1、金科世界城项目考察报告三期实景项目简介：l 金科世界城项目总体规划为街区商业、居住、生活配套等多功能为一体的城市综合体。总建筑面积约34万。涵盖中心商业、高层、洋房等多种物业形态。项目位于茶园新区商业金融核心地段，紧邻茶园新区景观通廊通江大道，与地铁6号线、地铁8号线（规划）及内外环城高速共同织起便捷立体交通，随着真武山隧道畅连南坪商圈，南山隧道直抵解放碑CBD，慈母山隧道一脉贯穿通抵江北，并有东水门大桥、朝天门大桥、鹅公岩大桥，石板坡长江大桥，菜园坝大桥，千厮门大桥六座跨江大桥，将主城畅连，交通快速通达。“三隧六桥两轨一道”的交通格局，形成重庆生活黄金中轴，让金科世界城与解放碑CBD，江北嘴2、CBD核心商圈实现无缝连接。与南岸区行政中心仅以街隔。坐享周边市政中央公园、苦溪河生态湿地公园及茶山公园三园环绕，原生植被茂盛，具有丰富的天然自然生态资源。考察报告营销策划l 茶园新区在茶园新区在97年前属于城市郊区，而在年前属于城市郊区，而在97后中长后中长期规划也是以工业区为主，故在重庆居民的固有期规划也是以工业区为主，故在重庆居民的固有观念里，茶园新区是个交通不便、生活不便、居观念里，茶园新区是个交通不便、生活不便、居住不便的城乡结合部。为了促进销售，弱化以上住不便的城乡结合部。为了促进销售，弱化以上短板，金科世界城采用了如下营销策划方式：短板，金科世界城采用了如下营销策划方式：一、招商3、先行一、招商先行 世界城招商中心和项目部同步成立，期间签约了世界城招商中心和项目部同步成立，期间签约了 约约12000全国连锁大型品牌全国连锁大型品牌“人人乐超市人人乐超市”、全、全球球500强快餐连锁强快餐连锁“麦当劳麦当劳”、全国知名连锁西南、全国知名连锁西南片区最大日式料理店片区最大日式料理店“贵太郎日式料理贵太郎日式料理”，泰国情，泰国情调餐厅调餐厅“泰棒泰棒”，中华餐饮名店，中华餐饮名店“家肴堂家肴堂”，另有，另有全国知名西餐专家全国知名西餐专家“两岸咖啡两岸咖啡”，台式手工精致甜，台式手工精致甜品店品店“糖立方糖立方”等。项目完美周全的商业配套必定等。项目完美周全的商业配套必定助力4、茶园新区核心区域完成商业格局的全新跨越约。助力茶园新区核心区域完成商业格局的全新跨越约。而且商业的先招商，再带租约销售也提高了商业门面的而且商业的先招商，再带租约销售也提高了商业门面的售价。售价。二、氛围打造：二、氛围打造：l金科世界城示范区地处通江大道，虽金科世界城示范区地处通江大道，虽然是茶园主干道，但由于尚在开发阶然是茶园主干道，但由于尚在开发阶段，给人仍然是门前冷落车马稀的感段，给人仍然是门前冷落车马稀的感觉。为了弱化项目区位问题带来的不觉。为了弱化项目区位问题带来的不便，金科强化了商业氛围打造，通过便，金科强化了商业氛围打造，通过招商并营业给意向客户展示了金科社招商并营业给意向客户展5、示了金科社区的成熟面，既有小商店的便利、又区的成熟面，既有小商店的便利、又有大商场的丰富、既能吃到洋快餐、有大商场的丰富、既能吃到洋快餐、还能享受浪漫还能享受浪漫正餐正餐。而且街道上人文。而且街道上人文下品的设置也增加了成熟商业的氛围下品的设置也增加了成熟商业的氛围1-4号楼可移动的便利小店，既让可移动的便利小店，既让客户觉得方便，在后期正客户觉得方便，在后期正式入住后又可以移除。式入住后又可以移除。10号楼4、室外花园内有管井口，按设计均未在花园内、室外花园内有管井口，按设计均未在花园内。对于此问题，设计在前。对于此问题，设计在前期方案阶段应充分考虑小院与道路之间的管网通道，结果尺寸不够则期6、方案阶段应充分考虑小院与道路之间的管网通道，结果尺寸不够则被迫将管网移至小院内。被迫将管网移至小院内。金科物业很是敬业，在雨天看见客户的车到，立即上前开车门打伞。而且形象岗的设立也给世界城楼盘增加了几丝尊贵的感觉。思考一：思考一：金科世界城在设计之初便考虑到了销售需求，根据销售需要商业展金科世界城在设计之初便考虑到了销售需求，根据销售需要商业展示而在结构、建筑、景观都充分做了较为成熟的考虑。