1、集团员工薪酬等管理制度附职种薪等对应表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: Xx 集团薪酬管理制度(试行)1 总则1.1为建立科学、合理的薪酬体系，实现全体员工的薪酬保障，不断提升企业的核心能力，实现以人为本，特制定本制度。1.2释义:薪酬是指员工由于为企业提供劳动而得到的各种形式的货币收入、服务及福利之和，包括工资、法定福利和激励性福利、年终奖，及其它补贴、津贴、股权期权和奖励基金等。1.3基本原则（1）利益共享原则：坚持股东与员工共享利益、共担风险原则。既保证员工的薪酬安全与富裕，又长期保障企业价值和股东利益的最大化2、。（2）绩效优先原则：坚持绩效优先、兼顾公平的价值分配原则。（3）能力导向原则：实行职能工资制，激励、引导员工不断提升自身和企业的价值创造能力，进而提高任职资格水平。（4）内部公平原则：坚持以科学、合理的价值评价作为价值分配的基础，使员工的付出与所得成正比，激励员工不断提高绩效。（5）有效激励原则：根据不同员工需求不同的特点，不断丰富薪酬体系，提供不同的薪酬组合，最终达到有效激励的目的。（6）竞争守法原则：保证员工的总体报酬在同行业、同地区处于中等偏上水平；为关键人才提供有竞争力的报酬，对特殊贡献、特殊作用的员工予以特殊报酬；同时依据全国和地方性的相关法律、法规确定、调整薪酬制度。（7）薪酬保3、密原则：提倡员工比贡献、比绩效、比能力，反对员工比资历、比待遇。所有员工不得打听他人的薪酬信息，因工作原因掌握他人薪酬信息的人员不得向无关人员泄漏薪酬信息，违反者将给予严重警告甚至开除处分。1.4适用范围:本制度适用于集团总部、产业集团及成员企业全体员工，非xx控股的成员企业可参照执行。2薪酬管理2.1 薪酬管理的原则2.1.1 立足现在、基于未来。基于薪酬权力集中的现在和薪酬分权管理的未来进行薪酬管理制度设计，在过程中对制度进行适度调整。2.1.2以成员企业为基本单位。以企业作为薪酬管理与核算的最小单元，而非以员工为薪酬管理与核算的最小单元。员工在企业内核算。2.1.3 逐步放权。根据企业承4、担业绩指标的能力，以及管理的有序化等指标衡量企业的成熟程度，并根据企业不同成熟程度分出类别，成熟企业优先考虑放权。各产业集团、成员企业可根据实际情况，确定激励性福利发放原则。2.2 薪酬管理模式:实行集团总部、产业集团两级决策，集团总部、产业集团、成员企业各司其责的管理模式。2.3组织与职责2.3.1 集团发展委员会是薪酬管理的最高决策机构，主要职责包括：（1）确定基本薪酬政策，审定集团薪酬制度；（2）审定集团年度薪酬政策性调整方案；（3）审定集团及各产业集团年度薪酬总额计划；（4）审定集团及各产业集团年度整体工资上涨或收缩比例；（5）审定集团、各产业集团薪酬体系工具（职种薪等对应表、薪点表等5、）及薪酬结构比例关系（固定薪点数与浮动薪点数的比例；工资、福利、年终奖的比例；固定薪点值等）；（6）审定集团总部关键岗位和人员（除总裁、总经理与财务总监外的）的年度薪酬水平；（7）审定重大并购企业的薪酬方案；（8）制定薪酬危机解决方案。2.3.2集团总部人力资源部门是集团发展委员会负责薪酬的办事机构和集团薪酬管理的支持保障机构，主要职责包括： （1）研究、起草修订集团基本薪酬政策和制度；（2）研究产业集团的薪酬体系工具（职种薪等对应表、薪点表等）及薪酬结构比例关系（固定薪点数与浮动薪点数的比例，工资、福利、年终奖的比例，固定薪点值等）方案；（3）研究编制集团年度薪酬总额计划；（4）研究制定集团6、年度薪酬政策性调整方案；（5）备案审查各产业集团激励性福利政策；（6）确定集团新进关键人才的薪等薪级；（7）收集、整理和分析各产业集团薪酬方面的信息；（8）受理员工就薪酬问题提出的申诉。2.3.3产业集团执行委员会是产业集团薪酬管理决策机构，主要职责包括：（1）审定本产业集团薪酬制度（工资、福利、奖金等各项制度）；（2）审定本产业集团下属成员企业薪酬总额计划及人员编制计划；（3）审定本产业集团年度薪酬政策性调整方案；（4）审定本产业集团下属成员企业整体工资上涨比例；（5）审定本产业集团的年度福利保险计划；（6）审定本产业集团年终奖总额方案。