1、 家用空调国际事业部企业标准XX-XX-2008 研发项目管理修 订 页编制/修订原因说明：根据制冷集团家用国际事业部08年组织架构及管理体系调整进行修订。原章节号现章节号修订（内容）说明修订人/时间一、 界定研发、产品管理部、营运管理部在项目管理、考核及项目薪资分配中的职责；二、 明确产品管理部项目立项、关键节点考核及项目薪资分配的审核权；三、 扩大项目经理的项目管理和项目薪资分配权限；四、 清晰项目组直接成员和间接成员，调整项目薪资发放范围；五、 明确项目等级、标准及项目的目标奖励额；六、 项目薪资采取变动预算方式，即由原来年度总额固定预算调整为随项目数量及等级变动而变动；七、 调整了项目2、薪资发放频率，由每年发放一次调整为每半年发放一次，并明确项目完成之后才能发放80%，其余20%半年之后视产品质量及市场表现发放。管理职能会审/日期：单位/部门审核/日期：单位/部门外会签/日期：营运管理部会签/日期：审批意见/日期：注：1 流程清单内所有文件审批发布必须按照清单规定的审批流程组织审批，并在此处写明审批流程。编制部门（研发技术管理部）管理职能审核（产品管理部）外部门会签（品质管理部、顺德工厂工程部）家用空调国际营运管理部会签审批（家用空调国际事业部技术副总裁）2 流程清单外的文件审批流程由品质管理部和营运管理部确定。2008-5-28发布 2008-5-28实施美的制冷家电集团家3、用空调国际事业部1 目的为提高研发项目管理水平，促进研发项目管理的科学化、规范化，在技术研发系统建立公平、公开、公正的分配机制，充分调动技术人员的积极性和创造性，增强项目经理的管理能力，培养一批技术管理人才，特制定本规定。2 适用范围本办法适用于家用空调国际事业部所有正式立项的新产品开发项目和研究项目，主要包括企划新产品项目、技术研究类等。本办法适用于参与研发项目的所有部门和人员。3 管理制度研发项目管理实行项目经理责任制。4 定义4.1 项目经理责任制以项目经理为责任主体的研发项目管理目标责任制度。4.2 项目实施期是指从项目立项至稳定批量生产（10000台）的全过程。4.3 项目经理负责实4、现项目目标的责任人。4.4 项目组成员是指工作于项目的相关人员，包括项目直接组成员和项目外围组成员。4.4 项目直接组成员是指技术研发系统、产品技术模块、品质管理部直接负责新产品开发项目的人员，包括项目经理、性能开发、结构设计、电控开发、电器、平面设计、中试工艺、工程部项目负责人、测试验证项目负责人、认证工程师。4.5 项目外围组成员是指技术研发系统外部相关职能部门工作于该项目的人员，包括生产、现场工艺、供应链管理、品质管理（除测试验证外）等部门中相应的项目接口负责人。4.6 公共平台人员是指技术管理部、各开发部从事技术管理、标准化、专利、计算机辅助设计维护、工程数据处理、模具管理、项目管理、5、财务管理、产品企划以及中试电控工艺、两器工艺、模具技术管理等方面的人员。4.7 项目薪资 是指项目直接组成员和公共平台人员完成该项目后可以获取的除月度岗位工资和季度绩效、年终奖金之外的薪资。4.8 项目关键控制点是指：企划评审、方案评审、技术设计评审、试制、样机鉴定、试产、投产鉴定、首批产。5 职责5.1 研发中心5.1.1 研发系统技术管理部是各类项目的日常管理机构，负责项目类别评审汇总、立项申报、项目日常管理考核及项目薪资分配的审核等工作；参与新产品开发质量计划会签，并根据新产品开发质量计划，在项目关键控制点向项目经理了解项目的实际进度，反馈信息给开发部部长、产品管理部和相关人员。5.1.6、2 研发系统各开发部负责各项目类别的评定工作，并按时将评定结果交给技术管理部；5.1.3 产品企划及技术支持部负责产品企划书的下达并负责过程中企划变更后项目管理的协调工作；5.2产品管理部5.2.1负责项目立项评定审核工作，根据项目开发的复杂难度对各开发部申报的项目类别进行评定审批，对于符合标准的予以审批，对于不符合标准的责令项目经理重新申报。