1、房地产集团计划、营销考核及技术等管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录计划管理制度（xxJH0020xx（A）11 计划体系12 计划编审12 计划调整33 计划执行34 计划考核35 激励办法4考核管理制度（xxKH0020xx（A）51 总则52 对下属公司的考核53 对集团各管理中心的考核54 对员工个人工作计划的考核65 考核结果66 其它7营销管理制度（xxYX0020xx（A）121 营销策划122 销售招商管理133 营销成本16技术管理制度（xxJS0020xx（A）171 设计管理172、2 施工管理18成本管理制度（xxCB0020xx（A）201 事前确定202 过程控制213 最终审定224 计划外成本管理22招标与合同管理制度（xxHT0020xx（A）241 工作职责242 招标工作组织253 信息系统管理264 合同管理26工程质量管理制度（xxGC0120xx（A）281 质量内控282 对施工单位的管理28竣工交房管理制度（xxGC0220xx（A）301 交房准备302 工作交接303 工作执行31商业物业管理制度（xxSW0020xx（A）331 全程物业（商业）管理332 物业（商业）计划管理343 物业（商业）成本管理35人事行政管理制度（xxRX0023、0xx（A）361 人事管理制度362 行政管理制度373 激励办法39计划管理制度（xxJH0020xx（A）建立综合计划管理体系，形成不同类型、不同阶段、不同层次的各类计划，并将计划内容分解落实到部门和个人，同时对计划完成情况进行检查考核，考核结果与激励机制挂钩。1 计划体系1.1 按层次划分分为集团计划、下属公司计划、部门计划（含集团总部各部门、下属公司各部门）、个人计划。1.2 按内容划分分为营销招商计划（含销售、推广、招商计划）、开发建设计划（含设计、办证、工程进度、工程质量、竣工验收、交付计划）、成本控制计划（含工程开发建设成本、营销成本、管理成本、商业物业管理成本、财务成本等控制4、计划）、商业物业管理计划（含工作计划、成本资金计划、人事管理计划、商业物业品牌建设计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资产经营等计划）、行政管理计划（含人力资源开发、行政办公、后勤保障、品牌建设、公关活动、制度建设等计划）。1.3 按时间划分分为企业发展战略规划、中期发展规划（三年、五年规划）、年度计划、季度计划、月度计划、周计划。另编制项目总体开发计划，内容包括：项目产品定位（含技术标准、档次）、营销策划、招商策略、销售节奏、成本目标、资金投入及平衡（含资金筹措方式）、开发建设时序等。2 计划编审1.1 企业发展规划由常务副总裁牵头组织相关人员编制草案，经决策委员会研究讨5、论后定稿。企业发展规划是年度计划的参考依据，是各项工作开展的参考依据。1.2 项目总体开发计划集团房地产管理中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；集团分管副总裁牵头组织营销、商业、技术、工程、成本、财务、物管等各专业人员集体论证，形成总体开发计划送审稿，经集团决策委员会研究讨论，总裁批准后作为整个项目一切工作的根本依据，是每个项目编制年度计划的依据。1.3 年度计划每年12月15日前，项目公司以项目总体开发计划为依据，起草下年度开发建设计划初稿，内容包括：设计、办证、施工、招标、成本、资金、综合管理等。集团房地产管理中心组织讨论、核准，经集团常务副总裁审核、集团总裁批准后作为集团房地产业全年6、工作的依据。每年12月15日前，项目公司编制各项目年度的营销推广、招商和销售计划（包括各项目推广主题、推广思路、媒体投放、公关安排，招租面积和签约金额、销售面积、销售额、回款额，回款时间、回款率、招商等），报集团营销管理中心，分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团营销招商全年工作的依据。每年12月15日前，各商业、酒店、旅游、工业、信息业等下属公司编制本公司下年度的经营管理计划（包括收入、投入、分类成本控制、生产、管理等），报集团分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团相应行业全年工作的依据。每年12月25日前，集团7、各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，结合本管理中心的管理职能，从服务和服从集团全年工作计划的目标出发，起草本管理中心下年度工作计划，报集团总裁办，由集团常务副总裁组织讨论、核准后，报集团总裁批准。批准后的年度计划作为各部门全年工作的依据。1.4 月度计划每月25日前，各下属公司根据审定的年度计划和实际情况起草下月度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定，常务副总裁批准后由集团下达执行。房地产管理中心每月底在集团总部召开各项目公司领导（执行董事、总经理、分管工程副总经理）、与项目公司工作相关的集团总部各部门（技术设计、招标采购、营销招商、商业物业管理、行政人事、财务）负责人参加8、的月度工作计划会，总结本月工作计划完成情况，提出存在问题及解决办法，讨论下月度工作计划，安排下月重点工作。1.5 周计划集团和下属公司根据业务特点和实际需要，对重要工作、关键工作可以要求部门和个人报周工作计划，以便监控计划执行。1.6 个人计划无论集团总部、还是下属公司，应将计划层层分解，最终落实到具体岗位和人员。员工根据所任岗位承担的计划，制订个人计划，计划包括工作内容和阶段性目标。个人计划以月度计划为主，可根据需要制订年度和周计划，个人计划由本人起草后，交上级修改审定，审定后的计划作为个人工作的依据。2 计划调整市场变化、政策调控、集团经营计划调整、客户要求变化等均可能导致必要的计划调整，9、各下属公司、集团各部门根据客观实际认为需要调整或改变原计划，向集团分管副总裁汇报，分管副总裁组织相关人员讨论，作出修改或维持原计划的建议，经原计划批准人审批同意后执行。每年6月下旬，根据上半年计划执行情况，对全年计划目标进行系统的修订，修订后的年度计划作为下半年月度计划编制和年度计划考核的依据。3 计划执行各下属公司是执行集团计划的责任者，应当严格按集团下达的计划组织各项工作。实现计划目标是集团最重要的工作目的，因此，集团总部各部门及其员工的工作准则是：为实现计划目标而提供准确及时的专业标准、业务指导、配合和服务。各下属公司在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团相应部门汇报，由集10、团分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。4 计划考核集团成立考评委员会，由集团常务副总裁任组长，下设工程、营销、成本、运营等考核组。每月底，各下属公司、集团各部门对月度和年度计划完成情况进行统计，对未完成计划的原因做出分析，填制考核表，上报考评委员会。考评委员会组织相关人员进行核实和考核、评分，必要时可到下属公司和项目现场进行检查核实。考核表经集团常务副总裁确认后，统一送交集团行政管理中心备案，作为评价各下属公司和集团总部各部门业绩的依据。12月份月度考核与年度考核合并进行，对照年度计划目标进行考核，考核结果作为全年考核成绩。对下属公司或集团总部各部门的计划考核，按照加权综合法计算考核总分11、。因客观原因导致某项计划无法完成的考核时不扣分；有证据表明因其他部门的配合不力导致某项计划不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部门的计划时扣除该部门相应分数。对各类下属公司的考核指标设定、权重设置、打分细则等将在考核激励办法中规定。个人计划考核依据批准的个人计划进行，具体考核办法在个人绩效考核办法中规定。5 激励办法为增强集团各部门、下属公司和员工个人完成计划的积极性、主动性，对计划完成情况的考核结果与个人收入挂钩，与单位和个人荣誉评选挂钩。