导小组（罗总、张总、刘总）财务管理部招标采购部成本管理部品牌营销部公司相关领导业务请示业务请示（主责部门）（主责部门）项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目总、罗总、黄总-现行营销采购流程执行程序执行程序过程监管过程监管验收监管验收监管付款监管付款17、监管后评估管理后评估管理营销执行（主责部门）项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部营销执行（配合部门）-财务管理部（首尾款、进度款）品牌营销部（首尾款）-现行营销执行流程营销费用控制营销费用控制营销费指标下达营销费指标下达营销费分解营销费分解营销费监管营销费监管支付监管支付监管营销执行（主责部门）品牌营销部项目销售部财务管理部财务管理部营销执行（配合部门）项目销售部项目销售部品牌营销部财务管理部项目销售部-现行营销成本管理流程34营销类审批流程脱离监管 存在内控风险职能部门对营销监管责权界定不清 执行效率低下 营销管理制度缺失 执行过程中缺乏参考依据现状小结35疏导营销管理流程明确各职能部门18、对营销监管中的责权划分规范营销管理制度优化方向36PART 5营销采购管理优化建议37营销采购管理优化建议 经与招标采购部、成本管理部就营销采购模式及方法的界定进行了多次沟通，具体分为：采购模式采购模式集中采购集中采购分散采购分散采购采购方式采购方式直接委托直接委托邀请招标（战略采购邀请招标（战略采购）零星采购零星采购38针对上述营销采购模式及方式的优化建议，我们最终要明确的两点针对上述营销采购模式及方式的优化建议，我们最终要明确的两点：营销采购流程谁来做？营销采购流程如何做？采购模式采购模式集中采购集中采购分散采购分散采购项目主导项目主导公司主导公司主导采购方式采购方式直接委托直接委托模型模19、型邀请招标邀请招标模型模型零星采购零星采购模型模型结合具体的推广渠道选择结合具体的推广渠道选择相应的采购模式及方式相应的采购模式及方式执行执行业务模型业务模型业务模型业务模型39采购模式的优化建议 匹配条件：1、可同时适用于多个项目 2、重复性采购 3、长期发展需要，风险高，合作周期长，金额较大的关键性业务 4、供应商资源充足，市场竞争激烈 业务模型：网站制作、模型制作、3D动画制作，网络互动系统制作、销售现场包装、影视三维制作、广告工程施工业务等；品牌战略顾问公司、前期策划顾问公司、销售代理公司、全案广告策划公司、区域媒体资源整合公司、整合固定展览举办方等；草花租赁/购置、工装采购、报纸广告20、代理、短信业务代理、广告喷绘制作业务、印刷制作、中小型活动执行等。（包括但不限于上述范围）责权划分：公司层面主责一、集中采购（战略采购）40 流程界定：采购程序采购程序工作牵头工作牵头单位推荐单位推荐/考察考察商务谈判商务谈判单位选择单位选择框架合同会签框架合同会签主责部门品牌营销部招标采购部成本管理部招标采购部品牌营销部配合部门项目销售部品牌营销部成本管理部品牌营销部招标采购部品牌营销部成本管理部项目销售部招标领导小组财务管理部招标采购部成本管理部公司相关领导权责备注品牌营销部品牌营销部发起采购需发起采购需求求招标采购部负责发起执行采购流程，项目销售部、品牌营销部、成本管理部协助推荐单位并参21、与考察（每个部门推荐不超过两家）成本管理部、招标采购部负责采购价格谈判，以成本管理部为主，招标采购部为辅；品牌营销部确定技术标谈判招标采购部负责发起流程、相关部门及公司领导会签品牌营销部起拟合同并发起会签，相关部门及公司领导会签41二、分散采购 匹配条件：1、单笔采购 2、适用于项目个性化采购 3、金额较小的分散型采购 4、集中采购中未涉及到其他采购 业务模型：电视、广播、杂志、网络、户外、房展场地等大众垄断性媒体。