5.2.2负责监控研发系统技术管理部的项目考核结果，对技术管理部T类、类、类项目管理工作进行考评管理并结果负责；5.2.3负责事业部项目薪资分配管理，对项目薪资整体预算负责，严格控制项目薪资的使用进度。具体负责项目薪资的年度预算与决算；对项目薪资的过程发7、放负责；对项目经理制定的项目薪资分配方案进行审批。5.3 营运管理部营运管理作为项目管理的支持部门，具体负责资源配备、项目薪资的发放并就项目薪资发放方面受理有关部门人员的投述、申诉，有权就项目薪资的实施情况进行调查了解，并作出最终裁决。5.4项目团队项目组采用矩阵式的项目组织结构，项目经理由各开发部门指派，技术支持、工程、中试、品质等负责人由各归口部门指定，作为该项目组成员。 5.5项目经理项目经理负责组织项目组成员开展项目实施期的各项工作，在项目实施期间按矩阵式管理方式直接对项目组成员进行横向管理，确保项目开发进度和质量，对整个项目实施期负全面责任，同时对项目组成员进行考核评价，提出项目薪资8、分配方案，对由于个人主观因素造成的项目失败负责，并承担相应的经济责任。具体如下：5.5.1项目经理的职责a)代表事业部实施研发项目管理，对项目实施的全过程负责，制订项目实施方案和推进计划，确保项目的进度、质量、成本符合公司的预期要求。b)对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任；新产品市场维修率达到公司的考核要求；c)参与新产品开发任务书的编制，跟进设计输入资料，对项目全套技术文档组织整理，并对资料的完整性、正确性负责；d)对项目的开展进行必要的监督、指导和调整；e)组织开发项目的各阶段评审，并对评审中提出的问题进行跟进处理；f)协助财务进行产品成本核算和协助企业9、进行项目的检查、鉴定和评奖申报；g)参与新产品开发任务书的编制和开发进度计划的确定；5.5.2项目经理的权限a）按矩阵式管理对项目组全体项目组成员进行任务分工和月度考核，在项目实施期间提议取消不服从指挥、表现差的项目组成员资格；b）制定项目组直接成员的项目薪资分配方案，将分配方案和考核结果提交技术管理部审核备案；5.5.3项目经理的利益a)按项目实际完成情况获得项目薪资，对于优异的项目经理在提薪、晋升和调研等方面将优先考虑；b)优先参加的项目管理相关专业知识技能的培训。5.6项目组成员5.61项目组成员职责：a)接受项目经理的横向直接领导，执行项目实施方案和推进计划；b)对在开发过程中或上市后10、出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任；新产品市场维修率达到公司的考核要求；c)向项目经理汇报所负责任务的进度、质量；d)按时完成项目任务，并提供全套开发文档（文档在设计开发控制程序中明确）；e)协助项目团队其他成员完成任务。56.2项目组成员权限：a)对项目的设计方案有提议权，供项目经理和评审人员选择；b)项目组成员对月度考核和项目薪资分配具有申诉权。56.3项目组成员利益：优秀的项目组成员在提薪、晋升、外出培训和调研等方面将优先考虑；5.7项目组成员在项目实施期服从项目经理的领导和指挥，严格按设计开发控制程序、新产品试制、试产、首批产绩效管理办法等有关文件要求进行实施。6、管理内11、容6.1 项目来源 项目的来源主要是以下几个方面：a)产品企划与技术支持部门下达的新产品开发任务书的项目；b)技术研发系统立项的三新项目；c)技术研发系统立项的研究项目； 技术研发中心降成本项目、质量改进项目由专项奖励基金进行奖励，不从该项项目薪资中支出。6.2项目分类：新产品开发项目按工作量和难度分为五级，项目薪资的额度a)特类（T）项目：结构、性能、电控三个专业中有三个专业都是全新开发的全新开发的产品，或相当于此类难度的产品，开发难度及风险大、工作量大、开发周期长、预期在发展方向、销量、效益、品牌提升等方面有很大发展空间的项目，且项目评估总分在90分及以上。b)类项目：结构、性能、电控三个12、专业中至少有两个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品）且项目评估总分在70X90分之间。