2.3.4 产业集团人力资源部门是产业集团薪酬管理的执7、行部门，主要职责包括：（1）执行本产业集团的薪酬政策，起草与修改本产业集团薪酬制度；（2）起草本产业集团年度薪酬政策性调整方案；（3）制定本产业集团及各成员企业年度薪酬总额计划；（4）起草本产业集团年度人员编制计划；（5）起草本产业集团年度年终奖总额方案；（6）决定下属各成员企业关键人才的薪酬额度；（7）起草本产业集团相关福利保险制度，并提出年度福利保险计划；（8）收集并审核下属各成员企业薪酬信息；（9）提议享受激励性福利的人员范围；（10）决定本产业集团新进关键人才的薪等、薪级，关键人才指管理职类任职资格等级为副经理级以上(含)、其它职类任职资格等级为一级以上（含）的人员；（11）负责办理本8、产业集团范围内跨成员企业调动工资关系转移手续；（12）受理成员企业员工就薪酬问题提出的申诉。2.3.5 产业集团成员企业总经理及人力资源部门，主要职责包括：（1）制定企业薪酬管理实施细则； （2）负责企业员工的月工资表及基本保险的造册与发放；（3）成员企业人力资源管理部门可对总经理奖励基金的使用提出建议，由成员企业总经理最终决定；（4）成员企业总经理有权决定中层以下员工个人年度薪酬水平；（5）成员企业人力资源部门负责对新进非关键人才定级、定薪。3薪酬结构与给付原则3.1薪酬结构 （1）薪点表：反映整体薪点分布状况，由薪等、薪级二维坐标构成（见附件1xx集团薪点表）。（2）薪等：薪等高低与员工任9、职资格等级的高低相对应(见附件2xx燃气集团职种薪等对应表。其他产业集团待价值评估完成后增加)。（3）薪级：薪级高低与员工业绩高低相对应，员工年度绩效考核分决定其薪级的升降。（4）薪点：员工在价值分配中的权重，既反映员工的技能水平，也反映企业对员工的价值评价。薪等与薪级的确定决定员工薪点数。薪点一般由固定薪点与浮动薪点构成。固定薪点数与固定薪点值的乘积为员工月基本工资；浮动薪点数与浮动薪点值的乘积为员工月绩效工资。（5）固定薪点：指薪点中不与企业经营状况挂钩的部分。（6）浮动薪点：指薪点中与企业经营状况挂钩的部分。（7）固定薪点值：指每个固定薪点所代表的货币金额。固定薪点值与企业所在地区的人均10、收入水平、消费水平、物价指数、禀赋优势、竞争状况等因素相关，每年调整一次，年内保持不变。（8）浮动薪点值：指每个浮动薪点所代表的货币金额。与企业当期所有员工的绩效有关。3.2薪酬项目构成（1）工资：是企业为员工已完成的工作支付的基本现金报酬。工资反映的是工作或技能的价值，与员工个人能力相关。企业工资总额的提取与企业的销售收入挂钩。（2）福利：是企业根据国家、地方的相关规定或按企业自身激励员工的需要而设立的、与员工自身生活需要密切相关的工资以外的薪酬项目。福利分为法定福利和企业自定的激励性福利。法定福利总额的提取与员工整体薪酬水平及企业所在地相关政策有关，激励性福利的提取与企业等级有关。（3）津11、贴：是企业针对特殊工种或职位制定的额外补贴，是对工资难以完全、准确反映情况的一种补偿。津贴一般与员工的职位或者工种相关。总额的提取与销售收入相关。（4）奖金：是企业对员工提供的超常努力劳动的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付的货币奖励。奖金的支付与员工的劳动绩效相关，支付给那些符合奖励条件的员工。奖金总额的提取与利润挂钩。3.3 薪酬给付的原则（1）总额约束与独立核算原则：产业集团及成员企业负责人对薪酬总额负责，保证薪酬总额在计划范围内发放。各级组织薪酬总额与其整体经营业绩挂钩，在总额范围内独立核算。集团总部与产业集团储备人员薪酬及相关费用分别由集团总部与产业集团自行给付12、，不在各成员企业列支。（2）可支付与优先支付原则:薪酬支付的顺序如下：第一，工资、法定福利、津贴；第二，年终奖金；第三，自定激励性福利。没有利润的企业不得发放年终奖和公司自定的激励性福利。（3）政策性保底与“蓄水池”原则：企业支付能力超出集团或产业集团所列薪酬项目时，可将剩余部分纳入“蓄水池”供来年使用。企业经营情况不足以支付工资、法定福利与津贴的，产业集团及集团根据整体经营效益等情况，可适当给予政策性贴补，确保员工基本生活，同时，贴补额度将记入该企业薪酬支付额度之内，以便日后偿还。4薪酬总额4.1计划薪酬总额4.1.1计划薪酬总额的确定程序：每年初，各成员企业依据本产业集团人力资源规划制度制13、定企业人员编制计划，依据本产业集团薪酬制度制定薪酬总额计划，提交本产业集团经营班子审议；集团人力资源部门会同相关部门汇总确定人员编制计划和薪酬总额计划，提交集团发展委员会审定。4.1.2 计划薪酬总额的影响因素：计划薪酬总额按销售收入的一定比例计提。计提比例的确定应考虑以下因素：（1）行业薪酬水平和地区社会平均工资：集团制定薪酬总额计划时应当考虑行业薪酬水平和当地社会平均工资，保证员工薪酬水平在同行业和同地区中处于中等偏上水平。