具有政府或媒体背景的三产合作广告公司、指定供应商等。明星演出公司、高端渠道开发公司、精品商场、星级酒店、指定高端品牌嫁接等。销售礼品、特殊销售道具或工艺订制；咖啡、茶叶、饮料、冷饮22、糖果、一次性杯子、鞋套、雨伞等案场阶段性固定易耗品及紧急添置性物品的采购。（包括但不限于上述范围）责权划分：公司授权，由项目部主责42 流程界定：采购程序采购程序工作牵头工作牵头商务谈判商务谈判单位委托单位委托直接委托会签直接委托会签直接委托（主责部门）项目销售部成本管理部项目销售部项目销售部直接委托（配合部门）品牌营销部品牌营销部招标采购部招标采购部品牌营销部项目销售部品牌营销部成本管理部招标采购部财务管理部招标领导小组品牌营销部财务管理部招标采购部成本管理部公司相关领导权责备注项目销售部发起项目销售部发起采购费用使用需采购费用使用需求，招标采购部求，招标采购部负责发起流程，负责发起流程，23、品牌营销部对整品牌营销部对整体营销费用使用体营销费用使用情况进行审核，情况进行审核，对所采购需求进对所采购需求进行报备行报备成本管理部负责采购价格谈判，品牌营销部、项目销售部负责技术标谈判项目销售部发起流程、相关部门及公司领导进行会签项目销售部发起流程、相关部门及公司领导进行会签43采购方式的优化建议 以结合营销类行业采购现状，提高营销采购效率、规避营销采购风险为前提，建议将营销采购方式分为直接委托、邀请招标（竞争性谈判）、零星采购三种形式，具体解释如下：采购需求直接委托邀请招标（竞争性谈判）零星采购确定乙方签订合同/订货单/确认单乙方执行 注：根据采购内容需求的属性最终确定相应的采购方式注：24、根据采购内容需求的属性最终确定相应的采购方式，由招标采购小组视情况灵活变通。，由招标采购小组视情况灵活变通。44 一、直接委托形式界定 采购类型匹配条件实战业务范例参照备注直接委托1、因政府垄断、技术垄断、市场垄断或销售承诺需求，只能从唯一供应商处采购，且标的物无替代性的优质合作资源。例如电视、广播、报纸、杂志、网络、户外、房展场地等大众垄断性媒体。具有政府或媒体背景的三产合作广告公司、指定供应商等。2、适用于专业性较强，公司间能力差异较大的营销资源的采购；满足采购要求供应商不足（少于2家），存在不可比性，市场价格透明度相当较高的合作资源。例如明星演出公司、高端渠道开发公司、精品商场、星级酒店25、指定高端品牌嫁接等。某些供应商资源充虽充足，但业务能力参差不齐；实力较强的公司在不参与要请招标的前提下，可采取直接委托。45采购程序采购程序工作牵头工作牵头商务谈判商务谈判单位委托单位委托直接委托会签直接委托会签直接委托（主责部门）项目销售部成本管理部项目销售部项目销售部直接委托（配合部门）品牌营销部品牌营销部招标采购部招标采购部品牌营销部项目销售部品牌营销部成本管理部招标采购部财务管理部招标领导小组品牌营销部财务管理部招标采购部成本管理部公司相关领导权责备注项目销售部发起项目销售部发起采购费用使用需采购费用使用需求，招标采购部求，招标采购部负责发起流程，负责发起流程，品牌营销部对整品牌营销26、部对整体营销费用使用体营销费用使用情况进行审核，情况进行审核，对所采购需求进对所采购需求进行报备行报备成本管理部负责采购价格谈判，品牌营销部、项目销售部负责技术标谈判项目销售部发起流程、相关部门及公司领导进行会签项目销售部发起流程、相关部门及公司领导进行会签流程界定46明确营销资源采购需求及方式市场考察，确定直接委托性质及对象;公司相关部门/主管领导审定委托公司和招标办法按合同执行采购工作完成市场考察意见表直接委托采购资源选定审批是否同意合同条款和标的商议签订合同根据合同评估付款直接委托采购谈判呈文报告流程图47二、邀请招标（竞争性谈判）形式界定 采购类型匹配条件实战业务范例参照备注邀请招标（27、竞争性谈判）1、潜在供应商资源充足，市场竞争激烈，通过充分竞争可以获取更优质的产品或服务。