c)类项目：结构、性能、电控三个专业中至少有一个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品，且项目评估总分在50X70分之间。d)类项目：在已有机型基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较小；以及质量改进、降成本、材料（或零部件）变更等项目，且项目评估总分在20X50分之间。e)IV类项目：在已有机型基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较小；以及质量改进、降成本、材料（或零部件）变更等项目，且项目评估总分在20分（不含）以下。6.3 项目立项项目类别的评定由研发系统各13、开发部负责评审，技术管理部负责汇总备案审核并将T、三类项目类别报产品管理部审批。如项目经理对项目类别有异议，向产品管理部提出重新评定。6.4项目进度6.4.1项目进度控制以“新产品设计任务书”确定的完成日期为最终目标。项目进度控制总目标应案实际情况进行分解。可按项目生命周期各阶段任务分解为子项目，并按项目组成员分解为各个责任人的分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。6.4.2项目经理应按下列程序进行项目进度控制：a)根据“新产品设计任务书”启动项目，编制“新产品开发质量计划”，明确项目组成员的分工和配合、各阶段的输出和所需要的评审和审查。定期检查项目组成员的工作进展；c)按时实施项目进14、度，当出现进度偏差 (不必要的提前或延误)时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况；d)项目经理每周、每月须填报项目进度报表，报告项目开发进展情况。对实际开发进度比计划进度有所推迟的项目，进度报告中要分析原因，并提出有效的解决措施；d)当项目可能会延误时，项目经理及时将信息反馈给开发部、技术管理部、企划部、产品管理部，并及时调整开发计划；e)T、类项目在项目关键控制点由项目经理组织对进度完成情况评审，项目组主要成员及开发部部长要参加，全部任务完成后应进行项目总结。6.5项目变更对于企划部提出的项目变更，则由企划部策划人员提出变更请求，企划部部长批准后生效并通知相关负责人；其他客观原因导致项15、目进度延迟由项目经理提出变更请求，须经产品企划及技术支持部、产品管理部审核，生效后考核的进度将随之变更。6.6项目质量管理6.6.1项目经理在项目关键控制点组织对质量、标准化、成本、工艺性等完成情况进行评审；6.6.2 对于评审中所提出的问题，由项目经理组织整改，并将结果提交评审人审查。对于评审意见不予改进且未经评审人和开发部部长批准的，该项目不予验收；6.6.3 新产品市场维修率需达到公司的考核要求，否则扣除未发放部分。6.7项目财务管理6.7.1 研发财务应在项目开发完成后，对目标材料成本完成情况进行审核。6.7.2 T、类项目在项目关键控制点财务部组织对成本情况评审，项目组主要成员、财务16、部负责人及开发部部长要参加。6.7.3已立项项目由于市场变化、或开发难度超出预料很高、或配套技术（如外协、模具、工艺等）不能满足要求等客观原因，项目已不再可行须及时申请项目暂停或终止，并经产品管理部会签、由技术研发系统中心主任批准后按项目终止流程进行项目验收终结。6.8考核6.8.1项目考核内容及范畴考核项目为所有立项项目，项目考核包括重点项目的考核、项目组成员的月度考核、公共平台人员的考核。6.8.2重点项目的考核（只适合T、I、类项目）重点项目考核由技术管理部组织实施，研发系统的技术管理部负责项目考核的日常管理，产品管理部负责监控管理。对项目的考核按照附件三项目考核指标及计分标准执行，采用17、百分制，将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制、标准化控制四大块，考核结果经项目所在部门部长会签后，由技术管理部报产品管理部审核，经营运管理部总监和研发中心主任审批后，报营运管理部备案。