1、公司人才梯队建设管理办法（试行）编号：第一章 总则第一条 目的通过对人才的选拔、培养、评估、任用和激励，提升人才能力素质，形成公司内部人才梯队，建立人才职业发展通道，为公司的可持续发展提供充足的人才保障。第二条 原则（一） 系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，持续优化人才培养体系。（二） 针对性原则：坚持和人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。（三） 多样化原则：对人才综合采用课程培训、轮岗制、导师制以及职位代理等多种方式进行培养，提升人才整体素质。（四） 持续性原则：人才的选拔、培养、评估和激励要成体系、可持续，能够为公司发展提供源源不2、断的人才供应。（五） 重点突出原则：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养（六） 储用结合原则：在人才的使用上，以内部培养为主，外部引进为辅，首先考虑企业内部人才库的人员。第三条 适用范围适用于公司管理人员的培养。第四条 人才梯队分类（一） 一梯队、A库：部门总监、公司副总经理、总经理岗位的在职人员均 为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库 人才（二） 二梯队、B库：主管、副经理、经理级专员岗位的在职人员均为二梯 队；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为B库人才。（三） 三梯队、C库：班长、专员、工程师为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3年内发展为三梯队的人3、才称为C库人才。A、B、C库人才统称后 备人才。说明：一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分。第五条 主要内容（一） 后备人才的发展通道（二） 后备人才的甄选（三） 人才库的维护与使用（四） 人才辅导、培训与考核（五） 人才激励与保留（六） 人才档案管理第二章 人才培养组织体系第六条 公司总经理公司总经理是公司人才梯队建设和人才培养的总策划和总指挥，并提供资源保障，具体职责：（一） 审批进入人才后备库人选。（二） 每半年与处长及以上的后备人才进行座谈。（三） 审批人才梯队建设方案。第七条 人力资源中心人力资源中心为公司人才梯队建设和人才培养的归口管理部门和组织4、协调部门，具体职责：（一） 负责人才梯队建设总体方案的制定。（二） 负责后备人才的确定工作。（三） 负责后备人才培养工作的实施、跟进和考核的相关工作。（四） 建立和管理本公司后备人才档案库并进行动态维护。第八条 各部门负责人配合人力资源中心做好后备人才的指导、培养、考核等工作。第九条 后备人才认真完成各类培训、辅导。第三章 人才发展通道第十条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。第十一条 建立三条员工晋升发展通道：管理通道、专业通道、技工通道。随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。专业通道、技工通道，也有机会转向管理通5、道。（一）管理通道 文员专员主管副经理经理总监副总经理总经理（二）生产通道 员工班长主管经理生产总监（三）研发通道 助理工程师工程师主管经理研发总监第十二条 发展通道说明通道是依照公司人才梯队建设而设定，工作内容参照公司根据实际工作情况编制的岗位说明书。第四章 后备人才的甄选第十三条 后备人才的甄选程序（一） 每年1月10日-15日：各级负责人提交后备人才推荐表，胜任 素质要素考核表人力资源中心汇总后备人才审批表；（二） 每年1月16日-20日：核实候选人相关资料，初步筛选；（三） 每年1月21日-31日：人力资源中心对筛选通过的人员组织进行胜任 素质评估和学分制评估；（四） 每年2月10日前6、：经推荐、选拔评估最终确定的后备人员，由人力 资源中心将后备人才的更新变化情况进行分类汇总，填写后备人才 审批表，经部门及分管领导审核后报总经理审批。通过审批的人员， 由人力资源中心录入人才梯队数据库，并进行公示，接受员工监督。第十四条 后备人才的推荐（一）优先推荐 1.连续半年部门考评排名在前10%的员工； 2.曾获得公司年度优秀或先进员工称号的员工； 3.岗位技能大赛等公司专项活动中获得名次的员工； 4.公司年度考评排名在前10%的员工； 5.参加各层级岗位竞聘未成功但各方面表现突出的员工。 符合上述五条之一且在自己工作管辖范围内无重大责任事故发生的人员。（二）分级推荐 1.公司高层领导推7、荐中层管理人员的后备人选。 2.公司中层领导推荐基层管理人员的后备人选。 3.管理、业务、技工和关键岗位上的人员或各级领导推荐各自岗位人 员的后备人选。