1、 目 录第一章 建设项目管理组织 1、工程概况 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐第二章 项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段2、进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图第三章 项目的质量控制 1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施第四章 项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制第五章 施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费3、用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理 8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理第六章 采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理第七章 设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施第八章 信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息4、管理的工作内容 4、项目信息收集 5、项目信息加工 6、项目信息输入输出 7、项目信息利用第九章 项目的合同管理 1、项目合同体系 2、对勘察、设计合同的管理 3、对监理合同的管理 4、对施工合同的管理 5、材料采购合同的管理 6、对现场变更和签证的管理 7、对索赔的管理第十章 设计、采购、施工的接口关系与协调1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系2、 公司与项目部接口3、 设计与采购工作接口关系4、 设计与施工工作接口关系 5、 采购和施工工作接口关系第十一章 项目内外关系协调 1、组织协调的原则 2、项目经理部内部的协调 3、项目经理部外部的协调 4、项目建设管理组织协调的方法第5、十二章 安全及文明施工控制措施 1、项目安全控制措施 2、项目文明施工控制措施 3、事故应急处置预案第十三章 项目的风险管理 1、项目风险的识别 2、项目风险的监控 3、项目风险的应对措施 4、项目风险对策流程第十四章 建设规化设计方案1、工程概况2、规划原则 3、 规划策略4、规划方案 EPC建设工程项目管理方案 （EPC）项目管理宗旨：工程总承包（EPC）采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项目管理人员按6、照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，公司建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。第一章 建设项目管理组织1、工程概况潼南区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计7、施工总承包工程;包含危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜禽养殖污染和农业面源污染防治等2、招标范围及内容：包含青杠坝片区的危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜禽养殖污染和农业面源污染防治等设计与施工总承包。2.1 设计：（1）完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，提供全貌和局部效果图。（2）限额投资内足额完成设计任务，设计需满足相应的国家规范和行业标准要求。（3）完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。2.2 施工： （1）严格8、按照设计施工图及规范要求组织施工。（2）施工承包范围内的施工总体协调和管理；（3）完成涉及范围内的所有工作内容，设计费和建安总造价不得突破1346万元。（4）施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包人负责。（5）以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交，还包括负责建设报建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工备案、建设档案存档备案移交等。2.3工期要求：本项目合同总工期90日历天（自收到中标通知书之日起计算）。2.4 工程地点：重庆市潼南区崇龛镇。3、建设项目管理服务方案编制依据本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：3.1招标人重庆市潼南区城市建设投资（集团）有限公司9、招标文件.3.2中华人民共和国建设部建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006。3.3国家和重庆市有关基本建设程序的规定。3、建设期项目管理的基本目标3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。3.4安全目标：无重大10、安全责任事故。3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足重庆市有关规定要求。4、 项目建设管理原则 4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。5、项目建设管理的主要任务及工作内容5.1项目建设管理11、的主要任务完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。5.2项目建设管理的主要工作内容项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：5.2.1在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，12、在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订施工或监理合同。5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。5.2.7对监理单位执行建设工程监理规范的情况进行检查，审核批准项目监理机构编制的监理规划，报业主审批备案。5.2.8对施工承包人履行施工合同中的施13、工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。5.2.9根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。5.2.10编制施工用款计划，做好资金管理。5.2.11审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。5.2.12主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。5.2.13按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。5.2.14组织工14、程竣工验收，办理工程竣工结算。5.2.15审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。5.2.16负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。6、 项目管理组织机构 潼南区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承包工程项目EPC设计、采购、施工总承包组织机构图：6.1 EPC项目建设管理机构根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。 根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理15、等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。一、任命项目经理、组建项目部1、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。2、项目部的设立及其工作包括下列内容： （1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。（2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和16、任务。（3）确定项目部的职能和岗位设置。（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。（5）项目经理与公司签订 “项目管理目标责任书”，并进行目标分解。 （6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。二、项目部职能1、项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。2、项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。3、对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。4、在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。5、对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。三、项目管理目标责任书1、公司在任命项目经理后，应与项目经17、理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。2、项目管理目标责任书包括以下主要内容：（1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。 （2）明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。（3）明确项目经理的责任、权限和利益。（4）明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。（5）明确项目部使用分包商、供货商的方式。（6）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。（7）项目经理解职和项目部解体的条件及方式。（8）在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。四、项目经理的职责 1、项目经理是企业法人代表在项目上授18、权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。2、项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。3、项目经理履行下列职责：（1）代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。（2）负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。（3）履行“19、项目管理目标责任书”规定的任务，按 项目管理目标责任书的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。（4）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。（5）认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。（6）在授权范围内，处理和协调与业主、监理、分包商及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。（7）严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和20、安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源(人、机、料、法、环) 和过程始终处于受控状态，并形成记录。（8）科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。（9）自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。（10）根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。（11）加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。（12）负责组织处理项目的21、管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。（13）培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。五、设计部职责设计部主要负责以下工作：1、全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。2、编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。3、负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。六、采购部职责采购部主要负责以下工作：1、承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。2、负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。3、负责编制项目采购计划。七、施工部职22、责施工部主要负责以下工作：1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。2、负责推荐和参与选择施工分包商。3、施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。4、竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。5、发放施工图，参加设计交底等工作八、控制部职责控制部主要负责以下工作：1、负责分包商招标的组织。2、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。3、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。4、负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。5、对施工材料进行统一管理。6、对已完工作进行总结，对23、未来的工作进行预测。7、编制项目报告等。九、HSE部职责HSE部主要负责以下工作：1、承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。2、建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。3、负责项目的安全风险管理工作。十、试运行部试运行部主要负责以下工作：1、试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。2、试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。6.2项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师24、交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师质量控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专25、业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表6.3项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：项目建设管理工作程序及流程26、表管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段接收阶段1、与招标人签订项目建设管理合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段招27、投标阶段9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等中期阶段施工准备阶段1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的28、安全文明措施和施工方法的科学可靠性6、编制工程用款计划，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告竣工验收阶段9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺 陷责任期1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统6.4项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的29、制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：1) 项目管理部工作管理制度2) 项目现场建设管理制度3) 项目管理负责人和项目经理岗位责任制度4) 现场管理负责人岗位责任制度5) 现场代表岗位责任制度6) 专业工程师岗位责任制度7) 合同管理岗位责任制度8) 招投标管理制度9) 材料采购与供应管理制度10) 工程造价审查管理制度11) 联络员岗位责任制度12) 档案资料管理制度13) 资金管理制度14) 建设管理信息通报程序6.5项目建设管理各阶段人员安排措施6.5.1项目前期阶段项目管理单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的30、前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。6.5.2项目中期阶段项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目31、部以满足工程管理的需要。 6.5.3项目后期阶段项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。7、 工程项目建设管理程序7.1协助签订招标代理合同程序发布招标代理比选公告项目管理部发售比选文件项目经理组织招标代理比选与业主联系与业主联系比选备案并协助签订招标代理合同7.2协助签订勘察、设计、施工合同程序勘察、设计、承包商提交合同草本项目经理组织审核项目管理部就合同事宜与乙方洽商与业主联系否协助业主签订勘察、设计或施工合同接受？是7.3开工申请程序是承包商提交开工报告项目总监组织审核项目32、总监签发工程开工令与项目管理部联系否接受？7.4工程变更处理程序承包商填报工程变更单与项目管理部联系项目总监组织审核接受？项目监理部就变更事宜与施工方协商与项目管理部联系项目总监签批工程变更是否7.5工程款支付程序承包商提出支付申请项目总监组织审核业主支付工程款与项目管理部联系项目管理部复审项目总监签认支付申请否是接受？7.6工程竣工验收程序土建及安装工程完成，承包商提交工程技术资料、质量签证、结算资料文件项目总监组织竣工初验合格？项目经理组织竣工验收合格？工程竣工备案工程移交业主是是否否 8、工程项目建设管理制度8.1关于项目经理部印章使用的规定8.1.1 总则。为加强项目经理部印章的管理，33、特制定本规定。8.1.2 项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必须按本规定执行。8.1.3使用范围8.1.3.1 仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等； 8.1.3.2向公司的请示、汇报；8.1.3.3 向公司有关部门提供的计划、报告；8.1.3.4对本管理工程文件资料和质量记录的标识；8.1.3.5其它管理工作业务必须用章之处。8.1.4使用管理8.1.4.1 印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放34、印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。8.1.4.2 印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。8.1.4.3 建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。8.1.4.4 印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。8.1.5 罚则违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。8.2关于工程图表上墙的规定8.2.1 总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。8.2.2 图表上墙的范围凡属公司项目管理的工程35、项目，一律要求做到图表上墙。8.2.3 上墙图表的类别8.2.3.1 反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；8.2.3.2 反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；8.2.3.3 项目建设管理工作程序图表；8.2.3.4 项目经理部组成成员表；8.2.3.5 项目管理人员岗位职责表；8.2.3.6 服务质量投诉图表。8.2.4 图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。8.2.5 罚则违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。8.3关于项目建设管理规划编制的规定8.3.1 总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范36、项目建设管理规划的编制，特制定本规定。8.3.2 项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。8.3.3 项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定8.3.3.1 项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；8.3.3.2 项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；8.3.3.3 经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。8.4 编制项目建设管理规划依据8.4.1 建设工程相关法律、法规及项目审批文件；8.4.2 与建设工程项目有关的标准37、设计文件、技术资料；8.4.3 委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。8.5 项目建设管理规划应包括以下主要内容8.5.1 工程项目概况；8.5.2 项目建设管理工作范围；8.5.3 项目建设管理工作内容；8.5.4 项目建设管理工作目标；8.5.5 项目建设管理工作依据；8.5.6 项目管理机构的组织形式；8.5.7 项目管理机构的人员配备计划；8.5.8 项目管理机构的人员岗位职责；8.5.9 项目建设管理工作程序；8.5.10 项目建设管理工作方法及措施；8.5.11 项目建设管理工作制度；8.5.12 项目建设管理设施。8.6 在项目建设管理工作实施过程中，如实际38、情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。8.7 封面格式8.8 罚则8.8.1 违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。8.8.2 未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处1001000元罚款。8.8.3 项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处100-1000元的罚款。9、关于项目建设管理月报编写的规定9.1 总则。为使项目建设管理月报达到一定39、的深度，准确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。9.2 项目建设管理月报应包括以下内容9.2.1 本月工程实际完成情况1) 工程形象进度；2) 工程质量；3) 工程计量签证；4) 索赔。9.2.2 本月建设管理工作进展情况 1）实际完成工作及工作中存在的问题； 2）向其它单位签发的各种通知、指示、请示。9.2.3 本月参建各单位工作进展情况 1 ）实际完成工作； 2 ）工作中存在的问题。9.2.4 合同款项支付情况9.2.5 本月发生的大事。9.3 项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位和公司工程管理部。9.4 项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有40、关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。9.5 罚则违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处501000元罚款。10、关于项目建设管理日志填写的规定10.1 总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。10.2 项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。10.3 项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。10.4 填写内容10.4.1 日期、气温、气候；10.4.2 主要建设管理工作内容、工程41、会议；10.4.3 勘察设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况； 10.4.4 对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题的处理办法；10.4.5 对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况；10.4.6 建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；10.4.7 业主委托的其它建设管理工作的相关内容；10.4.8 其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理化建议等。