具体挂钩办法在考核与激励办法中规定。考核管理制度（xxKH0020xx（A）1 总则1.1 对集团下达的工作计划目标逐级分解落实，按月度和年度进行考核12、，考核结果与员工个人收入挂钩。1.2 考核分为三部分：一、集团总部对下属公司计划执行情况的考核；二、集团领导对集团总部各管理中心计划考核；三、上级对下级的个人工作计划考核。1.3 考核工作的组织：集团成立考评委员会，下设四个考核组：工程考核组、营销考核组、成本考核组、运营考核组。考评委和考核组人员组成另行发文通知。2 对下属公司的考核2.1 考核指标确定：每月25日前下属公司向集团总部报送下月度计划，经集团总部讨论、调整、审定后下达，作为下月度考核依据。月度工作计划中包含了考核指标内容、指标目标值、指标权重。下年度工作计划在12月10日前报集团总部，集团总部召集年度工作计划讨论会，总裁审定后，13、在12月30日前下达，同时，与各项目公司、百润公司、物业（商业）公司、设计公司、装饰公司签订年度经营目标责任书。2.2 月度考核：每月25日至月末，下属公司统计本月计划完成情况（同时上报次月工作计划）报集团考评委。集团考评委到项目现场对计划完成情况进行实地检查、确认，同时，到销售现场和物业（商业）现场进行物业（商业）考核。次月初，集团考评委将上月考核结果通知各下属公司、送交行政管理中心备案。累计三个月的考核结果作为确定季度奖金的依据。2.3 年度考核：每年12月份的月度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与月度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。2.4 项目开发结果考核：14、在项目结束（通过竣工验收、项目移交给物业或商业经营公司后一个月内），项目公司应当对照项目责任书内容做出总结、分析，集团考评委对项目做出综合考核，考核结果与目标责任书挂钩、兑现奖罚。2.5 考核内容：对项目公司的考核指标及权重见附件。3 对集团各管理中心的考核3.1 考核指标确定：每月底，集团总部各管理中心围绕下属公司工作计划，按照各自职责，编排下月度工作计划，经集团领导讨论、审定后下达，作为下月度考核依据。各项计划包含了计划目标值（完成时间及程度）、计划权重。下年度计划在12月20日前报集团分管副总裁，在12月25日前审定下达。3.2 月度考核：每月初，各管理中心统计上月计划完成情况报集团考评15、委，由集团考评委进行打分和评定。每月10日前，集团考评委将上月计划考核分数通知各管理中心。3.3 年度考核：每年12月份的月度考核对照全年计划目标进行考核，考核分数作为年度考核总分。4 对员工个人工作计划的考核4.1 考核指标确定：每月底员工个人根据部门工作计划，按照岗位职责，编排下月度工作计划，经上级审核确认后作为下月度考核依据。计划包含了计划目标值（完成时间及程度）、计划权重。4.2 员工个人计划考核评分：1、未能按时完成工作计划目标的得零分；2、完成时间略有推迟、但对工作未造成影响的，或按时完成但工作质量略低于规定要求的按该项满分的7085%评分；3、能按时完成且工作质量达到要求的按8616、100%评分。有客观原因或经同意改变该项计划的子项不参加评分。4.3 月度考核。每月初，每一名员工统计上月计划完成情况报上级，由上级进行打分、核定。每月10日前，上级将上月计划考核分数通知个人。各管理中心文员负责员工个人考核分数的登记、汇总和存档。关于个人工作计划考核暂定从20xx年10月开始，具体实施日期另行通知。5 考核结果5.1 对下属公司的计划考核实行月度考核、季度兑现，与下属公司的季度奖金总额挂钩；下属公司的年度考核分数与下属公司年度奖金总额挂钩，挂钩办法另行制定。5.2 集团各管理中心的考核分数，按照该管理中心所服务的各下属公司当期考核分数的平均值的65%与集团考评委对其考核分数的17、35%之和计算。5.3 集团各管理中心的考核分数作为该管理中心负责人的个人考核分数。5.4 各管理中心副总级员工个人计划考核分数按照该管理中心总经理对其个人计划考核分数的65%与该管理中心当期考核分数的的35%之和计算。5.5 管理中心副总级以下员工的个人计划考核分数为其上级对其个人的考核分数。5.6 下属公司员工个人考核办法参照本办法执行，奖金分配与个人考核分数挂钩办法由下属公司制订，报集团批准后执行。6 其它6.1 认为对其考核分数不公的单位、部门和个人在接到分数通知后3天内向考核部门、考评人或集团考评委提出申诉；逾期不申诉的认为接受考核分数。6.2 对员工个人考核分数实行保密制，负责管理18、考核分数的员工负有保密责任。发生泄密的按照集团有关规定处罚。附：项目公司计划考核内容和权重、项目公司考核评分表个人计划考核表附件项目公司计划考核内容和权重考核内容主要指标权重（%）考核细则开发进度开发建设计划20在开发建设计划中列出五证办理、工程准备、工程建设的主要事项及完成时间，按各事项重要性确定权重。工程质量工程质量10以国家质量验收标准和当地质监站监察结果为依据、集团房地产管理中心实际检查为考核凭据。现场管理安全施工5以集团工程管理部对现场安全文明施工的检查评定为准。文明施工现场秩序成本控制建设成本（设计变更、工程签证）15开发建设成本每超过限额指标1%，扣2分；每节约1%，增加3分，最19、高增加15分（成本指标确定后考核此项）。逐步推行限额施工成本指标考核；在成本指标确定前，成本主要考核设计变更质量、工程签证质量（二审结果低于一审结果的5%为不合格，不合格率为0得满分，每高一个百分点扣3分，高于5%得0分。营销招商销售额3每超过计划目标1%，增加1分，最高增加5分；每低于计划目标的1%，扣1分，扣完为止。以签约合同销售额为准，若出现退房的在当期销售额中扣减退房合同金额。销售回款率10每超过计划目标一个百分点，增加2分，最高增加10分；每低一个百分点，扣减2分。按累计至考核期的实际回款（不含订金）与累计签约合同金额（扣除累计退房合同金额）之比确定。招商工作3在营销招商计划中列出每20、项具体招商内容的完成时间及该项招商工作的权重。未完成的招商子项不得分。客户投诉率4的客户向集团营销管理中心客服部门的投诉，经查证属实，每起扣1分，最多扣10分。用款计划建设费用5每超过计划目标1%，扣除1分，扣完为止。每节约1%，增加1分，最高增加5分。营销费用3每超过计划目标1%，扣除1分，扣完为止。每节约1%，增加1分，最高增加5分。管理费用2每超过计划目标1%，扣除1分，扣完为止。每节约1%，增加1分，最高增加2分。财务工作融资10在用款与财务工作计划中列出内容，确定权重，作为考核依据。规费减免解押其它综合管理制度指令执行6遵守集团制度、不越权行事、及时完成集团总部下达的各项工作指令及集21、团要求的报表、数据等；每发现一次违反规定和不执行指令情况，扣1分，最多扣10分。员工流失率4员工主动辞职离开公司属于员工流失，流失率不超5%不扣分，每超过一个百分点，扣1分，最多扣5分。1、出现以下情况之一的，当月考核总分为0： （1）重大安全生产事故（负有责任的10万元以上损失事故）、工程质量事故（达不到合格标准）； （2）当月销售额低于计划的70%或销售回款率比计划低5个以上百分点； （3）建设成本超限额指标6%以上； （4）建设费用实际比用款计划超5%； （5）严重违反集团制度并给公司造成50万元以上的损失。2、项目公司用款计划总额比实际高出20以上，用款计划考核得0分（经集团总部批准的22、应付而未付费用计入实际用款）。3、在确定限额指标前，成本控制只考核设计变更和工程签证；确定限额指标后，设计变更和工程签证纳入建设成本，不再单独考核。