1、人才梯队建设管理制度一、 目的为加强公司人才梯队建设，为人才的成长和发展提供良好环境，保证企业发展储备合适的人才，保证企业人才的结构、数量和质量，特制定本制度。二、 适用范围适用于阿波罗（中国）有限公司及其下属分子公司。三、 原则1、 因岗设人、人岗匹配2、 内培为主、外招为辅3、 合理规划、科学发展4、 提倡价值、滚动进出四、 管理职责经营管理委员会人才发展委员会首席人才管理执行官人才管理办公室职位体系组人才评估组人才发展组生产制造序列管理支持序列营销管理序列技术研发序列稽 查各事业部PMC部品质部仓储物流部国内销售部外贸部工程部网销部综合管理部财务部总经办精益管理部技术部研发部产品管理部采2、购部市场部五、 定义1、 人才指具有一定的专业知识或技能，并进行创造性劳动，对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。2、 人才管理指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。包含了吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、学习和开发、继任与保留等诸多方面。六、 具体内容1、 职位体系序号职位等级职等岗位序列销售序列生产序列管理序列技术序列服务序列1董事长A级2副董事长B级3董事C级4总经理D级5副总经理E级6总监F级7经理G级8主管H级9高级专员/组长I级10专员/技工J级11一线作业员/文员K级备注：1、 总经理和副总经理分别设三个等级：入职级、标3、准级和发展级；2、 主管、经理和总监级分别设五个等级：入职级、标准级、发展1级、发展2级和发展3级；3、 一线作业员、技工和高级专员分别设三个等级，具体同上；4、 公司所有岗位分为11个职级，共23个职等，具体见附表。2、 人才梯队划分公司的人才根据管理层级分为三个梯队，不同梯队培养的人数不同，具体如下：序号梯队名称岗位职级人数备注1第一梯队总监级8个每个岗位序列12个，培养周期23年。2第二梯队主任、经理级25个每个岗位序列45个，培养周期12年。3第三梯队组长级/高级专员50个每个岗位序列810个，培养周期0.51年。各个梯队的人才由对应的岗位序列负责人制定总培养计划，并组织实施，各部门负4、责人负责配合执行。3、 素质模型（1）三大人才梯队根据其岗位工作定位，基本素质能力不同，同一梯队的人才，岗位序列不同，其对应的岗位胜任力标准也不同；（2）岗位胜任力标准包含岗位通用素质能力和岗位专业能力，其中岗位专业能力包含核心专业能力和非核心专业能力；序号梯队名称工作定位素质能力特征1第一梯队定目标、建机制、搭班子战略眼光、策略思维、变革管理、领导能力、目标管理、人格魅力2第二梯队做计划、建标准、培养人目标管理、团队建设、员工辅导、激励能力、监督管理能力、沟通协调3第三梯队做执行、守流程、提能力学习能力、结果导向、解决问题的能力、诚信正直、客户意识、积极进取（3）岗位胜任力模型由综合管理部主5、导，组织各部门配合，结合公司战略目标、行业特性、标杆企业的特性要求和岗位工作任务制定公司各级人才的岗位胜任力模型。4、 人才培养序号人才培养方式培养方式说明备注1导师制向人才培养对象设计导师，实行导师管理模式部门内制定导师2内部培训建立内部讲师团，根据内部人才培养对象的须发展的能力特征，设计合适的培训课程，组织培训内训师团队3轮岗通过轮岗，对人才培养对象进行锻炼，不断丰富被评估对象的工作内容，提升其综合能力由部门统一安排4职务代理作为上级岗位的职务代理，让人才培养对象尝试处理更具挑战性的工作，以达到人才培养的目的由综合管理部统一管理5参与项目通过参与项目，提高独当一面的问题解决能力根据项目组要6、求6外部培训针对岗位核心技能，通过外部培训，拓宽思维，提升专业技能由综合管理部统一管理5、 人才测评5.1岗位任职资格标准 职位体系中对应的岗位任职资格标准见附表各岗位任职资格标准一览表。5.2人才测评程序 5.2.1启动人才测评有以下几种方式：（1） 综合管理部定期组织测评。根据人才培养和发展周期，当某各梯队的人才完成某周期的培养发展计划时，由综合管理部统一组织对人才梯队的候选人进行评估，具体评估时间根据人才管理规定统一安排。