10.5 填写要求10.5.1 项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其原因42、；10.5.2 项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；10.5.3 与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；10.5.4 项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。10.6 检查与归档10.6.1 项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见；10.6.2 公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；10.6.3 工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。10.7 罚则违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理和有关人43、员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处501000元罚款。11、关于工程合同款项支付的规定11.1总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。11.2 合同款项的类别 勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款11.3 勘察费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付11.3.1 勘察单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。11.3.2 项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。144、1.3.3 项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。11.3.4 业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。11.4 施工工程款的支付11.4.1 按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。11.4.2 项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。11.4.3 项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。11.4.4 项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。11.445、.5 项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。11.4.6 业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。11.5 为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用账户并报项目经理部和业主备案。11.6 实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。11.7 支付申请表11.8 罚则11.8.1 违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定12.1 总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。12.2 46、项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。12.3 对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。12.4 对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。12.5 对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24小时之内必须上报业主。12.6 项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件47、资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。12.7 工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。12.8 罚则违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处501000元罚款。13、关于项目建设管理工作总结编写的规定13.1 总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。13.2 项目建设管理工作总结应包括以下内容13.2.1 工程概况；13.2.2 项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施；13.2.3 委托项目管理合同履行情况；13.2.4 项目管理工作成效48、；13.2.5 项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。13.3 项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。13.4 罚则违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评。14、项目建设管理工作台帐 合 同 台 帐 序号合同类别乙方单位及银行账户联系人及电话签订时间合同总额（万元）备注 年 月资金使用计划台帐 序号收款单位计划付款金额（万元）付款依据备注本月计划支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计 元（大写： ）。 支 付 台 帐 序号申请日期支付申请编号申报原因及金额项目经理部审核意见备注49、 年 月合同款项支付台帐 序号收款单位实际付款金额（万元）暂缓支付原因备 注本月实际支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计 元（大写： ）。合同款项支付情况统计表 序号收款单位合同总款（万元）实际支付款额（万元） 月 月 月 月 月 月合 计年 月资金使用计划 ：项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。本月计划支付合同款项：勘察费 元，设计费 元，招标代理费 元，工程监理费 元，施工工程款 元，总计 元（大写： ）。本月计划支付合同款项清单序号收款单位计划付款金额（万元）付款依据项目经理（签字）: 项目经理部（盖章）： 年 月 日第二章 项目进50、度控制1、进度目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。1.1本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为 30 天，施工工期为 60 天。计划开工时间为2017年7 月，可以提前（自收到中标通知书之日起计算）。1.2关键节点工期要求：（1）设计开工日期：2017年7月18日完成深化设计方案2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批2017年8月 8日前完成施工图及预算（含通过审查） （2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)： 2017年8月51、8日开始施工，2017年10月8日完工并验收（3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017年10月9日整体验收完毕。2、工程项目建设进度计划（工作内容）2.1项目建设前期项目管理工作内容2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审52、核工作。2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。2.1.6组织好图纸会审与技术交底。2.1.7审核施工总进度计划。2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。2.2 项目施工进度控制工作内容2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。2.2.6核实经监理工程师53、批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。2.2.7定期向业主提供进度报告。2.2.8督促承包商整理技术资料。2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。2.3 编制项目建设管理前期工作计划 编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的格式如下表所示。项目建设前期工作计划表项目名称建设性质建设规模初步设计施工图设计施工准备进度要求负责单位及负责人进度要求负责单位及负责人施工总承包商“三通一平”完成时间开工报告提出时间2.4 编制建设项目总进度计54、划建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。工程项目一览表（单位：万元）单项工程和单位工程名称工程编号工程内容概 算 数备注单位数量合计建筑工程费安装工程费设备购置费工器具购置费其他费用建设项目总进度计划表工程编号单位工程和单位工程名称工程量年单位数量1月255、月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月建设项目投资计划年度分配表（单位：万元）工程编号单项工程名称全部投资投资额分配年年年年合计其中：建安工程投资 设备投资 工器具投资 其他投资 预备费 建设项目进度平衡表 工程编号单项工程和单位工名 称开工日期竣工日期要求设计进度要求设备供应进度要求施工进度配合协作进度技术设计交付日期施工图交付日期设备清单交付日期设计单位数量交货日期供应单位进场日期竣工日期施工单位道路通行日期供电供水数量日期数量日期2.5 编制建设项目年度计划综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工 力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分56、。文字说明的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况；投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。主要表格有以下几种： 年基本建设计划项目表 （单位：万元/m2）工程编号工程项目名 称建设规模建设性质开工日期竣工日期投资额投资来源年初已完本年计划建设条件落实情况投资其中投资建筑面积施工图57、设备材料施工力量建安设备合计其中新开工续建竣工建安设备年 季度施工排队项目计划表建设项目或单项工程建设地点总规模年计划建筑面积投资新开工面 积投资施工图设备材料施工力量年竣工投产、交付使用项目计划表工程编号单项工程名 称总规模年计划建筑面积投资新增生产能力竣工日期建筑面积投资新增固定资产新增生产能力资金平衡表工程编号单项工程名 称本年计划投资动员内部资源为以后年度储备本年计划需要资金预算拨款自筹资金基建投资贷基建信用贷款.设计平衡表工程编号单项工程名 称设计单位初步设计进度要求时 间施工图交付时间存在问题批准单位批准时间批准文号设备平衡表工程编号单项工程名 称设备名称规格要求到货利用库存数量自58、制已订货尚未定货采购数量数量时间数量完成时间数量到货时间 年工程钢材、木材、水泥平衡表 工程编号单项工程名 称本年主要工程实物量本年投资（万元）本年末消费量本年需用量本年库存本年申请量合计其中：建安量合计其中：预算合计其中：可利用的库存注：钢材、木材、水泥分别填写（钢材：t 木材：m3 水泥：t ）。3、项目进度控制方法及措施3.1进度控制的主要方法3.1.1行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。3.1.2经济方法。进度控59、制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。3.2进度控制的主要措施进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措60、施、经济措施和信息管理措施等。3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。3.2.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。3.2.3合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。3.2.4经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。3.2.5信息管理措施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报61、告。4、设计阶段进度控制措施4.1落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格的监控。4.2对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。4.3在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。设计图纸进度表工程项目名称项目编号图纸名称设62、计阶段图纸编号图纸版次图纸设计负责人制表日期设计步骤项目经理部批准的计划完成时间实际完成时间制图设计单位自审项目经理部审核发出原因分析：措施与对策：5、施工阶段进度控制措施5.1合理分解施工进度控制目标。要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：5.1.1按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。5.1.2按承包商分解，明确分工条件和承包责任。5.1.3按施工阶段分解，确定进度控制分界点。5.1.4按计划期分解，组织综合施工。5.2做好监控施工进度计划的基础性工作。5.2.1定期收集进度报表资料。进63、度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。5.2.2现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。5.2.3定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。5.3 监控施工进度计划的实施。项目建设64、管理人员为了掌握施工进度状况，必须实地跟踪检查进度计划执行情况。进度检查的内容包括：是否严格按计划要求执行，计划时所分析的主客观条件是否己发生变化，关键工作进度及对总工期的影响，非关键工作进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。5.4 加工处理实际进度数据。为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。 5.5 对比分析实际进度与计划进度。将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目65、实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。5.6 调整施工进度计划，以形成新的进度计划。在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度总目标的实现。5.6.1压缩关键工作的持续66、时间。具体措施包括：5.6.1.1组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；增加劳动力和施工机械的数量。5.6.1.2技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的施工机械。5.6.1.3经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。5.6.1.4其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。5.6.2改变工作间的逻辑关系，组织搭接作业或平行作业。5.7 加强工期延误的控制手段。由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的指令改67、变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款，索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。6、 项目进度控制（监测和调整）流程图出现进度偏差分析产生偏差的原因分析偏差对后续工作和工期的影响确定影响后续工作和工期的限制条件采取进度调整措施形成调整的进度计划采取相应的经济、组织、合同措施实施调整后的进度计划进度监测系统项目进度调整系统进度计划的实施建立进度数据采集系统收集实际进度数据（按进度报表格式）数据的整理统计和分析实际进度与计划进度比较是否出现偏差进入进度调整计划是否项目进度监测系统第三章 项目的质量控制1、质量目标若我公司中标，对本项目的建设管理保证工程质量达到国家标准及设计标68、准，并一次性通过验收。同时，确保本项目不发生质量事故。2、项目质量控制原则2.1坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。2.2坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”，发挥人的积极性、创造性，增强人的责任感，以人的工作质量确保工序质量和工程质量。2.3坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制，同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，确保工程质量。2.4坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础，必须以数据为依据、按照合合同规定对产品质量进行严格检查。 2.5贯彻科学、公正、守法的职业规范原则。质量控制人员在监控和处理质量问题69、过程中，应尊重事实、尊重科学、遵纪守法、坚持原则。3、项目质量控制的工作内容3.1项目建设管理策划项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。项目建设管理策划应包括下列内容： 3.1.1明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。3.1.2确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。3.1.3制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。3.1.4制定资源（人、财、物、技术和信70、息等）的配置计划。3.1.5制定项目沟通的程序和规定。3.1.6制定风险管理计划。4、质量管理体系为确保项目按政府批准的项目内容、标准要求和设计文件建设完成，保证质量符合国家有关工程建设规范、标准和要求，项目建设管理单位将从总体上构建参建各方（监理、施工、材料供应商等）在内的工程质量保证体系，明确各方在各建设阶段的质量职责和义务，并建立健全本项目的质量管理体系，明确项目管理人员的岗位职责，由项目管理人员负责在各建设阶段督促、检查各方及其人员对其职责和义务的履行。 质量管理体系框图政府有关质量监督部门材料供应商现场管理组（现场管理人员）监理公司（监理工程师）项目管理部业主（质量监督人）技术管理组71、(各专业工程师)总包施工单位配套设施(水、电、气等施工单位)分包单位分包单位材料供应商材料供应商材料供应商4.1项目建设管理质量计划项目建设管理的质量目标是工程质量达到设计要求，因此，建设管理质量计划必须贯穿于整个项目建设全过程，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。建设管理质量计划应充分体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求；应针对项目的实际情况及合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目建设管理质量计划应包括下列主要内容：4.1.1项目的质量目标、质量指标、质量要求。4.1.2业主对项目质量的特72、殊要求。4.1.3项目的质量保证与协调程序。4.1.4相关的标准、规范、规程。4.1.5实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。4.2设计阶段建设管理质量计划一般应包括：4.2.1有关批准文件、合同文件、设计基础资料、国家及行业规定等。4.2.2项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标。4.2.3设计进度计划和主要控制点。4.2.4设计与采购、施工和试运行的接口关系及要求。4.3施工阶段建设管理质量计划一般应包括：4.3.1对施工准备工作的要求。4.3.2对施工质量、进度计划的要求。4.3.3对施工技术管理计划的要求。4.3.4对施工安全、职业健康和环境保护计划的要求。4.3.5对资源供73、应计划的要求。4.3.6对施工分包商的要求。4.3.7对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更审批程序的要求。4.4竣工及保修阶段建设管理质量计划一般应包括：4.4.1对竣工验收制度的要求。4.4.2对工程交接后的工程保修制度的要求。4.4.3对工程回访工作的要求。5、项目质量控制措施质量控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。5.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定质量工作制度，包括质量协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响质量目标实现的干扰和风险因素进行分析。5.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来保74、证和提高工程质量。5.3合同措施。拟定合同质量条款，确定质量标准和检查依据，确定质量责任和义务，以及质量奖惩条款。5.4经济措施。严格按照不合格工程不进入进度款拨付项目，坚持只有监理检查或验收合格的项目才予结算，对不合格的项目按照合同条款进行处罚或者扣减工程款。5.5信息管理措施。进行项目分解并建立质量体系，将质量目标与实际质量状况进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。6、设计阶段质量控制措施6.1设计阶段质量目标的事前控制6.1.1比选设计单位。推行工程设计方案竞赛及招标，是降低工程造价、提高设计质量一个很好的途径，应从设计方案的优劣、设计进度的快慢、设计单位的资历、社会信誉等作为中标的依75、据，不能单纯仅以设计费的高低或设计方案的优劣来确定设计单位。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。评审时，尤其要注意在满足建筑的使用功能、规划、环保和造型要求的基础上，还要充分考虑相应结构和设备等专业方案的合理性，因为工程设计可以说是一个系统工程，在满足使用功能的前提下，使总体目标达到最优。在签订设计合同时，应按国家及各地方建设主管部门制订的工程设计标准合同进行。6.1.2编制设计控制计划。设计控制计划应在项目初始阶段由负责设计管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后实施。设计控制计划必须充分体现业主的设计意图，满足业主76、的要求。它应包括如下内容：有关项目批准文件、设计基础资料、设计规模和质量标准，设计进度计划要求、技术经济要求，即设计人工时指标、限额设计指标和项目费用控制指标，根据具体工程设立项目设计执行效果测量基准。6.1.3设置设计质量控制点。设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理，设计技术方案的评审。如从事本工程的设计人员是否具有一定经验和资格，结构专业中的结构体系和结构布置方案是否合理，软基处理方案是否合理，新工艺是否可靠并符合规范要求等等。对这些目标控制点应预先提出，并制定预控措施，避免事后出现问题而引起返工。6.2设计阶段质量目标的事中控制6.2.1参与各专业设计方案的定案工作首先应对总体设计77、方案进行审核，使其与设计纲要及设计目标相符，然后对各专业设计方案进行审核。在对各专业的设计方案进行审核比选时，不仅要从技术先进合理性方面审核，而且还要进行多方案的经济分析，要符合设计纲要的要求，各专业之间要相互协调并积极鼓励设计人员采用新技术，充分发挥工程项目社会效益，经济效益和环境效益。初步设计的审核，应侧重于工程采用的技术方案是否符合总体方案的要求，是否达到项目决策阶段确定的质量标准，审核项目设计概算是否超出设计任务书批准的投资限额，进一步落实投资的可能性。6.2.2定期对各专业目标的推进情况进行检查由于设计产品的可修复性，使得设计过程中间各专业子目标检查构成了“预防为主”的重要内容。进入78、施工图阶段后，监理人员按各自专业分别进行中间检查和监督，主要是分析检验各专业之间设计成果的配套情况，从建筑使用功能、工艺路线、设备选型，以及施工难易程度等方面综合评价所采用的设计成果；审查依据资料的可靠性、计算数据的正确性、与国家规范及标准的相容性；落实各专业出图计划，核查设计力量是否切实保证；根据专业或分项工程确定投资分配比例，进行造价估算。检查的方式有阶段性验收检查、半成品抽查及经常性检查。6.2.3协调设计各部门和专业的工作一般大中型工程项目往往由若干个单项工程组成，可能由多个设计单位参与设计，一个单项工程的设计又由若干个专业构成，因此做好各单位各专业之间的协调工作是保证设计任务顺利完成79、的重要条件。设计的组织与协调工作，应根据设计的进展情况，通过定期召开设计协调会议来完成。在协调会议上落实任务和分工，确定重大设计原则，统一设计标准，研究控制投资的措施，明确各专业互提条件的深度及时间，进行各专业之间的进度协调。此外还要加强与外部的协调工作，配合设计进度，提供基础性资料，协调设计与主管部门的关系，主要协调与规划、消防、人防、防汛、环保、供电、供水和供气等部门的关系；协调设计与材料、设备供应商的关系。6.3设计阶段质量目标的事后控制 项目建设管理人员应根据设计计划的要求，除督促设计单位按时完成全部设计文件外，还应准备或配合设计单位办理设计图纸和资料的提交工作，及时按照有关规定将施工80、图设计文件送审。7、施工阶段质量控制措施7.1施工阶段质量目标的事前控制7.1.1 比选承包商和材料设备供应商。在工程施工招标阶段，项目经理部应根据工程项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包，委托招标代理机构组织招标工作。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。