附件 项目考核评分表考核期： 年 月考核内容主要指标满分考评分考评人签名开发进度开发建设计划20工程考核组：工程质量工程质量10现场管理安全施工5文明施工现场秩序成本控制建设成本（设计变更、工程签证）15成本控制总监：营销招商销售额3营销考核组：销售回款率10招商工作3客户投诉率4用款计划建设费用5财务总监：营销费用3管理费用2财务工作融资10规费减免解押其它综合管理制度指令执行6运营考核组：员工流失率4合 计100分管副总裁审核： 常务副总裁批准23、：附件个人计划考核表管理中心（部门）： 岗位： 考核期： 年 月工作计划事项计划完成时间实际完成时间（未完成原因）权重（满分）自评分考评分合 计计划考核满分： ，实际得分： ，折合为100分满分，考核分数为：被考核人（签名）： 考评人（签名）： 营销管理制度（xxYX0020xx（A）1 营销策划推行“全程营销”的管理机制，营销作为开发进程的工作主线、实现销售和招商计划指标是集团公司房地产业的根本目的，一切工作均要服从营销工作的需要。1.1 项目策划1.1.1 开发决策在选定项目、确定开发策略前，项目策划先行，营销管理中心总经理牵头做市场调查和分析评价，对项目所处的市场环境、周围楼盘的销售状况24、地区房市的走势、国家法律法规的领会等做出定量分析和定性评价，编制市场调查报告、可研报告和项目开发建议书，建议书内容包括：市场定位、营销策略、建设时序、资金投入产出平衡、成本测算和效益估算。由集团总部决策委员会集体论证（必要时可邀请集团外专业人士参与），报总裁审定，作为选定项目和开发计划的依据。1.1.2 产品定位营销管理中心负责项目开发前的市场调研工作，搜集周围房地产项目销售招商信息、地区开发总量、竞争对手的产品特点、地区消费特征等诸多信息，进行综合分析，提出项目开发的产品定位议案，经集团决策委员会集体论证，总裁批准后，由房地产管理中心技术部门拟定方案设计任务书。1.1.3 营销时序以总体营25、销策划方案为依据，分管副总裁牵头，营销管理中心、房地产管理中心、项目公司、营销代理公司、商业物业管理部门参与，编制项目总体营销推广计划，计划内容包括：入市时间和策略、营销主题、推广诉求点、开盘日期等。经常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。1.2 营销策划1.2.1 营销方案营销管理中心按照项目开发的市场定位和总体营销思路，制定营销策划、推广草案（包括营销推广方式、营销主题、价格策略、推盘的节点、销售招商目标、投入产出平衡点、广告策略、销售招商卖点及实施步骤等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。1.2.2 阶段策划根据项目开发进度和销售招商状况，营销管理中心在营销策划、推广26、方案的基础上进行阶段性分解，提供阶段性策划草案（包括媒体报道、广告投放、营销推广活动等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。1.2.3 策划效果评估营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料（含媒体广告和户外广告）的访客统计，每月做一次统计分析，报分管副总裁处；营销管理中心每季度对营销策划工作的实际效果做一次评估、评价和考核，形成效果评估的书面报告，为今后销售决策提供依据。1.2.4 营销策略调整在项目开发建设过程中，若出现国家政策调控、市场消费需求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时，需要及时调整营销招商策略和价格策略，议定针对性营销招商策略（含价格策略），报27、分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。2 销售招商管理2.1 销售招商计划管理2.1.1 总体销售招商计划营销管理中心以项目总体营销策划方案为依据，编制整个项目总体销售招商计划草案（包括销售招商目标、资金回笼目标、价格策略、价格清单、销售招商节奏、投入产出平衡、人力资源计划、付款方式等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。2.1.2 年度销售招商计划以项目总体销售招商计划为依据，营销管理中心起草年度销售招商计划初稿（12月中旬完成），内容包括：年度销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、价格表单、资金回笼计划、销售套数等，经分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后28、作为全年销售招商工作的执行依据。年度销售招商计划在6月底修订一次，特殊情况（经营目标、战略调整，国家宏观调控，市场出现与预期较大的差别等）可即时修订，修订后计划按原计划审批流程审批。2.1.3 月度销售招商计划在每月25日前，营销管理中心编制月度销售计划（包括销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、资金回笼、任务分解、保证措施等），报分管副总裁。分管副总裁组织专题讨论、核准月度销售招商计划，经常务副总裁审批后下达、执行。2.1.4 销售招商计划执行、销控项目公司是执行计划的责任者，严格按集团总部下达的计划组织销售招商。在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团总部汇报，由分管副总裁29、牵头处理，在第一时间内予以解决。项目公司逐月统计销售招商计划完成情况，按集团总部统一制定的统计表格填报，在每月25日前报营销管理中心。建立销控管理机制，对房源的推出和预留做精确考虑。2.1.5 销售招商计划考核项目公司在每月底，对本月度销售招商计划完成情况做出统计和自我评价，对未完成计划的原因做出分析，由营销管理中心考核、评分，填制考核表，经常务副总裁确认，统一送交行政管理中心备案，作为年末评价项目公司营销工作的依据。2.2 客服管理项目公司负责项目销售过程中的客户服务管理；负责登记客户来访信息资料，及购房客户资料管理，建立客户数据资料库，定期（至少半年一次）分析潜在客户和购房客户的构成及变化30、趋势，为及时调整营销方案提供必要的信息支持。营销管理中心负责建立客户投诉处理制度，明确客户投诉的处理责任、权限、途径和要求。项目公司妥善处理每宗客户投诉，必须在第一时间解决客户提出的问题，塑造公司为用户服务的品牌形象。销售现场必须在醒目位置标明项目公司和集团总部的投诉电话号码，营销管理中心安排专人接听集团总部投诉电话，接待到集团投诉的客户，对投诉的问题进行调查处理和回复，并追究相应单位的责任。2.3 销售招商合同管理2.3.1 销售招商合同标准版本营销管理中心在国家规定的房地产销售合同范本的基础上，对补充条款和专项条款制定标准版本，分管副总裁牵头组织工程、技术、营销、成本、物管等各专业人员集体31、论证销售合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。营销管理中心根据不同业态类型，制定招商合同标准版本，分管副总裁牵头组织工程、技术、营销、成本、商业、物管等各专业人员集体论证招商合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。2.3.2 每户销售合同和每单招商合同根据公司批准的销售合同标准版本，与客户签订每户销售合同。每户销售合同的单价、总价、优惠幅度，付款方式等均需项目公司财务部门审核确认，超出普通优惠条件的折扣需要有授权人批准。每单招商合同按照授权权限，报授权人批准方可签订。2.4 解押项目公司营销部门定期将需要解押的房源汇总后向财务部门通报，后者32、在规定工作日内办理完解押手续，并即时通知营销部门。营销部门根据销售招商计划，每月25日前向财务部门报告下月解押资金计划。2.5 回款回款是营销的最终目标和衡量销售招商业绩的最重要指标，因此必须想尽办法促进回款。营销部门每月制订详细的回款计划并落实到个人，作为考核销售人员业绩的主要指标。财务部门必须尽最大努力尽快办好解押手续，销售人员应立即通知已到约定签约时间的客户前来交款及签约。营销部门与财务部门紧密配合，将按揭办理情况和下款情况及时相互通报，财务部门负责催促银行按揭款到位。对欠款客户进行统计并及时提醒催促，对催告三次仍不交款的客户可采取法律手段进行追款。