合作频次少，计划具备预见性且准备时间相对充裕的营销类采购。例如网站制作、模型制作、3D动画制作，网络互动系统制作、销售现场包装、影视三维制作、广告工程施工业务等；参与招标的单位不少于3家。2、适用于公司长期发展需要，风险高，合作周期长，金额大的关键性业务。例如品牌战略顾问公司、前期策划顾问公司、销售代理公司、全案广告策划公司、区域媒体资源整合公司、整合固定展览举办方等；3、适用于长期频繁与公司各项目合作要求及时性较强的业务，简化供应商繁琐重复委托程序以提高效率为目的签订的中长期合作框架业务。例如草花租赁/28、购置、工装采购、报纸广告代理、短信业务代理、广告喷绘制作业务、印刷制作、中小型活动执行等。48流程界定采购程序采购程序工作牵头工作牵头单位推荐单位推荐/考察考察商务谈判商务谈判单位选择单位选择框架合同会签框架合同会签直接委托（主责部门）品牌营销部招标采购部成本管理部招标采购部品牌营销部直接委托（配合部门）项目销售部品牌营销部成本管理部品牌营销部招标采购部品牌营销部成本管理部项目销售部招标领导小组财务管理部招标采购部成本管理部公司相关领导权责备注品牌营销部品牌营销部发起采购需发起采购需求求招标采购部负责发起执行采购流程，项目销售部、品牌营销部、成本管理部协助推荐单位并参与考察成本管理部、招标采购29、部负责采购价格谈判，以成本管理部为主，招标采购部为辅；品牌营销部确定技术标谈判招标采购部负责发起流程、相关部门及公司领导会签品牌营销部起拟合同并发起会签，相关部门及公司领导会签49流程图明确营销采购需求及方式广泛推荐单位、实地考察；初步筛选招标采购部完成资质预审；确定入围公司；公司相关部门/主管领导审定入围公司和招标办法按规定要求回收投标文件通知资源公司结果采购工作完成资质预审文件确定符合营销邀标采购范畴，确定评标委员会及人选）；（招标文件及供方入围表，招标文件及评分原则）/市场考察报告营销招标任务书是否同意向入围公司发送营销招标任务书按规定开标，评标委员会按照既定原则评标，确定评标结果定标评30、审表评标得分表公司相关部门/主管领导审定招标结果是否同意签订战略合同50三、零星采购形式界定 采购类型匹配条件实战业务范例参照备注分散采购适用于金额较小的营销资源零星采购；效率优先，保留询价及确定依据。例如：销售礼品、特殊销售道具或工艺订制；咖啡、茶叶、饮料、冷饮、糖果、一次性杯子、鞋套、雨伞等案场阶段性固定易耗品及紧急添置性物品的采购。建议明确分散采购范围，设定单次采购费用标准不高于3万元。51流程界定采购程序采购程序工作牵头工作牵头询价委托询价委托具体执行具体执行直接委托（主责部门）项目销售部项目销售部项目销售部直接委托（配合部门）品牌营销部品牌营销部成本管理部权责备注项目销售部发起采购费31、项目销售部发起采购费用使用需求，品牌营销用使用需求，品牌营销部对整体营销费用使用部对整体营销费用使用情况进行审核，对所采情况进行审核，对所采购需求进行报备购需求进行报备项目销售部发起询价委托流程，成本管理部配合询价，公司相关领导进行审批项目销售部负责采购52流程图明确营销资源采购需求及方式确定分散采购性质，组织市场询价；公司相关部门/主管领导审定采购需求及价格采购执行采购工作完成市场询价意见表是否同意现金支付或转账采购验收53优化建议目的：1、规范营销采购流程，规避内控风险；2、提高采购效率，提升营销执行力；3、合理管理优秀的营销供应商。