第十五条 甄选条件（一）基本条件 1.大专以上文化，特别优秀的可放宽到技校/中专。 2.通过试用期转正考核。 3.认同公司文化，有较强的责任感和敬业精神。 4.无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。（二）关键资质通用素质：敬业诚信、精诚合作、积极进取、有效沟通、客户导向。各岗位考核内容详见胜任素质管理办法，填写内容参照销售主管胜任素质要素考核 1.一梯队、A库： 追求成就、战略管理、决策能力、洞察力、感召力、变革管理、危机意识。 2.二梯队、8、B库：全局意识、领导力、系统思考、突发事件处理能力、整合资源、抗压能力。 3.三梯队、C库：执行力、计划力、团队管理、组织协调、时间管理、激励能力。（三）综合素质和潜质主要包括性格特征、职业倾向、综合能力以及心理测试等几方面的内容。第十六条 甄选工具（一）基本条件通过个人材料进行统计分析。（二）关键资质通过胜任素质评价进行分析。（三）综合素质和潜质可采用量表测试或北森测评进行评价。第五章 人才库的维护与使用第十七条 根据人才评估结果，可以绘出公司的人才九宫图和梯队地图。（具体见附件一人才九宫图及附件二梯队地图）。九宫图中评估状态为“Q1”、“Q2”、“Q3”（即现岗位业绩表现突出或良好、发展潜9、力突出或良好的人员），纳入上一梯队后备人才库。第十八条 三个内部人才库： （一） A库：库内人才数量原则上不低于现有高层岗位数量的3倍，该名 单为公司机密。（二） B库：库内人才数量原则上不低于现有中层岗位数量的1.5倍。（三） C库：库内人才数量原则上不低于现有基层骨干岗位数量，不高于 现有基层骨干岗位数量的1.5倍。第十九条 人力资源中心定期将符合条件的人员信息及已入库人员的培养情况录入人才库。部门经理及以上岗位还需报人力资源中心备案。第二十条 每季度将人才库运行情况（后备人员的日常培养及工作情况等）以书面形式报公司总经理。第二十一条 建立外部人才库，了解和掌握相关人才的联系方式、职务、能10、力状态等信息，达到缩短人才招聘周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。第二十二条 人才库管理与更新（一） 每年初，人力资源中心发出推荐后备人员的通知至各部门及全体员 工，各级负责人按入库流程进行推荐和确认，年内其他时间不再安排 资格的评估。（二） 各级负责人负责建立保管梯队人员档案，包括：基本情况、教育经历、 工作经历、我司内工作经历、奖惩记录、健康状况、家庭环境、培训 记录、绩效考核记录、考勤记录、薪资记录等。（三） 各级负责人负责为梯队成员建立梯队人员储备卡，并就其发展方 向和所需提高的技能进行多方面的沟通，制定培训计划，组织绩效评 估；梯队人员储备卡内容包括梯队人员现岗位的工作表现、其11、能 力与二个培养方向比较各自的优缺点、需改进的方面以及如何改进的 培训计划。 （四）每半年末月月底前，梯队成员对半年工作和培训的效果进行自我评价 并提交半年度后备人才自我评价,提出下一步的发展方向和要求 （五）每半年首月十日前由各级负责人提交其所属各级梯队人员名单和梯 队人员储备卡人力资源中心经重新筛选、选拔、评估后更新人才库。（六）人力资源中心定期进行人力资源盘点，组织任职等级评价并重新审定， 并根据评价结果更新人才库。（七） 后备人员在集团内部平级流动（不发生职级变化）时，其当年的储备 人才资格予以保留。（八）发生以下情况时，后备人员退出所属人才库： 1.年终绩效考核评价为“需改进”； 212、.晋升到上一层级职位； 3.在库培养考核评估证明不合格； 4.离职； 5.严重违纪； 6.其它需退出的情况。第六章 人才辅导、培训与考核第二十三条 辅导与培训方式（一） 导师辅导。（二） 内部挂职。（三） 培训第二十四条 导师辅导后备人才一经认定，部门负责人或主管领导需为其安排导师（不局限于其直接上级，可以跨岗位、跨职能），并将人才辅导纳入导师业绩考核当中，其职责包括：（一） 为其提供职业心态、管理经验和业务能力方面指导的责任和义务（具 体见导师辅导计划）。（二） 为后备人才提供岗位轮换或者扩大工作职责和范围的机会。（三） 导师每月与后备人才进行谈话，后备人才应主动向导师汇报思想、工 作动态。13、第二十五条 内部挂职（一）定位 挂职人员在不耽误原岗位工作的前提下，到挂职部门以学习、调研为 职责，参与挂职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，挂职人员需参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在挂职业务上接受挂职部门领导的管理。（二）挂职周期挂职周期由人力资源中心与挂职部门协商确定。（三）挂职职务内部挂职可采取跨部门/公司形式进行，也可采取在本部门/公司形式进行，挂职职位一般以助理职位或副职为主。