示而在结构、建筑、景观都充分做了较为成熟的考虑。工程管理l 工程质量：（金科质量安全文明十二条）l 一、项目工程部每周必须组织质量专项检查并形成书面检查纪要，并报工程副总办公室备案，未按要求执行的，一次扣17、分（月度检查成绩总分扣减）；l 二、各项目每月必须以施工单位或施工标段为单位组织项目质量安全管理综合排序检查，强制排出一、二、三名次，报予工程副总办公室备案，并按合同约定和相关制度及时对优与差的单位给予奖励与处罚，每月一次；未按要求执行的，一次扣1分（月度检查成绩总分扣减）；l 三、项目工程部应加强对工程实体质量抽检，未按制度规定比例抽检的（查质量见证和旁站记录确认表），发现一次(按人计)，排序最终成绩扣减0.5分；质量数据上墙部分，监理工程师必须复查并签字确认，未按比例要求（后浇带及管道吊补二次浇灌、淋水试验及厨卫防水及管道吊补关水为全检，成品保护抽查20%，其余不少于10%）或抽查结果不真8、实的，发现一次，视为监理不作为。l 四、公司质量督导在平行检查过程中,发现施工单位未按构造作法施工（指分项工程普遍存在的）或样板施工(分项)或未按施工工艺要求（或规范）施工，项目主管当月绩效扣1分，直管工程师当月绩效扣3分，给予监理（组）机构2000元/次处罚；l 五、建设、监理机构（部）工程师在检查过程中,发现施工单位未按构造作法施工（指分项工程普遍存在的）或样板施工(分项)或未按施工工艺要求（或规范）施工，给予施工单位10000元/次处罚，并要求施工限期整改。同时，若同一个单位出现两次类似事件，建设单位给予施工单位停工整顿；发生三次类似事件，建设单位将其列入黑名单，不允许再承接金科业务。六9、项目部工程师、监理总监或总监代表必须参与工程工序质量隐蔽验收并签署意见，凡抽查到一次未按规定执行的一次扣1分（月度检查成绩总分扣减）；七、凡涉及到结构安全、使用功能（如防水、保温、抹灰挂网、地下管网等）等隐蔽前必须报请项目工程部、监理部进行验收，若未通过检查验收私自隐蔽的，一次处罚5000元，同时对已隐蔽部分工程必须返工重做并报审计部备案。l八、在项目例行检查过程中，发现监理机构（部）工程师不作为（如结构隐检未检，工作马虎，实体质量复查不及时分项工程普遍存在，督促、监督施工单位不到位，基础资料填写、收集、整理、归档不及时连续两周出现类似情形）等，一次处罚监理机构500元，若一个月出现两次，则10、本项目月度排序总成绩扣3分，且缓（或停）付本月（季）度监理费。九、严格执行工序交接与成品保护管理制度，由监理部组织交接并形成书面资料，工程部、监理部及交、接单位应完善签字手续，未按规定执行的，发现一次扣1分（月度排序成绩总分扣减）,同时对监理机构(部)给予500元/次处罚。十、项目工程部应加强项目质量及安全的自控和管理力度，对于现场普遍存在质量缺陷（或问题）、重大安全隐患或影响公司（或本项目）形象等，项目部应立即组织排查并勒令施工单位停工整顿，凡被工程副总办公室组织停工的，工程部部门负责人当月绩效扣1分，项目负责人当月绩效扣3分，直管工程师当月绩效扣5分；监理单位处罚3000元，施工单位处罚111、0000元；若被政府职能部门或集团勒令停工整顿一次，工程部部门负责人当月绩效扣1分，项目负责人当月绩效扣2分，直管工程师当月绩效扣3分；监理单位处罚5000元，施工单位处罚50000元；十一、工程管理部、工程督导及审计部在检查过程中所提出并要求整改的质量或安全文明施工管理等问题（向项目部下发整改通知或Word文档+工程图片并注明须回复），工程部必须督促整改并限时回复，未按规定整改和回复的，一次扣3分（月度检查成绩总分）十二、工程部、监理部必须严格执行进度款签署与工程质量收测挂钩制度（即报形象进度时应附工程质量收测成果表；若不能用数据反映质量情况的分项工程，其相应报验资料必须齐备）。未按规定执行12、的，部门负责人当月绩效扣1分，项目负责人当月绩效扣2分，专业工程师扣3分，监理机构（部）处罚2000元/次。