营销采购管理优化建议54二、涉及营销采购环节待完善的管理32、制度1、营销合同管理制度：为了规范营销类合同制定、加强营销类合同管理、合理规避合同风险，避免失误，提高审批效率，使其营销合同规范性、标准性、合法性，减少损失，建议增设营销合同管理制度相关内容。2、营销计划管理制度：明确项目营销业务管理规范；项目销售部依据年度营销工作编制指引，制定年度营销推广、合同签订计划，以便营销采购工作具备前瞻性、流程操作具备规范性合理性。3、营销费用管理制度：项目销售部依据年度营销费用预算编制月、季、年度营销收支计划及执行情况，明确报批/报备适用范围规范，以便对计划的合理性、对费用的使用效果进行风险评估。554、营销采购管理制度：根据营销不同采购特性，对不同类型供应商进行33、采购形式分类；对未涉及到的推广业务，依据其特征及时明确采购形式并完善营销采购制度，以实现提高采购效率，规范采购审批流程，降低采购风险的目的。5、营销招标任务书管理规范：为了规范营销招标工作，加强招标工作管理，根据营销招标种类确定招标任务书模板并明确拟定、发起的责权部门，建议增设营销招标任务书管理规范相关内容。56营销执行管理优化建议PART 657营销执行管理优化建议一、营销执行管理形式及流程界定 以结合公司营销执行现状，提高营销工作执行效率、规避营销执行风险为前提，将营销执行情况解释如下：执行程序执行程序过程监管过程监管验收监管验收监管付款监管付款监管后评估管理后评估管理营销执行（主责部门）34、项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部营销执行（配合部门）品牌营销部品牌营销部品牌营销部 成本管理部 (相关部门)财务管理部品牌营销部公司领导品牌营销部权责备注项目销售部为项目销售部为主，品牌营销主，品牌营销部为辅参与营部为辅参与营销执行过程监销执行过程监督管理督管理项目销售部为主，品牌营销部、成本管理部共同验收；若涉及专业领域（如：草花、标识标牌等）需其他业务部门参与验收（如：设计研发部）财务管理部、品牌营销部负责合同首款、进度款、尾款审批，公司相关领导最终审批项目销售部负责拟定提交供应商合作后评估报告，品牌营销部参与评估并最终确定评估结果58二、付款前置验收依据分类说明 营销验收凭证是对35、合同履行情况及款项支付是否认可的重要参考附件，通过对不同营销采购的服务类型进行比对，建议按验收凭证形式划分为以下五类：1、成果验收单：适用于 物料制作类、媒体发布类、零星采购类。2、佣金结算单：适用于 销售代理类。3、服务考核单：适用于 推广代理类、物业服务类。4、设计任务书：适用于 前期策划服务类。5、总结报告：适用于 活动策划、执行类。59三、付款前置验收依据明细序列序列类别类别验收标准（条件）验收标准（条件）参与验收部门参与验收部门1制作类、发布类、零星采购类合同、验收单、采购明细、费用认价项目销售部、品牌营销部、成本管理部其他相关部门（）2销售代理合同、结算单、考核表项目销售部、品牌营36、销部、财务管理部3推广代理、物业服务合同、考核表、付款阶段工作总结项目销售部、品牌营销部4活动策划执行活动方案事前审批 活动执行总结报告项目销售部、品牌营销部5前期策划服务合同、设计任务书及成果移交品牌营销部、项目部、设计研发部、投资发展部 其他相关部门（）60四、涉及营销执行待完善的管理制度1、验收及评估管理制度：对合作供应商进行后评估，在合作中制定评估、验收书面范本记录合作情况，明确评估主体责权，落实报批/报备程序。