在投标评审时，代表业主参与评标的项目管理人员应认真审核投标单位的标书中关于保证工程质量的措施和施工方案，择优选择承建商，将能否保证工程质量作为选择承建商的重要依据。承包商确定或后及时办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。7.1.2编制施81、工控制计划。施工控制计划应在项目初始阶段由负责项目管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后实施。施工控制计划必须完全体现业主拟定的质量目标、投资目标和进度目标，并满足业主的特殊要求。它应包括如下内容：对施工质保体系的要求，对施工质量计划、进度计划的要求，对施工技术、资源供应及施工准备工作的要求。 当施工采用分包时，应在施工控制计划中明确分包范围、分包人的责任和义务，分包人在组织施工过程中应执行并满足施工计划的要求。7.1.3设置施工质量控制点。施工质量控制点主要包括：地基与基础工程、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给排水及采暖、建筑电气、82、智能系统和电梯等分部工程的阶段性验收。每一分部工程的实体质量必须符合设计要求，必须达到建筑工程施工质量验收统一标准。在计划的分部工程阶段性验收时间之前，如果项目建设管理人员发现有的分部工程不能达到设计要求或施工质量要求，必须督促承包商立即整改，整改合格后方可进行施工交验。7.1.4 组织设计会审。为了避免设计过程中可能存在的缺陷和失误，同时对建设工程的使用功能、结构及设备选型、施工可行性和工程造价等进行有效的预控，项目经理部应在施工正式开工之前组织设计会审，设计单位、监理单位、承包商以及有关施工监督管理和物资供应等人员参加。为了保证设计技术会审的质量，在设计会审前项目经理应组织管理人员先行预审83、，进一步理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。首先核查设计人员选用规范、图集的时效性与适用性；其次核查设计图纸的正确性与准确性；最后核查设计采用新材料、新技术的合理性与经济性。7.1.5 做好施工交接工作。交接工作主要包括：1）场地红线及自然地貌情况、四邻各类原有建筑物的详细情况。包括基础类型、埋置深度、持力层，施工时间及质量情况，建筑物主体结构类型，层数，总高，承包商及工程质量情况等。 2）水源电源接驳点及其管径、流量、容量等，如已装有水表电表的，双方应办理水表、电表读数认证手续。三是，水准点坐标点交接。四是，占道及开路口的批准文件，具体位置及注意事项；地下电缆，水管等管线情况84、；交待指定排污点及市政对施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保护。五是，按合同规定份数向承包商移交施工图纸，地质勘察报告及有关技术资料。7.1.6确认施工组织设计。项目管理人员应及时确认经监理工程师批准的施工组织设计。对施工组织设计中的项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调、竣工验收、考核评价及回访保修的内容提出优化改进意见。7.1.7核实工程开工条件。监理单位签发的开工报告，由项目建设管理单位核实后转报业主批准。对已具备如下开工条件的工程方可开工：项目法人已经设立、项目组织管理85、机构和规章制度健全、项目经理和管理机构成员已经到位；项目初步设计及总概算已经批复；项目资本金和其他建设资金已经落实；项目施工组织设计已经编制完成；项目主体工程(或控制性工程)的承包商已经通过招标选定，施工承包合同已经签订；项目业主与项目设计单位已签订设计图纸交付协议；项目征地、拆迁的施工场地“三通一平”工作已经完成，有关外部配套生产条件已签订协议；项目主体工程施工准备工作已经做好连续施工的准备；需要进行招标采购的材料，其招标组织机构落实，采购计划与工程进度相衔接。7.2施工阶段质量目标的事中控制7.2.1监督检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行情况，监督承包商按照建设工程项目管理规范（BT86、/T50326-2006）实施施工，及时向业主汇报。7.2.1.1承包商在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。7.2.1.2承包商应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。7.2.1.3承包商应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。7.2.1.4承包商应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。7.2.1.5承包商应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。7.2.1.6承包商应对施工过程的质量控制绩效进行分析和87、评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量管理持续改进。7.2.1.7承包商应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。7.2.1.8承包商应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。7.2.1.9承包商应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审。7.2.1.10承包商应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。7.2.1.11承包商应88、建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。7.2.1.12承包商应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。7.2.1.13承包商应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。7.2.2监督检查监理规划的执行情况，监督监理单位按照建设工程监理规范（GB50319-2013）实施监理，及时向业主汇报。7.2.2.1监理单位应审查并签认已批准的施工组织设计在实施过程中的调整、补充或变动。7.2.2.2监理单位应检查工程采用的主要设备及材料是否符合设计要求，防止不合格89、的材料、构配件、半成品等用于工程。7.2.2.3监理单位应按照现行规范、标准以及设计图纸检查施工过程中的工序质量，确保工程质量达到预控。7.2.2.4监理单位应主持召开工地例会，做好各方协调工作。7.2.2.5监理单位应督促检查承包商安全生产技术措施的实施，参与处理工程质量事故，督促事故处理方案的实施及效果检查。7.2.2.6监理单位应组织分部分批工程检查与竣工初验，参与项目建设管理单位组织的竣工验收，督促承包商归整竣工验收资料报送有关单位。7.2.3对如下接口的质量实施重点控制，即对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。7.2.3.1在设计与采购的接口关90、系中，应对请购文件的质量、报价技术评审的结论、供货厂商图纸的审查、确认实施控制。7.2.3.2在设计与施工的接口关系中，应对施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性，设计交底或图纸会审的组织与成效，现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响，设计变更对施工质量的影响实施控制。7.2.3.3在采购与施工的接口关系中，应对所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响，现场开箱检验的组织与成效，与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响实施控制。7.2.4定期收集质量报表资料。质量报表是反映工程实际质量状况的主要方式之一。施工和监理单位应按照管理制度规定的时间和报表内容，定期填写质量报表91、。项目管理人员通过收集进度报表资料掌握工程实际质量情况。7.2.4.1收集的数据要进行整理、统计和分析，形成与质量目标具有可比性的数据。7.2.4.2现场实地检查工程质量情况。项目管理人员应常驻现场、随时检查质量目标的实际执行情况。7.2.5定期召开现场质量工作会议。参建各方必须定期参加现场质量工作会议，对工程的质量情况、存在的问题进行分析商讨，同时提出质量改进措施。7.3 竣工及保修阶段质量目标的事后控制7.3.1参与单位工程的预验收。当单位工程基本达到竣工验收条件后，承包商应在自审、自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工验收。项目建设管理人员应92、及时督促监理人员对承包商报送的竣工资料进行全面审查，同时对工程实体的质量要进行检查；针对这两个方面存在问题，要求并监督施工承包商限时进行整改。7.3.2组织工程竣工验收。单位工程全面完工后，承包商应自行组织有关人员进行检查评定，并向项目建设管理单位提交工程验收报告。项目建设管理单位收到工程验收报告后，应组织勘测单位、设计单位、监理单位、承包商和质检部门进行工程竣工验收。单位工程实体质量达到建筑工程施工质量验收统一标准，观感质量综合评价和质量控制资料均符合要求，则单位工程质量验收合格。如果在竣工验收过程中还存在少数工程质量缺陷，应立即督促承包商限时整改。7.3.3参与保修阶段的工程质量问题的处理93、。督促监理企业要安排有关监理人员对业主提出的工程质量缺陷进行检查记录，并对施工承包商进行修复的工程质量进行验收和签认保修金的支付。 第四章 项目的投资控制1、投资目标通过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资。2、工程项目投资控制的原则2.1合理设置建设工程造价控制目标。控制是为确保目标的实现而进行的。对控制目标的要求是既要有先进性又有实现的可能性。2.2以设计阶段为重点的建设全过程控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的94、。2.3对工程造价进行主动控制。主动控制是将控制立足于事先主动的采取决策措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。2.4技术与经济相结合进行工程造价的控制。要有效地控制工程造价，应从组织、技术、经济、合同及信息管理等多方面采取措施。3、项目总投资目标分解建设项目的总投资就是指工程建设项目花费的全部费用，生产性建设项目总投资包括建设投资和铺底流动资金两个部分，非生产性建设项目总投资只包括建设投资。建设投资又由设备工器具购置费、建筑安装工程费、工程建设其他费用、预备费、建设期间贷款利息和固定资产投资方向调节税等构成。3.1项目总投资目标分解经重庆市潼南区发展和改革委员会以潼发改【2016】95、267号文件批准建设的潼南区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承包工程的总投资约1346万元，在对该标段实施项目建设管理时，要对项目总投资目标进行分解、分析。总投资目标分解费用类别具体内容合计(元)建筑安装工程费用(元)建安工程造价设备、工器具费用(元)设备购置费（包括备品、备件）工器具购置费工程建设其他费用(元)土地使用费建设单位经费建设单位开办费临时设施费勘察设计费研究试验费工程监理费工程保险费财务费用预备费(元)基本预备费造价调整预备费合计(元)项目总概算表工程名称总概算价值 元项目名称： 根据 年的预算价格和定额编制序号工程项目和费用名称概（预）算价值（元）技术经96、济指标占投资额比例（%）建设工程费设备购置费安装工程费机械及生产家具购量其他费用合计单价数量单位造价（元）123456789101112第一部分：工程费用1）住宅工程项目2）公用设施工程项目3）配套设施工程项目第二部分：其他工程费用项目1）土地征用费2）临时设施费用3）工器具和备品备件购置小计第一、二部分费用合计预备费用总计其中：回收金额合计编制单位： 工程负责人： 年 月 日经济技术指标占地面积m2造价指标土地元/m2建筑面积m2给排水元/m2层数层采暖元/m2跨度M通风元/m2吊车吨位t照明元/m2材料钢筋kg/m2电力元/kvA2水泥kg/m2动力元/kvA2木材m3/m2其他元/m2投97、资比例分析表工程和费用名称投资（元）投资比例（%）第一部分：工程费用1）住宅工程项目2）公用设施工程项目3）配套设施工程项目第二部分：其他工程费用项目总 计备 注3.2单项工程投资目标分解单项工程综合总预算表序号单项工程名称工程综合概算（元）备 注1危房改造2道路硬化3绿化建设.合计（元）单项工程综合概算表序号工程项目和费用名称概（预）算价值（元）技术经济指标占投资额比例（%）建设工程安装工程设备购量机械及生产家具购量其他总价单价数量单位造价（元）123456789101112一、建筑工程 一般土建工程 电气安装工程 管道安装工程设备基础工程. 单项工程综合概算分析表费用名称概（预）算价值（元98、）费用比例建筑安装安装工程设备购置费工具、器具购置费用其他工程费用总计备注4、工程造价控制的工作内容4.1设计阶段工程造价控制的工作内容4.1.1用批准的投资估算来控制初步设计，编制设计概算，用设计概算来控制施工图设计，在施工图设计阶段还要编制施工图预算。4.1.2 推行标准设计、限额设计、进行价值工程分析。4.2施工承发包阶段工程造价控制工作的内容4.2.1协助招标代理机构编制招标文件，确定招标工程的评标原则。4.2.2通过评标定标，选择中标单位，确定承包合同价。4.3施工阶段工程投资控制的工作内容4.3.1审查合同标价的工程量清单，基本单价及其他有关文件。4.3.2编制资金使用计划。4.399、.3正确进行工程量计算，复核工程付款帐单，按规定进行工程造价款结算。4.3.4严格控制设计变更，合理进行现场签证。4.3.5审核承包商编制的施工组织设计。4.3.6工程变更和索赔的处理。4.3.7投资偏差分析。4.4竣工验收阶段工程投资控制的工作内容4.4.1及时组织竣工验收。4.4.2及时组织竣工决算，协助业主完成审计工作。4.4.3认真做好项目回访与保修工作，以使项目达到最佳的使用状况，发挥最大的经济效益。5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程5.1组织措施5.1.1明确组织结构，明确造价控制人员及其任务，明确管理职能分工；5.1.2本阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图。5.2经济措施100、1) 编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；2) 进行工程计量；3) 复核工程付款账单，签发付款证书；4) 在施工过程中进行造价跟踪控制，定期地进行造价实际支付值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施；5) 对工程施工过程中的费用支出做好分析与预测，经常和定期向业主提交项目造价控制及其存在问题的报告。6) 严格审核各项费用支出，采取对节约投资的有利奖励措施等。5.3 技术措施1) 重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计；2) 对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更；3) 深入技术领域研究节约投资的可能性；4) 审核承包商编101、制的施工组织计划，对主要施工方案进行技术经济分析。5.4 合同措施5.4.1做好工程施工跟踪记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸。注意积累原始资料，为正确处理可能发生的索赔提供依据，参与处理索赔事宜。5.4.2参与合同修改、补充工作，着重考虑它对造价控制的影响。5.5 工程投资控制流程有投资计划值收集实际投资数据分析偏差原因采取纠偏措施实际投资与计划值的比较工程进度事前控制措施干扰因素偏差无要素投入6、项目建设资金使用的管理6.1资金使用管理的依据6.1.1资金使用计划6.1.2进度报告6.1.3工程变更 6.1.4资金管理计划6.2 资金使用的控制步骤6.2.1比较。按照102、确定的方式将资金使用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用是否已超支。6.2.2分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。6.2.3预测。根据项目实施情况预测整个项目完成时的费用。6.2.4纠偏。当工程项目的实际费用出现了偏差，根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使费用偏差尽可能小的目的。6.2.5检查。对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果。6.3 资金使用的控制方法6.3.1偏差分析可采用不同的方法，如横道图法、表格103、法和曲线法。6.3.2在进行费用偏差分析时，要考虑以下几组费用偏差参数：局部偏差和累计偏差；绝对偏差和相对偏差；偏差程度。6.3.3在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来，并通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为项目采用预防措施提供依据。物价上涨设计原因人工涨价材料涨价设备涨价利率或汇率变化增加内容投资规划不当组织不落实建设手续不全协调不佳未及时提供场地其他设计错误设计漏项设计标准变化设计保守其他图纸提供不及时业主原因施工原因施工方案不当材料代用施工质量有问题赶进度其他工期拖延客观原因自然因素基础处理社会原因法规变化其他费用偏差原因6.3.4对偏差104、原因进行分析，有针对性地采取纠偏措施，实现费用的动态控制和主动控制：修改费用估算。6.3.5采取纠偏措施。纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后，要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。6.3.6找出产生偏差的原因后，连同所选择的纠偏措施以及从费用控制中吸取的其他方面的教训等都要形成文字材料，作为本工程项目的历史资料以供参考。7、施工图预算的审查7.1 施工图预算审查内容7.1.1审查工程量清单中的工程量。主要是检查工程预算中所列的工程量，是否严格的按照定额中规定的工程量计算规则，正确的以施工图纸所表示的尺寸、材质、规105、格、数量进行计算的，以防止发生错误、错项和漏项。为做好施工图预算审查工作，项目管理人员应该熟悉设计图纸及有关技术资料，根据施工图纸和设计说明书进行审查，以发现预算中是否存在多算、少算、重复、漏算等错误。7.1.2审查工程量清单中的措施项目与其他项目是否全面、实际。由于施工组织设计是全面安排施工的技术经济文件，其清单中的措施工作必须可行，项目管理人员应结合现场的实际情况，按照施工组织设计或施工方案进行审查。7.1.3审查工程量清单中的综合单价是否正确合理。检查全部分部分项工程所列综合单价是否与投标报价时的工程清单中的综合单价相符，其名称、规格、计量单位和所包括的工程内容是否一致，是否有项目重复汇106、总、小数点位置标错等问题。7.1.4审查费用汇总是否出现笔误，如项目重复汇总、小数点位置标错等现象。审查是否符合有关部门的现行规定。7.2 施工图预算审查的方法7.2.1全面审查法7.2.2用标准预算审查法7.2.3重点审查法7.2.4分组计算审查法7.2.5筛选审查法7.2.6对比审查法8、工程结算的管理8.1 工程结算的内容8.1.1按工程承包合同或协议办理预付工程备料款。8.1.2按照双方确定的结算方式开列月(或阶段)施工作业计划和工程价款预支单，办理工程预支款。8.1.3月末(或阶段完成)呈报以完工程月(或阶段)报表和工程价款结算帐单，同时按规定抵扣工程备料款和预付工程款，办理工程结算107、。8.1.4跨年度工程年终进行已完工程、未完工程盘点和年终结算。8.1.5单位工程竣工时，编写单位工程竣工书，办理单位工程竣工结算。8.1.6单项工程竣工时，办理单项工程竣工结算。8.2 工程结算的主要依据8.2.1)施工企业与建设单位签订的合同或协议书。8.2.2)施工进度计划、月旬作业计划和施工工期。8.2.3)施工过程中现场实际情况记录和有关费用签证，如工程签证单、隐蔽工程验收记录、工程交工验收记录等。 8.2.4)施工图纸及其有关资料、会审纪要、设计变更通知书和现场工程更改签证。8.2.5)预算定额、材料预算价格表和各项费用取费标准。8.2.6)工程设计概算、施工图预算文件和年度建筑安108、装工程量。8.2.7)国家和当地主管部门有关政策规定。8.2 工程结算的原则办理工程结算必须具备有单项工程完工或单位工程竣工验收报告。验收报告中的各项内容应包括：工程形象进度表、工程质量验收报告和工程实物量清单。未完工程或工程质量不合格的，不能结算；需要返工重作的，应返工修补合格后，才能结算。8.3 工程结算程序工程合同 或工程协议工程价款付款账单(月施工计划)工程价款结算账单(已完工程月报)年终工程结 算竣工结算未完工程盘点表单位工程竣工书预付工程备料款8.4 工程结算的控制方法8.4.1以单位工程为基础，对施工图的主要内容(如项目、工程数量、单价和计算公式)进行检查和核对。为了尽可能地减少109、遗漏和错误，项目管理人员必须查对开工前施工准备与“三通一平”费用有无漏算；查对土石方工程与基础处理有无漏算；查对结构工程中，钢筋混凝土中的钢筋(铁件)含量是否按规定进行了预算调整；查对加工定货的成品半成品数量规格与实际施工是否相符；查对特殊工程项目与特殊材料数量单价有无变动；查对工程设计与施工变更与增减预算的调整是否相符；查对分包工程费用与预算收入是否矛盾；查对施工图要求与实际施工有无不符的项目；查对现场零星签证记工与施工原始记录是否相符。凡查对有问题的要及时予以调整。8.4.2对增减预算内容进行检查核对无误后，应及时按单位工程进行工程竣工结算的调整计算。调整计算时，项目管理人员应认真确定合理110、的调整内容。对于设计修改引起的工程量调整，应根据设计变更通知单执行；现场施工变更引起的工程量调整，应根据施工变更核定单执行；其他变更引起的工程量调整，如合同中允许的工程量调整，编制施工图预算时出现的错误地方而引起的调整；现场施工签证引起的调整，如现场出现的停水停电而停工的误工调整，特殊施工方法而引起的费用调整，零星签证记工，材料的非二次搬运的转运调整，材料的二次再加工等等。项目管理人员必须严格校对所有签证资料的真实性和合理性。9、工程项目竣工决算的编制9.1工程竣工决算的编制依据9.1.1建设工程项目可行性研究报告和有关文件； 9.1.2建设工程项目总概算书和单项工程综合橇算书；9.1.3建设111、工程项目设计图纸及说明，其中包括总平面图、建筑工程施工图、安装工程施工图及有关资料；9.1.4建设工程竣工结算文件；9.1.5设备安装工程竣工结算文件；9.1.6设备购置费用竣工结算文件；9.1.7工器具和生产用具购置费用结算文件；9.1.8其他工程和费用的结算文件；9.1.9国家和地方主管部门颁发的有关建设工程竣工结算文件。9.2 工程竣工决算的编制方法根据经审定的与承包商竣工结算等原始资料，对原概(预)算进行调整，重新核定各单项工程和单位工程造价。属于增加固定资产价值的其他投资，如建设单位管理费、研究试验费、土地征用及拆迁补偿费等，应分摊于受益工程，随同受益工程交付使用的同时，一并计入新增112、固定资产价值。9.3 工程竣工决算的内容9.3.1竣工决算报告说明书。竣工决算报告情况说明书中要全面反映竣工工程建设成果和经验，其主要内容包括1) 工程总的评价。要从工程的进度、质量、安全和造价四个方面进行分析说明。主要说明开工和竣工日期，对照合同工期是提前还是延期；说明验收情况和评定质量等级，合格率和优良品率；根据劳动工资和施工部门的记录，对有无设备和人身事故进行说明；应对照概算，说明节约还是超支，用金额和百分率进行分析说明。2) 各项财务和技术经济指标的分析。要进行概算执行情况分析；新增效益分析，说明交付使用财产占总投资额的比例、不增加固定资产的造价占投资总数的比例，分析有机构成和成果；基113、本建设投资包干情况的分析，说明投资包干数，实际使用数和节约额，投资包干结余的构成和包干结余的分配情况；列出建设期内各阶段的资金来源和资金占用情况。3) 工程建设的经验教训及有待解决的问题。9.3.2竣工工程平面示意图。9.3.3工程造价比较分析。9.4由于竣工决算是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果和财务情况的总结性文件，所以在竣工决算书中必须对控制工程造价所采取的措施、效果及其动态的变化情况进行认真的比较分析，从而总结经验教训，供以后项目参考。 第五章 项目施工管理5.1 一般规定5.1.1施工管理由施工经理负责, 并组建施工组。在项目实施过程中，施工经理接受项目经理的直接领导。5.1114、.2 施工经理被授权在现场代表项目经理与业主、施工分包商等项目干系人联系工作，建立现场管理机构和现场管理制度。5.1.3 项目部在施工前组织图纸会审及设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。5.2 施工计划5.2.1 施工组依据合同规定和项目计划的要求编制施工计划，经项目经理批准报业主确认后组织实施。5.2.2 当施工采用分包时，须在施工计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。5.2.3 在确定分包商后，项目部负责审查批准分包商的施工组织计划和重大施工方案，并根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制施工进度计划，经项目经理批准后实施。5.2.4 项目部对施工计划实行目标跟115、踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案等的重大变更，严格控制并履行审批程序。5.3 施工分包管理5.3.1 工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工分包的审批程序。5.3.2 项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。根据分包规模，公司主管部门全程组织或监督指导分包的招标工作。5.3.3 分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合同审批流程进行。5.3.4 项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书116、，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。5.3.5 严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义为分包商做任何形式的担保（如材料采购、租赁、工资等），严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义替分包商签订任何合同，严禁项目部替分包商在材料采购、租赁等合同上盖项目部公章。5.4 施工进度控制5.4.1 项目部依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，并得到业主确认后实施。5.4.2 建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制，编制进度执行情况报告，根据批准的变更，调整和重新编制施工进度计划。5.4.3项目部对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，编制施117、工进展报告；并进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。