（2）企业经营业绩指标：制定薪酬总额计划时，应当充分保证薪酬总额增长率不高于本集团、本企业销售收入增长率以及经营利润增长率。（3）人力资源规划：人力资源规划确定的企业业14、务发展所需的人员编制、干部职数等，直接影响薪酬总额。（4）薪酬结构：工资总额和福利总额与销售收入直接相关，奖金与经营利润相关，薪酬各部分之间的比例影响薪酬总额。（5）上一年度实际支出薪酬总额。4.1.3薪酬总额分项计划的制订应考虑：（1）工资总额的确定：根据上年工资总额及年度经营目标、调薪计划，考虑同行业、同地区薪酬水平，制定年度工资总额。（2）福利总额的确定：法定福利为工资总额的一定比例。公司自定的激励性福利为享受人员与额度的乘积。两者之和为福利总额。（3）年终奖总额的确定：根据上年奖金总额及经营利润增长率确定一定的经营利润的计提比例，据以确定年终奖总额。4.2实际薪酬总额的确认：各企业在计15、划薪酬总额范围内组织发放薪酬，因各种因素影响年度实际发放薪酬总额超过计划薪酬总额的，应在年终奖中作相应扣除。实际发放薪酬总额低于计划薪酬总额的，应在年终奖中作相应增加。4.3薪酬调整：薪酬调整是指各产业集团及其成员企业的薪酬水平调整方案，包括年度涨薪计划，特殊涨薪计划以及降薪计划等。4.3.1 薪酬调整的条件（1）调升的条件：各产业集团及成员企业必须在有经营利润的前提下，才有条件调升薪酬水平，且薪酬调升的幅度不能超过经营利润增长率、销售收入增长率。（2）调降的条件：一般不调降各产业集团及成员企业的薪酬水平，但若连续两年没有经营利润或者发生严重财务困难时，就可以考虑调降。4.3.2 薪酬调整程序16、（1）定期调整程序：薪酬调升一般每年一次，由总部人力资源部门审核调薪幅度，报集团发展委员会审定。（2）特殊调整程序：总部人力资源部门认为需要进行薪酬调整时，可制定相应的调整方案，提交集团发展委员会审议。产业集团认为需要调整成员企业薪酬水平时，应向董事局批准决定。（3）薪酬调降应在条件满足时，由总部人力资源部门制订计划，经集团发展委员会批准实施。4.3.3 薪酬调整的依据（1）实际经营业绩：有经营利润的产业集团和成员企业才有条件获得涨薪，没有经营利润的产业集团和成员企业不能获得涨薪。（2）销售收入增长率和经营利润增长率：薪酬调增的比例不能超过销售收入增长率和经营利润增长率。（3）上年绩效考核结果17、：绩效好的产业集团和成员企业应当获得高于平均增长幅度的薪酬增长。而绩效差的产业集团和成员企业应当获得低于平均水平的薪酬增长。（4）行业平均薪酬和地区平均薪酬：为了保证员工收入水平在同行业和同地区处于中等偏上的水平，在行业平均薪酬和地区平均薪酬水平发生调整的时候，相应的调整组织的薪酬水平。4.3.4 薪酬调整方式：组织的薪酬调整主要是通过调整固定薪点值或薪酬结构来实现的。各人力资源部门会同经营管理部门,应根据调整条件和影响因素,评估薪点值或薪酬结构,并据此向本产业集团执行委员会提交调整计划。5员工薪酬5.1员工薪酬的调整5.1.1调整时间：员工的薪酬调整原则上每年一次，在年底进行，受惩戒处分者不18、在此列。5.1.2调整条件（1）任职资格发生变化。员工任职资格发生变化，应相应调整其在薪点表中的薪等。（2）年度绩效考核。根据年度绩效考核结果，调整员工在薪点表中的薪级。（3）奖惩。根据奖惩决定，相应调整员工在薪点表中的薪等或薪级。（4）职务晋升。（5）其他特殊情况。当企业发生不可预测的经营风险时，经集团发展委员会决议，可以通过降薪计划。5.2员工薪酬的支付5.2.1员工薪酬支付以月薪制为基准。5.2.2员工薪酬结算以月底为结算日。5.2.3员工薪酬原则上在每月10日支付，遇休假日顺延。但下列情况除外：（1）员工故去；（2）退职或被解聘；（3）其他被公司认可的情况。5.3离职员工的薪酬处理5.19、3.1合同到期员工和辞职员工办理离职手续后，领取最后一个月的工资和福利，并参照集团有关薪酬处理规定给予补偿或不补偿。5.3.2员工在合同用工期间，因个人严重过失、违反公司规章制度的，公司与其解除合同，且不再支付经济补偿金。5.3.3员工因不能胜任其岗位工作，公司提出解除劳动关系的给予补偿，根据其服务年限给予每年一个月的工资补偿，最长不超过12个月。工资补偿额为员工基本工资乘以服务年限数。不满一年的按一年计。6 薪酬体系的调整集团应根据企业目标、战略的调整，经营管理模式的更新、员工贡献、企业文化的优化来调整薪酬体系，使其始终与企业的发展相匹配。7 附则7.1本制度由集团总部人力资源管理部门负责解20、释、修订。7.2本制度自20xx年 1月 1日实施，试行期为6个月。7.3各产业集团可按本制度，结合所在行业特点制定规定或实施细则。