1、工程公司成本合约部招投标管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章、投标11.1适用范围11.2部门组织结构11.3工作流程1第二章招标管理办法52.1目的52.2适用范围及组织原则52.3招标工作职责52.4工作程序6第三章、结算编制及审批管理83.1目的83.2适用范围83.3术语和定义83.4合约部职责权限83.5工作程序83.6结算过程中应注意以下事项：93.7合约部在完成审核工作后应编制审核报告书，主要内容应包括：103.8工程结算分析10第四章 合同114.1目的114.2适用范围114.3合2、约部职责114.4合同的签订134.5合同的内容13第一章、投标1.1适用范围 本管理办法适用于公司对外的所有投标活动（政府投标及其他渠道投标）。对于投标工作，各个有关部门和参加人员必须认真对待、相互配合，按时保质完成各自的任务，保证投标文件的质量。1.2部门组织结构总经理副总经理合约部经理资料管理员土建预算员招投标信息采集员1.3工作流程 投标工作投标项目负责人进行组织与策划，首先由市场业务人员将各项项目信息进行汇总并进行筛选，将对口的项目进行立项，报公司领导批准后进行立项审批投标。开始进行投标工作后工作流程必须经历如下阶段：1、市场前期，合约部根据市场规划进行桩基项目的跟踪，了解市场动态，3、关注各类招标信息。2、投标项目的建立接到投标邀请书/资格预审公告后，合约部负责了解招标项目的具体情况，填写新增项目通知，内容包括：拟投标项目概况、项目跟踪情况、我公司在该项目中的优势，给定项目编号，经销售部责任人签字后，报公司领导审批。然后将新增项目通知发至财务部，关于此项投标的所有费用均纳入该项目。需参加的投标项目由合约部（或通知财务部）安排招标文件/资格预审文件的购买。3、需财务部办理内容合约部在取得招标文件2天内，根据招标文件要求，把需财务部办理内容按财务部要求时间和文件要求交给财务部，财务部在规定的时间内完成相关工作：（一） 投标保证金。（二） 银行资信证明、公司资信证明。（三） 银行4、查证证明。（四） 公司财务状况。（五） 审计报告。 4、投标工作会议 由投标项目负责人组织整个投标过程。 5、招标会议 在各相关人员接到招标文件四天内组织会议，内容包括： 由投标项目负责人对招标项目做重要说明。明确投标项目的时间安排。明确投标项目负责人、投标授权人并确定投标原则。 明确投标项目经理、项目总工等主要人员的选择。 确定投标项目编制人员、审查审核人员及相关职责。 技术重点、难点问题的讨论。确定技术文件的完成时间。 6、其它要求 如需参加标前会议和现场考察，由合约部经理负责安排。 投标项目负责人负责收集各系统需澄清的问题，包括：商务和技术问题，汇总后向招标单位发传真，并追踪确认招标单位5、的回复。招标单位发来的标前会议纪要、补遗书、澄清文件等，由投标项目负责人负责发放到相关人员手中，保证相关人员手中文件的有效性。 7、商务文件 投标项目负责人负责依据招标文件，并认真进行市场询价，制作商务文件，包括：授权书及其公证、公司资格文件及投标其他表格和相关文件。 投标项目负责人依据招标文件，准备资信证明、财务状况表等文件，将时间、特殊内容要求等告知资金财务部。如投标以联营体方式，由投标项目负责人负责： 与联营体方联络，并保存相关往来文件。负责联合投标协议书的草拟。投标系统工程师完成产品授权书、资格证明、公司资质、检测报告、产品样本等资料的索取工作，进行汇总并附目录。8、投标文件审核与审批6、 投标文件在递交前须经过部门内部人员互审审查、部门负责人审查、部门经理（或投标项目负责人）审批三个环节。在没有投标项目负责人的批准下，不能递交投标文件。 9、投标情况的跟踪及终止 合约部负责追踪投标情况、投标保证金追回等工作。如项目未中标，由合约部资料管理员将整理的文件存档。投标项目负责人交回投标保证金，如项目中标，后续工作由项目管理人员继续跟进。 第二章招标管理办法2.1目的本着公司利益最大化和为项目服务的原则，在保障产品和服务的标准、效能、质量和时间的前提下，遵循公平、公正、公开的原则，充分利用市场竞争机制，提高企业经济效益和社会效益。2.2适用范围及组织原则2.2.1适用范围适用于公司开7、发项目全过程的招标管理工作。包括经总经理批准的总承包、专业分包、监理、设计等。因特殊情况不具备招投标条件的，需总经理/副总批准后另议执行。设备、材料采购等的招投标管理办法参照本办法执行。发包方式：甲方直接发包、甲方指定分包(供货)、甲方供货。招标形式：公开招标、邀请招标、定向议标。2.2.2、组织原则由合约部组织各部门实施招标工作，将招标结果经副总经理审批后,报总经理批准，由执行部门进行实施。