2.6 更名、转让、换房和退房2.6.33、1 更名、转让对业主在签订正式销售合同时要求变更业主名字的实行严格控制，对增加业主或减少业主的更名，由项目公司执董审批；对更换业主（合同前转让）的，原则上不允许，特殊情况由项目公司执董说明情由，报常务副总裁审批。2.6.2 换房买受人欲换购比原购房屋总价高的房屋，经项目公司执董批准后实施，同时项目公司收取合同总价的1%的手续费。买受人欲换购比原购房屋总价低的房屋，原则上不允许；特殊情况由项目公司执董说明情由，报集团常务副总裁批准后予以办理，同时项目公司收取合同总价的1%的手续费（集团常务副总裁批准不收取的除外）。2.6.3 退房退房一律按协议或合同约定的违约处罚处理，个别特殊情况需要退还定金、34、购房款或不收违约金的须由项目公司执董说明情况，报常务副总裁批准。2.6.4 处罚在更名、转让、换房、退房中有炒房行为和为己谋利的本集团员工，一经发现，立即辞退。集团设立专门举报电话（在销售和办公现场醒目位置公布），严禁以各种方式炒卖楼盘、转租商铺、敲诈勒索业主等损害集团的行为，一经查实，立即辞退当事人并处罚营销代理公司和项目公司营销负责人。3 营销成本3.1 营销预算的确定和管理营销预算分成两类：营销推广预算和销售招商预算，营销推广预算以项目的规模和地区特点为依据，确定整个项目营销推广预算限额，分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准。销售预算控制在销售额的1%以内。营销预算总额不得超过销售额的235、%。项目公司以项目年度营销成本计划为依据，编制月度推广预算和销售招商成本支出计划，每月25日报集团总部批准后执行。集团总部财务部门每月末统计分析实际营销费用支出情况，以季度为单位对营销费用做总量平衡。3.2 营销成本控制3.2.1 宣传推广费用控制项目公司要严格遵循“公开询价、招标评标、集体论证”的工作准则选定广告推广单位、确定合同价款，招标管理中心统一组织广告招标工作，宣传推广费用的支付要严格执行审核程序。对营销推广预算的实际执行情况，营销管理中心按月汇总、报财务管理中心，集团总部按季度考核并审计营销预算执行情况。3.2.2 销售招商成本控制营销和招商部门应当编制详细的销售成本执行方案，及时36、调整销售招商人员的数量和工资水平、控制日常销售招商工作的其它开支，按月统计分析销售招商的实际成本支出，报营销管理中心审议、平衡，接受集团总部的考核和审计。营销管理有关流程见*集团工作流程表汇编第17页。技术管理制度（xxJS0020xx（A）1 设计管理1.1 规划方案1.1.1 设计任务书集团总部房地产管理中心技术部门以开发策略、总体开发计划、营销策划方案等开发决策结论为依据，房地产管理中心分管技术副总经理牵头组织相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营销管理中心、商业、物业管理部门相关人员联席会议，集中讨论、统一意见，撰写规划方案设计任务书，报房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审37、核，总裁批准。按招标工作程序组织委托方案设计。1.1.2 规划方案评审规划方案完成后，各专业负责人、项目公司总经理、营销管理中心、商业、物业管理部门相关人员都应认真审阅图纸、提出书面修改意见，由房地产管理中心分管技术副总经理牵头组织专题技术评审会议，集中各方意见，提出书面调整意见书，报房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。通过以上工作程序，减少规划方案修改的随机性和个人因素。对修改后的方案若需要再次论证（因规划报批或市场变化、调整开发思路等因素带来的调整）继续执行以上工作程序。1.1.3 规划方案的审定规划方案的最终审定需经相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营销管理中38、心、商业、物业管理部门相关人员联席会议通过、房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。1.2 初步设计1.2.1 设计内容初步设计工作原则上继续委托规划方案设计单位，若因特殊原因，可以另行委托。加强初步设计的管理，真正发挥初步设计的作用，对初步设计的内容要求如下：严格执行国家设计规范关于初步设计的深度要求，除此之外，要编制详尽、可行的工程概算书，对各专业成本限额指标提出建议。初步设计的评审和审定仍执行规划方案的工作程序。1.2.2 技术衔接初步设计作为施工图设计的依据，必须对施工图设计单位做技术交底和日常工作衔接。由房地产管理中心分管技术副总经理牵头，组织初步设计单位和施工图39、设计单位召开专题技术衔接和交底工作会议，形成初步设计交底会议纪要，作为施工图设计的指导性文件。1.3 施工图设计1.3.1 限额设计严格执行施工图限额设计制度，在施工图设计招标前，房地产管理中心成本控制部和技术部门均要收集、整理、分析各专业成本限额数据，由相关专业造价工程师和相关专业技术人员专题讨论，对各专业限额指标、对工程建设过程中设计变更的限额、对总成本的限额确定指标，经房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准后才能组织施工图设计招标工作。施工图设计单位在完成设计的同时应提交工程预算书，经房地产管理中心成本控制部审核后才能支付其后的设计费。1.3.2 图纸会审建立施工图纸40、内部会审制度，施工图完成后，各专业技术人员、项目公司总工程师和工程管理人员（营销管理中心、商业、物业管理部门相关人员可根据需要参与）均要审阅施工图纸，限定时间提出书面意见，统一交给房地产管理中心分管技术副总经理，由后者召集相关人员集中会审、统一意见，减少施工期间的设计变更和造价的不确定因素。内部会审完成后才能组织设计单位、施工单位和监理单位的图纸会审和技术交底工作。1.3.3 设计管理在工程建设期间，对设计变更和工程签证，要严格执行限额比例，逐月汇总、分析和报告。工程竣工后，汇总分析设计变更和工程签证，提交给施工图设计单位，作为支付施工图设计费尾款的依据。2 施工管理2.1 技术交底2.1.141、 技术标准在初步设计阶段，确定项目技术标准，各专业的材料、设备技术标准与项目总的品质定位相协调，落实在施工图设计中，在施工期间如果没有重大市场变化或经营决策的调整，严禁改变各专业技术标准；在开工前和施工期间房地产管理中心技术部门负责将采用的专业技术标准、材料设备技术性能、建筑立面效果、装饰效果和景观效果等向项目公司的总工程师和项目公司工程管理人员进行技术交底。2.1.2 技术交底工程施工前，房地产管理中心技术部门要按专业、按阶段对项目公司、成本管理人员、材料设备采购人员做技术交底工作，形成书面技术交底纪要，经房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准，作为今后招标和采购的依据，42、原则上禁止施工期间的中途变更。对重要施工工艺、重要设备安装等关键工作，房地产管理中心分管技术副总经理要组织专题施工工艺交底，形成书面技术交底纪要，经房地产管理中心总经理审核、分管副总裁审定后执行。2.2 技术方案2.2.1 施工技术方案论证施工过程中的重大施工技术方案与措施需经集体论证。论证由项目公司提出，房地产管理中心技术部门组织集团总部、项目公司、施工单位、监理单位和设计单位相关技术人员（必要时可邀请有关专家）参加，对技术方案（措施）的安全性、经济性、实用性进行评审，未经评审的重大技术方案（措施）不得在施工中采用（工程抢险等紧急状态下的技术方案、措施除外）。2.2.2 设计变更管理在施工过43、程中，设计变更应当严格遵守各项设计变更的限额比例，设计变更的审批权限和程序：变更提出部门阐述变更的必要性，技术部门审核变更的必要性，成本部门估算设计变更导致的成本增减额，按规定权限审批后执行。涉及到建筑效果、景观效果、设备功能的设计变更应由相关专业技术人员和相关专业造价工程师专题评审；营销管理中心相关人员对客户提出的设计变更须进行专题论证，提出书面意见。技术管理有关流程见*集团工作流程表汇编第820页。