5.4.4 项目部编制项目年度、季度、月度、周施工进度计划，经项目经理批准后，作为编制用款计划和成本控制的基础。5.4.5 当施工进度计划需要调整时，项目部按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。5.5 施工费用控制 5.5.1 根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性。当需要变更计划费用基准时，严格履行规定的审批程序。 5.5.2 采用合适的方法，测量施工费用偏差并预测其发展趋势。同时须采取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。 5.5.3 当采用施工分包时118、，项目部应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。5.6施工质量控制 5.6.1 根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。 5.6.2 项目部对施工过程的质量进行监督和检查，加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并保持质量记录。对项目施工的关键过程及特殊过程，必须有施工作业指导书。 5.6.3 项目质量控制过程按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进入下一道施工工序。对业主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。 5.6.4 对所需的施工机械119、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。 5.6.5 加强对供货质量的监督管理，工程物资应按规定进行复验，认真做好标识，并保持记录。 5.6.6 定期召开质量分析会，积极寻找改进机会。对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。 5.6.7 施工中认真做好产品防护工作，监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。 5.6.8 对分包商的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时提出意见或发出指令，以确认其符合性。 5.6.9 组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。 5.6.10120、 当施工过程中发生质量事故时，按公司相关规定及建设工程质量管理条例的有关规定进行处理。5.7 施工安全管理 5.7.1 项目部对施工安全进行策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。 5.7.2 项目部建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。 5.7.3 项目经理和安全工程师（安全管理员）对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。 5.7.4 对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制，建立并保存完整的施工安全记录和报告。 5.7121、.5 项目部对从事危险作业的人办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。 5.7.6 项目部建立并保存完整的施工安全记录和报告。 5.7.7 项目部按施工分包合同的约定，明确分包商应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。 5.7.8 项目部督促、指导分包商制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。 5.7.9 当发生事故时，项目部按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。 5.7.10 项目部适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作出评价。5.8 现场管理 5.8.1 项目部按项目122、计划和施工分包合同的要求，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。 5.8.2 根据国家相关环境管理制度和规范建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。 5.8.3 项目部及安全管理人员必须严格按照国家关于安全管理的相关法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。 5.8.4 项目部建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。 5.8.5 项目部根据公司的有关规定，负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场设置公司的标志。采用123、施工分包时，督促分包商认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。 5.8.6 施工现场管理列入项目经理经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取业主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。 5.8.7 项目部采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。 5.8.8 项目部对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合公司的整体形象要求，又符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。 5.8.9 当现场发生事故时，项124、目部按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。5.9 技术管理 5.9.1 执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。 5.9.2 对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，最终实现合同规定的各项技术目标。5.9.3 对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，组织分包商进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部125、门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给业主批准。5.9.4 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，由施工经理签署意见后向设计组提出工程变更要求，并督促设计组及时给予答复。 5.9.5工程开始前，组织编制施工组织设计和重大施工方案，并按合同规定的程序报业主审查批准。 5.9.6施工过程中及时组织业主和监理对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分部移交的工程及时办理业主和监理检验和竣工手续。 5.9.7 详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。5.10 施工变更管理5.10.1 项目部根据工程总承包合同变更规定的原则，制定施工变更管理程序126、，对施工变更进行管理。5.10.2 对业主或分包商提出的施工变更，按合同约定，对成本费用和工期影响进行评估，经确认后实施。5.10.3 加强施工变更的文档管理，所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。 第六章 EPC项目采购管理1、EPC项目采购管理概述 1.1 项目采购是指SEI项目采购组为项目提供合同规定的设备、材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。 1.2 设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度；设备、材料的规格、数量是否齐全，也直接影响施工的顺利进行。因此，在设备、材料的采购过程中127、，还必须对设备、材料的规格、质量、数量、进度进行跟踪控制。 1.3 设备、材料的质量不仅会直接影响项目的费用和进度，并且将影响装置将来的连续、稳定和安全运转。因此必须对采购的设备、材料的质量进行有效的控制，确保提供的设备、材料是符合质量要求的合格产品。2、采购工作目标 2.1开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供应来源； 2.2根据最经济的原则，展开具有竞争力的采购业务； 2.3按照项目技术、质量、进度、费用控制要求保证设备、材料的供应； 2.4保证与公司内外有关部门最密切的合作； 2.5培养具有敬业精神，专业过硬，工作高效的采购队伍； 2.6建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据库。3、项目128、采购原则 项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在具体的执行过程中要体现如下工作原则。3.1货比三家，公平竞争，“五适采购”原则 原则上应选择三个以上的询价对象，严格控制独家供货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在工作各环节要体现“五适采购”。 适时采购 以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，“早要早到家”，以保证工程进度。短周期、通用设备、材料随用随买，“晚要晚到底”，以追求零库存。 适地采购 国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，129、优化采购，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑安排由施工单位现场制作。 适质采购 讲究设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，过去由于我们长期单纯搞设计，设计人员对设备、材料的价格不闻不问，没有费用控制概念，设备选型、材料选择比较保守、随意。如何尽快改变这种状态，设计人员树立费用观念，是适质采购的关键。同样，在采购询价对象的确定上，在报价评价过程中，也要注意适质采购，以提高采购效益。 适量采购 减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，这样130、，可减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。 适价采购 提高费用估算的精度，尝试进行采购环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合同费用的目的。加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。我们的目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。3.2采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则 采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业，增加制约措施，严格授权程131、序，实现民主决策，体现公司意志。严明采购业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。 工作标准化：包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、所有状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准化。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进行报价的综合评价，确定供货厂商。 公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，达到评审结论公正。3.3提高采购技术含量，走专家采购之路 采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义： 专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持132、信息管理。 专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经验或工程经验。 专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。3.4设计、采购、施工分工明确，密切合作的原则 重要设备、机组供应商的确定过程相当程度上是一个设计方案的确定过程；材料供应和设备制造工艺的国产化是重要设备设计国产化的延伸和完成；长周期设备的适时采购启动又与各设计的特定阶段相对应，同样，厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。这样设计与厂商的不可分割性，注定了采购与设计相关的必然性。设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价133、参与报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认，必要时参与现场开箱检验和现场技术服务。 在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现场，采购组的工作是围绕施工而展开的，采购的物资供应的好坏在相当大程序上决定了施工进度和质量的好坏。 设计、采购、施工是项目建设工作流上的密切相关的三条主线，即相对独立，但有时又高度交叉相容。这更要求设计、采购、施工管理人员要严格执行公司关于设计、采购、施工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提倡互相尊重和互相支持，保持良好的协作关系。3.5推行项目管理、矩阵式管理的原则 项目实行项目管理，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式。项目组的执134、行人是项目经理，项目采购业务的执行人是采购经理，采购经理在项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持，向项目经理和采购部主任报告工作。项目采购组成员受项目采购经理和采购部的双重领导。项目采购组内的领导关系以及项目采购组与专业部门的关系按项目组织规定执行。3.6质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则 全面执行ISO9001质量体系，制订可行的质量计划，接受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证采购工作质量和设备、材料的供应质量。 培养职工全新的计划观念，树立计划的权威性，做到工作有计划，进度要跟踪，资源实耗能及时准确地统计。采用赢得值定量评估原理（EVC）检测采购实135、施效果，分析存在问题及原因，指导下阶段采购业务，必要时修订实施计划。使得“项目采购月报”和EVC法真正成为每个采购管理人员的助手，成为指导采购工作和实施采购管理的主要信息依据。 按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分解，逐级控制，保证项目费用控制目标的实现。 在项目采购全过程中对材料实施有效的控制，按照“适时”“适量”的采购原则，在保证项目材料供应的前提下，追求材料“零库存” 和“零结余”。 加强对采购合同的管理工作，最大限度地降低合同风险，保证项目采购的顺利进行。4、项目采购工作基本过程4.1编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购作业计划重点是编制内容完整、准确、可行的采购进136、度计划，并直接与人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基准。4.1.1编制项目采购计划在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划是项目采购工作的大纲，是一文本计划。项目采购计划是在项目经理和采购部主任的指导下，由项目采购经理组织编制完成的。4.1.2编制项目采购进度计划和项目采购作业计划在项目总体网络计划发布后，编制项目采购进度计划。项目采购进度计划是以计划工程师为主编制的，目的是确定计划订单的数量和进度。在项目采购实施过程中适时编制专业采购作业计划。4.2编制项目分承包方名单 项目采购经理根据项目的采购内容, 从SEI合格分承包方编目表中选取并编制一份项目分承包方名单, 经按规定程137、序评议通过后, 由项目经理批准。4.3采买4.3.1编制询价文件 项目专业设计工程师准备请购文件, 经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完整、准确的询价文件。全部询价文件应由责任采买工程师核对其完整性、有效性。4.3.2询价和报价 向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改, 应按对询价文件修订的有关规定执行。 对于“独家供货”的询价，需履行项目采购程序中规定的审批程序。4.3.3报价评价 在规定的时间开标, 并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术部分, 交专业工程师进行技术评价, 其评价结果经设计经理确认后返回采138、购组。 采买工程师对技术合格的报价, 进行商务评价, 填写报价商务评价表。 由采买工程师列表汇总并分析全部评价内容，提请采购经理组织报价综合评价, 提出推荐的分承包方, 说明理由并按规定报批。4.3.4签订采购合同/订单 采买工程师汇总全部合同文件并进行登记。采购合同或订单经双方签署盖章后生效。4.4催交1) 催交工作的任务是按照订货合同规定项目进度要求敦促分承包方及时提供指定的文件和最终产品。2) 会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认; 督促检查项目设计工程师按时将确认意见返回给分承包方。3) 设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定执139、行。4) 催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。5) 根据采购合同要求催办交货文件和发运文件, 作好装运计划和安排。4.5检验1) 检验工作是根据合同文件的要求, 在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方）, 实施监督、检查。由第三方实施的检验, 原则上仍应符合SEI检验程序和要求。2) SEI的检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任, 也不排除其后的拒收。3) 检验工程师制订检验工作计划, 明确检验要求和日程安排。4) 如需要, 经项目经理批准可召开预检验会议, 明确检验要求和各自的责任和义务, 并制订检验工作计划和安排。5) 接收、确认分承140、包方提供的各种检验文件, 填写检验报告、记录, 经综合分析, 作出验收结论。6) 定期发布检验状态报告，编制检验总结报告, 并对所有检验报告和记录进行整理、归档。4.6运输1) 对于分承包方提供的设备、材料在验收之后, 根据项目安排, 可以委托分承包方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、安全、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。2) 运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排, 提出运输费用计划。3) 进行运输委托询价, 确定货运代理或运输公司, 签订运输合同。4) 敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性, 并落实运输方案。5) 签发发运通知, 并提请采购组的现场工141、作组安排清关、商检和提货等事宜。6) 定期提出设备、材料运输状态报告。7) 审查运费账单, 对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。8) 货运文件接收、移交和保存。4.7物资的接收、保管和发放根据设备、材料开箱检验程序(ST-QP-1001-2000)或进口设备、材料开箱检验规定(ST-QW-1001-2000)进行检验。合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实, 办理登记、分类、入库和入账手续。设备、材料接收和发放工作程序(ST-QP-1501-2000)规定了对采购的设备、材料(或业主提供的产品)入库、保管和发放工作进行质量控制的办法。4.8采购现场服务包括设备、材料发放后的采购技142、术服务，供货质量问题的处理，分承包方专家服务的联络和协调等工作。4.9采购结束工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；采购完工报告。5、项目采购组织机构及矩阵管理5.1概述1) SEI实行矩阵式项目管理模式，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式，项目执行人是项目经理。项目采购业务的执行人是采购经理，他受项目经理和采购部主任的双重领导，向项目经理和采购部主任报告工作。2) 在项目组内设项目采购组，项目采购组成员受采购经理领导。项目组内的领导关系以及项目组与专业部门的关系按项目组织规定执行。5.2组建项目采购组1) 采购经理由采购部提名，项目部主任143、任命。按项目组主要管理人员任命的规定执行。采购经理在其项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持。2) 在项目经理和采购部的领导下，按照项目组织规定组建项目采购组。项目采购组成员，由采购经理提名，采购部主任任命。详见项目组主要管理人员任命的规定。5.3项目采购组织机构5.3.1组织机构图采购组分八个职能组，详见项目采购组织机构简图。采购组内设采购副经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员、合同管理工程师、项目采购秘书、仓库主任等岗位，详见采购部岗位责任制和项目有关规定。在各职能组内实行一人多岗，一专多能，考核上岗。5.3.2综合管理组综合管理组为项目提供综144、合计划、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文件档案管理、信息控制等方面的服务和管理。同时在可控成本控制和人力资源平衡上协助采购经理进行管理。项目采购经理 项目采购组织机构简图综合管理组景观材料采购组大综材料采购组设备采购组现场采购组材料采购组5.3.3各专业采购组1) 专业采购组负责该类设备、材料的采购计划、统计报表、采买、催交、检验、运输协调、现场开箱检验、现场服务等采购全过程的工作内容。2) 每一专业采购组设组长一名，协助采购经理组织该类设备、材料的采购及进行采购管理。每类主要的设备、材料，有一位专家采购工程师，配有助理采购工程师。他们能与设计专业室的请购单发出人密切配合，他们也熟悉技术要求及145、采用的规范，并了解市场情况，制造厂的车间负荷，任何时候的生产能力等等。采购工程师对于特殊设备、材料及服务类别的专门化确保了项目的采购力量最佳化和采购的设备、材料的质量。3) 专业采购工程师在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员和采购现场代表，承担相应的职责，行使相应的权力。5.3.4现场采购组1) 为了加强现场物资管理，成立现场采购组，由采购副经理主管，接受采购经理的领导，向采购经理汇报工作。2) 现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货地接运到出库移交全过程的管理工作。包括设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。3146、) 现场采购组同时承担由采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。4) 现场采购组主要分接运、开箱检验、仓库管理、采购四个职能小组（详见现场采购组织机构简图），并设有相应的岗位，详见项目采购实施手册和现场物资管理工作程序。5.4项目采购组各岗位职责项目采购组各岗位的主要工作内容、职责与权限详见采购部岗位责任制和项目采购经理的职责以及适用于该项目的项目采购实施手册。必要时，可以增减工作岗位。一个采购人员可以同时负责多个岗位，也可在不同时期负责不同的工作岗位，按该项目的项目采购实施手册执行。5.4.1采购经理1）工作关系采购经理在项目经理和采购部主任的领导下，负责组织、指导和协调项目采147、购及采购管理工作； 现场采购组织机构简图项目经理项目采购经理接 运 组开 箱 检 验 组仓 库 管 理 组现 场 采 购 组采购经理代表工程公司与分承包方签订采购合同；公司通过采购经理处理与采购有关的各项问题。2）主要职责a. 采购经理在项目经理的领导下，负责项目采购与采购管理，包括所需设备、材料厂商确定、采买、催交、检验、运输和现场物资管理。b. 参加项目前期准备工作，组织起草承包合同采购附件及分包协议。c. 组织编制项目采购计划和项目采购实施进度计划。d. 负责制订项目采购程序和项目采购实施手册。e. 负责编制项目设备、材料分承包方名单并按程序获得批准。f. 根据项目采购任务情况，向采购部148、提出采购组机构设置和人员配备意见。g. 接受设计组和控制组共同提出的设备、材料请购文件，确定设备、材料计划订单，组织采购及采购分包。h. 主持项目采买工作，代表公司与分承包方签订采购合同或订单。i. 组织采购组成员进行催交、检验、运输、接货、开箱检验、入库、保管和发放等工作。j. 组织编制采购进展月报，进行费用、进度检测，定期召开采购计划执行情况检查分析会，针对存在的主要问题，提出解决办法，并及时向项目经理和采购部报告。k. 组织设备、材料的采购现场服务工作。l. 组织编写项目采购完工报告。3）主要职权a. 采购经理对项目采购所有文件具有审查权。除有特别规定外，采购经理对依采购程序推荐出的设备149、材料分承包方具有批准权。b. 采购经理对该项目所有订货文件具有批准权，经公司授权代表SEI与分承包方签定采购合同。c. 采购经理对设备材料的不合格品有权拒收。d. 采购经理对项目采购组中人员工作安排具有建议权。e. 采购经理对项目采购组人员的工作有监督权。5.4.2采购副经理1) 采购副经理在采购经理的领导下工作，是采购经理的助手，主要职责是分管现场采购组；2) 全面负责现场设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管、发放工作；3) 负责编制现场各类工作计划，并对计划的执行情况进行监控；4) 负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调；5) 配合采购组本部，做好采购现场服务工作。