2、营销供应商资源库管理制度：建立营销供应商资源分享平台，实行合作资源管理使用平台化，保持供应商资源信息平台的充分共享并定期更新，分享征信信用等级较高的优质供应商，淘汰不合格的37、供应商，降低内控审计风险。61营销成本管理优化建议PART 762营销成本管理优化建议一、营销成本管理形式及流程界定 以结合公司营销成本管控现状，规范营销成本控制责权、提高流程效率、规避营销成本管理风险为前提，将营销成本管理优化情况解释如下：营销费用控制营销费用控制营销费指标下达营销费指标下达营销费分解营销费分解营销费监管营销费监管支付监管支付监管营销执行（主责部门）品牌营销部项目销售部品牌营销部财务管理部营销执行（配合部门）项目销售部项目销售部品牌营销部财务管理部财务管理部项目销售部-权责备注品牌营销部依据公司品牌营销部依据公司全年营销费用预算下全年营销费用预算下达达“各项目销售部年各项目销38、售部年度销售费用总指标度销售费用总指标”项目销售部对年度销售费用总指标进行月度、季度、年度额度分解及支出计划，并在品牌营销部、财务管理部进行报备品牌营销部为主，财务管理部配合，对项目销售部的月度、季度、年度营销费用和收支计划及执行情况进行监督管理，控制目标成本财务管理部负责支付63二、营销费用指标制定原则 由品牌营销部根据往年经验及计划销售额（以签约为准，只认购不计入）来制定团购、市场项目销售及品牌营销的基本费率指标，以指导、协助营销费用预算管理。营销费用指标设定范围建议如下：64市场销售营销费用指标设定范围建议项目公司（部）市场销售项目营销费用测算依据项目公司（部）市场销售项目营销费用测算依39、据费用名目费用名目参考因素参考因素参考细则参考细则参考费率参考费率费率小计费率小计备注备注市场项市场项目营销目营销费费1 1、销售代理费率、销售代理费率行销销售代理费行销销售代理费5%5%例例1.2%1.2%1.1.行销代理与常规代理二行销代理与常规代理二者选其一；若以签订合同者选其一；若以签订合同按实际发生费率为准。按实际发生费率为准。2 2推广费率为反算够的推广费率为反算够的参考费率，若签订合同按参考费率，若签订合同按实际发生费率为准。实际发生费率为准。3 3销售周期测算：从对销售周期测算：从对应表中单选符合自身项目应表中单选符合自身项目销售阶段的费率；若当年销售阶段的费率；若当年有老盘续40、售和新品新推则有老盘续售和新品新推则取老盘新品费率与销售年取老盘新品费率与销售年限费率的均值。限费率的均值。4 4销售货值测算：货值销售货值测算：货值即为当年目标销售任务即为当年目标销售任务（合同额）；从对应表中（合同额）；从对应表中单选符合自身的费率。单选符合自身的费率。5 5销售难度测算：参照销售难度测算：参照下表，从对应表中单选符下表，从对应表中单选符合自身的费率。合自身的费率。6 6以上五项动态费率之以上五项动态费率之和即为该项目营销费率；和即为该项目营销费率；营销费率营销费率*销售任务销售任务=营销营销费用。费用。