成本管理制度（xxCB0020xx（A）1 事前确定1.1 概算编审在项目开始前，由集团常务副总裁组织各单位、部门完成项目可行性研究，对项目进行定位并测算成本效益。根据集团批准的项目可行性研究报44、告，集团房地产管理中心成本控制部编制项目完全成本计划，包括土地获取成本（含拆迁成本）、工程建设成本、管理成本、营销成本、财务成本等，并预留一定比例不可预见费用。该成本计划经集团领导批准后作为项目成本控制依据和考核根据。在工程开工前，由集团分管房地产副总裁牵头，组织集团房地产管理中心成本控制部、财务管理中心、项目公司共同编制工程概算，概算的立项要详尽，体现概算的三要素：“分项目、分专业、按时间”，工程建设的所有内容都应当有单项总额控制、都要有出处。概算编制完成后，由集团分管房地产副总裁核准、集团常务副总裁审核、总裁批准后执行。下发各项目公司执董、总经理和集团房地产管理中心成本控制部贯彻落实，同时45、交给审计人员监督执行。在工程建设过程中，所有工程费用的支出都要有概算对比，按年、季、月核实概算的实际执行情况。1.2 限额设计定期分析已完工程的成本指标，收集整理建筑行业的同类项目的成本资料，建立成本信息库，及时测定成本限额指标。限额设计指标由集团房地产管理中心技术部门和成本控制部共同商议，经房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审定、总裁批准后才能委托设计。1.3 限额施工采取限额施工招标的方式，由投标单位按照限额调整、优化施工图设计，经技术评审后，择优选定中标施工单位。施工单位按自己优化后的施工图进行清单报价。在施工中，严格执行我们确定的限额施工指标，若超过限额施工指标，由施工单位自46、负。把工程成本控制的责任落实到施工单位身上。2 过程控制2.1 设计变更建立施工图“集中内审”制度，开工前，集团房地产管理中心技术部门牵头组织集中审图，并要求施工单位认真做图纸会审准备，对施工单位的审图责任在施工合同中做专项约定，对设计单位出图质量在设计合同中也要做专项约定，减少施工期间的设计变更，开工前应当明确建筑内外装修做法和材料设备标准，减少“边施工边修改”的现象。对设计变更的限额：结构专业设计变更：控制在本专业工程造价的3%之内；建筑专业设计变更：控制在本专业工程造价的4%之内；安装工程设计变更：控制在本专业工程造价的3%之内；景观装饰工程设计变更：控制在本专业工程造价的2%之内；行业47、工程设计变更：控制在本专业工程造价的2%之内；项目公司造价人员会同技术人员按月汇总设计变更的额度。2.2 工程签证一切变更都是通过工程签证体现的，严格控制工程签证行为，实行“先批后签”制度。未事先按程序得到授权人审批同意的签证一律不予认可（抢险、救灾等紧急情况下的工程签证可在征得审批人同意后补办签证审批单）。工程签证须要求施工单位月初汇总报送上月签证，逾期做自动放弃处理。工程签证在限额指标内消化。零星工程通过工程签证解决，今后逐步减少并杜绝。2.3 材料设备成本控制材料设备价格严格控制在施工图预算价格内，若超出施工预算指标，首先考虑如何替换或变更。对甲供材料设备通过招标和监测市场价格等办法降低48、采购价格，在材料设备供应合同和建筑施工合同中均须明确有关施工配合事宜（特别是配合费用的承担方和结算办法），减少扯皮、杜绝成本失控现象。对甲控乙供材料，在施工合同中应明确指定材料设备品牌和价格范围；具体询价则由招标管理中心牵头，组织不少于两个部门（成本部门应参加）的至少三人共同进行；询价结果应该与施工单位协商，取得对方认可。建立健全统计分析制度，材料设备管理人员要按年、季、月汇总分析材料设备采购的执行情况，与概、预算做对比分析，使材料设备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内；各单项工作完工、整个工程竣工后及时汇总材料设备执行结果，与总成本计划做出对比分析。2.4 非工程成本控制对营销成本、管理49、成本、财务成本，每月和年终由财务管理中心将实际发生额与计划额做对比分析，并预测成本变化情况，及时提醒相关单位和部门采取降低成本措施。3 最终审定3.1 工程结算的编审程序工程结算标准的确定：工程结算前，集团房地产管理中心组织专题论证会议，对结算的标准、价格的确定、争议的解决等问题形成决议，经分管副总裁、常务副总裁审定、总裁批准后才能开始编制工程结算书。与施工单位的结算：由项目公司根据集团房地产管理中心确定的结算标准与施工单位做结算的初步洽谈，集团房地产管理中心成本控制部参加。对洽谈中有争议的问题反馈到集团房地产管理中心，由集团分管房地产副总裁负责与施工单位最终洽谈、确定；经集团常务副总裁确认、50、总裁批准后进入最后结算。3.2 工程概算对比及结算审计工程结算数确定后，由项目公司做概算和结算的对比，对超出概算的原因做出分析、报集团总部，接受集团总部的考核和审计。对集团总部提出的审计疑问做出书面解答，着重今后的改正措施。考核结果和审计结论记入项目公司领导班子成员业绩档案，作为年终考核、项目后考核实施奖罚的依据。3.3 项目决算及审计在项目工程结算全部或基本完成后，对项目进行决算，对项目收益和成本进行确认（未出售或出租部分收益进行预估或做资产入账，少部分未结算的费用进行预估），并与项目可研报告、完全成本计划、概算、预算分别进行分析对比，分析其偏差和偏差产生原因，指出成本控制的成功经验和不足之51、处，形成项目决算报告，交集团房地产管理中心、审计部门、常务副总裁和总裁审批，审批后的决算报告作为考核相关责任人业绩和实施奖罚的依据。4 计划外成本管理成本管理是企业管理永恒的主题，而概、预算管理作为房地产企业管理的核心内容，其管理深度和广度是无止境的，在实际工作中仍会有计划外开支发生，对计划外发生的成本，按以下规定管理。4.1 专题报告制度对一切计划外成本开支，下属公司在实施前，应向所属集团管理中心专题报告，说明原因，并附预算和开支计划，经所属集团管理中心和财务管理中心核准，由分管副总裁、常务副总裁审定、总裁批准后才能实施。4.2 单独立项制度对下属公司计划外成本开支和概算外支出，所属集团管理52、中心应单独统计、逐月汇总分析，并及时修正和调整概算。调整原则：总概算数不变，只对概算构成的子项目重新调整，经分管副总裁、常务副总裁审定、报总裁批准，作为考核和审计的依据。成本管理有关流程见*集团工作流程表汇编第2130页。招标与合同管理制度（xxHT0020xx（A）1 工作职责1.1 招标管理委员会制订招标各项规章制度，经总裁批准后发布执行。对重大招标（工程施工超300万，材料设备采购超150万，勘察、设计、监理、营销超50万，其他服务超20万的招标）确定招标方式、邀标单位、技术标准、价格策略、谈判策略、评标原则和标准，决定中标单位。招标管理委员会下设三个评审组：1、招标技术评审组。成员包括53、房地产管理中心总经理、技术副总、总建筑师、结构总工程师、安装总工程师、行业总设计师、环境总设计师、工程管理部经理。负责确定招标技术标准、评审技术标、参与合同技术条款谈判。不同专业的技术标准确定和技术标评审，由招标技术评审组对应的专业总工具体负责，并可由招标技术评审组根据需要指定非评审组成员的相关专业工程师参与（包括聘请集团外专业人士）。2、招标商务评审组。固定成员包括招标管理中心总经理、副总经理，房地产管理中心成本控制总监，非固定成员（根据需要指定）包括相关造价工程师和采购工程师。招标商务评审组负责确定工程招标计价标准、标底、评审商务标、参与合同商务谈判。3、合同评审组。固定成员包括招标管理中54、心总经理、副总经理、集团法务总监、集团财务总监，非固定成员（根据不同业务合同指定）包括相关造价工程师、采购工程师、相关部门专业人员。合同评审组分工负责审查合同条款：专业人员负责审查技术标准，造价人员负责审查计价方式、工程量、工程合同价格，采购人员负责审查材料设备价格，工程管理人员负责审查工程进度、施工组织管理、工程验收交付、工程质量保证，财务人员负责审查付款方式、税务处理，法务人员负责审查条款的法律效力与防范法律风险。1.2 招标管理中心招标管理中心作为招标管理委员会领导下的职能部门，负责组织除下属公司负责以外的各项招标和合同洽谈，对下属公司负责的招标和合同洽谈实施监督检查。1.3 集团总部其55、它部门根据各自职能对招标工作给予支持、协助和配合。