6) 150、负责采购经理安排的其它管理工作。5.4.3采购计划工程师1) 采购计划工程师在采购经理的领导下，代表采购经理行使有关计划及进度控制的职能。2) 协助采购经理编写采购计划及进展报告，明确本项目采用的实物工作检测标准、工作范围、报告格式和设计、施工的进度协调程序。3) 根据项目执行计划，在采购经理的指导下主持编制项目采购实施进度计划。指导编制和确认采购作业计划。4) 按项目控制要求，指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资源统计、数据处理，对采购进展进行综合评价与分析，提出执行情况报表和预测报告，向采购经理提出建议和意见。5) 根据项目建设实际进度，按照项目控制要求，检测项目采购实际进展情况和执行效151、果。组织召开进度协调会，适时调整项目采购实施进度计划并监督执行。6) 定期编制项目采购月报和其它状态报告，列出各项工作的进度、完成情况和存在问题，报项目采购经理。5.4.4采买工程师1) 在采购经理的领导下开展采买工作，向采购经理汇报工作；2) 协助采购经理编制项目采购计划、采购实施计划并制订采买作业计划；3) 协助采购经理编制项目采购设备、材料分承包方名单；4) 审查请购文件，以保证包括了采购所需的全部技术资料和信息；5) 编制商务询价文件，包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款等；6) 组织编制完整的询价文件，提交采购经理批准；7) 向选定的询价对象发出完整的询价文件；8) 督促分承包方152、按要求报价并接收报价；9) 负责报价商务评价，组织报价的综合评价，提供采购经理批准；10) 组织参加分承包方协调会；11) 根据询价文件和中标的报价文件等汇编合同文件报采购经理批准；12) 向中标的分承包方发出完整的合同文件；13) 在采买期间负责与分承包之间的业务联络；14) 负责处理合同执行过程中与采买相关的事宜。5.4.5催交工程师1) 在采购经理的领导下负责设备、材料的催交工作；2) 负责编制催交计划 ，特别是关键设备、材料的催交计划；3) 负责分管的订单催交工作，保持与分承包方的联系，按照确定的催交控制等级进行催交，会同设计责任人督促分承包方按时提交规定的图纸、资料和最终产品；4) 153、获取分承包方的工作进度计划和其分包进度计划；5) 督促分承包方按合同要求及时提交规定的图纸、资料和文件；6) 了解并督促供货厂商的生产进度、外协件的落实情况等确保分承包方的制造进度满足合同规定要求；7) 一旦发现有延期倾向或已发生拖延，立即向采购经理汇报，并负责提出建议的补救措施，尽量减小由此造成的对项目建设进度的不良影响；8) 检查设备、材料的检验、试验和装运的准备情况；9) 检查供货厂商货运文件是否齐全，运输计划是否落实；10) 负责催交合同规定的最终资料，如质量证明书和操作手册等；11) 按规定要求定期向有关人员和部门提交设备、材料的制造状态报告、催交状态报告和设备、材料到货状态报告。5154、.4.6检验工程师1) 在采购经理的领导下负责交办的设备、材料的检验工作，保证最终产品的质量符合合同文件的要求；2) 制订所分管合同的设备、材料的检验计划，明确检验内容和检验控制点；3) 负责向采购经理提出召开关键设备材料预检验会议的书面提议；4) 设备制造进程中，当有需要设计组解决或批准的问题时负责协调联络；5) 审核和检查分承包方提交的各种检验、试验报告和质量证明；6) 参加设备、材料分承包现场的监造、中间检验、车间检验、最终检验/试验和包装检验；7) 提交检验状态报告和检验报告；8) 对不合格品和不合格工序进行有效控制，必要时开具拒收记录；9) 参加开箱检验，确认实际到货与文件合同相符，155、并负责向接收单位办理验收和交接手续。若发现问题，负责协助向责任方交涉，直至索赔或拒收；10) 参加进口物资在海港、空港的检验、验收工作；会同海关、商检等机构进行商检、安检，盈、缺、损鉴定及移地检验。5.4.7运输协调员1）在采购经理的领导下，负责设备、材料的运输和/或运输管理工作；2）编制设备、材料运输计划；了解运输费用行情，进行运输委托询价；3）确定运输公司，办理运输委托手续(含运费的谈判及运输要求)； 4）处理超限设备运输有关问题；5）设备、材料运输包装检查和运输文件的准备；6）负责报关、海运保险、商检等手续办理或委托业务；7）设备、材料运抵现场的交接工作；8）审查运费账单，对涉及运输责任156、的损坏、短缺、滞期等提出索赔；9）定期提出设备、材料运输状态报告；10）货运文件接收、移交和保存。5.4.8仓库主任1) 在采购副经理的领导下，负责设备、材料的入库验收、保管、维护和发放工作及仓库管理工作。2) 组织建立各项仓库作业规章制度，并指导执行。3) 组织仓库作业全过程，严格执行设备、材料接收和发放工作程序及现场物资管理进行设备、材料的保管、维护和发放工作。4) 定期发布设备、材料入库、出库信息和库存状态报告。5.4.9仓库管理员1) 在仓库主任的领导下，负责设备、材料的接运、验收、保管、维护和发放工作；2) 建立物资质量档案（检验报告、材料合格证、检验合格证）及设备材料保管、发放过程157、中的有关记录、档案；3) 对验收合格的设备、材料经清点、核实后，办理入库手续；对不合格品按设备、材料不合格品控制程序实施有效控制；4) 参加设备、材料的接运和开箱检验工作；5) 严格执行设备、材料接收和发放工作程序及仓库管理规定进行设备、材料的保管、维护和发放工作；6) 定期发布设备、材料库存状态报告。5.4.10其它岗位 1）项目采购组根据采购业务需要可以设立其它岗位，其主要工作内容、职责与权限详见采购部岗位责任制或项目采购实施手册。6、项目采购组与其它工作组间的衔接 1） 一个完整的项目组一般包括：设计组、采购组、施工组和项目控制组等几个工作组，采购组与其中每一工作组都有密切的工作联系，因158、此明确相互间的工作接口和职责权限对于项目采购的顺利实施至关重要。6.1与项目质量保证工程师的分工与衔接1) 公司质量管理处向项目组派出专职或兼职的质量保证工程师，并负责指导和协助质量保证工程师履行质量监督和检查职能。2) 质量保证工程师监督检查采购各专业贯彻执行公司质量体系文件和项目质量计划、项目采购质量计划情况，及时发现问题，参与研究解决，并向有关部门报告。3) 项目质量保证工程师有权审查项目采购质量计划执行情况；主要设备、材料分承包方名单；主要设备、材料分承包方的供货质量计划和采购各工序的质量记录。4) 项目采购各级人员要自觉接受项目质量保证工程师的监督和指导，为项目质量工程师工作提供方便159、，并在采购工作中严格执行公司质量体系文件、采购部各项工作制度和项目统一规定。确保采购工作质量。5) 发生采购质量问题时，采购人员应立即向采购经理报告，采购经理应邀请项目质量保证工程师，并组织有关人员进行质量事故原因分析，明确质量责任；按公司有关工作质量控制规定和设备、材料不合格品控制程序进行处理，并将处理结果报项目经理和质量管理处。6) 项目质量保证工程师对项目采购质量的监督和指导，不能代替项目采购各岗位应负的质量控制和质量保证职责。7) 项目采购组各岗位的质量职责见公司质量手册、质量体系文件和采购部采购手册。6.2与设计组的分工和衔接1) 设计组负责编制设备、材料请购文件，并按项目进度要求随160、请购单一并提交采购组, 包括请购单、规格书、数据表、询价用图纸，采购说明书及对厂商图纸资料要求等，作为采购组采购工作的依据。2) 采购组按时向设计组提供分承包方的技术报价文件（如有的话），设计组负责对技术报价进行评审，给出评审意见，供采购组确定供货厂商用。采购组负责报价的商务评审和组织综合评审。3) 设计组有关人员应参加由采购组组织召开的合同谈判、分承包方协调会，负责技术谈判，包括对厂商图纸资料要求、供货范围确定、备品备件清单确定等；采购组负责商务谈判。4) 采购合同联系人会同设计责任人负责催交供货厂商资料、图纸。设计组人员要按时完成确认或作为设计依据；设计组有责任保证确认进度，并按时将确认后161、的图纸返回制造厂商。5) 采购工程师对所购产品是否符合请购文件的要求负责；设计人对合同技术附件等的正确性负责。6) 在设备制造进程中，设计人有责任及时处理有关技术问题；必要时，应采购组邀请参加产品的试验、试运转等出厂前的验收工作。7) 当设备、材料到达现场后，必要时，设计人员应参加由采购组组织的现场开箱检验工作。当现场到货与合同技术附件不符时，设计人员有责任会同责任采购工程师与供货厂商联系解决。8) 设计组应积极派员赴现场解决设备材料供货中的技术纠纷，应现场邀请参与解决供货质量问题。6.3与施工组的分工与衔接1) 采购组向施工组提供设备、材料供应计划，到货状态报告、库存状态报告等供货信息。2)162、 采购组负责按网络进度和材料控制工程师签发的领料单向施工单位供应合格的设备或材料。3) 采购组应邀参加施工组的工程招标与合同谈判, 并参与起草物资供应部分的条款及附件。4) 当项目有规定或在采购组的要求下，施工组有责任配合采购组参加重要设备、材料的开箱检验或进口设备、材料的商检或开箱检验。5) 设备在安装和调试过程中，当出现与制造质量有关的问题时，采购组应及时与供货厂商取得联系，找出问题的原因，采取必要措施，配合施工部门把问题处理好。6) 在项目完工阶段，施工组负责施工剩料的退库工作等。6.4与控制组的分工与衔接6.4.1与项目计划工程师的分工与衔接1) 项目计划工程师向采购组提供项目统筹计划163、和项目执行计划，作为项目采购各级计划的编制依据。采购经理参与上述计划的编制或确认工作。2) 采购经理负责指导采购计划工程师根据下达的项目执行计划组织编制采购详细计划（第三级计划），提交项目计划工程师确认后由采购经理批准执行。采购组有关人员应参与或配合以上计划的编制工作。3) 项目计划工程师负责进行进度跟踪确认，实耗资源统计和用EVC法对采购进展（进度与资源消耗）进行综合分析评价，并根据总体控制要求，相应调整项目采购实施进度计划以适应项目建设实际进展。4) 项目采购组在采购实施进度计划的基础上编制各类作业计划，并对实施情况进行动态监控，及时向进度控制工程师报告和通报有关信息，按期填写采购进度检测164、表和资源实耗报表，并配合进度控制工程师工作。5) 项目计划工程师应根据已批准的项目执行计划，在请购单标明每一规格的设备、材料要求到达施工现场的时间，经签署后提交采购组作为采购工作的进度依据。6.4.2与费用控制工程师的分工与衔接1) 费用控制工程师向采购经理提供各类设备、材料各类费用的估算表，为每一计划订单给出估算费用，以实现用EVC法对项目采购实施情况进行综合检测，控制各类采购费用，保证项目费用控制目标的实现。2) 费用控制工程师应在每份设备、材料请购单的相应栏目中填入设备、材料的费用预算，经签署后提交采购组作为采购费用控制目标。3) 采购组应控制采购费用在规定的预算内。当在采购过程中，发现165、预算费用不足或由于变更引起采购费用超过原预算值时，采购组应按规定向费用控制工程师提出费用变更申请，费用控制工程师应重新确定费用预算，采购组据此实施。4) 费用控制工程师应及时建立各类设备、材料的计划价格库，并负责适时输入材料控制集成化软件，供设备材料出库和账务管理使用。6.4.3与材料控制工程师的分工与衔接1) 材料控制工程师对项目物资流信息控制负全面责任，材料控制工程师对所使用的集成化软件的规划、组织开发、维护、升级负主要责任，并对软件的适用性、安全性负责。采购组有责任参与软件的规划和开发。2) 采购组有责任及时提供采购工作过程中的物资流信息，对信息的完整性、适时性和准确性负责。3) 材料控166、制工程师应核定每份请购单上设备、材料的数量，经签署后提交采购组作为采购量控制依据。材料控制工程师和设计组对请购数量的准确性负责，采购组仅对采购量与请购量一致性负责。4) 材料控制工程师负责现场物资的综合平衡，采购组对按请购单保证物资供应负责。5) 现场采购组按批准的领料申请单按时发放设备材料，仅对出库物资与领料申请单的一致性和物资的质量状态负责。6.4.4与合同控制工程师的分工与衔接1) 采购组有责任向合同控制工程师按时提供合同管理和合同执行的有关信息。2) 合同控制工程师有责任向采购组提供与采购业务相关的其它各类合同的信息，并对采购合同管理提出建议和意见。3) 合同控制工程师代表现场控制组和167、施工组，向采购组提出“分承包方专家使用计划”，项目采购组负责落实。4) 当认为有必要时，合同控制工程师应配合责任采购工程师共同处理采购合同纠纷等事宜。5) 合同控制工程师对项目合同控制软件的使用和维护负全部责任。6.4.5与工程财务的分工与衔接1) 采购组受公司法人委托对外签署采购合同，并对所签合同的切实履行负责，本公司凡与采购合同相关的所有部门均有义务配合执行。2) 采购组有义务向工程财务提供用款计划，工程财务负责费用的落实。3) 采购组按时向工程财务提供各采购合同/订单的正本一份。4) 采购组收集齐全各类商务票据后（货款支付另需经签署有效的入库单），按合同付款条件适时提出付款通知单。工程财168、务负责在规定的时间内实施付款。5) 工程财务有责任按时通报采购组合同付款情况。7、采购计划管理与进度检测7.1概述 7.1.1 SEI采用分级计划体系，它与工作结构分解WBS相辅相成，该计划体系由如下四个层次的内容构成。项目采购实施进度计划属第二级计划由计划工程师主持编制。采购进度详细计划和作业计划分属第三、四级计划，分别由采购计划工程师和各专业采购组负责编制。7.1.2采购工作分解 采购工作分解在专业记帐码以上各级与设计和施工相对应，专业以下的工作按专业物资类别（二级记帐码）分解为采购计划订单。采购经理组织专业采购工程师与项目计划工程师、采购计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购经理169、批准后，作为编制采购进度计划的依据。7.1.3采购进度计划 采购进度计划是专业采购工程师和计划工程师共同使用的一体化计划，以计划工程师为主编制，主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度，用于指导采购工作，主要内容包括：采购总执行计划及设备、材料、人工时等六类费用的进度计划。7.1.4采购进度详细计划 采购进度详细计划除设备、材料采购详细计划外，还包括采购用款计划、制造厂资料交付计划、人力使用计划等。以跟踪为目的采购计划，是以采购工序管理为中心，采购工程师按实际订单和工序进行跟踪、检测和控制。是专业采购工程师和采购计划工程师共同使用的工作计划。7.1.5采购作业计划 采购作业计划是主要内容是月170、度计划，主要内容有月采买计划、催交计划、检验计划、月用款计划等，供专业采购工程师使用。7.2采购进度计划7.2.1采购进度计划的作用是建立项目采购人工时BCWS曲线的基础；标明项目人工时预算或各类费用、采购进度、里程碑间的关系；是控制项目人工时、采购费用、采购进度的依据。7.2.2编制依据项目总进度计划及项目统筹网络进度计划项目采购人工时管理及定额 项目采购实施手册设备一览表和材料清单（B/M）或请购单设备、材料费用估算表7.2.3组织编制采购进度计划在项目采购经理的指导下，由项目计划工程师主编，项目采购组各职能组人员参与编制。计划经采购经理审定后由项目经理批准实施。7.2.4编制时间 在项目171、总进度计划预发表后开始编制，项目总进度计划发表后四周完成并发表。7.2.5计划编制方法1）计划订单的划分a. 采购经理组织专业采购工程师与计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购经理审核并报采购部批准后，作为编制采购进度计划的依据。b. 必须按装置划分，不同装置的设备、材料不得订在同一份订单上。c. 必须按组码划分，不同的组码（如D1、D2、D4）所属的设备、材料不得订在同一份订单上。例如：组码D1（设备）所属的换热器与组码D4（分包）所属换热器（即使是相同规格）不得订在同一份订单上。d. 必须按第二级记帐码（类别）划分，不同类别所属的设备、材料，不得订在同一份订单上。例如：工业炉与压力172、容器就不能订在同一份订单内。2）确定每份订单的采购进度 根据项目采购人工时管理及定额之“设备材料订货周期表”和“设备、材料交货周期表”、项目实施进度计划确定每份计划订单的采购进度。包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期。确定各工序的有效工作日及其内各检测点和测控要求。3）确定资源分配根据项目采购人工时管理及定额和项目设备、材料费用估算，确定各工序的人工时、费用预算值，并按各工序的权重将其分配在相应的工序内。同样，可将各类预算费用分解在采购周期的相应时间段内。这样就获得了该订单的各类费用进度计划。采购费用共分为以下六类：a. 直接设备费用进度综合计划（D1）b. 直173、接材料费用进度综合计划（D2）c. 其它直接材料相关费用进度综合计划（D3）d. 分包合同费用进度计划（D4）e. 采购人员工资费用进度综合计划（H21）f. 采购人员可控费用进度综合计划（H22）4）计划的汇总 将各设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本的计划订单的进度计划汇总在一张总表上，即可得到该项目设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本进度计划。进一步汇总，可得到整个项目的采购实施进度计划（总费用）。5）费用进度曲线将上述各类费用的采购实施进度计划的费用进度抽取现来，绘制在项目日历上，即可获得项目采购各类费用曲线。6）调整、优化项目采174、购进度计划。7.3采购进度详细计划7.3.1组织编制 采购进度详细计划属于第三级计划，是项目采购各计划订单的详细进度计划，是项目采购进度计划的深化和分解，是采购各工序工作的指导和进度、费用控制的依据。 采购进度详细计划由采购计划工程师负责编制，各专业采购组和综合管理组配合，进度详细计划经项目计划工程师确认后，由采购经理审定批准后执行。7.3.2编制依据项目采购进度计划设备、材料进度控制要求项目采购人工时管理及定额 设备、材料请购单7.3.3计划编制方法1）实际订单的划分 按照设备、材料的请购状态、供货进度要求和以往的采购经验，对计划订单做必要的调整，按“五适采购原则”确定该项目采购实际订单的划175、分和数量。一份订单可以包括两份或多份请购单，一份请购单也可以分解为两份或多份订单。一份订单只能对应一家供货厂商，但一家供货厂商可以承接两份或多份订单。一类设备可以是一份订单，也可以是两份或多份订单，一份订单可以是一台设备，也可以是同一个装置同类别的两台或多台设备。2）确定每份订单的采购进度 确定每份订单的采购进度，包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期，确定各工序内各检测点和测控要求。3）调整详细计划将各类资源挂在各工序作业计划上就可得到各类资源的使用计划，并与项目采购组现有各类人力资源、物质资源相比较，即可进行现有资源调整或作业计划调整。7.4采购作业计划将上述176、各订单的进度计划的各工序抽取出来，可制订各工序的作业计划，如采买计划、检验计划等。具体办法此处从略。7.5进度跟踪与检测分析1) 经批准的“项目采购进度计划”将作为项目采购进展检测的基准，项目各专业采购组负责每月底向综合管理组提交采购进展检测表和人工时和各类资源实耗报表。2) 项目计划工程师负责数据汇总和按EVC法进行数据处理，计算赢得值，并进行执行效果评价和趋势分析，形成月报并报采购经理批准发布，为项目采购管理提供依据。3) 各类费用、人工时实耗统计与采购进度检测方法，按第三册项目统筹控制之第一册计划与进度检测执行。4) 项目进展采用赢得值定量评估原理进行检测，当出现实际进度与计划要求不相符177、合时，只要进度和费用的差值是在两条临界曲线之内，则不需采取特殊的补救措施。当实际进度和费用的偏差区域超过了临界曲线范围时，就要对引起偏差的原因进行检查，做出补救措施，并对原计划进行调整，以限制偏差进一步发展，并将已偏离的曲线拉回到接近原计划基线上来。5) 在采购实施过程中，可能出现较大范围的变更或进度改变，执行的实际情况可能显著地偏离计划的基准线，以致计划基准线已不再能够作为有效的控制检测基线，出现这种情况时，要根据批准的重大变更，及时制订新的基准线，将原进度计划作新的调整。8、 现场物资管理 8.1现场物资管理概述1) 现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货地接运到出库178、移交全过程的管理工作。包括设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。2) 现场物资管理是采购质量控制和材料控制的主要环节，是项目采购中的重要工序，也是现场采购组的主要工作。采购经理对现场物资管理负全责，现场的采购副经理具体组织实施。3) 为了加强现场物资管理，项目采购组向现场派出工作组，称为现场采购组，由采购副经理主管，负责现场物资的全面管理。从职能上分为四个小组，分别负责设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。4) 采购副经理组织编制现场物资管理工作计划，包括要求公司解决的现场物资管理用人力、设施、装备、软件等方面的需求等。报采购经理、项目经理和相关部门协调解决。5) 179、现场物资管理需业主、施工单位配合工作的，由采购副经理向施工经理提出，请求协调解决。需项目组进度控制、费用控制、材料控制、工程财务配合工作的，向项目经理提出，请求协调解决。需设计人员配合进行现场物资管理工作的，向项目经理提出，请求协调解决。8.2建立采购合同或订单档案 现场采购组对于采购签发的每一份合同文件或订单文件应建立相应的以合同/订单号为顺序的文件档案, 该档案应包括(但不限于)下述文件的一部分或全部内容：(1) 采购合同或订单及其相应变更文件的复印件；(2) 分承包方现场检验报告；(3) 发货单或装箱单；(4) 开箱检验报告；(5) 材料验收和发放过程中形成的各种记录。如:a. 送货单b180、. 材料接收报告 c. 盈、缺、损报告 d. 入库单 8.3物资接运1) 现场采购组接运员负责设备、材料接收工作。包括商定移交地点，落实装卸工具，组织接运，接收货物及资料，货物移交等工作。 2) 接运工作的主要任务是及时、准确、安全地在车站、码头、现场从承运人处接收或提取货物。3) 现场采购组接运人员，应根据本部采购人员提供的到货预报，作好合同物资的接运准备。4) 接运（提货）人员应熟悉运输行业的规章制度。弄清发货人与承运人的责任划分。若发生短缺、损坏依据合同由责任方负责补供、维修、更换或赔偿买方所受的损失。5) 接货（提货）人在接到“到货通知”后及时组织接运。对照合同和货物运单, 认真核对货181、物的品种、规格和数量, 做到交接手续清楚, 证件资料齐全、有效。6) 接收货物(含图纸资料) 设备、材料运至指定地点(仓库)后, 由责任接运员对照送货单进行逐项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性, 并及时填写材料接收报告, 归入档案。根据设备、材料的不同类型, 接收工作内容应包括(但不限于)下述工作的一部分或全部内容：(1) 核查货运文件；(2) 数量验收：可以是过目点数, 过磅检斤, 量方检尺或理论换算；(3) 外包装及裸装设备、材料的外观质量、标识检查；(4) 对照清单逐项核查随货图纸、资料，并加以记录。 7）在检查中注意外观检查, 并加以记录、确认, 为验收和保管工作创造有利条件。发182、现疑点或不符合情况, 应立即请承运人核查, 对短缺、损坏情况如实记录，以利于交涉处理、澄清责任。确信无误后, 方可提取或接收货物。 8）货物移交 货物接收完毕，要及时整理接收记录，提交开箱检验组，提请进行开箱检验，尽早完成货物和资料的移交。必要时，要委托仓库临时保管。 8.4开箱检验 8.4.1工作程序1) 开箱检验由现场的采购副经理负责，现场采购组检验负责人组织实施，相关部门配合工作。2) 开箱检验必须以合同为依据进行。按实际情况决定开箱检验工作范围和检验深度。如采购组已实施了合同货物的最终检验，则现场开箱检验主要以外观检验为主。如需要且条件许可，可扩大检验范围和深度，直至全面的品质检验。3183、) 进口设备材料的开箱检验必须严格执行国家及商检机构颁发的有关法令、法规及规定, 按照进口商品合同有关规定进行。凡列入商检机构实施检验的进出口商品种类表的进口商品必须在商检机构的监督下实施开箱检验。4) 进口设备材料的开箱检验技术要求高、难度大、政策性强，开箱检验程序要规范，过程要严格，要取得当地商检部门、签约部门、供应商、业主、施工单位、设计部门的大力协助。具体检验项目和检验深度，可按原化工部进口机电设备检验实施大纲执行。8.4.2开箱检验组织 1）根据商品的特点、数量以及商务合同有关条款的规定, 采购经理组织相应的开箱检验组。2）开箱检验组一般由以下人员组成:(1) 项目采购组派出的开箱检184、验负责人；(2) 采购组专业检验人员、仓库管理人员、档案资料管理人员；(3) 设计专业代表（必要时）；(4) 施工专业工程师；(5) 供应商代表；(6) 商检机构派出的商检代表（进口设备、材料）；(7) 施工安装单位的质检代表；(8) 业主的检验代表（必要时）；(9) 劳动主管部门安全监检代表（必要时）。3）检验组的职责包括:(1) 编制开箱检验实施细则及计划；(2) 组织实施开箱检验；(3) 填写开箱检验记录及核查随机技术资料；(4) 办理进口商品报检及索赔出证等有关手续；(5) 编写开箱检验报告、办理物资入库和资料存档手续。 8.4.3准备工作1) 开箱检验组应熟悉、整理合同及其附件、装箱185、单、提货单、发票、运输文件及主要技术资料文件。2) 开箱检验前, 由开箱检验组编制开箱检验计划和实施细则, 经批准后, 通知供应商代表如期到检验场所参加开箱检验, 并将检验计划发送参加现场开箱检验各有关单位。3) 开箱检验组应组织检验人员熟悉有关检验资料、标准和文件；熟悉待检商品特性、规格及数量；并按商品类别制订分类检验项目和程序、明确分工职责。4) 开箱检验前, 检验组应组织参检人员学习开箱检验管理规定及实施细则；准备开箱检验工具和记录用表格。5) 进口商品开箱检验前,及时向商检机构提出报检申请, 并按规定交纳报检费。邀请商检机构派代表到现场, 申请开箱、验箱、启封集装箱, 填写进口商品开箱186、申请表。8.4.4开箱检验实施1) 开箱检验必须有规定的有关责任方代表在场，按计划、程序和细则实施。2) 在检验记录表上准确填写开箱日期、装箱单号、设备名称、到货日期、设备编号、位号、箱号、合同号、重量、体积。3) 包装箱及包装箱外唛头、标志检验。4) 货物数量检验(1) 清点箱内货物数量并查看是否与装箱单和合同上的数量一致；(2) 对货物残、缺、溢、损要作详细记录，填写盈、缺、损表。5）设备外观质量检验(1) 设备外观是否完好，有无锈蚀、脱漆、污渍、受潮、破损、变形等；(2) 货物仪表部分、电气部分（如电动机、信号灯等）是否有损伤；(3) 是否随机带有专用工具等。6）箱内资料检验(1) 对照187、合同、装箱单认真清点箱内资料名称、数量并做详细记录；(2) 查看产品合格证，随箱装箱单、安装维护手册等资料是否齐全。7）货物规格型号核查(1) 各种货物的名称、规格型号、制造商的检验和记录要分别使用相应的检验表格来记录；(2) 箱内货物的名称、规格型号和各种主要参数（主要为铭牌上所列出的各种参数）是否与设计要求或合同一致；(3) 查看货物的外形尺寸并记录；(4) 记录货物的出厂编号、出厂日期、制造厂家、供货商、制造标准、发货港等；(5) 对检验中出现的意外情况，要填写开箱检验特殊情况说明表。8）备品备件的检验(1) 对备品备件要仔细清点品种、型号、数量并做详细记录。(2) 核对备品备件到货清单188、与装箱单、合同的一致性，并加以记录。8.4.5检验记录1) 对开箱检验中发现的问题，应如实记录，包括处理协议；2) 对每种货物的开箱检验都要做出验收结论；3) 要及时填写开箱检验报告；4) 各开箱检验记录表均需在有关参检人员签字后方认为有效。8.4.6不符合项的处理1) 经检验发现商品有盈、缺、损或其它不符合应如实填写设备、材料开箱检 验盈、缺、损登记表等，并邀请有关参检部门负责人鉴定确认。2) 对有供货质量问题的货物应按设备、材料不合格品控制程序进行隔离、存放、标识、评审和处理。