评标小组的人员构成为：总经理、主管副总、合约部、财务部。2.3招标工作职责2.3.1总经理：负责批准项目招标工作计划、批准成立评标小组、监督招标工作实施、批准招标结果。2.3.2副总经理：是公司招标工作的8、总负责人，负责各项招标工作的实施。合约部：负责审查施工及材料队伍报价的准确性、真实性、合理性。审核施工及材料队伍报价与公司成本控制指标的偏离度。确定施工及材料队伍。财务部:负责对施工及材料队伍资格审查中财务状况的评审，审核各队伍的财务能力是否符合公司的要求。负责对招标工程中有关税费、发票、财务制度等相关内容的审核。2.4工作程序招标计划（1）牵头部门：合约部。（2）依据项目发展纲要，编制项目招标工作计划，经相关部门会签，报总经理/常务副总批准。按审批后的文件实施。（3）招标计划中包括以下内容：A、明确发布招标公告，寻找合适的施工材料队伍。B、确定我方拟直接发包、指定分包（供货）、和供货的范围和9、内容。C、招标价格形式主要包括以下几种：总价招标、单价招标等。各项招标应尽可能采用总价招标的形式。D、如遇特殊情况需对已定招标计划进行临时调整的，执行部门应在距发包10个工作日前，书面通知有关部门并提出修改文件。评标小组 由部门经理负责对投标单位进行资格审查。招标（1）合约部负责搜集符合条件的材料及施工队伍信息。（2）向各承包单位讲明施工范围和施工条件。招标文件（1）合约部编制完成招标文件后，由评标小组成员及相关部门审核并反馈意见，由合约部综合相关意见后，报主管副总审核后，总经理批准后执行。（2）招标文件应当包括符合公司利益最大化的内容。分包单位的确定（1）分包单位的确定需经评标小组评定后，报10、总经理批准。（2）分包单位如与公司有过良好的合作经历，可直接参加投标。（3）分包单位一般情况下不少于四家定单位：根据各个分包单位的报价，部门经理审核、分析、整理后，交由总经理确定分包单位。合同签订合同由合约部门进行评，经主管副总审核后，报总经理批准后，由合约部统一签署。合约部负责将招标工作中相关文件记录等资料归档，并将重要信息资料录入分包工作信息库，以便查询利用。 第三章、结算编制及审批管理3.1目的为加强公司工程预算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，合理地确定和控制工程造价，提高工程预结算工作的效益。3.2适用范围公司所开发项目工程预算、结算的编制、审核工作以及各个材料结算，各个施工队伍11、结算。3.3术语和定义 结算：指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价。3.4合约部职责权限负责结算的编制；负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。负责审核确认结算资料的真实性和准确性，并填报工程结算审批表。 3.4.4负责审核各个材料来源单位，各个施工队伍结算的合理性。成本主管领导、副总依次审核工程预算、结算，报总经理审批。3.5工作程序工程进度款结算1. 按照合同要求和进度要求进行施工，根据合同约定按单体提出工程进度款结算申请，填写进度款申报表，经监理单位审核后，对照工程形象进度、设计变更、现场签证进行审核后，提交经理12、审核。2. 部门经理对工程进度款结算的工程量进行核实，将工程结算要求与工程施工合同、项目目标成本、现场实际工程量对比，是否按形象进度实际完成了相应的工程量，不清之处，预算人员到工地现场进行实地测量确定计量结果。工程竣工结算1. 工程竣工后，工地提出申请，合约部批准报送竣工结算申请，经监理单位审核后填报工程结算资料确认单，合约部安排工程竣工结算。3.5.3针对材料及各个专业分包队伍，工程结算一般按每个工程合同为结算对象，原则上，应在以下规定的时间内完成竣工结算工作（具体各项结算完成时间在合约部编制结算计划时确定），不办理工程竣工结算的，不得支付工程尾款。3.6结算过程中应注意以下事项：(1) 工13、程竣工结算审核应具备的基本条件：a.满足合同中有关结算条款的规定；b.具备符合要求的完整的竣工资料；c.工程遗留问题已处理完毕；d.施工单位结算书符合编制要求、所附资料齐全。(2) 工程竣工结算审核内容的重点是：a.设计变更，现场签证引发的工程费用是否按规定审定；b.甲方确认的材料设备价格与合同中指定价格的差价计算是否合理；c.甲方确认的分包工程价格与合同中暂估价的差价调整是否符合规定； d.正常结算项目之外的费用是否符合国家有关规定，各种证据资料是否真实、完整、费用计算是否合理、准确等。