1.4 下属公司负责集团总部授权的招标和合同洽谈工作，接受集团总部对招标和合同洽谈、履行的监督、检查。按集团总部要求提供招标、合同洽谈协助和配合。及时制定和提交招标计划。2 招标工作组织2.1 招标文件和合同文本招标管理中心负责统一编制各类招标文件和合同的标准版本，并组织相关部门专业人员进行审查修改，定期更新。根据每次招标的具体条件和要求，对招标文件标准版本进行补充、调整形成招标文件，经招标技术评审组会签后发布。合同文本也在标准版本的基础上形成，由合同评审组会签后，与对方洽谈签订。2.2 投标单位实行邀请招标，邀标单位的考察、筛选，由招标管理中56、心牵头组织，其他部门或下属公司参与、配合；优先从合格供方名录选择投标单位，合格供方名录中没有或数量不足时，才可通过其它途径选择投标单位。公开招标的预选投标单位应不少于五家，邀请招标的预选单位一般应不少于三家，特殊情况下可以是二家。2.3 招标过程控制2.3.1 发标由集团总部组织的招标，招标文件由招标管理中心或其授权单位（部门）统一发放；现场勘察和答疑由招标管理中心负责组织，其他部门和下属公司视实际需要安排人员配合；现场勘察、招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。2.3.2 开标招标管理中心组织开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员（不得少57、于三人）签字确认；开标后，招标管理中心牵头组织相关人员做标书分析。2.3.3 评标、定标严格执行“公开询价、集体论证”的原则，招标管理委员会负责重大招标项目的评标工作，招标管理中心负责一般招标项目的评标工作。招标技术评审组和商务评审组分别负责技术标和商务标评审，招标管理委员会或招标管理中心按照事先确定的评标原则和办法，综合技术标和商务标评审结果，确定中标单位或议标单位，经常务副总裁或总裁批准（重大招标）后进行商务谈判和合同签订。3 信息系统管理3.1 供方合格评定招标管理中心负责收集合格供方信息和资料，进行分类整理，建立供方信息数据库；负责定向供方的合格评定，其它单位和部门配合招标管理中心进行58、合格供方评定。3.2 供方的监督评估各下属公司和总部业务部门必须对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价，做好供方的履约评估记录，并提出相应建议（继续成为合格供方、需根据改进结果决定能否继续成为合格供方、取消合格供方资格），每季度一次向招标管理中心报备合格供方、中标单位（或直接委托单位）的履约情况。3.3 市场价格信息管理招标管理中心对建筑安装材料设备应建立市场价格信息库，分门别类建立价格信息分析、汇总系统，随时掌握价格走势，定期分析、整理价格信息。3.4 建立健全统计分析制度招标管理中心和项目公司材料设备采购人员要按年、季、月汇总分析材料设备实际采购价款，送交工程预算人员做对比分析，使材料设59、备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内，定期接受集团审计部门的核实和审计。4 合同管理4.1 合同办理1、合同经办人负责对合同审定单主要内容的填写，除合同价款及付款方式必须准确填写外，对某些重要合同的订立的目的或背景、涉及的某些重要谈判结果必须填写清楚，必要时应将相关内容的复印件附在合同审定单后。经办人应该对自己所填写内容签字确认。2、合同初稿由经办人或文员负责递交各相关人员会签，经办人有义务对会签人员的疑问予以解答说明。3、合同初稿会签完毕，经办人应对会签意见进行汇总，如某些会签意见不正确应及时与相关会签人员沟通解决，解决不了向上级汇报再做处理。最后，经办人应将正确的意见纳入合同文本，并在60、合同会签表上签字以示对会签意见已做修改，不能修改的部分应做出说明。4、经办人拿到公司正式定稿的合同后复印规定的份数，先在合同上加盖我公司骑缝章，然后交对方签字盖章，最后由我公司相关领导签字后盖章、交对应业务部门执行（经办人对最后盖章的合同内容与正式定稿的合同内容负责审核，内容应保持完全一致）。5、经办人应将最后正式定稿的合同的电子文本交合同管理人员存档。6、完成审批的合同，原则上由下属公司执董代表我方签字，集团总部经办的经济合同由常务副总裁或管理中心总经理代表我方签字。4.2 其它规定凡是与我公司签订经济合同的单位，都必须具有相应的资格、资质，方能作为合法的履约主体，履行合同义务。具体规定如下61、：1、具有法人资格的单位应提供其法人营业执照复印件。2、不具法人资格的单位如分公司、分支机构等单位，经过核准注册的应提供经核准注册的营业执照及其所属总公司的营业执照复印件；未经核准注册的，应当提供其所属总公司的营业执照复印件及总公司对其委托授权书原件，委托授权书应载明授权经营的范围等重要事项，并加盖其总公司公章。3、要求特定资质的工程项目等还应提供直接承包方的相应资质证明复印件。4、以上证、照等的真实性由经办人负责审核，复印件作为公司签订经济合同的必要附件。5、严格禁止任何单位的职能部门作为我公司的各类项目的直接承包方。招标管理有关流程见*集团工作流程表汇编第3139页。合同审批流程见*集团工62、作流程表汇编第4050页。工程质量管理制度（xxGC0120xx（A）1 质量内控1.1 质量标准与等级集团确定合格、优良、优质、创杯四个等级的工程质量标准。对建筑立面、门窗、主要景观等涉及商业效果的外观形象工程部位，在施工前，要做样品，由房地产管理中心技术部门验收封样后方可施工；对电梯、空调等影响使用功能的主要设备确定等级标准（如品牌、型号、主要性能指标）。1.2 检查考核集团房地产管理中心工程管理部定期或不定期检查、抽查重要部位或分部工程的施工质量，考核评定项目工程质量总体情况，督促项目公司加强工程施工质量管理。对检查中发现的问题，房地产管理中心下发整改通知单，督促项目公司整改。检查考核结63、果纳入集团对项目公司的计划考核，与项目公司奖金挂钩。1.3 工程质量验收1.3.1 技术效果、功能验收对建筑立面、门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位，施工完成后，由房地产管理中心技术部门组织技术效果验收；对主要设备安装调试和重要施工工艺，在完工后，也要由房地产管理中心技术部门组织技术功能验收。1.3.2 施工质量预验收建筑单体、某一专业工程、整个项目在交付建筑质监站正式验收前，房地产管理中心分管工程副总经理和项目公司总经理共同牵头组织内部预验收，提出各专业整改意见，整改完成后才能通知质监站正式验收，务必一次性通过正式验收。2 对施工单位的管理2.1 在工程施工前，项目公司对施工单位和监理单64、位做工程质量标准和等级要求交底，对涉及形象的、质量要求较高的工程要求施工单位做工程样板，并严格按照样板标准施工和验收。2.2 对建筑立面、门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位以及其它重要分部分项工程，项目公司在施工工程中加强检查监督，及时发现问题并通知施工单位整改。2.3 在施工合同中对工程质量做详细界定，制订对施工单位工程质量奖罚标准，在项目结算时严格执行。在监理合同中，要求监理单位履行工程质量管理监督职责，对工程质量负连带责任，并接受相应奖罚。工程质量管理流程见*集团工作流程表汇编第51页。竣工交房管理制度（xxGC0220xx（A）在设定的成本目标和效益目标下，保质保量、按时竣工交付使65、用，是房地产企业运营的根本目的，因竣工验收和交付使用是一项非常系统的工作，经集团专题讨论，特制定本制度。1 交房准备1.1 在竣工前四个月，由集团房地产管理中心统一牵头编制竣工交房准备工作计划，内容包括：分户验收的开始时间和完成时间，工程五大责任主体验收的组织和完成时间，消防人防等专业验收及规划验收的组织，最终通过竣工验收备案的时间，项目公司和营销代理公司对物业公司的工作移交，交房次序等。1.2 以集团编制的竣工交房准备工作计划为依据，项目公司、营销代理公司、物业（商业）公司分别编制各自职责范围内的竣工交房执行计划，报集团房地产管理中心审核、集团总裁批准后执行。