3) 进口设备材料在开箱检验中发现供货问题，应向商检机构申请出具商检证书。4) 属于卖方责任的，双方应根据合同规定189、协商解决, 该索赔的应在规定的期限内及时办理索赔事宜。5) 对于属运输、装卸、保管部门或应由保险公司承担责任的问题, 应根据有关规定, 持准确的见证材料, 按程序向责任部门办理索赔事宜。8.4.7待验收 属于下述情况之一的设备、材料不予验收入库, 应分开存放, 做好标记或悬挂标志，作为待验收处理:1) 技术文件不全, 待追索补齐；2) 数量不足需确认或运输中有破损,填写盈、缺、损报告, 由催交或运输人员调查原因、责任, 联系追补或索赔事宜；8.4.8拒收 对于不符合订货质量要求的设备、材料应做好标记并分开存放, 形成检验记录，报告仓库主管, 责成责任采购工程师与分承包方联系退货、调换或索赔事宜190、。8.4.9复箱、入库、总结1) 经开箱检验合格的商品，需要时应及时复箱、封箱。该过程中应有仓库管理部门代表在场, 并按装箱单内容当面核实。复箱、封箱应符合卖方提供的维护、保管技术说明书或规范的要求, 其包装、保护等级不能降低, 应满足仓储要求。2) 复箱、封箱过程中应保留设备、材料上的标签、标志和封盖, 做好标识的移植工作。3) 对经检验合格、手续完备的设备、材料,及时申请入库。4) 开箱检验完成后, 检验组应对检验内容、程序、方法、结果及存在问题进行总结, 并报送采购经理。8.5仓库管理要求8.5.1仓库主任负责组织仓库作业活动和仓库的全面管理，对采购经理全面负责。8.5.2仓库为了保障人191、身、设备、物资的安全, 对安全组织、安全教育、安全操作、安全储存、安全检查、劳动保护和消防管理应建立有效的制度。由专人负责仓库的安全工作, 并作为仓库工作效果考核的一项重要内容。8.5.3仓库管理的目的是运用科学的方法对仓库的全部技术作业活动施以计划、组织、协调、控制和监督, 从而达到用较少的劳动消耗, 取得最佳的管理效果。仓库作业内容主要包括进货、验收、保管、发放、技术档案、单据、帐目管理、仓库安全管理等。8.5.4项目现场物资管理要实现全面计算机化，并实现与材料控制、采购系统的集成，实现现场与本部间适时信息共享。8.5.6仓库管理计划1) 仓库主任负责制订仓库管理计划， 由于仓库管理与材料192、控制、施工管理、业主、工程财务等多方发生业务联系，因此制订“仓库管理计划”要与有关各方反复协商，逐一落实，确保计划行之有效。计划经采购经理审核后，由项目经理批准。2) 仓库管理计划是一综合计划，至少应包括以下方面：(1) 工作范围及工作内容；(2) 仓库管理机构设想；(3) 仓库管理人员配备；(4) 仓库管理设施要求；(5) 作业机具租用/购置计划；(6) 仓库技术作业规划；(7) 仓库安全计划。8.6入库8.6.1入库申请 经开箱检验合格的设备、材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，由验收负责人向仓库主任提出入库申请。8.6.2接收准备(1) 熟悉有关的合同文件和相关文193、件；(2) 准备堆码、苫垫材料和搬运装卸工具，并配备相应人力；(3) 规划、安排物资的存放地点和保管方法；(4) 对于有特殊要求的物资, 准备防护措施；(5) 根据需要全面或部分参与验收组组织的开箱检验，以便于入库时的货物验收。8.6.3实物验收1) 仓库验收人员根据该批物资开箱检验参与情况和货物的实际状态，决定入库验收范围和深度。2) 数量验收可以有计重、计件、求积、理论换算等形式。根据物资的来源、包装好坏、规格整齐程度等决定采取全验、抽验等。3) 除了特殊情行需要复验外, 一般只做外观检验和核对技术文件。凡在外观检验中发现问题, 需要做进一步品质检验时, 报采购经理核准。4) 随箱技术文件194、商务文件和开箱检验纪录的验收。5) 开箱检验不能全部代替入库时的验收工作。6) 应做出入库验收记录，且由验收人, 监验人等签字后方为有效。8.6.4验收不符的处理1) 数量差异在有关规定或合同规定的差额范围内, 按实数入帐；超过规定差额的应及时向供货单位提出交涉, 并填写盈亏表。2) 凡不符合合同要求的设备、材料，不能办理入库手续。3) 对于业主提供的产品验证、不合格品的控制按顾客提供的产品验证、保管和发放程序执行。8.6.5签收仓库管理员填写入库单, 并附上验收记录等有关资料凭证, 一并交保管员随货签收, 以证实该物资已验收合格或问题处理结束, 可以正式入库保管。 超过订货数量的到货材料,195、 填写盈、缺、损报告, 按前述验收办法入库。到货多余部分由采买人员与供货单位联系解决办法。8.7保管与维护8.7.1物资保管要求 保管工作要运用科学的方法以最小的费用、消耗，保证在保管期间内, 不因时间因素、自然因素和人为因素的影响, 造成物资的浮多短少, 品种规格的混淆, 质量性能降低和损坏等, 使物资完整无损地合理地贮存在仓库之中。 仓库保管包括物资保管，技术档案、单据、帐目管理、仓库安全管理等。 验收合格的物资办理入库手续后，交仓库保管，包括登帐、挂签、标识、建档、盘点、保养和维护等。8.7.2登帐 每一种物资要建立“物资动态明细帐”, 即物资收、发、存明细帐, 按照入库物资的类别、品名196、规格、批次分别立帐。所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找。 保管员要及时登帐, 经常核对、保证帐物相符。8.7.3挂签 每一种物资都必须设置料签, 悬挂在料位明显处以显示物资库存动态和结存情况。其内容包括物资的类别、名称、编号、规格、入库日期、实存数量等。每次收发物资时, 保管员要及时变更料签。保管员要经常以物对帐、以物对签, 保证三者相符。8.7.4标识 为了便于识别、防止误用, 应对物资状态加以明确、醒目的标识。主要类别有：料位标识、物资类别标识、质量状态标识、储运标识、危险货物标识等。8.7.5建档 在登帐的同时, 必须建立物资档案。物资档案应一物一档, 同批次、同规格、同制造197、厂出品者, 可归一档。物资档案应包括：物资出厂时的各种文件、质量证明书，物资入库前的运输文件、验收资料、磅码记录、技术检验证书和订货资料等。入库后保管期间检查、维护、保养、损溢变动等情况的记录和其它有关的资料。8.7.6四号定位 每种物资的存贮位置就由库号，区号、排号和位号所确定, 即“四号定位”。应在帐、卡上注明其四号, 使物资管理有条不紊、查找方便, 收发迅速。8.7.8存放秩序 物资的存放秩序一般应按材料目录分类编号顺序在相应的库房, 料棚和存料场地, 指定一定的料位, 依次存放，个别物资如在作业和保管上不适应时, 可另行安排。如配套物资可集中存放； 笨重而难移的物资可存放在收发料方便的198、适当地点。8.7.9码垛、苫垫(1) 物资码垛:根据物资的包装形状、性能特点、重量、数量, 结合季节气候、储存时间等因素将物资按一定规律码成各种形状的货垛。码垛应符合下列要求：合理、牢固、定量、整齐、节约、方便。(2) 苫垫:在物资上面加苫盖物, 底部加衬垫物, 以维护物资的完整和不受损害。物资码垛必须下垫, 防止地面潮气侵蚀。此外, 部分物资 还必须加以苫盖。8.7.10点查 物资点查是物资保管的一项经常性工作, 主要包括：查数量、查质量、查保管方法、查计量器具、查安全。 物资点查要形成制度, 严格执行。每次点查应形成记录, 填写物资点查盈、损报告并定期向项目材料控制部门提交库存状态报告。8199、.7.11维护保养 物资的维护与保养工作包括两个方面：一方面是预防物资在贮存期的变质和损坏，另一方面是救治已经开始变质和损坏的物资。 凡经救治的设备、材料应加以严格控制，明确标识，并准确记录损坏情况和修补过程, 修补完毕后再行检验, 给出处理意见。参照采购设备、材料不合格品控制程序执行。8.7.12自然损耗 物资的自然损耗是指由于本身性质变化及外界环境条件对其不良作用和装卸作业过程中造成的数量减少。要采取科学的保管方法, 合理的作业程序、严格的点查制度和有效的预防措施, 将自然损耗降至最低限度。8.8发放8.8.1物资发放要求 仓库管理员要严格遵守物资发放制度, 杜绝错发、漏发、重发等事故, 200、确保准确、及时地发放合格的物资, 保证施工进度和工程质量。发放应保证重点, 专物专用。按施工组提交的用料计划, 编制出库计划, 落实搬运机具、人员和场地安排。8.8.2领料申请 1）施工、安装分承包方施工材料员填写领料单, 经SEI施工组专业工程师审核签字, 送交项目组材料控制工程师。 2）材料控制工程师核对该项领用材料的用途, 订货数量, 落实该项订货已经入库后, 签字交仓库保管员。8.8.3核对领料凭证 仓库管理员应认真检查领料申请单, 核对物资的名称、规格是否相符，数量有否涂改，印鉴、签名是否齐全。对于不合规定或没有正式领料申请单的领料要求, 仓库管理人员有权拒绝。8.8.4备料 按领料201、要求备料, 并准备好随料发放的技术资料、质量证明文件等。备料物资的经搬离原存放地点位置, 应随即变动料签的余存数量。8.8.5复核 为了防止差错, 备料后必须复核。检查领料凭证是否齐全、有效；检查所备料是否与领料单完全相符；检查应附技术资料和单据是否齐全；结存实物与帐卡核对；同时检查所备料的质量状态。发现差错及时纠正；质量有疑问者暂缓出库，会检合格后方可出库。8.8.6出库 1）在商定的时间、地点, 将复核无误的物资和资料向领料人当面交点签收, 办理出库交接手续。 2）除准予免检的商品外, 未经检验的或经检验确定不合格的商品不得发放使用。8.8.7清理发货完毕, 保管员应立即开始清理现场、调整202、货位、清理帐目、 核对结余、查明损耗、整理单据。发现问题，及时解决。8.8.8待验收材料的发放1) 待验收材料如施工急需而拟发放时, 经SEI施工经理批准和仓库主管同意, 在发放的设备、材料上作好“待验收”明显标记, 并作好发放记录。2) 预计该材料在施工后如发现质量不符但又不能及时收回或更换的, 则不准使用待验收材料。8.8.9移用1) 由于某项订货设备、材料未到而因施工、安装急需拟移用其他订货的、已经验收入库的相同材料时, 经项目材料控制工程师批准后。2) 仓库保管员对移用材料作好特殊记录, 待该项订货设备、材料到货验收后及时清还被移用的材料。8.8.10剩余材料的回收1) 施工后剩余材料203、退库时, 由分承包方施工材料协调人员填写材料退库单, 经SEI施工组专业工程师审核签字后, 并备齐领料时所附的材料合格证或产品合格证复印件, 一并将材料退回仓库。2) 收到退库材料后及时作好台帐、卡片的变更记录和文件归档。9、 采购管理9.1概述采购管理是项目采购组的一项重要任务，主要包括：项目采购规划、项目采购实施手册编制、采购分包管理、现场采购管理、采购合同管理、采购文档管理、采购计算机管理、采购完工报告等。项目采购管理由采购经理全面负责，并全面接受采购部的技术支持。9.2项目采购规划9.2.1项目采购计划的编制依据 1) 项目承包合同及有关附件；2) 项目开工报告及项目采购开工报告；3)204、 项目实施规划4) 项目总进度计划及项目统筹网络计划；5) 公司项目管理其它要求9.2.2项目采购规划的主要内容1) 根据项目采购开工报告进一步明确采购工作范围和内容。2) 根据公司及业主的要求，确定采购原则。3) 根据项目总进度的要求，提出长周期设备和特殊材料采购的初步安排。4) 根据项目特点和业主要求，明确适用的采购规定和标准。5) 若发生设计紧急变更和意外情况，需进行特殊采购的事项。6) 根据采购项目组织规划，确定采购组织机构及岗位设置。9.2.3确定采购范围和工作内容1) SEI实施采购的范围及工作内容；2) 业主自行采购的采购范围及SEI的管理内容；3) 分包策略及分包管理原则；4)205、 设备、材料国内外分交原则及分交范围。9.2.4采购分包安排 设备、材料采购分包的范围和内容；分包商的选择和评定要求；分包管理和分包控制要求等。9.2.5采购原则1) 经济原则2) 最低的投资；3) 最低的操作费用;4) 在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。5) 质量保证原则6) 技术先进、可靠，关键设备要考虑专利商的推荐意见;7) 严格审查并评定供货厂商的能力，选择合格的厂商;8) 对分承包方实施有效控制，确保其严格执行质量保证程序;9) 严格执行产品检验、试验标准和程序。10) 安全保证原则;11) 进度保证原则。9.2.6采购适用规定和标准 应列出适用于本项206、目采购业务的全部工作标准和规定的名称。9.2.7进度控制项目采购的进度控制目标应服从整个项目的进度控制目标。在项目采购计划中应明确规定项目采购进度控制的主要要求和目标。给出长周期设备采购的初步安排。9.2.8费用控制项目采购的费用控制目标应服从整个项目的费用控制目标。在项目采购计划中应明确规定项目采购费用控制的主要要求、目标和实现目标的主要措施。9.2.9采购协调程序 应说明采购组与业主、供货厂商、分包商及外贸代理等的协调程序和通讯联络方式。采购文件的传送和分发范围。需业主审查确认的内容和原则等。9.2.10项目采购组织规划1) 项目采购组组织原则；2) 采购组人员安排初步意见；3) 与项目组207、其它工作组的分工与衔接的补充说明。9.2.11特殊设备、材料采购初步安排编制大型关键设备（复杂设备、特殊设备和长周期设备、材料）的采购安排，即按设备、材料类别，列出采购主要里程碑，如：请购单提交、确定询价对象、分承包方协调会、合同审核、签订合同、先期图确认、最终图确认、检验、运输、运抵现场及开箱检验的时间等。 特殊采购问题诸如：不能按正常程序采购的特殊设备；要求提前采购的设备；超限设备的采购和运输；现场组装设备的采购等，应逐一加以详细说明。9.2.12采购规划的审批 项目采购规划编制完成后提交采购部审核，采购部组织有关人员对项目采购规划进行全面评审，形成评审会纪要，提出评审意见，由采购经理负责208、组织修订和改进。修订经确认后由采购部主任签署同意，报项目经理批准执行。 第七章 EPC项目设计管理 设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。7.1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围711设计部的岗位设置本项目，项目设计部的岗位设置如图设计部的岗位设置图209、712设计部的岗位职责范围(1)项目设计经理 项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本项目实行施工单位与设计单位实行联合体投标工作，其中设计单位成立项目设计部，项目设计经理主要职责和任务如下： 项目设计经理应该保持与业主、监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、施工控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。 研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)清单。 组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基210、础资料和有关协作协议的文件。 编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。 组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。 主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认图纸和最终确认图纸。 组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。 项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。组织各专业做好项目设计总结。(2)专家组 专家组负211、责项目中的重大技术方案的指导和咨询，参加项目重大技术方案的评审与决策。(3)审查人 当设计任务进行分包时，设计部要设置审查人，其职责如下： 参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。 按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成 品。 对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。(4)专业负责人 专业负责人的职责如下： 协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明212、确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。 编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。 组织本专业人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度计划。 代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。 审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。 组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编213、制项目设计完工报告。(5)审定人 审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下： 负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。 参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。 监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。 协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。 (6)审核人 审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下： 参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和214、合理性负主要责任。 负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。 认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。 监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中的质量和技术问题。及时处理设计人与校对人的不同意见。(7)校对人 校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下： 与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。 对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。 负责校215、对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。 执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提交审核人。 及时填报设计进展赢得值和实耗值。发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理。(8)设计人 设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下： 根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业计划。 认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和216、技术经济分析，确定或推荐设计方案。 方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。 认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。 与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。 进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。(9)现场设计代表 现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其具体职责如下： 组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合217、施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。 组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。 负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向项目设计经理和项目经理汇报。负责现场设计文件的整理和归档工作。7.2工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理批准，并上报业主。项目设计部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、监理协调，有设计分包218、的，还要对设计分包商的设计工作进行管理。项目设计经理代表总承包项目经理部负责与业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。721设计部与施工项目部的协调 项目设计部各专业负责人向施工项目部提供设计工作程序和需求的各种资源；控制部按照合同要求及设计部提供的文件，编制总承包项目进度计划，并与设计部一起确定设计进度关键控制点。 施工项目部建立项目测量程序，编制设计进度费用执行情况报告，根据项目实际运行情况更新和调整设计进度计划和设计费用计划。设计部应配合施工项目部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。 当发生与设计219、工作有关的变更时，施工项目部应确定变更对设计进度的影响，以及所需的费用预算，设计部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。722设计部与采购部的协调 项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如提交请购文件曰期，供应商返回图纸日期等)。 设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目控制经理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。经批准后，由项目经理签发并送项目控制部和采购部。 设计部对供应商的报价文件进行技术评审，并向采购部提交技术评审报告。 设计部应派员参加供应商协调会议，全面220、核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。 由采购部负责催交供应商提供先期确认图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，并转交设计部组织审查，审查意见应及时返回采购部。 在设备制造过程中，设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题。 设备、材料的检验工作由采购部负责，必要时可邀请设计人员参加。723设计部与施工部的协调 设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。 在项目设计阶段，施工部应参与设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案的研究。 施工部组织图纸会审；设计部参加图纸会审，并进行设计交底，解答有关人员提出的问题，会签图纸会审纪221、要。 设计部应根据施工需要向现场派遣设计代表，负责处理现场的有关设计问题。无论在现场是否派驻设计代表，设计部均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。 现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参与处理施工过程中的质量事故。 施工部有关人员应协助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程中的变更。 所有设计变更，均应按变更控制程序办理，设计部和施工部应分别归档。724设计部与其他部门的协调 (1)设计部与质量部和HSE部的协调 项目质量部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量计划，项目质量部有责任及时发现设计中的质量问题，并参与研究解决。 项目设计部各个专业要配合项目质量部222、的监督检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。7.3工程总承包项目设计管理程序工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。731设计策划设计策划在总承包合同生效即开始进行，所有工作都在项目经理的领导下由设计经理负责组织完成，其内容如下。(1)研究、熟悉合同文件 设计经理通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合同的有效措施，推荐合格的设计分包商目录，并编写设计委托书，获得项目经理批准。(2)建立项目设计协调程序 项目设计协调程序要明确EPC总承包商与业主、设计分包商之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度，以及设计部与项目经理部其他部门223、的协调。(3)确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计划、人力资源使用情况的重要依据。(4)编制项目设计计划 设计经理负责编制项目设计计划，主要包括项目概况，项目的质量目标和要求，设计部人员，项目设计进度计划，设计评审、验证、确认活动的时机和方式，对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求)，对设计成品放行、交付和交付后提供现场服务的要求等。 项目设计计划编制完成，经项目经理批准，监理审查后，提交业主审批和确认。732设计输入 设计部应确定设计输入的要求，对不完整的、含糊的或矛盾的要求，应会同项目经理、业主一起解决。所有的设计输入均应由设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和224、完整性。(1)输入内容：设计输入文件应包括如下主要内容：设计依据，包括合同委托书，设计基础资料，项目批准文件，强制性标准，国家行业规定的设计深度要求等。由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准规范要求转化的质量特性要求，包括功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求。 上阶段设计输出、设计确认结果。以前类似设计提供的经验教训。设计所必需的其它要求(如特殊的专业技术要求)。(2)输入程序 相关人员应熟悉和确认合同中所提供的技术要求。 为了能使设计达到最佳结果，设计部有权建议对原有的设计输入进行修改或补充。经专业负责人书面提出并经项目经理批准后，应立即通知业主，并提出相应的技术225、和经济方面的评价。当接到业主发出的承认有效的书面通知后，所建议采用的修改和补充便应成为设计输入的条件。 在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面，应根据项目需要，列出项目使用的标准、规范，经项目经理批准后，报业主审批，经同意后编入设计文件内。 