重点项目考核指标的数据来源如下：a）产品成本核算由财务部提供数据；b）产品零部件通用率由技术管理部标准化组提供数据；c）技术文件完整准确率由中试工厂、技术管理部标准化组提供数据；d）试制不合格项整改有效率由中试工厂提供数据；e）试产不合格项整改有效率、批量生产重大更改次数由制造工厂工程部提供数据；f）项目进度由开发部、技术管理部提供数据；g）评审通过率由技术管理部提供数据。6.8.3项目组成员的月度考核（适18、合所有开发项目和研究项目）项目组成员的月度考核由项目经理实行矩阵管理，考核按照冷家字2005058号新产品试制、试产、首批产绩效管理办法月度执行，根据规定扣罚相应人员的月度工资，并将扣罚结果报技术管理部汇总，经各部门负责人会签，报营运管理部执行，在员工综合绩效中体现。6.8.4公共平台人员的考核（适合所有开发项目和研究项目）通过项目经理及项目组成员在项目实施期内对公共平台人员有效投诉次数来实现对公共平台人员的考核，由技术管理部具体负责受理相关投诉并实施考核，在员工综合绩效内体现。6.9项目薪资管理6.9.1项目薪资标准项目类别项目薪资一级二级三级四级五级T类项目543.53.23类项目2.6219、.42.22.01.8类项目1.51.210.80.7类项目0.60.50.4/类项目0.30.20.1/6.9.2项目薪资发放对象为所有项目的直接组成员，共同平台人员的项目奖金按照5%进行统筹，具体分配比例参照项目薪资分配比例，特殊情况下项目经理可根据工作量和难易度突破分配上下限。 6.9.3技术管理部根据项目完成情况向产品管理部提请“项目薪资发放方案”，产品管理部审批后交营运管理部执行。具体流程：研发技术管理部汇总项目薪资提交产品管理部审核营运管理部总监复核事业部技术副总裁审批；6.9.4项目薪资发放时间项目薪资按首批产和稳定生产两个阶段发放。第一次发放为首批产后，发放比例占项目薪资总额度20、的80% ；第二次发放为稳定批量生产10000台后或稳定批量生产半年后，发放比例占项目薪资总额度的20% 。项目薪资每半年审核和发放一次，若项目在发放期未完成首批产或者的，顺延到下次发放。6.9.5项目薪资分配比例项目组直接人员的项目薪资分配比例由项目经理提案，技术管理部审核。直接相关人员的分配比例原则上由项目经理按各人的贡献大小进行划分若后期工作量变化可作相应调整。各专业所占的比例参照下表： 人员专业分配比例（%）项目直接人员项目经理（职位分）20-25结构设计515性能设计515电控软件设计215电控硬件设计215电器2-10配管18平面设计、认证0.54中试工艺18产品技术5-12测试验21、证5-12公共平台人员5注：本表以全新开发项目为例子对各专业分配比例进行划分，作为项目组成员薪资分配的指引。6.9.6项目薪资总额计算方法项目薪资实发额=年度项目薪资项目评估得分项目评估总分；6.9.7项目直接组成员项目薪资计算项目组成员的项目薪资与个人考核成绩挂钩，计算方法如下：项目直接组成员项目薪资（含项目经理）=实际项目薪资*分配比例*个人考核系数；员工考核系数与考核得分对照表如下：考核得分50分以下50-6060-100考核系数00.25-0.30.6-17责任追究7.1在项目实施期间，对项目整体推进造成一定程度负面影响者，或在项目实施过程中出现重大不符合项，造成整体项目进度失控者，开发部长有权撤换项目经理。7.2 如果在项目考核过程和薪资分配过程中，存在包庇现象，视情节对相关责任人通报处理。8本管理办法的解释权属于研发系统技术管理部和产品管理部。 9 附件8.1项目经理资格标准8.2项目类别评分标准8.3项目考核指标及评分标准附加说明： 本标准由家用空调国际事业部研发系统技术管理部、营运管理部产品管理部修订。本标准由家用空调国际事业部营运管理部归口。本标准主要编制人： 李凡、杨振、廖勇自本标准实施之日起原QMG-GC12.027-2007研发项目经理责任制文件作废。7/11