集团成立竣工交房领导小组，交房现66、场成立交房工作组，统一领导、集中组织交房工作。2 工作交接2.1 在集团竣工交房领导小组统一组织下，具体交房工作以物业（商业）公司为主，项目公司、营销代理公司共同配合，在交房前3个月，物业（商业）公司进驻现场做交房准备，在交房前1020天，项目公司和营销代理公司分别向物业公司办理工作交接。2.2 项目公司向物业（商业）公司移交2.2.1 责任移交：在竣工验收备案后、交房前的半个月内，项目公司将工程竣工资料及各施工单位的保修内容、保修时间、保修负责人等，移交给物业（商业）公司，业主收房后，由物业（商业）公司组织正常情况下的工程整改和维修，由物业公司审核各施工单位工程保修金的返还；如果因工程验收遗67、留问题造成业主未收房或我们开发商自己提出的工程整改内容，仍由项目公司负责。2.2.2 费用移交：对施工现场的水电费，由项目公司牵头，物业公司参加，组织各施工单位确认所有水电表的读数，对各施工单位承担的水电费做出界定，要求各施工单位签字确认。对工程验收后水电费公摊问题，由物业（商业）公司制定分摊办法并负责收缴。2.3 营销代理公司向物业（商业）公司移交2.3.1 业主信息移交：对每一住户或商家的资料、对销售承诺和招商约定、对每一户业主的具体要求等，整理成简要文字，打印统一表格，移交给物业（商业）公司。2.3.2 交房时间表移交，由营销代理公司现场销售部门负责编制交房时间表，并按交房时间表逐户确认68、收房日期，将最后确认的交房时间重新编制交房时间表，移交给物业（商业）公司。由物业（商业）公司按照交房次序，分批清扫干净、统一保管钥匙。3 工作执行3.1 确保按时竣工：在工程竣工前4个月，项目公司应编制确保竣工的执行方案：内容包括：各施工单位确保竣工的施工力量投入，需要集团各部门提供支持和协助解决的事项，分户验收、综合验收、规划验收、工程备案等关键节点的控制及验收的组织方法。3.2 提前完成工程备案：至少要在交房前15天通过竣工备案，工程备案表应当张贴在交房现场。3.3 物业（商业）运营准备：物业（商业）公司应提前3个月进驻施工现场，提前做物业（商业）运营的各项准备，内容包括：物业（商业）员工69、招聘、培训，在三个月内必须建立一支物业（商业）管理团队，建立物业（商业）运营管理制度，将管理制度作为员工培训的主要内容；制定物业（商业）运营成本执行方案。3.4 交房工作的组织：集团成立竣工交房领导小组，对集团所有项目的竣工交房工作统一组织，在各交房现场成立交房工作组。对交房程序、职责分工、重点事项等进行集中培训；对交房中可能出现的各种问题制定预案、统一说辞；对交房过程中反映出的工程整改问题及销售承诺履约问题等，集中研究，统一回答。对工程整改内容制定出整改时间表，对业主做出答复，切实履行。附：现场交房工作程序附件现场交房工作流程项目公司物业（商业）公司营销代理公司客服部工程维修部财务部通知业主70、收房业主到收房现场发放收房程序指南引领业主看房验房业主要求整改是否是确须整改否否填写整改承诺单验收遗留问题整改正常问题整改业主确认收房办理房款结算签订物管协议缴纳物管费发放钥匙和资料商业物业管理制度（xxSW0020xx（A）1 全程物业（商业）管理1.1 物业（商业）管理策划在项目的初步设计和施工图设计委托前，物业（商业）管理部门就应当参与。在委托施工图设计前，物业（商业）管理部门从今后交付使用的物业（商业）管理角度，对项目的功能、使用、维修、施工、设施、计量、环境维护等方面提出物业（商业）管理的专业化建议，写入施工图设计任务书中。在工程建设过程中，物业（商业）管理部门提前介入，参与建筑单体71、各专业工程的内部预验收和正式验收，缩短工程验收与交付使用前物业验收和移交的工作周期。根据项目的档次和市场定位要求，物业（商业）管理部门在开始销售前就应当编制物业（商业）管理服务手册，内容包括：物业服务项目、物业（商业）管理费标准、销售（租赁）合同的物业条款、业主公约等。在工程开发建设和营销的整个过程，物业（商业）管理都要全程介入。1.2 物业（商业）管理准备物业（商业）管理在工程竣工的三个月前，做好各项物业（商业）接管的准备工作，内容包括：制度准备、成本预算准备、人力资源准备、培训上岗准备等。对每一项准备工作都要制定专题实施计划，报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准。制度准备：根据项目的物72、业（商业）管理特点，物业（商业）公司负责编制物业（商业）管理的各种规章制度，包括：管理公约、住户（租户）手册、住户（租户）守则、工程维修、装修规则、停车场规则、物业收楼文件、租约、保洁等。成本预算准备：在工程设计阶段，物业（商业）公司负责编制项目36年总的物业（商业）管理成本计划书，每年年底，编制年度物业（商业）管理成本计划，经财务管理中心审核，分管副总裁、常务副总裁核准，总裁批准。物业（商业）管理成本控制以年度成本计划为依据。人力资源准备：作为物业（商业）管理准备工作的第一重点，要编制详细的人力资源需求计划、到岗时间、任职条件等，在工程竣工前分期到岗、分批培训。物业（商业）公司的高管人员由集73、团总部招聘和聘用，物业（商业）公司一般人员由物业（商业）公司签订聘用合同。1.3 物业（商业）管理启动物业（商业）管理的全面启动是以物业（商业）公司参与工程最终验收为标志。物业（商业）公司参与工程内部预验收和最终验收，从物业（商业）管理的角度提出工程整改意见，并在工程整改中与项目公司共同验收整改结果。工程正式竣工验收后，原则上在三十天内，项目公司与物业（商业）公司办理移交，对物业（商业）公司提出的整改意见，由项目公司组织施工单位严格按工程维修条款及时修缮；物业（商业）公司接受项目后，严格按物业（商业）管理的各项制度准备和人力准备实施规范的物业（商业）管理。物业（商业）管理全面贯彻为用户服务的宗74、旨，及时解决业主入住（商户进驻）时提出的各种问题，并加强沟通和宣传物业（商业）管理规定，以取得业主（商户）的理解支持并及时调整我们的物业（商业）管理方法，塑造*物业（商业）管理品牌。1.4 物业（商业）管理运行物业（商业）管理的日常运作最主要的内容包括日常综合管理服务的稳定与提高。具体包括：物业维修管理、设备维护保养管理、环境绿化管理、安全管理、为入住业主（进驻商户）提供优质服务等。为客户提供优质服务的同时，以管理公约及其他管理规定为依据，处理各种管理当中出现的问题并合理利用财务资源，做到开源节流，提高资金利用率，改善物业的使用功能。物业（商业）管理的复杂性、系统性、专业性的特点决定了管理的难75、度，良好的内外部环境对提高物业（商业）管理水平显得尤为重要。物业（商业）公司应对管理工作进行定期检讨、计划未来、训练员工及灌输新知识，为物业（商业）管理的提高打下基础。2 物业（商业）计划管理2.1 计划编制2.1.1 物业（商业）前期准备计划在物业（商业）管理的前期准备阶段，物业（商业）公司负责编制物业（商业）准备计划（包括成本计划、人力资源计划、制度准备、培训计划等）。分管副总裁牵头组织财务、物业（商业）、人力资源等各专业人员集体论证，经常务副总裁审核、总裁批准后作为整个项目物业（商业）准备的依据。2.1.2 年度物业（商业）管理计划物业（商业）公司起草年度物业（商业）管理计划初稿，内容包76、括：年度成本计划、经营收入计划、设备维保计划、培训计划、服务计划等。分管副总裁组织讨论、核准，经常务副总裁审定、总裁批准后作为全年物业（商业）管理工作的依据。2.1.3 月度物业（商业）管理计划在每月25日前，物业（商业）公司编制次月度物业（商业）管理计划和资金计划，分别报送营销（商业）管理中心和财务管理中心。营销（商业）管理中心组织专题讨论、核准月度物业（商业）管理计划，经分管副总裁审核、常务副总裁审批后下达、执行；财务管理中心核定月度资金计划后下达、执行。2.2 计划执行物业（商业）公司是执行计划的责任者，应当严格按集团总部下达的计划组织日常工作。物业（商业）公司在计划执行过程中，对阻碍计77、划实施的问题，应及时向集团总部汇报，由分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。