若业主提供的信息存在不完善、含糊不清或有争议的地方，则项目经理应请业主解释和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。若用不完善、含糊不清或有争议的资料做输入条件，应经双方共同确认。 在文件编制过程中，如果对合同进行修订，或业主的要求发生变化时，均应将其变化内容转化为新的设计输入文件。项目设计输入文件应发至相关各设计分包商。7.4 建设规划设计7.4.1道路设计1226、）设计原则（1）根据道路等级，结合周边相交路网及人流分布特点进行总体设计在开展道路总体设计时，应对整个区域路网进行分析，确定道路在整个路网中的位置，同时考虑道路沿线人流分布特点，确定道路线形标准，交叉口设置形式。（2）合理确定道路标高及横断面。道路标高应服从周边地块标高，并且做好与周边现状企业、单位、公园等现状建筑物及现状相交道路衔接，同时根据收集到的资料及城市道路设计规范，结合本道路的定位合理确定道路的横断面。（3）保护生态，注重景观，体现特色在设计时，应以保护自然生态为前提，注重道路景观设计，注重结合片区文化特色，做到人与自然相互和谐，将道路打造成具有片区当地文化特色的生态型景观道路。2）227、设计标准（1）1.2米入户道路：道路等级：支路；（2）其它：路面类型：混凝土路面；3）平面设计 道路平面线形设计，在道路路网规划的基础上进行，根据道路路网规划已大致确定的道路走向、道路之间的方位关系，以道路中线为准，按照技术要求及详细的地形、地物资料、工程地质条件，确定道路红线范围内在平面上的直线、曲线路段与它们之间的衔接；具体确定交叉口的形式。道路的平面线形设计应以总体规划道路走向为基础，结合工程沿线地形、地质、水文，现状建筑物情况，在满足各级道路技术指标的前提下，对规划线路进行适当的调整，尽量减少高填深挖，避免过多的征地拆迁，提高工程的综合经济效益；正确选取平曲线半径，处理好直线与平曲线的228、衔接，合理地设置缓和曲线、超高、加宽等，计算行车视距并排除可能存在着的视线障碍；根据道路等级合理地设置交叉口、广场、地下管线、检查井、沿线建筑物出入口、停车场出人口、分隔带断口、公共交通停靠站位置、附近停车场的位置，并合理计算车行道、人行道、停车站台、绿化带宽度等；平面线形标准需分期实施时，应满足近期使用要求，兼顾远期发展，减少废弃工程。4）纵断面设计,（1）设计原则本次路线纵断面设计遵循下面几个原则：结合相交道路的现状标高及两侧建筑地台标高，按高标准的城市道路进行设计，并满足道路交通要求、排水和防洪排涝要求。充分利用自然地形及原有路基，合理改造，少填少挖。充分考虑防洪、道路纵坡、雨水排放等要229、求的基础上，使各项标高和周边用地标高相互协调。最终达到工程的技术合理、造价经济、保护环境、景观视觉良好等目标。（2）纵断面设计A、基本控制因素相交道路的现状标高；两侧建筑物物地台标高；满足地下管线的最少覆土标高；填挖方控制，设计在满足功能要求的前提下，尽量结合现状地势，减少填挖土方量。按城市道路的高标准设置，采用较缓的纵坡值和较大的竖曲线长度，减少道路的纵坡起伏，尽量做到平缓、顺畅、行车舒适。B、纵断面设计本工程设计为新建道路，道路的纵坡要满足0.3%的排水要求，同时满足地下管线的埋设。（3）平、纵结合设计A、线形组合原则满足行人安全、舒适以及与沿线环境、景观协调的要求；应在视觉上能自然地诱导230、人们的视线，并保持视觉的连续性；平、纵面线形的技术指标应大小均衡，使线形在视觉上、心理上保持协调；合成坡度应组合得当，以利于路面排水。B、线形组合设计本工程平面及纵断面线形的控制因素较多，在方案设计中结合规范要求与现状地形进行线形组合设计。在急弯、反向曲线或挖方边坡处均考虑了视线的诱导，避免遮断视线的情况。全线平曲线与竖曲线的结合点，均满足“平包竖”的要求。全线竖曲线设置均避免在一个长平曲线内设置两个或两个以上的竖曲线；或在长竖曲线内设置两个或两个以上的平曲线。采用较大的竖曲线，避免在长直线段内插入小于一般最小半径的凹形竖曲线。5）横断面设计遵守国家、行业标准规范路权尊重，交通分流充分尊重各种231、交通方式的路权，设置人行道与非机车道。交通分流思想就是从空间和时间上分离步行流、非机动车流和机动车流，使其各行其道，设置行人、非机动车专用道。体现道路的功能城市道路横断面布置必须体现不同类别交通在不同类别道路上的优先级差异，从支路到主干路，行人、自行车优先级应越来越低，但机动车优先级应愈来愈高。具有可持续发展在横断面布置时，应采用较新的理念及较高的标准，并适当超前，但受经济条件及认识的限制，很难准确预测将来的交通状况，因此规划断面双侧尽量预留绿化退缩带。地下管线布置的影响。6）路基设计路基是路面的基础，与路面共同承受交通荷载的作用。路基应具有足够的强度、稳定性和耐久性。路基设计原则如下：（1）232、符合总体规划的要求，与城市发展、沿线地块的开发相协调。（2）符合环境保护的要求，尽量有效的利用原有地形，减少土石方量；加强园林绿化，改善变化后的地形和景观。（3）兼顾当地农田基本建设的需要。尽可能与当地农田、水利建设相结合，维持农田排灌沟渠系统的完整性，并照顾到近远期的发展，做好路基排水设计。（4）经过农田、菜地的路基，须做好路基的防护，避免对路基的不良影响。（5）满足防洪排涝要求，避免和防止滑坡塌方事故的发生。（6）充分利用旧路基，新老改造相结合。（7）路基必须密实、均匀、稳定。 （8）查清地下水位情况，保证路基处于干燥或中湿状态。如路基处于潮湿或过湿状态，必须对路基进行处理，如加石灰粉。（233、9）控制路基的沉降量，并减少差异沉降。7）路基最小高度要求1）满足场区内排水系统的最低路面标高的要求；2）满足区内场区规划控制标高的要求；3）满足规划最小防洪要求；4）路基最小填土高度一般为：土质砂0.30.5米；粉质土0.50.8米；粘质土0.40.7米；但各线路的具体最小高度应以具体的地质详勘报告完成后方可最终确定。7.4.2排水工程1）设计原则本工程遵循 “分散出口，就近排放”的原则，结合本工程规划进行雨水管网的布置，尽可能地在管线较短和埋深较小的情况下，让最大区域的雨水能自流排放。本工程污水管线设计结合相关的规划，通过合理布管，尽可能地在管线较短和埋深较小的情况下，将规划道路两侧污水得234、到有效收集。具体原则如下：（1）排水系统结合现状地势、现状道路管线，合理布置。（2）排水管网充分利用地形、地势，重力排放。（3）排水管道将尽可能避免穿越障碍物，减少与其它管线交叉。（4）排水管道系统的布置必须考虑其水力条件、可实施性。2）管线综合根据本次工程实施的范围、内容，进行本项目的管线综合规划设计，完善市政管网的平面及竖向布置，对部分规模较小、不规划的管线进行整合、废除、改建，满足城市发展要求。市政工程管线根据土壤性质及地面承受荷载的大小确定管线的覆土深度后，再按工程管线的性质从道路红线向道路中心线方向平行布置。为减少工程管线对道路的影响，管线尽量布置在人行道、非机动车道和绿化带下面。工235、程管线之间及其与建筑物之间保留一定的水平和垂直间距。 管线最常见为直埋式和架空两种敷设方式，考虑到城市景观的要求，工程管线的敷设方式考虑为地下敷设，地下敷设分为直埋式敷设和综合管沟敷设两种。建议主要路段或管线集中敷设的道路采用管沟的敷设方式，其它道路采用常规的直埋敷设方式。各主要管线的输配支管采用在人行道或绿化带下直埋式敷设。7.4.3照明工程1）设计原则(1)道路照明设计必须满足通行要求，并达到相应城市道路照明设计标准的照度水平。(2)道路照明除使道路表面满足亮度要求外，并且照度均匀，使人员视觉舒适，并能看清周围环境。(3)在道路交叉口，适当提高照度标准，以便提高其通行能力。(4)根据道路的236、现状，合理选择灯具及布置方式，力求做到与周围环境相协调。(5)提倡绿色照明，选择高效光源及灯具，光源选用太阳能路灯，灯具、灯杆造型美观、耐用。(6)道路照明采用带软起动功能的调压、稳压节能设备，一方面能节能，另一方面能延长路灯光源使用寿命，减少维护费用。2）设计指导思想(1)注重灯光环境与人文的结合，与城市功能区的配合，与自然环境的融合。(2)满足高标准的情况下，尽量做到低投入，高效益；提高管理水平，减少维护费用。7.5设计过程控制(1)内部和外部接口的控制 内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等237、。 外部接口控制。外部接口指设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、需要与业主进行交涉的所有问题、与各设计分包商间的资料来往等。(2)项目设计基础资料的管理 项目设计基础资料由业主准备和提供，通常应在项目招标阶段或在项目中标后项目开工会议之前提供。如果经项目经理审查发现完整性、有效性存在问题，应及时向业主提出。 项目设计基础资料由项目经理集中统一管理，原件不分发各有关部门；必要时，应经项目经理批准复印。 当业主提出修改项目设计基础资料时，项目经理(或设计经理)应组织有关专业，对修改内容进行审查和评估。 项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改情况发放给238、所有受影响的部门和专业。(3)项目设计数据的管理 项目设计数据通常以业主提供的项目设计基础资料为基础，由项目设计经理组织各专业负责人进行整理和汇总，编制成项目设计数据表，并经项目设计经理审核，项目经理批准，送业主确认后发表。 在项目实施过程中，如必须修改项目设计数据时，应列入变更之中，按规定程序批准后，项目经理应及时修改项目设计数据表，另行发表。 (4)设计标准和规范的管理 项目采用的设计标准和规范，应在合同文件中规定，并附项目设计采用的标准、规范清单。如果合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目开工会议之前，由设计经理组织编制一份设计采用的标准、规范清单，经项目经理批准后，送业主审查批准239、。 项目开工之后，专业负责人负责编制本专业采用的设计标准、规范清单，经工程总承包企业专业部室审核后，交项目设计经理。由项目设计经理审核并汇总后，交项目经理审核，并送交业主审查同意。在设计过程中禁止采用过期、失效、作废的标准和规范。(5)项目设计统一规定 项目开始之后，通常在设计开工会议之前，由项目经理和项目设计经理组织各专业负责人编制项目设计统一规定，作为各专业开展工程设计的依据之一。 项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包企业内部的有关规定，项目设计统一规定应经项目经理审核批准，并送业主确认后发表执行。 项目设计统一规定分总体部分和专业部分。总体部分由设计经理组编写，项目240、经理审核；专业部分由专业负责人编写，设计经理审核，之后分发到每一个专业负责人。在设计过程中若需要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改，则应提出报告，经设计经理和项目经理批准后进行修改。修改后的项目设计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个专业负责人，同时收回修改前的统一规定。(6)设计更改 设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控制。 应识别设计更改的原因、必要性和可行性等，并形成文件。 评价设计更改对已采购施工安装部分及对相关专业的影响，并采取措施。 必要时(如合同或法规要求时)对设计的更改进行评审、验证和确认。设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。(7)设计进度费241、用控制 控制部要对项目的进度计划进行跟踪，掌握项目设计阶段各专业主要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定及时形成周报或月报，上报项目经理及业主。 对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协商，并取得业主的书面认可后实施，控制部根据变更内容对设计进度计划进行调整。 对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请，上报设计部，设计部根据调整的内容和重要性，经与项目业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通报。(8)设计质量控制1)质量控制内容 项目质量部应根据项目经理242、部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划，并负责该计划的正常运行。 项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核，并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核，以保证项目执行过程能够满足业主的要求，适应所承包项目的实际情况，确保项目设计计划的可实施性。 设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监督，及时发现并纠正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。2)质量控制措施 设计部内部的质量控制措施有以下几个方面： 设计评审。设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查，以评价设计结果满足要求的能力，识别问题并提出必243、要的措施。设计经理在项目设计计划中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审。 设计验证。设计文件在输出前需要进行设计验证过程，设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之外，设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照有关规定进行设计验证，认真填写设计文件校审记录。设计人员应按校审意见进行修改。完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。 设计确认。设计文件输出后，为了确保项目满足规定要求，应进行设计确认，该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。设计244、确认方式包括：可研报告评估，方案设计审查，初步设计审批，施工图设计会审、审查等。业主、监理和项目经理部三方都应参加设计确认活动。 设计成品放行、交付和交付后的服务。设计部要按照合同和工程总承包企业的有关文件，对设计成品的放行和交付做出规定，包括：设计成品在设计部内部的交接过程；出图专用章及有关印章的使用；设计成品交付后的服务，如设计交底、施工现场服务、服务的验证和服务报告。(9)设计分包合同管理 设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编制，同时参与设计分包资料的验收工作。 在项目实施过程中，设计部要了解和掌握合同的执行情况，监督设计分包商的进程。 收集、记录、保存对合同条款的245、修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可靠依据。(10)设计文件控制 设计部所有需要外发的文件、资料、图纸，设计部应在“文件控制程序”的指导下对其进行编号、登记，经项目经理或设计经理签字后才可放行，将文件、资料上报信息文控中心存档备案。 设计部内部图纸资料的分配和发送由发出资料的专业负责。 对于设计阶段的会议，设计部要负责整理、备案、下发会议纪要，并上报信息文控中心。7.6后续服务的安排及保证措施提供全程优质的服务，严格按照有关技术标准、规范进行设计。按照业主要求参加各级报审工作，并根据审查结论负责作必要的调整补充。充分与业主沟通，体现业主246、意愿。7.6.1后续服务工作安排按照业主要求提供全程优质的服务，及时充分与业主沟通，体现业主意愿。（1）后续服务人员安排施工期间我院将派出负责本项目勘察设计、且具有丰富后续服务经验的项目人员为后续服务工作负责人，调配参加本项目勘察设计的各专业分项负责人组成设计代表小组，全面负责本项目的后续服务工作。（2）后续服务时间安排后续服务时间自项目开工之日至项目竣工验收。7.6.2后续服务人员职责（1）开工前在业主指定的时间内，做好设计文件的技术交底工作和现场控制点的交接工作（交桩）；（2）业主规定的时间内有能力即时处理与解决施工中与设计有关的问题；（3）在业主规定的时间内积极配合业主对施工及设计方案进247、行优化；（4）参与工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故提出相应的技术处理方案；（5）参加本工程的交工、竣工验收，提交设计工作报告，并配合质量监督部门校核工程是否按照施工图设计施工。 第八章 信息管理1、项目信息管理原则通过对项目建设过程中所产生的所有信息的合理分类、编码，促进各部门迅速准确地传递信息，全面有效地管理信息，并且客观地记录和反映项目建设的整个历史过程。业 主2、项目信息流程图项目总承包单位监理单位设计单位施工单位承包商3、项目信息管理的工作内容3.1 建立信息收集、信息处理等管理制度。3.2 收集与工程建设有关的各种原始信息。3.3 对信息进行分类、排序、计算、比较选择等加工248、。3.4 保持信息在各部门之间的畅通传输。3.5 建立信息档案，便于检索。3.6 输出各种打印报表文件。4、项目信息收集4.1收集业主提供的信息。业主作为工程项目建设的投资者，在施工中要按照合同文件规定提供相应的条件，并要不时表达对工程各方面的意见和看法，下达某些指令，因此，应及时收集业主提供的信息。当业主负责某些材料的供应时，需收集提供材料的品种、数量、价格、提货地点、提货方式等信息。如甲方对钢材、木材、水泥、砂石等主要材料在施工中某一价格提供乙方使用，甲方应及时将这些材料在各个阶段提供的数量，材质证明，试验资料，运输距离等情况告诉有关方面。项目管理人员应及时收集这些信息资料。同时应收集项目249、进度、质量、投资、合同等方面的意见和看法。4.2收集项目承包人的信息。项目承包人在施工中，现场发生的各种情况均包含大量的内容，项目承包人自身必须掌握和收集这些内容。工程项目负责人在现场中也必须掌握和收集，经收集和整理后，汇集成丰富的信息资料。在施工中必须经常向有关单位，包括上级部门、设计单位、业主及其他方面发出某些文件，传达一定的内容。如向业主报送施工组织设计、报送各种计划、单项工程施工措施、月支付申请表、各种项目自检报告、质量问题报告、有关意见等。项目负责人应全面系统地收集这些信息资料。4.3收集建设项目的施工现场记录和监理记录。4.3.1现场管理人员的日报表。主要包括如下内容：当天的施工内250、容；当天参加施工的人员(工程数量等)；当天施工用的机械(名称、数量等)；当天发现的施工质量问题；当天施工进度与计划施工进行的比较(若发生施工进度拖延，应说明原因)；当天的综合评论；其他说明(应注意的事项)等。4.3.2工地日志。主要包括：现场管理人员的日报表；现场每日的天气记录；管理工作改变；其他有关情况与说明。4.3.3现场每日的天气记录。主要内容：当天的最高、最低气温；当天的降水（雨）量；当天的风力及天气状况；因气候原因当天损失的工作时间等。若施工现场区域大或施工地点多，工地的气候情况差别较大，则应记录两个或多个地点的气象资料。4.3.4驻施工现场管理负责人的日志。主要包括如下内容：当天所251、作的重大决定；当天对承包商所作的主要指示；当天发生的纠纷及可能的解决办法；该工程项目管理负责人(或其他代表)来施工现场谈及的问题；当天与该工程项目管理负责人的口头谈话摘要，当天对驻施工现场管理工程师的指示；当天现场监理谈及的问题，及发出的书面或口头指令；当天与其他人达成的任何主要协议，或对其他人的主要指示等。4.3.5驻施工现场管理负责人周报和监理周报。驻施工现场管理负责人和现场监理应每周向工程项目管理经理和技术负责人汇报一周内所发生的重大事件。4.3.6驻施工现场管理负责人月报和监理月报。驻施工现场管理负责人和现场监理应每月向项目管理负责人及业主汇报下列情况：工地施工进度状况(与合同规定的进252、度作比较)；工程款支付情况；工程进度拖延的原因分析；工程质量情况与问题；工程进展中主要困难与问题，如施工中的重大差错，重大索赔事件，材料、设备供货困难，组织、协调方面的困难，异常天气情况等。4.3.7驻施工现场管理负责人对承包商的指示。主要内容：正式发出的重大指示；日常指示；加在每日工地协调会中发出的指示；在施工现场发出的指示等。4.3.8设计单位给承包商的各种补充图纸。4.3.9工地质量记录。主要包括试验结果记录及样本记录。4.4 收集工地会议记录。工地会议是工程项目管理工作的一种重要方法，会议中包含着大量的信息，这就要求项目管理工程师必须重视工地会议，并建立一套完善的会议制度，以便于会议信253、息的收集。会议制度包括会议的名称、主持人、参加人、举行会议的时间、会议地点等，每次工地会议都应有专人记录，会后应有工作会议纪要等。4.4.1第一次工地会议。内容包括：介绍业主、监理、承建商的职员；澄清现场管理组织；检查施工承包人的动员情况(履约保证金、进度计划、保险、组织、人员、工料等)；检查业主对合同的履行情况(如资金、投保、确定工地、图纸等)；项目管理人员在施工动员阶段的工作情况(如提交水准点、图纸、职责分工等)；检查为项目管理人员提供设备情况(如住宿、试验、通讯、交通工具、水电等)；明确例行程序，包括填报支付报表；下发有关表样，明确上报统计时间；下发工程质量验收程序和发有关表格；下发工程254、计量表，下发工程中间交工证书；明确工程项目管理办公室与施工承包人之间往来信件、文件、报表等公文手续；明确驻地工程项目管理人员与施工承包人之间往来公文、验收、支付手续；明确经常性工地会议召开的地点、大致时间等。第一次工地会议是以相互了解后，检查各方面准备情况，明确工程项目管理程序为主要目的。4.4.2工地例会。经常性工地例会应定期召开，由工程项目建设管理人员、施工承包人、工程监理参加。主要会议内容：确定上次工地会议纪要；当月进度总结；进度预测；技术事宜；变更事宜；财务事宜；管理事宜；索赔和延期；下次工地会议；以及其他。工地会议确定的事情视为合同文件的一部分，施工承包人必须执行。工地会议记录应是忠255、实于会议发言人的原始记录，不带记录人的感情色彩，以确保记录的真实性。4.5收集完整的竣工资料,经项目建设管理人员和有关方面审查后，移交业主并通过业主移交有关管理单位。5、项目信息加工项目信息管理的范围除包括各类文件、来往函件、会议记要等文字资料外，还包括图纸、照片和音像资料等。任何单位和部门发出和接受信息资料，均应按有关制度的规定给予相应的编码，并按规定进行管理。信息分类图工程项目信息文字信息图纸及说明照片及图片录音带录像带前期资料付款账单合同来函发函会议纪要设计任务书投资控制进度控制质量控制通知记录报告材料及设备招标及投标施工资料竣工资料风险管理与工程保险项目编号信息类别号签发人代号信息顺序256、号编码图例5.1 信息类别号 000前期资料010付款帐单001公司资料 002项目前期策划资料 003政府及上级有关部门批文004基地地理及市政资料007其它资料005咨询报告006有关政策、制度、规定等文件011咨询单位付款帐单012规划、勘察、设计单位付款帐单013政府有关部门付款帐单014承包商付款帐单 015设备、材料供应商付款帐单016其它付款帐单020合同030来函021建设管理合同022规划、勘察、设计合同023 工程监理合同024 工程承包合同025材料、设备供应合同026其它合同031政府及上级有关部门来函032咨询单位来函033规划、勘察、设计单位来函034承包商来函03257、5材料、设备供应商来函036政府有关部门来函037内部来函038其它来函040发函050会议纪要041项目经理函042技术负责人函043其它发函051公司总经理工作会议纪要052总工程师工作会议纪要053政府审批会、专家咨询会会议纪要054经理部工作会议纪要055设计协调会会议纪要056施工协调会会议纪要057其它会谈、谈话纪要060设计任务书070投资控制061方案征集文件062优化方案设计任务书063扩初设计任务书064施工图设计任务书065精装修设计任务书071资金使用计划072投资计划073估算、概算、预算资料074工程实际投资报告075投资计划与实际值比较、分析报告080 进度控制0258、90质量控制081项目进度计划082工作计划083物资采购计划084工程实际进度报告085工程计划进度与实际进度比较报告091标准及规范092质量控制大纲及质量目标093设计文件审核意见094施工质量检查报告095分部分项工程验收报告096施工质量问题及处理报告097工程质量事故报告100通知110记录101公司总经理通知102业主通知103公司办公室通知104项目经理部通知105设计方通知106监理方通知107施工方通知108其它通知111项目经理部工作记录112项目经理工作记录113技术负责人工作记录114工程师工作记录115其它记录120报告130材料及设备资料121咨询报告122工作报259、告123申请报告124送审报告及审批报告125公司内部请示报告126其它报告131智能化设备资料132电梯设备资料133暖通设备资料134电气设备资料135给排水设备资料136动力设备资料140招标投标150施工资料141设计招投标142监理招投标143施工总承包招投标144设备工程招投标145装饰工程招投标151设计变更152施工变更153施工签证154施工组织设计155材质证明156测试报告160竣工资料170风险管理与工程保险161竣工验收报告171保险方案172保单173赔偿174索赔5.2 签发人代号GM表示公司总经理或副总经理CE表示总工程师或副总工程师CM表示项目经理部经理或副经260、理CPM表示技术负责人6、项目信息输入输出6.1 信息输入就是将分类编码的各种原始信息输入计算机，利用大型项目管理软件Project和清华斯维尔项目管理软件来进行信息处理工作。6.1.1 新建工程项目：输入项目的一些基本原始数据。6.1.2 分解项目的工作任务，建立项目的WBS结构。将本住宅楼工程具体分解为如下图所示的等级树形式和WBS结构。6.1.3 确定项目工作任务的持续时间：确定项目工作任务持续时间的方法主要有两种：一种是采用定额套用法、一种是采用“三时估计法”。6.1.4 确定任务间的逻辑关系：便可确定任务与任务间的逻辑关系，通过逻辑关系的确定建立项目基本的网络模型。6.1.5 任务资261、源分配及成本计算。6.1.6 进行网络优化，确定项目规划。6.1.7 进度追踪与管理：即在项目执行过程中，追踪项目的实际执行情况，以便及时发现问题，正确的进行处理。 6.2 信息输出就是将处理好的信息按照要求编制各种打印报表文件，便于在各个部门之间迅速准确地传递，全面有效地管理信息。7、项目信息利用 7.1 根据进度控制信息，可对施工进度状态提出意见和指示。项目建设管理人员每月、每季度都要对工程进度进行分析对比并做出综合评价，包括当月整个工程各方面实际完成，实际完成数量与合同规定的计划数量之间的比较。如果某一部分拖后，应分析其原因。存在的主要困难和问题，提出如何解决的意见。 7.2 根据质量控262、制信息，可对工程质量情况提出意见和指示。项目建设管理人员应当系统地将当月施工中的各种质量情况（包括现场检查中发现的各种问题、施工中出现的重大事故，对各种情况、问题、事故的处理情况）除在月报中进行阶段性的归纳和评价外，如有必要可进行专门的质量定期情况报告。 7.3 根据投资控制信息，可对工程结算情况提出意见和指示。工程价款结算一般按月进行，要对投资完成情况进行统计、分析，在统计分析的基础上作一些短期预测，以便对业主在组织资金方面提供咨询意见。 7.4 根据合同信息，可对提出索赔的处理意见。在工程施工中，当由于甲方的原因或客观条件使得乙方遭受损失，乙方将提出索赔要求；当乙方由于违约使工程遭受损失，263、甲方将提出索赔要求，此时项目建设管理人员必须对索赔提出处理意见。