常规销售代理费常规销售代理费 1.2%1.2%2 2、推广服务费率、推41、广服务费率国内品牌国内品牌0.6%0.6%例例0.3%0.3%本土品牌本土品牌0.3%0.3%3 3、按销售周期测、按销售周期测算算首次开盘首次开盘2%2%例例2%+1.6%2%+1.6%/2=1.8%/2=1.8%老盘新品期老盘新品期2%2%第二年第二年1.8%1.8%第三年第三年1.61.6%第四年第四年1.41.4%第五年第五年1.21.2%4 4、按销售货值测、按销售货值测算算单项目当年小单项目当年小量级量级0202亿亿0.9%0.9%例例0.7%0.7%单项目当年中单项目当年中量级量级2525亿亿0.7%0.7%单项目当年大单项目当年大量级量级5858亿亿0.5%0.5%5 5、按销42、售难度测、按销售难度测算算超高难度超高难度分类标准分类标准详见下表详见下表+（0.71.0%）例例0%0%高难度高难度+（0.30.6%）适应适应0 0低难度低难度-（0.10.5%）超低难度超低难度-（0.61.0%）总营销费率总营销费率参考因素参考因素(1+2+3+4+5)项项65销售难度测算依据（附表）销售难度测算依据（附表）超高难度超高难度高难度高难度适度适度低难度低难度超低难度超低难度市场市场市场竞争环境市场竞争环境市场环境恶劣市场新政有影响无异常市场积极稳定市场非常火爆进入新城市进入新城市无品牌美誉度无品牌认知度有品牌基础的城市有很好的品牌认可有很好的品牌美誉度营销营销老客户基础成43、熟度老客户基础成熟度无匹配业主资源有少量匹配业主资源有老业主基础业主满意度较高业主推荐率高推广策略创新度推广策略创新度无任何经验和参考无相关经验有类似经验有成熟参考案例有成功参考案例提供道具充分度提供道具充分度无法提供销售道具销售道具存在不足有适量道具道具满足销售需求有充分展示道具运营运营产品缺陷度产品缺陷度有明显缺陷有小缺陷标准产品主流成熟产品有新卖点的产品要求溢价水平要求溢价水平高价标杆高溢价一般低溢价低价快跑入市周转速度入市周转速度快速在略高限制速度内在合理限制速度内中速慢速例：2013年曲江观山悦3.1期总销售额预计为：3亿（其中回款约2亿）3.1期总营销费率=销售代理费率（1.2%）44、+推广服务费率（0.3%）+销售周期测算费率（1.8）+货值测算费率(0.7%)+销售难度测算费率(0%)=4%3.1期总营销费=当年销售合同额（3亿）*总营销费率（4%）=1200万66注：1、项目公司（部）市场销售项目营销费包括媒介广告费、代理费及佣金、推广服务费、活动费、销售资料费、包装制作费、促销费用、售场易耗品采购费、交房费用（详见营销费用分类表格）；2、总营销费率=销售代理费率+推广服务费率+销售周期测算费率+货值测算费率+销售难度测算费率3、项目公司（部）市场销售项目营销费用计算公式：（当年营销费预算以当年销售合同额作为计算基础）市场销售项目营销费=当年销售合同额*总营销费率6745、团购销售营销费用指标设定范围建议项目公司（部）团购销售项目营销费用测算依据项目公司（部）团购销售项目营销费用测算依据费用名目费用名目参考费率范围参考费率范围备注备注团购项目营销费团购项目营销费0.3%0.3%1、当年营销费预算制定以当年计划、当年营销费预算制定以当年计划回款额为基准作为测算依据。回款额为基准作为测算依据。2、团购项目全周期营销成本不得超、团购项目全周期营销成本不得超过销售合同额的过销售合同额的0.3%。