附件：1 xx集团薪点表2 xx燃气集团职种薪等对应表附件1 xx集团薪点表基础层骨干层中坚层核心层一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等特十二1级400500650105014502100275034004050500065008000220002级430540700113015602260296036604360540069908580240003级460580750121016702420317039204670580074809160260021、04级490620800129017802580338041804980620079709740280005级5206608501370189027403590444052906600846010320300006级5507009001450200029003800470056007000895010900320007级5807409501530211030604010496059107400944011480340008级61078010001610222032204220522062207800993012060360009级6408201050169023303380443054806522、30820010420126403800010级6708601100177024403540464057406840860010910132204000011级7009001150185025503700485060007150900011400138004200012级7309401200193026603860506062607460940011890143804400013级7609801250201027704020527065207770980012380149604600014级790102013002090288041805480678080801020012870155404823、00015级820106013502170299043405690704083901060013360161205000016级850110014002250310045005900730087001100013850167005200017级880114014502330321046606110756090101140014340172805400018级910118015002410332048206320782093201180014830178605600019级940122015502490343049806530808096301220015320184405800020级970124、26016002570354051406740834099401260015810190206000021级10001300165026503650530069508600102501300016300196006200022级10301340170027303760546071608860105601340016790201806400023级10601380175028103870562073709120108701380017280207606600024级10901420180028903980578075809380111801420017770213406800025级11201425、601850297040905940779096401149014600182602192070000附件2 xx燃气集团职种薪等对应表职层职类管 理专 业市 场技 术作 业职种薪等经营管理执行计划统计财务金融人力资源安全管理风险防范文化管理物资采购行政管理销售营销支持设计质量管理运营技术工程管理IT技术操作工技工特12企业家核心层12总裁11副总裁副总裁10总经理/副总经理总经理/副总经理资深资深资深资深资深资深中坚层9总经理助理总经理助理总经理助理高级高级高级资深高级高级资深资深资深资深资深资深资深高级8经理经理经理高级高级资深高级高级高级高级高级高级7副经理副经理副经理一级一级一级一级一级一级一级高级一级一级一级一级一级一级一级6主管/副主管主管/副主管一级一级骨干层5主办/副主办主办/副主办二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级一级二级4三级三级三级三级三级三级三级三级三级三级三级三级三级三级三级基础层3二级三级2三级1