通过金科质量管理十二条我们可以了解到时间维度 周月质量维度标准制定过程监控结果检查管理维度公司项目监理公司为保障项目的顺利推进也赋予：项目对工程单位选择有否决权 项目资源需求公司给予优先权5、提高设计质量，施工图设计完成后尽可能不做大的变动。避免因设计变动造成现场施工难度，影响工程进度。同时增加工程成本。6、加强项目部的管理，分工明确，赏罚分明。充分调动项目部人员的积极性，努力提高项目部的前瞻性、预见性及执行力。7、工作面交接不清，且未完成正式交接手续。出了质量、进度问题责任划分不清，造13、成各施工单位相互推诿，项目部也无法界定。后期应形成工作面交接制度，严格执行。8、在开工前公司应组织营销部、成本部、项目部、设计部、物管公司进行图纸内部会审，共同对图纸设计不合理处提出异议。避免在建设后期才提出，然后进行整改，造成人力物力的浪费，工期的延误。金科现场质量检测主要由监理和施工单位负责，施工单位对分部分项工程按照表格进行全检，监理单位在此基础上按监理规定检测。甲方项目部主要是在监理检测的基础上进行抽检，复核监理单位是否作为。监理单位按7.5万平米配备专职质检员一人。室外景观回填土高于室内地面金科项目在每道工序施工前会由监理单位按照金科的工艺标准进行交底，施工单位按照交底标准做成样板后14、经甲方评定后再大规模施工。金科的技术标准比较细，规避了一些质量通病加气混凝土墙体增加混凝土腰带l金科项目对质量的要求体现在细节上的管理l项目给水管走地，预埋入反崁，大大提高项目品质l管件预埋，位置相当精确，正好在砌体边。l现场预埋管道定位精确，层层如此，减少了剔打，也体现了管理细节。二、安全文明管理：施工电梯层门标示清晰关闭严密，通道口标示清晰，责任人、警示牌都按要求挂放。金科的现场安全文明标准也是采用图片的模式进行交底，但细节比我司要清晰一些。比如楼层在层门的位置都有要求。l 现场有专门的材料堆场，沙、石、空心砖、混凝土空心砌块、模板等有专门堆场。这说明金科的场地布置要求比我们高，我们需要在15、这方面加强。金科项目楼层都能发现警示标志，临边处有小心坠落等、角落处有严禁大小便等。既显得人性，有处处让人警醒。现场主入口冲洗设备，完全解决带泥出场问题l水平硬质防护下的兜网，安全文明细节非常到位l外架立面l消防墙的设立：责任人、责任部位以及检查结果和危险源均有公示。细节到位l安全文明管理，内部形象墙和安全通道以及指示牌。细节到位！三、进度计划管理项目项目年度目标责任书编制与跟踪管理年度目标责任书编制与跟踪管理l 每年初，集团总部向各城市公司，各公司向项目下达年度目标责任书，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展五个维度划分，负责人的年度绩效评定以该责任书为主要指标，经营过程中，公司定期（按16、月、季）对项目年度目标责任书中经营性指标实现的过程进行统计、回顾、考核，并将重大风险提供给总经理及公司经营管理团队。年终，公司对年度将对项目年度指标进行评价与考核。考核结果直接影响项目员工的年度收入。面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析l 金科对项目采用面积指标的跟踪管理，即根据年初公司销售目标，反套销售面积，再推算建筑面积。根据推算建筑面积分摊到每个项目每个月完成面积指标上进行跟踪考核。由于面积的变化与项目进度计划紧密相关，因此，金科的项目面积指标跟踪交由总经办计划专员负责。从方案阶段开始，计划专员就需要对各项目的面积指标进行数字化平台管理，根据项目推17、进，及时刷新。各部门以数字化平台中的面积指标数据作为统一的工作依据和面积统计依据。计划经理：计划经理：项目进度专项跟踪人员项目进度专项跟踪人员l 金科各公司的计划经理大多数来自房地产项目开发价值链的部门（例如：开发、设计、工程等），谙熟房地产项目开发流程，保证了其在专业上必需具备的基本能力。