（四）工作开展方式挂职人员在挂职部门的工作计划由人力资源中心、挂职部门及挂职人员共同商定，并纳入该部门工作计划，接受所在挂职部门负责人的考核。第二十六条 培训（一14、）“入库”方案参照公司后备（干部）人才库建设方案，按照甄选入库标准，对公司后备人才进行培养、考察和选拔，推荐符合条件者参加人才梯队培养计划培养程序。（二）自学方案鼓励后备人才申报相关专业职称、参加执业资格取证考试和学历教育。经公司审核同意后利用业余时间取得证书者予以发放津贴进行鼓励。（三）外训方案由人力资源中心统一安排，根据后备人才岗位工作情况，安排外出考察、培训的机会。（四）内训方案在线学习：将一些公需科目放在公司内部网上，自主学习。内部培训：人力资源中心负责每月组织1次，形式为观看光盘、读书研讨等，做好培训记录和考核。第二十七条 考核人力资源中心负责组织后备人员的阶段考核，实行胜任素质评估15、和学分制评估相结合的方式。 （一）各级负责人负责对后备人才每年1月10日-15日提交胜任素质要 素考核 （二）学分制评估根据其参加培训课程进行评估，评估情况参考培训情 况阶段考核表： （三）考核结果运用：每年视为一个考核周期，在每个考核周期内根据考 核情况判断是否合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资 格。合格的具体标准如下： 胜任素质考核占80% 培训情况阶段考核表占20% 达到80分以上为考核合格，准予晋升。第七章 人才激励与保留第二十八条 沟通机制（一）后备人才名单确认后一个月内由人力资源中心协助部门负责人组织座谈，通过座谈和后备人才沟通公司的发展战略，向他们提出期望，了解需求，鼓16、励他们长期服务。（二）公司分管领导（总经理助理或总监）每季度分别与各层次后备人才进行面谈（或圆桌会议），深度了解其在工作方面的期望与要求，以及个人未来的发展目标，人力资源中心专人列席并记录。（三）人力资源中心每年安排公司（或集团）领导分别与各层次后备人才专门座谈一次。第二十九条 薪酬和福利后备人才薪资标准将在原岗位工资基础上增加岗位津贴，具体如下：1、一梯队增加岗位津贴 元。2、二梯队增加岗位津贴 元。3、三梯队增加岗位津贴 元。4、保险等其他福利待遇按其原岗位待遇执行。第三十条 晋升/晋级当公司出现岗位空缺时，将优先从公司后备人才库中通过竞聘选拔适合人选；同等条件下，人才库内后备人员优先晋级17、。后备人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入合适人才。第三十一条 培训、交流、考察机会人力资源中心根据面谈记录中记录的后备人才个人需求与期望，在培训、交流、走访、考察等方面予以重点、优先安排。第三十二条 情感激励生日家庭聚餐；家庭关键成员生日祝福；家庭成员疾病慰问；特殊带薪假期；模范家属评选；家庭成员的个性节日礼物；定期聚会（家属参与）；第八章 人才档案管理第三十三条 人力资源中心负责为进入人才库的人员建立档案，应包括个人情况概要、培训记录、奖惩记录、职位变动记录以及出入库记录等。（可与员工档案合并管理，但必须有后备人才清单。）第三十四条 各级储备人才档案的调阅权限为：（一） 公司总经理18、可调阅公司全范围的人才档案。（二） 公司高管可调阅分管系统内高层及以下后备人才档案。（三） 公司部门负责人可调阅本部门后备人才档案。第三十五条 离职后管理（一） 离职人才档案专门进行管理。（二） 人力资源中心负责对离职人才进行定期沟通和相关工作信息的跟踪，掌握其工作状态的实时情况，建立持续的情感交流与沟通机制，以便合适时候优秀人才的回归。第九章 其它规定第三十六条 关于高层后备人才的选拔和培养，为公司机密，相关知情人员不得泄露任何有关情况。第三十七条 人力资源中心应就后备人才管理的情况与集团综合企管部保持经常的沟通，及时通报人员变动情况和其他情况。第三十八条 本管理办法解释权归人力资源中心所有19、。附件：附件一人才九宫图附件二梯队地图14人才九宫图九宫图状态与人才库：Q1（高绩效、高潜能）：入人才库，可立即晋级；Q2（中绩效、高潜能）、Q3（高绩效、中潜能）：入人才库，1年可准备就绪；Q4（低绩效、高潜能）、Q5（中绩效、中潜能）、Q6（高绩效、低潜能）：可入人才库，1-3年可以准备就绪；Q7（低绩效、中潜能）、Q8（中绩效、低潜能）：暂不能入人才库；Q9（低绩效、低潜能）：不考虑。梯队地图梯队地图可以清晰的反映现有岗位的后备人才的储备情况，可以进行人才预警和人才培养责任预警。1. 人才预警：开发部经理任职状态为“Q9”（低绩效、低潜能），且该岗位无后备人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和公司总经理需重点关注，并采取措施。2. 人才培养责任预警：人力资源中心经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的后备人员，因此很可能丢掉晋升或轮岗的机会。需将此情况反馈给人力资源中心经理，以提醒其注意培养后备人员。