第九章 项目的合同管理项目法人（业主）1、项目合同体系勘察设计合同项目总承包合同监理合同主合同设计合同材料采购合同施工合同运输合同租赁合同材料采购合同分合同分包合同材料采购合同劳务合同分包合同二级分合同2、对勘察、设计合同的管理2.1勘察、设计合同签订前的管理2.1.1勘察、设计合同的签订应采用勘察、设计合同示范文本，根据时设计要求按勘察、设计合同标准条件逐条进行谈判，对需要修改的、补充的、具体确定的条款要逐条落实，并写入勘察、设计合同专用条件。经过谈判，双方对勘察、设计合同内容取得完全一致意见，即可签订建设工程勘察合同和建设工程264、设计合同，双方签字盖章合同即生效。2.1.2勘察、设计合同的主要条款应明确规定勘察、设计单位应当完成的任务；应明确规定勘察设计质量要求；应明确规定业主对勘察、设计单位的支持，包括提供给勘察设计单位的各种资料和数据及其他协作条件；应明确业主对勘察设计单位应支付的勘察设计费用；还应明确对于双方纠纷、索赔、保险、仲裁、赔偿、担保等等有关详细规定。2.2勘察、设计合同履行中的管理2.2.1做好费用支付的管理。要求勘察、设计单位在勘察、设计合同委托合同签订后向业主提交一份合格的履约担保。随着工程的进行，按勘察、设计合同约定的计算方法、支付时间与金额支付勘察、设计单位的酬金，不拖延，以免支付逾期违约金，并265、由有关人员建立勘察、设计费用支付台帐。2.2.2做好合同代替性信件的管理。建立勘察、设计合同管理台帐或采用计算进行管理，准确及时地记录双方对合同的修改、增减勘察、设计工作量、变更勘察、设计费等的来往信函、协议的确认情况。2.2.3对勘察人员、设计人员履行勘察、设计合同的义务随时进行检查，对其违约行为进行管理，督促其按照合同协议履约。3、对监理合同的管理3.1监理合同签订前的管理3.1.1监理招标时，对监理投标人的资格、资信和履约能力进行审查，通过资格的预审，对潜在的监理投标人资质进行审查。3.1.2监理合同的签订采用监理合同示范文本，根据招标文件和中标人投标文件，按监理合同标准条件逐条进行谈判266、，对需要修改的、补充的、具体确定的条款要逐条落实，并写入监理合同专用条件。经过谈判，双方对监理合同内容取得完全一致意见，即可签订工程建设监理合同协议书，双方签字盖章监理合同即生效。3.1.3在与其他承包人，如勘察设计，施工、设备材料供应单位，签订合同时明确写入监理人与其他承包人的关系是监理与被监理的关系，以便于监理人监理工作的开展。3.2监理合同履行中的管理3.2.1做好费用支付的管理。要求监理单位委托合同签订后向业主提交一份合格的履约担保。随着工程的进行，按监理合同约定的计算方法、支付时间与金额支付监理单位的酬金，不拖延，以免支付逾期违约金，并由有关人员建立监理费用支付台帐。3.2.2做好合267、同代替性信件的管理。建立监理合同管理台帐或采用计算进行管理，准确及时地记录双方对合同的修改、增减监理工作量、变更监理费等的来往信函、协议的确认情况。3.2.3对监理人员履行监理合同的义务随时进行检查，对其违约行为进行管理，督促其按照合同协议履约。4、对施工合同的管理4.1施工合同的签订前的管理4.1.1在招标之前，通过投标资格预审，对承包人的资格、资信和履约能力进行审查，以筛选合格的潜在投标人前来投标。4.1.2在工程招标定标之后，应做好施工合同的谈判签订管理。在合同谈判期间，依据招标文件、中标人投标书及合同通用条款，逐条进行谈判。对通用条款的哪些条款要进行修改，哪些条款不采用等等，都应提出具268、体要求和建议，与承包人进行谈判。经过谈判后，双方对施工合同内容取得完全一致意见后填入专用条款，即可正式签订施工合同协议书，经双方签字、盖章后即生效。4.1.3施工合同条款内容除当事人写明各自的名称、地址、工程名称和工程范围，明确规定履行内容、方式、期限，违约责任以及解决争议的方法外，还应明确建设工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料设备供应责任、拨款和结算、交工验收、质量保证期、双方互相协作等内容。4.2施工合同的履行中的管理施工合同一旦生效，对双方当事人均有法律约束力，双方当事人应当严格履行。施工合同的履行应遵守全面履行和诚信履行的原则。对施工合同履行269、的管理主要是通过管理工程师(项目管理方代表和总监理工程师)来实现的，工程师应当严格按照施工合同规定完成发包方的工作和应尽义务，同时对承包方的施工活动按施工合同的规定进行监督、检查、其具体工作有以下几方面：4.2.1在工期管理方面。按合同规定，要求承包人在开工前提出包括分月、分段进度计划的施工总进度计划，并加以审核；按照分月、分段进度计划，进行实际检查；对影响进度计划的因素进行分析，属于发包人的原因，应及时主动解决，属于承包人的原因，应督促其迅速解决；在同意承包人修改进度计划时，审批承包人修改的进度计划；确认竣工日期的顺延等。4.2.2在质量管理方面。检验工程使用的材料、设备质量；检验工程使用的270、半成品及构件质量；按合同规定的规范、规程，监督检验施工质量；按合同规定的程序，验收隐蔽工程和需要中间验收工程的质量；验收单项竣工工程和全部竣工工程的质量等。4.2.3在费用管理方面。严格进行合同约定的价款的管理；当出现合同约定的情况时，对合同价款进行调整；对预付工程款进行管理，包括批准和扣还；对工程量进行核实确认，进行工程款的结算和支付；对变更价款进行确定；对施工中涉及的其他费用，如安全施工方面的费用、专利技术等涉及的费用；办理竣工结算；对保修金进行管理等。4.3施工合同的档案管理在合同的履行过程中，对合同文件，包括有关的签证、记录、协议、补充合同、备忘录、函件、电报、电传等都做好系统分类，认271、真管理。为了防止合同在履行中发生纠纷，项目管理人员应及时填写并保存经有关方面签证的文件和单据，主要包括：发包方负责供应的设备、材料进场时间以及材料规格、数量和质量情况的备忘录；材料代用议定书；材料及混凝土试块化验单；经设计单位和工程师签证的设计变更通知单；隐蔽工程检查验收记录；质量事故鉴定书及其采取的处理措施；合理化建议内容及节约分成协议书；中间交工工程的验收文件；赶工协议及提前竣工收益分享协议；其他有关资料。5、材料采购合同的管理5.1材料采购合同签订前的管理5.1.1在招标之前，通过投标资格预审，对设备、材料供货商的资格、资信和履约能力进行审查，以筛选合格的潜在投标人前来投标。5.1.2在272、工程招标定标之后，应做好材料采购合同的谈判签订管理。在合同谈判期间，依据招标文件、中标人投标书及合同通用条款，逐条进行谈判。对通用条款的哪些条款要进行修改，哪些条款不采用等等，都应提出具体要求和建议，与供货商进行谈判。经过谈判后，双方对材料采购合同内容取得完全一致意见后填入专用条款，即可正式签订材料采购协议书，经双方签字、盖章后，材料采购合同即生效。5.1.3材料采购合同条款内容应详细写明各种材料的品种、型号、规格、等级、数量等；应写明材料的质量要求和技术标准，即性能、规格、质量、检验方法、包装以及储运条件；应写明交货期限、交货方式及地点、价格条款。5.2材料采购合同履行中的管理材料采购合同一273、旦生效，对双方当事人均有法律约束力，双方当事人应当严格履行。施工合同的履行应遵守全面履行和诚信履行的原则。对材料采购合同履行的管理主要是通过管理工程师(项目管理方代表和总监理工程师)来实现的，工程师应当严格按照材料采购合同规定完成采购方的工作和应尽义务，同时对供货方的履约活动按采购合同的规定进行监督、检查、其具体工作有以下几方面：5.2.1按照合同规定的日期，督促供应商按期交付材料，防止进度拖延。5.2.2按合同规定的标准和方法对货物的名称、品种、规格、型号、数量、质量、包装等进行检测和测试，以确定是否与合同相符。5.2.3按合同中明确规定货款的结算办法和结算时间对材料采购已经履行的部分进行按274、实结算。6、对现场变更和签证的管理6.1工程变更的程序6.1.1提出变更要求。施工承包人、业主或监理工程师均可提出工程变更的要求。施工承包人提出的变更多数是从方便施工条件出发，提出变更要求的同时应提供变更后的设计图纸和费用计算；业主提出设计变更大多是由于当地政府的要求，或者工程性质改变；监理工程师提出的工程变更大多是发现设计错误或不足。6.1.2监理工程师审查变更。无论是哪一方提出的工程变更，均需先由监理工程师审查批准。监理工程师审批工程变更时应与项目管理单位和施工承包人进行适当的协商，尤其是一些费用增加较多的工程变更项目，更要与业主进行充分的协商，并最终征得业主同意后才能批准。6.1.3编制275、工程变更文件。工程变更文件包括：工程变更令，主要说明变更的理由和工程变更的概况，工程变更估价及对合同价的影响；工程量清单，工程变更的工程量清单与合同中的工程量清单相同，并需附工程量的计算记录及有关确定单价的资料；设计图纸(包括技术规范)；其他有关文件等。6.1.4发出变更指示。监理工程师的变更指示应以书面形式发出。如果监理工程师认为有必要以口头形式发出指示，指示发出后应尽快加以书面确认。6.2 工程变更的估价工程变更不应以任何方式使合同作废或失效，但对变更的影响应按合同条件进行估价。如监理工程师认为适当，应以合同中规定的费率及价格进行估价。如合同中未包括适用于该变更工作的费率和价格，则应在合理276、的范围内使用合同中的费率和价格作为估价的基础。若合同清单中既没有与变更项目相同，也没有相似项目时，在监理工程师与业主和承包商适当协商后，由监理工程师和承包商商定一个合适的费率和价格作为结算的依据；当双方意见不一致时，监理工程师有权单方面确定其认为合适的费率或价格。6.3工程签证工程变更将造成工程成本的变化，为了明确建设单位和承包商的经济责任，加强经济核算工作，保证施工企业的合理收入，要进行工程变更签证。工程签证的范围一般包括以下一些方面：施工场地内的障碍物清理；由于设计不同或设计变更通知单下达不及时所造成的人工、材料、机械费用损失；由业主负责供应的材料没有及时进场，或材料规格、品种、质量不符而277、发生调换代用、加工、退货、试验及积压所造成损失；因工地条件限制，材料及半成品需要二次搬运的人工、机械费；停电、停水等造成的窝工费；由于不可抗拒的自然灾害所造成的材料、机械等损失；因气候影响无法施工的停工费；业主借用承包商工人的人工费；业主要求赶工而增加的人工费及机械台班费；工程缓建或停建，材料及机械迁出费；业主与承包商临时协商的人工费及材料费等。7、对索赔的管理7.1项目管理人员和监理工程师对索赔文件的处理索赔文件送达监理工程师后，监理工程师应根据索赔额的大小以及对其权限进行判断。若在监理工程师的权限范围之内，则监理工程师自行处理；若超出监理工程师的权限范围则应呈项目管理人处理。建设工程施工合278、同示范文本规定：工程师接到索赔通知后28d内给予批准，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据；工程师在28d内未予答复，应视为该项索赔已经认可。因此，工程师应充分考虑这种时限要求，尽快审议研究索赔文件。有时，为了赢得足够的时间，工程师可先行对索赔文件提出质疑，待承包人答复后再行处理。对索赔报告提出质疑有如下几种情形：索赔事件不属于发包人的责任；发包人和承包人共同负有责任，要求承包人划分责任，并证明双方的责任大小；索赔事实依据不足；合同中的免责条款已免除了发包人的责任；承包人以前已放弃了索赔要求；索赔事件属于不可抗力事件；索赔事件发生后，承包人未能采取有效措施减小损失；损失计算被不适当地夸大。7.279、2 处理索赔的程序7.2.1谈判协商。处理索赔事项时，最好的办法是举行双边磋商，也就是谈判协商。谈判前应完成对索赔文件的质疑，当认为索赔文件无可非议时就应建议举行双边磋商。在谈判时要注意：7.2.1.1了解承包人的真实意图。有时承包人的索赔是醉翁之意不在酒，其真实意图可能是别的什么问题；也有的承包人为增强讨价还价的能力而有意高估损失。这些都需要在谈判中了解并判定，只有了解承包人的真实意图后才能有的放矢地处理好索赔。7.2.1.2迅速结束谈判。索赔问题的解决宜快不宜迟。因为一来拖延时间会使人们记忆淡薄，对解决索赔更加不利；二来会使双方合作关系紧张，对工程的实施产生不利影响。7.2.2邀请公平的中280、间人进行调解。当谈判无结果而陷入僵局时，则应经过双方协商或单方邀请与索赔无利害关系的中间人(单位)，如监理单位，来公平地调解。 第十章 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系 国际工程承包市场中，在工程建设集成化管理模式的发展过程中，EPC工程总承包模式所占的比例在大型国际工程中呈现出上升趋势。EPC总承包模式下，总包商须对项目的设计、采购、施工安装和试运行服务的全过程负责，业主只保留了一些专业要求不高和风险小的宏观管理与决策工作。 与施工总承包模式相比较而言，EPC交钥匙模式的优势是解决了工程项目中连续的项目管理过程相互分离在不同管281、理主体下进行管理可能出现协调困难和大量索赔的问题。具体表现为EPC总承包能够充分利用自身的市场、技术、人力资源和商业信誉、融资能力等业务优势来缩短工程建设周期、提高工程运作效率、降低工程总造价。从项目全寿命周期的价值来看，EPC项目总承包不仅实现了工程项目实施期间的高效率，而且工程的运行创造了潜在的价值。简而言之，EPC模式通过创造项目全寿命周期的价值使总承包商获得了“超额利润”（相对于施工总承包而言）。EPC承包模式的核心问题是施工和设计的整合，这种模式的有效性的关键取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其是采购在设计和施工的衔接中起非常重要的作用。大型设备和大宗材料或特殊材料的供货质量282、和工作效率直接影响到项目的目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制等。 采购工作在EPC总承包模式下发挥着重要作用，在设计、采购和施工之间逻辑关系中居于承上启下的中心位置 。设计、采购和施工有序地深度交叉，在进行设计工作（寻找适当的产品）的同时也展开了采购工作（了解产品的供货周期和价格），采购纳入设计程序，对设计进行可施工性分析，设计工作结束时采购的询价工作也同时基本结束。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，不仅在保证各自合理周期的前提下可以缩短总工期，而且在设计中就需要确定工程使用的全部大宗设备和材料，所以，深化设计的完成之日项目的建造成本也就出来了，总承包商与分包商可事先283、对成本做到心中有数。因此，尽管EPC总承包项目中设计是龙头，但工程设计的方案和结果最终要通过采购来实现，采购过程中发生的成本、采购的设备和材料的质量最终影响设计蓝图的实现和实现程度；土建施工安装的输入主要为采购环节的输出，它需要使用通过采购环节获得的原材料，需要安装所采购的设备和大型机械。采购管理在工程实施中起着承上启下的核心作用。 EPC项目中设计、采购和施工之间的逻辑关系 工程项目管理中，采购和建造阶段是发生项目成本的主要环节，也是项目建造阶段降低（或控制）项目总成本的最后一个过程；项目实施过程是项目过程中投入最大的过程，而项目实施过程中的采购和建造则各自占有重要地位，其中设备和材料采购在284、EPC工程中占主要地位。 采购过程能否高效准确地进行，直接影响到项目成本和项目质量。如果采购过程出现问题或者问题未能得到及时纠正，在项目到移交或试运行的时候再纠正某些错误，其代价将十分昂贵甚至无法挽回。国内某大型电站就是因为所采购设备的焊接质量问题，致使整体工程移交推迟12个月之久，严重影响了总承包商的声誉和业主的工程造价。概言之，在EPC项目实施过程中，采购环节是需要给予特别关注的中心环节之一。 2、 公司与项目部接口 2.1 通过签订项目管理目标责任书，公司确定项目成本，进度、质量、安全、服务等目标。 2.2 在项目结束后，公司根据项目管理目标责任书的规定，对项目部进行奖惩，兑现项目承诺，285、并结合人力资源考核，纳入个人年度考核。 3、 设计与采购工作接口关系 3.1 开展初设时，采购分公司提供设备、材料的大致价格区间支持造价中心进行报价工作。 3.2 项目部成立后：设计组开展详细设计，提出设备清单；采购组进行市场调查，将选定的设备资料反馈给设计组以完成相关设计；设计进行综合计算，结合造价中心意见，适度调整设计参数。如需设备变更须通知采购组及时开展与供货商的沟通，并再次确认供货商反馈的相关设备参数。 4 、设计与施工工作接口关系 4.1 设计阶段所采用的规范、标准、施工方法等要与施工组沟通，确保施工组有能力按要求完成。如果偏差过大，经项目经理确认后采取设计调整或者施工调整以满足工程286、需要。 4.2 施工开始后进行技术交底，在施工过程中根据需要对关键工序的开展进行现场指导，对有关方提出的设计变更要求及时与施工组沟通。5、 采购和施工工作接口关系 5.1 施工准备阶段，施工组提出物资材料到场计划，交由采购组按计划采购。对发现的物资质量等问题，施工组须及时与采购组沟通。 5.2 采购组因进度问题无法满足施工组需求，经项目经理确认后，做出修改施工计划或者加大资源投入以保证物资供应。 项目结束阶段，设计组、采购组、施工组根据各自工作，做出项目总结交项目经理，项目经理整合为整个项目的完工报告上交公司有关职能部门。第十一章 项目关系协调措施1、组织协调的原则通过对项目建设单位、地勘单位287、设计单位、承包商、监理单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门之间的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。1.1项目组织协调内容根据招标文件要求，本项目的组织协调内容为：1.1.1负责处理本项目参建各方之间的矛盾及问题。1.1.2协助项目法人处理工程拆迁中的各种问题和矛盾。1.1.3负责向建设主管部门办理各种审批及其它手续。1.1.4负责处理与本工程有关的纠纷事宜。1.2我公司在组织协调中的优势在整个项目建设过程中，建设管理单位应当自始至终处于组织领导地位，对设计单位、施工单位、监理单位、材料供应商、配套设施的建设单位与施工288、单位等起督促、协调作用。而项目建设管理的重要工作或者说主要工作、大量工作就是组织协调，对于项目建设管理组织协调，我公司有以下优势：1.3综合管理实力强我公司所代理的项目均按业主目标圆满完成，所完成项目均受到了市政府、及相关部门的好评。通过完成的项目业绩足以证明我公司作为项目建设期代理业主有较强的施工组织能力和较高的施工组织管理水平，其项目综合管理实力和管理人员的指挥水平已得到社会的公认。1.4 管理人员素质高项目管理人员的素质是决定项目建设管理能否顺利进行的关键，我公司在本项目中配置的主要管理人员，均是近年一直承担项目建设管理的专业人员，其思想素质好，业务能力强，文化素质高，身体健康，管理和协289、调经验丰富，工作责任心强。配备的整个项目管理班子管理人员结构合理、专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契，对搞好本项目的建设管理有充足的实力和信心。1.5 熟悉基建程序我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作，与政府相关职能部门建立了良好的工作关系，与水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切，熟悉其办事程序和工作制度。1.6前期和协调专职人员我公司有一定数量的专业人员长期负责项目的前期报批、报建工作，对基本建设程序十分熟悉，办事效率高，能保证工程如期开工。并在整个项目管理过程中，我公司将指派一名长期从事对外联络的专职人290、员负责本项目的外部协调和联系工作。1.7 充足的人才资源我公司拥有招标代理资质、监理资质、造价咨询资质和工程咨询资质。其人才资源可以共享，各类专业人才齐备，实力雄厚，能保证同时做好多个项目的建设管理工作。1.8 管理和协调经验丰富我公司积累了丰富的项目管理经验，在项目管理过程中若发现问题能及时对症下药、解决问题，以保证项目建设的顺利进行。2、项目经理部内部的协调2.1 项目经理部内部人际关系的协调 项目经理部是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，项目经理应首先抓好人际关系的协调，激励项目经理部成员。2.1.1在人员安排上要量才录用。对项目经理部各种人员，要根据每个人291、的专长进行安排，做到人尽其才。人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不无现象。2.1.2在工作委任上要职责分明。对项目经理部内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。2.1.3在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作做出成绩，并得到肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作风，实事求是评价，以免人员无功自傲或有功能受屈，使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心希望。 2.1.4在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存292、在的，一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。2.2 项目经理部内部组织关系的协调 2.2.1在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置配套的组织机构。 2.2.2明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。 2.2.3事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。 2.2.4建立信息沟通制度，如采用工作例会、业293、务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。 2.2.5及时消除工作中的矛盾或冲突。项目经理应采用民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作积极性；彩公开的信息政策，让大家了解建设工程实施情况、遇到的问题；经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听他们的意见、建议，鼓励大家同舟共济。2.3 项目经理部内部需求关系的协调 2.3.1对管理设备、材料的平衡。建设管理开始时，要做好管理规划的编写工作，提出合理的建设管理资源配置，要注意抓住期限上的及时性、规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。2.3.2对项目294、管理人员的平衡。要抓住调度环节，注意各专业管理人员的配合。一个工程包括多个分部分项工程，复杂性和技术要求各不相同，这就存在管理人员配备、衔接和调度问题。3、项目经理部外部的协调在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于五个质量行为主体之间的良好合作，相互支持、相互配合。因此，在实现工程项目的过程中，应做好如下组织协调工作。3.1与业主与的协调项目建设总包单位是接受项目业主的指令、指导和监督并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关经理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。因此，项目管理人员必须与业主保持良好的沟通，积极地向业主汇报工作情况，让业主及时了解295、整个工程项目的进展，确保业主建设意图的实现。 3.1.1项目管理人员首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建设管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。 3.1.2利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进业主对建设管理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。3.1.3尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。尽管有预定的目标，但建设工程实施必须执行业主的指令，使业主296、满意。对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。3.2 前期工作协调在与业主签订合同后，项目管理单位即安排专人（由长期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经验负责）开始办理相关前期手续。一切前期工作的目的要以确保工程的顺利实施为目标，前期规划设计、红线控制、现场勘察、摸底及其他影响后续工作的工作应及早安排进行。对可能影响实施进度的设计、征地拆迁和配套水、电、气、通讯的落实等，力求提前与相关各方联系和开展工作。经办人员应严格按基本建设程序和有297、关规定要求及时办理相关的前期手续。在正式开工前，项目部还应对现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，提前进行现场三通一平，提供地勘报告和现有地下、周边有管网管线等原始资料，明确临时设施搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。必须完全具备开工条件后才允许开工。3.3 拆迁安置协调拆迁安置将是影响工程开工条件的一个重要因素，因此，建设管理单位应密切协助业主搞好拆迁安置工作。项目部应及时根据规划红线、设计图及时向业主提供有关拆迁的范围和要求，并协助业主确定或选择拆迁单位和提出拆迁安置计划方案。建设管理单位将指定专人进行拆迁安置协调，由长期从事项目管理并有前期征地拆迁经验的项目副经理和现场管理负298、责人负责。管理人员应充分熟悉和了解政府的拆迁政策和规定，熟悉拆迁程序，对拆迁和迁改管线杆对象应实地摸查详尽，了解拆迁对象的想法，向被拆迁单位或个人宣传项目建设的必要性、拆迁安置政策，做好被拆迁对象的补偿或安置，以得到其对项目建设的充分的理解与支持。在正式拆迁前应至少提前三至七天发布拆迁安置公告。拆迁安置和迁改管线杆必须保证在工程开工前完成。3.4 与政府及有关职能部门的协调必须加强与政府各职能部门的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过程中，建设管理单位应主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关299、整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。建设管理单位严格按基本建设程序办理相关前期手续，有关手续包括立项批复，定点通知书，可研批复，环评批复，初步设计批复，年度投资计划，建设工程用地许可证，规划许可证，国土使用证，开工许可证，建筑渣土证，初步设计和施工图设计的消防审查意见书、卫生防疫审查意见书、图纸审查书、人防审查意见，质监备案通知，安监备案通知以及文物勘探通知，水、电、气、通讯、道路开口、市政排水等的申请批准书等。在办理手续时保证按政府及有关职能部门的规定要求提供项目完整的报批所需有关资料和文件，项目的建设要求和内容在报建前应符合规划和相关法律、法规的规定，建筑内300、部的功能分区和结构应符合消防有关法规，在正式开工前必须办理文物勘探手续、建筑渣土手续并完成现场的文物勘探工作，设计图必须通过消防、人防、卫生防疫、规划、建委等部门的审查批准。在项目前期，及时与水、电、气、市政部门取得联系，根据项目建设要求提前向上述部门提出项目的供水、供电、供气、通讯和市政雨、污水排放、道路开口的申请要求，以便相关部门及时进行配套建设的准备工作。依据政府的有关批文和依靠政府的有关政策规定，各方均对政府负责的职责和对项目认真负责的态度，严格科学办事程序，将是与政府和有关职能部门搞好工作协调的关键。3.5 与设计单位的协调在施工过程中，常会遇到因设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，项目管理人员在本项目合同期内，按总承包与设计单位之间签订的设计合同在授权范围内积极与设计单位进行协调，使设计变更引起的价款变化为最小，尽可能不影响总的投资限额，既要满足工程项目的功能和使用要求，又要力求使费用的增加不超