3.7合约部在完成审核工作后应编制审核报告书，主要内容应包括：(1) 工程项目名称、工程类别、施工单位；(14、2) 审核范围及文字说明；(3) 审核所依据的法规、政策和标准；(4) 工程结算书、核算对比表及说明；(5) 工程竣工结算审定表；(6) 审核人签字、审核日期；(7) 与审核有关的其他资料。5.合约部在审核完后出具审核意见，与分包单位进行谈判并将修正后结算重新报审。6.工程结算报告由公司成本主管领导审核、总经理审批。3.8工程结算分析工程结算分析：竣工结算完成之后，合约部对典型工程案例应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训并形成案例。第四章 合同4.1目的 为规范公司合同的管理，防范与控制合同风险，做到管理有规章，签约有约束，履行有检查，维护公司的合法权益，15、制定本制度。4.2适用范围 本制度适用于公司签订和履行的所有建设工程施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、施工内部承包合同、材料设备买卖合同等。 4.3合约部职责4.3.1公司总经理负责建设工程施工合同、施工内部承包合同及重大专业分包合同、劳务分包合同、买卖合同的批准签订。 （一）负责公司各类合同的管理工作，具体职责是： 1.负责组织宣传、学习贯彻合同法、建筑法、招标投标法及其他有关法律、法规和规章；2.负责对合同专用章、合同示范文本、法人授权委托书的发放和管理；3.负责建设工程施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、施工内部承包合同、买卖合同的档案管理； 4.负责本制度的监督执行；（二）负责各16、类合同的审查工作，具体职责是： 1.负责国家 、省、市有关合同示范文本的推广使用工作，负责公司有关示范文本的编制和推广使用工作； 2.负责各部门提交的各类合同的合法性、可行性、有利性审查，并出具审查意见； 3.负责公司内部承包合同的洽谈； 4.负责监督、检查各分公司施工合同、劳务分包合同、专业分包工合同、物资设备买卖合同的履行情况；5.负责公司各类合同备案工作；6.参与公司各类合同纠纷的调查。 （三）负责建设工程施工合同洽谈工作。（四）负责材料设备采购、设备租赁合同的洽谈工作。（五）负责专业分包合同、劳务分包合同的洽谈与签订工作 （六）负责建设工程合同、材料设备买卖合同的具体履行工作。其主要职17、责是： 1.负责宣传、贯彻有关法律、法规和规章，组织学习所在工程项目的各类合同并熟悉内容，做好合同交底工作；2.履行建设工程合同中规定的职责，监督分包工程的进度及工程质量；3.监督材料、设备的验收；4.监督所在项目各类合同的履行情况，发现问题及时向公司总经理报告。4.4合同的签订合同主体的审查 4.1.1.1订立分包合同前，应当对各个项目施工队伍及材料工业的主体资格、资信能力、履约能力进行调查，不得与不能独立承担民事责任的组织签订合同，也不得与法人单位签订与该单位履约能力明显不相符的经济合同。 4.4.1.2签订建设工程施工合同要重点审查业主的项目立项文件、招标文件，以确定发包人的主体资格；审18、查项目资金落实程度及业主以往合同履约情况，以确定业主的履约能力。 4.5合同的内容 4.5.1建设工程施工合同、各类分包合同、工程项目施工内部承包合同应当按照国家或公司制定的示范文本和公司编制的操作指导书规定的内容填写。4.5.2其他合同（主要指买卖合同）的内容4.5.2.1当事人的名称、住所：合同抬头、落款、公章以及对方当事人提供的资信情况载明的当事人的名称、住所应保持一致。4.5.2.2合同标的：合同标的应具有唯一性、准确性，买卖合同应详细约定规格、型号、商标、产地、等级等内容；服务合同应约定详细的服务内容及要求；对合同标的无法以文字描述的应将图纸作为合同的附件。4.5.2.3价款或报酬：19、价款或者报酬应在合同中明确；价款的支付方式如转帐支票、汇票（电汇、票汇、信汇）、托收、现金等应予以明确；价款或报酬的支付期限应约定确切日期或约定在一定的日期后多少日内。4.5.2.4履行期限、地点和方式 履行期限应具有确定性，难以在合同中确定具体期限的应约定确定期限的方式； 合同履行地点应力争作对本方有利的约定。 4.2.2.5合同的担保 合同中对方事人要求提供担保或本方要求对方当事人提供担保的，应结合具体情况根据担保法的要求办理相关手续。4.5.2.6保密条款对技术类合同和其他涉及经营信息、技术信息的合同应约定保密承诺与违反保密承诺时的违约责任。4.5.2.7违约责任 根据合同法作适当约定，注意合同的公平性，但必须确保公司利益。4.5.2.8解决争议的方式 解决争议的方式可选择仲裁或起诉，选择仲裁的应明确约定仲裁机构的名称，双方对仲裁机构不能达成一致意见的，可选择第三地仲裁机构。本办法自签发之日起施行。