（2） 部门推荐。部门负责人在日常管理工作中，针对绩效表现和能力都比较突出的人员，可以向综合管理部推荐，由综合管理部组织对其进行评估，具体评估时间可灵活调整。（3） 员7、工自荐。当员工绩效表现比较突出，且绩效表现呈健康、稳定状态时，员工可以向部门提出申请，经审批同意后，报综合管理部执行，由综合管理部安排时间组织评估。 5.2.2人才测评的程序 （1）360度评估。综合管理部根据被评估对象的工作性质，设定评估标准，并提前组织相关人员进行调研和评估，将评估结果作为下阶段进一步评估的参考和依据。 （2）专业能力笔试。由部门初步拟定笔试试题，提报综合管理部审核备案后，由综合管理部组织被评估人员进行笔试，并由专业人员对笔试结果进行评估，确定被评估人员的专业能力水平。 （3）小组答辩。由综合管理部根据被评估人员的情况，组织评委小组，对被评估人员的价值观、动机、个性特征、品8、质和自我形象进行综合评估，并结合被评估人员的岗位专业能力和知识水平，从而确定被评估人员的岗位胜任力情况。5.3人才测评方法 人才测评的方法有360度评估、关键事件法、面谈法、无领导小组讨论、文件筐处理等，不同的测评方法信度和效度有所不同，具体如下：序号测评工具具体实施方法备注1360度评估对评估对象的上下级、上下游客户和评估对象本人进行评估信度高，时间成本较高2关键事件法根据评估对象在特殊情景事件中的行为表现，了解其价值观、个性特征和品质等信度中，时间成本较低3面谈法根据提前设计好的评估维度，对评估对象进行面谈，通过面谈达到预定的评估目标信度低，时间成本较低4无领导小组讨论组成评委小组，对评估9、对象进行多维度评估，了解评估对象在意识形态、行为表现和个性特质等方面的情况信度高，时间成本较高5文件筐处理提前设定好须处理的工作事项，通过评估人员处理工作的效率、效果和辐射面的大小，达到对评估者工作能力评估的目的信度中，时间成本中6其它/5.4人才测评结果应用 人才测评的结果可以应用于以下几个方面：（1） 培训发展。（2） 绩效管理。（3） 继任者计划。（4） 职业发展管理。6、 人才俱乐部管理6.1人才俱乐部进入规则 经综合管理部综合评估后，正式纳入人才梯队建设名单的，统一进入人才俱乐部，接受人才俱乐部的管理，享受对应的福利待遇。人才俱乐部根据人才梯队层次分两个等级，分别是名人俱乐部和平民俱10、乐部。（1） 名人俱乐部。人才梯队中，经理级及以上岗位的人员，即人才梯队中第一梯队和第二梯队的人员进入名人俱乐部。（2） 精英俱乐部。人才梯队中，经理级以下岗位的人员，即人才梯队中第二梯队的人员进入精英俱乐部。6.2人才俱乐部福利待遇 人才俱乐部的人员除可以享受公司的正常福利待遇以外，还可以享受以下福利待遇，具体如下：（1） 不定期参加公司组织的户外拓展活动或参加行业学术交流会；（2） 每月可以有一天自由选择弹性上班时间和办公地点；（3） 定期参加董事长特训班及和董事长共进晚餐；（4） 6.3人才俱乐部退出管理 根据人才梯队培养周期，每年会对人才梯队候选人进行优化，人才俱乐部根据人才梯队人员优11、化情况同步进行调整，即经评估退出人才梯队名单的候选人同步退出人才俱乐部。7、 员工晋升、降级管理7.1员工晋升（1）当某个岗位序列上的职位因聘期到期、人员异动和其它原因出现空缺时，综合管理部根据人才梯队上的名单及人才评估的结果，开展岗位竞聘，选拔合适人员晋升。（2）当人才梯队培养对象完成培养计划，且经综合评估可以晋升，但没有空缺岗位时，可以根据晋升岗位的工作职责和任务重新调整设定架构及职位，给予培养对象一定的成长和发挥空间，再组织岗位竞聘，优胜劣汰。（3）对于公司的战略性人才，综合管理部一方面要根据公司的实际情况，从工作任务出发，因岗位设人，另一方面也要考虑到人才发展和成长，灵活设置岗位，保证工作任务和流程不受影响的前提下，灵活调整岗位职责和组织架构。7.2员工降级（1）员工聘期到期后，在重新进行岗位胜任能力评估时，确实岗位能力不足不能胜任的，直接进行降级处理；（2）员工在任职期间，岗位绩效表现较差，经评估岗位胜任能力存在不足的，直接进行降级处理；（3）公司人事管理制度中规定的可以降级的其它情形。七、 附则八、 附表