物业（商业）公司逐月统计物业（商业）管理计划完成情况，按集团总部统一制定的统计表格填报，在每月月底前报送营销（商业）管理中心。2.3 计划考核由营销（商业）管理中心和财务管理中心分别对物业（商业）公司工作计划和收支计划完成情况进行月度和年度考核，考核结果经常务副总裁确认后，作为评价物业（商业）公司经营管理绩效的依据。3 物业（商业）成本管理3.1 物业（商业）管理成本计划每年年初，物业（商业）公司起草年度成本计划，报集团总部财务管理中心。集团财务总监组织讨论、核准，经常务副总裁审定、总裁批准后作为全年物业（商业）成78、本管理的依据。3.2 物业（商业）计划外成本管理按照成本管理制度中“计划外成本管理”执行，专题报告、单独立项。人事行政管理制度（xxRX0020xx（A）1 人事管理制度1.1 员工录用1.1.1 招聘招聘计划：各管理中心负责组织制订本管理中心和所辖下属公司人力资源招聘计划。招聘计划与项目开发过程中和下属公司实际运营所需要的人力资源配备保持一致，根据实际情况进行人才招聘。招聘权限：各管理中心副总级以上人员和下属公司执董、总经理的引进由集团人力资源部经办，各管理中心向集团人力资源部提交人员引进计划并配合和参与该项工作；各管理中心中层以下人员和下属公司副总级人员由各管理中心经办，下属公司中层以下人79、员由下属公司人事部门经办。招聘实施：由各管理中心或下属公司人事部门收集整理应聘人员材料，从初选人员中确定面试人员。初次面试由各管理中心或下属公司人事部门组织，人事负责人（人事主管）、用人单位（部门）领导参加，初步确定候选人；复试在候选人当中进行，对候选者进一步详细的考察、宣传公司的福利待遇、发展空间等，达成录用意向。1.1.2 试用经过初试和复试、确定需要引进的人员，按照规定权限报批后录用。对新引进员工一般试用期不超过三个月，特别优秀者可以提前转正。用人单位（部门）对其进行综合考察，达到岗位要求的可申请转为正式员工，不符合岗位要求的可以辞退。1.1.3 正式签约集团行政管理中心和下属公司人事部80、门分别负责集团和下属公司员工转正手续办理，转正后的员工公司与其签订劳动合同，办理相关保险、公积金等手续，享受公司规定的福利待遇。1.2 员工管理1.2.1 培训各管理中心负责本管理中心和所辖下属公司员工的业务培训管理工作，制定年度业务培训计划，经本管理中心总经理、分管副总裁审核、常务副总裁审定后作为年度员工培训管理的依据。1.2.2 任免各管理中心副总级以上人员和下属公司执董、总经理：由集团领导进行任免（具体见工作授权规定），但各管理中心总经理有任命提名权和免职建议权。各管理中心中层正职：由本管理中心总经理进行提名和建议，分管副总裁任免。各管理中心中层副职及以下：由上级进行提名和建议，房地产管81、理中心总经理任免。下属公司副总级人员、成本经理：由本公司执董、总经理进行提名和建议，分管副总裁任免。下属公司财务人员：由集团财务管理中心负责任免。下属公司其他人员：由上级提名和建议，下属公司执董、总经理任免。1.2.3 基础管理各管理中心、下属公司人事劳动关系与手续（含劳动合同签订、鉴证，劳动关系解除，社保和公积金转入转出手续，档案挂靠、人事代理手续等）办理、考勤、工资奖金报表编制、工资奖金发放、社保和公积金缴纳等分别由集团行政管理中心、下属公司人事行政部门统一办理。1.3 工资待遇1.3.1 工资根据项目开发量、经营规模、投资情况、利润估计等确定每个开发项目或下属公司的工资和奖金总额并分解到82、年度，同时确定岗位和编制数；按照“总额控制、绩效挂钩、逐年增长、优增劣降”的原则确定和调整员工工资。1.3.2 福利待遇福利待遇指公司为员工提供的除工资奖金以外的报酬或便利，包括公积金、住房、交通（用车）补贴、通讯补贴、节日礼品（购买券或实物）、生日礼品、带薪假期等，具体标准和办法由集团行政管理中心统一规定。所有福利待遇费用均须在各公司的年度管理费用计划中列支，各公司的福利待遇支出不得突破年度计划额（经批准的特殊情况除外）。2 行政管理制度2.1 办公会制度2.1.1 月度工作计划例会每月初，集团房地产、招标、营销、商业、酒店、财务、行政管理中心和项目公司召开月度工作计划例会，总裁、副总裁、各83、管理中心总经理，房地产管理中心副总级人员、成本控制部经理、工程管理部经理、综合管理部经理，项目公司、百润公司、设计公司、装饰公司执董或总经理、分管工程副总经理参加，总结上月工作和汇报本月计划，提出需要集团总部协调和解决的问题，由分管副总裁安排协调、落实相关工作。2.1.2 重大事项专题会议对工作中的重大决策和重大问题的处理，充分发挥专业人员的作用，根据工作职责授权，委员会和集团领导随时召开会议，通过专题会议形式进行论证，统一意见后实施。2.2 工作联系为防止推诿塞责，促使各项工作按计划完成，对口头交代仍不能落实的工作，可以以书面进行落实：上级要求下级办理的事项，上级发工作指令单，督促下级在规定84、时间内保质保量完成，由下级向上级发工作反馈单汇报完成情况；平级单位、部门之间重要事项需要协助的，可以发工作联系单，由双方单位（部门）负责人协调落实。2.3 文件管理各管理中心负责所管辖的业务文件的管理，根据文件涉及业务部门和集团授权权限指定文件签阅、审批和经办人；内部审批流程由经办人或文员按规定送审；审批后的文件和流程按档案管理规定由相关单位（部门）保存并定期归档。2.4 档案管理集团实行档案统一管理。集团总裁办是集团档案管理的责任部门，负责制定集团档案管理制度和检查指导各单位（部门）档案管理工作、组织档案管理业务培训。各单位（部门）应设立专职或兼职档案管理员，做好档案归档和文件资料临时保存工85、作。各项目在交付后半年内须整理好应归档的纸质及其他介质（光盘、磁带、硬盘）的文件、证件、图纸等各类资料，统一交集团存档。房地产管理中心综合管理部负责技术资料和房地产业务文件的收集、整理、分类、保存、借阅等管理工作，按照重要程度进行保密等级划分，安排专人负责。合同由财务部门和档案管理部门各保存一份原件。2.5 印信管理文件用印须按照权限进行审批，经授权人批准后，由印章保管人监印，同时进行登记。介绍信使用和印章保管由集团统一规定。2.6 考勤管理集团制定统一管理制度，各下属公司可根据实际情况制订实施细则，报集团行政管理中心批准后实施。2.7 办公设备管理集团制定统一管理制度。3 激励办法推行“全员86、绩效考核、考核结果与收入挂钩、员工分类管理、末位淘汰”的激励机制。通过考核激发员工的潜能，提高团队的素质和工作绩效。集团对各下属公司经营管理业绩进行考核，考核成绩与下属公司奖金总额挂钩。上级对下级进行个人绩效考核，考核成绩与个人奖金、工资升降、职务升迁挂钩。集团为优秀的员工提供良好的晋升空间和发展平台，根据对员工的综合考核评价（品德、能力、态度、业绩等），结合公司的发展安排晋升的岗位。为集团技术创新、管理创新做出贡献的，依据贡献大小进行奖励：1、通过团队或个人努力给公司节省成本每次超过10万元或年累计达20万元的，将所节省成本的110%奖励给该团队或个人；所节省的成本需要经过相关部门确认，具体87、奖励数额由所在单位领导提出，报常务副总裁批准后执行。2、通过团队或个人努力给公司额外增加收入每次超过10万元或年累计达50万元的，将所增加收入的15%奖励给该团队或个人；所增加的收入需要经过财务管理中心确认，具体奖励数额由所在单位领导提出，报常务副总裁批准后执行。3、对营销、招商、技术、管理、办证、融资等方面提出合理化建议，在采用后产生明显经济效益或大幅提高工作效率或提升了集团品牌的团队或个人，一次性给予100010000元奖励；具体奖励数额由所在单位领导提出，报常务副总裁批准后执行。故意损害集团利益，或因消极怠工、不作为、玩忽职守、履行岗位职责不力等造成集团损失的员工，应对所造成的损失进行相应赔偿，同时应受到降职、调离岗位、辞退等处罚，集团保留追究其法律责任的权力。赔偿额度和处罚决定由所在单位领导提出，报常务副总裁批准后执行。对不遵守集团规章制度、不服从管理、不听从指挥的员工，经教育后仍不改正的，根据集团规定，给予相应处罚。人事管理有关流程见*集团工作流程表汇编第5253页。行政管理有关流程见*集团工作流程表汇编第5459页。