在金科公司中，项目月度计划先由项目负责人编制，再需要通过信息平台提交给计划经理审核，计划经理重点审核四个方面：一是项目计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，项目负责人是否都列入到计划中；需要前置性开展的项目计划是否已考虑了。二是计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。三是涉及项目计划的工作项18、权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门计划中被弱化。四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。规避和协调此类问题：A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门、项目负责人、计划经理的意见，最终形成各部门月度计划，最后才由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分l 每月未，金科城市公司将召开的月度运营会议，此会议不仅是对上月计划工作的回顾、下月计划工作的部署，同时也解决了部门横向协同的集中决策，还涵盖19、了对公司年度经营计划的回顾，因此它是金科城市公司最重要的月度例会之一。l 各部门负责人将反馈和自评部门计划完成情况，计划经理进行核实，核实后送至各部门分管副总及总经理，并以此作为月度计划会议的上会准备资料之一。月度计划会议上，计划经理将对各部门计划达成情况进行点评，分管副总或总经理依据计划达成核实情况，对所管部门月度计划达成进行评分。计划会议后履行正式的工作流审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。l 公司各部门的月度计划就是各部门的月度绩效目标，部门月度计划的达成得分就是其月度绩效得分，直接应用于月度绩效奖金的计算。计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引和激励了各部门对项目目标的统20、一，对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的权力。周计划周计划部门月度计划管理的必要补充部门月度计划管理的必要补充l 在公司生产经营过程中，新情况、新问题不断出现，仅有月度计划是不够的。金科集团还规定，公司必须每周定期召开工作计划会，补充月度工作内容、协调计划执行中出现的问题、统筹推进各职能部门工作，保障月度计划完成。公司年度的项目进度考核指标量化公司年度的项目进度考核指标量化l 金科集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9%的权重。l 关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣权重的5%，且不保底；“取得施工许可21、证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后1天，增减权重的5%；其他关键节点如延误10天以上，每延误1天，扣权重的5%。业务流程效率的量化考核业务流程效率的量化考核l 金科集团在城市公司的各类业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制。审核、会签的审批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24个工作小时。考察报告成本控制l变更控制在工程造价（目标成本）的1.8%内。l抠成本，定任务。该项目抠了400万。如；l卫生间防水只做了300高。l构造柱优化布置，并且箍筋不加密。思考二l 金科在整个销售过程中其单价远远高过周边楼盘500-1500元/m2l 但仅仅是我们看到的吗？最为核心的是：最为核心的是：1、完不成就下课、完不成就下课2、合作性博弈、合作性博弈