1、地产公司对外投资项目管理规定编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目的1为规范地产对外项目投资的日常工作，规范对外投资项目的管理，提高对外项目投资决策的工作质量及效率，特制定本管理制度。2 适用范围本制度适用于地产房地产对外投资投资决策。3 术语和定义无4 职责4.1 地产1. 投资发展部：对外项目投资的主要发起和运作部门，具体负责对外项目的投资谈判和投资研究与分析工作。2. 项目发展工作小组：由集团财务管理部、法务内控部、战略技术部、Capital与地产投资发展部、市场营销部、资金运营部、工程管理部、规划设计部、下属公2、司委派的人员共同组成，组长由投资发展部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。项目发展工作小组在对外项目投资中负责项目谈判和项目评估与论证工作。3. 地产投资预审委员会：由地产董事会任命。地产投资预审委员会的组成如下：地产董事长、地产总经理、投资发展部负责人。必要时，可以邀请地产其他人员参加，同时可以邀请外部专家参加。投资预审委员会对房地产投资项目进行项目评估和项目论证的预审。4.2 集团1. 集团董事局：负责对外投资项目的审批、备案。2. 集团相关部门：含财务管理部、法务内控部、战略技术部、资本运营部。负责对地产各对外投资项目评估和论证报告提出专业意见和技术支持。3. 集团投资决策委员会：由3、集团财务管理部、集团法务内控部、集团战略技术部、CAPITAL人员、地产董事长、地产总经理、地产投资发展部负责人组成。负责对外投资项目评估和论证报告的初审。5 工作内容5.1 对外投资原则1. 必须控股，股权不低于512. 必须遵循的管控模式3. 必须有财务控制权4. 必须提取一定的财务管理费5. 必须以品牌命名5.2 控制模式A. 绝对控股模式：目的在于获取对方土地资源；控制股权在2/3以上；需要对方公司有相对较好的土地资源；控制模式等同于地产独资公司的管控模式；即丰源模式。B. 主动引入战略伙伴相对控股模式：目的在于获取对方土地资源的同时借力对方地产专业能力和工程管理能力；开发控制股权在54、1到67之间，需要对方公司是全国知名品牌；有专业的产品研发和工程管理能力,项目总建筑面积大于50万平方米，可采取成立股权均等的合作项目公司模式，即绿城模式。C. 合作伙伴推荐引入战略伙伴相对控股模式：目的在于区域市场获取市场地位与土地相关资源，同时借力对方地产专业能力和工程管理能力；需要对方公司在区域有一定影响力品牌；有专业的产品研发和工程管理能力，项目总建筑面积大于20万平方米，可采取收购股权的模式开发，即雅世模式。5.3 地产与参股公司的工作划分1. 文化品牌地产：负责企业文化的传承和参股公司企业文化的建立、负责地产品牌和推广和项目品牌的创立；参股公司：负责企业文化执行、地产公司品牌和项目5、品牌推广。2. 人员管理地产：负责派出董事及财务等核心人员，负责建立定期汇报、述职制度，定期对派出人员进行考核与监督，负责制定派出人员的薪酬方案建议，据考核结果决定派出人员的任免升迁；建议向合资公司派出的财务总监兼任合资公司董事会秘书。参股公司：负责对总部派出人员的日常管理。三类合作公司的派出人员组建方式：A:由地产派出或在当地招聘管理团队，吸收合作伙伴公司原有人员，按照地产项目公司管理模式进行深度管控。B:由地产派出主要管理人员与财务、法务管理人员与合作伙伴对接配合。C:由集团派出财务、法务管理人员，合作项目公司进行财务、法务专项管理。3. 财务管理地产：获取信息，掌握参股公司的财务状况，对6、大笔资金支出和调配进行审核和监控，参与重大固定资产处置的审批；参股公司：按季度、年度向总部报送会计报表，对大笔资金的支出告知，固定资产的使用、维护权。4. 信息管理地产：收集、评价参股年度经营计划，通过定期财务报告、经营统计、审批备案等方式获取参股公司日常经营中的信息，对关键业务进行动态监控：质量、成本、利润等，负责编写参股公司的经营风险评估报告，供领导决策参考；参股公司：年度经营计划上报总部备案，负责向总部提供真实运营数据信息（财务分析、经营信息等），重大事件、突发事件告知总部。5. 审计地产：组织内部或委托外部机构对参股公司定期或不定期进行财务和管理审计，有效监督公司的经营活动，控制公司经营风险；参股公司：协助、配合总部行使检查、审计职责。6 支持性文件项目投资决策管理制度