注：1、项目公司（部）团购销售项目营销费用主要包括营销现场包装费、营销物料制作费、选房签约服务费及交房相关费用；2、团购项目部考虑销售周期、销售货值及难易程度等因素，团购项目全周46、期营销成本不得超过总销售合同额的0.3%；3、项目公司（部）团购销售项目营销费用计算公式：（当年营销费预算以计划回款额作为计算基础）团购销售项目营销费=当年计划回款额*0.3%2013年宝鸡、高陵、安康、定边、榆林等团购项目均参照此办法计算营销费指标68品牌营销部营销费用测算依据品牌营销部营销费用测算依据费用名目费用名目项目分类项目分类参考费率范围参考费率范围备注备注品牌建设推广费市场销售项目0.6%以当年销售合同额为基准作为测算依据团购销售项目0.3%以当年计划回款额为基准作为测算依据品牌营销费用指标设定范围建议注：1、品牌建设推广费包括企业品牌策划服务费、企业品牌推广费、媒介维护费用、媒体47、评奖及答谢费、危机公关处理费、市场调研费用、神秘客及客户满意度调研费等（详见营销费用分类表格）；2、品牌营销费用计算公式：品牌建设推广费（市场销售项目）=当年销售合同额*0.6%品牌建设推广费（团购销售项目）=当年计划回款额*0.3%3、项目前期策划定位工作属于品牌营销部职责范围内，但项目前期策划服务费计入项目前期费用，不包含在品牌营销部营销费用中。69三、营销费用决策程度界定1、年度营销费用预算审批：即明确年度营销费用预算审核的推进流程；品牌营销部依据总部次年财务费用要求，分解下达“各项目销售部年度销售总指标”，各项目销售部据此拟定次年全年营销费用预算并经项目总经理审批，报公司品牌营销部汇总48、呈公司总部相关领导审批。项目销售部将审核后的营销费用预算在品牌营销部、财务管理部进行报备。2、季度营销费用预算报备/报批：在季度整体营销费使用未超支的情况下，品牌营销部对下季度费用预算采取报备程序，反之，则采取报批程序。项目销售部在每季度底24日编制次季度营销费用预算，具体执行过程中进行分级决策审批，由项目销售部经理申报，项目总经理确认审批后，报备/报批品牌营销部；品牌营销部对整体营销费用预算使用情况进行审核，严格监控费季度费用执行情况。703、月度营销费用预算报备：项目月度营销费在不严重影响季度整体营销费指标的前提下，品牌营销部仅对项目月度营销费使用情况实行报备程序；项目销售部在每月24日前49、编制次月营销费预算，具体执行过程中进行分级决策审批，由项目销售部经理申报，项目总经理确认审批后报备品牌营销部。4、营销费用预算超支审批：明确计划内费用超支审批程序；以季度为单位，在实际执行过程中，新增费用超出季度计划范围的费用，须由项目销售部填写季度营销费用超支申请表，项目总经理审批，报品牌营销部及分管领导审批后方可执行。若新增费用较大，有可能造成年度营销费用超支，交由公司领导会议决议。71四、涉及营销成本控制待完善的管理制度1、营销计划管理制度：明确项目营销业务管理规范；项目销售部依据年度营销工作编制指引，制定年度营销推广、合同签订计划，以便营销采购工作具备前瞻性、流程操作具备规范性合理性。50、2、营销费用管理制度：项目销售部依据年度营销费用预算编制月、季、年度营销收支计划及执行情况，明确报批/报备适用范围规范，以便对计划的合理性、对费用的使用效果进行风险评估。3、营销费用偏差监管制度：对营销费用使用计划与实际支出情况进行监管，以便降低费用使用偏差及超支预见性风险。72PART 8综述73 本次汇报通过对公司快速成长中涉及营销采购、执行及成本管理方面存在的问题进行剖析并提出优化方向，但报告篇幅及汇报时间有限，优化建议无法面面俱到，报告中就几个要点拿出来讨论，也算起到抛砖引玉的作用；下来需要反复推敲，整改推进的工作还有很多，本报告中不再赘述；规避风险、提高审批效率、协助公司加快推进规范的营销管理体制是本次汇报核心目标；围绕这个目标，流程、职责、制度的建设梳理并不是最关键的，最关键的是参与管理中各个部门能够以推进公司规范化制度建设为共同的出发点，求同存异、相互理解与支持。相信通过我们今天的付出与努力，会加快换来明天地电的健康成长。74END品牌营销部