1、公司年度薪酬与绩效管理工作制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1 目的1.1 进一步完善公司薪酬、绩效体系，明确公司年度薪酬与绩效管理政策，以适应公司经营发展和管理规范要求。1.2 指引各产业集团开展本年度薪酬与绩效管理工作。各产业集团依据本指引，指导和规范其下属单位的薪酬分配、绩效考评等工作。2 适用范围2.1 本指引适用于公司总部平台部门、下属产业集团。2.2 以下产业集团简称“”、产业集团下属子公司简称“”、直属事业部/子公司简称“直属单位”、泛指集团公司所有单位简称“用工单位”。3 主要内容本指引重点是对本2、年度薪酬分配和绩效管理工作进行指导和规范，主要内容包括：（1）薪酬体系完善；（2）薪酬管理规范及高压线；（3）年度结构性调薪策略；（4）薪酬管理评估；（5）绩效体系完善。4 薪酬体系完善4.1 年度各用工单位仍然坚持公司统一的薪酬预算原则，所有薪酬管理活动均应在预算管理前提下开展。4.2 年度薪酬策略以促进人效提升为目标，所有薪酬分配均纳入年度预算，不得突破年度预算总额，年度薪酬预算管理详见年度人力资源费用预算管理操作指引。4.3 年仍坚持公司薪酬体系的统一和完整，实施在公司统一基本制度下，各产业集团/直属单位适度差异化的薪酬体系。4.4 公司整体薪酬策略为：整体水平市场跟随、关键核心岗位市场3、领先。4.5 年公司将强化薪酬体系的系统性管理，并将中长期激励分配纳入大薪酬体系管理，各用工单位年度薪酬分配结果均应符合公司薪酬水平定位。4.6 薪酬管理权限调整：在原薪酬管理权限的基础上，根据公司财务负责人及会计机构管理办法修订要求，将/直属单位下属财务机构负责人的薪酬管理权限下至各/直属单位（母公司人力资源部备案），其它薪酬管理权限维持不变。4.7 各用工单位应建立与公司经营业绩相匹配的激励机制，加大员工浮动收入比重，鼓励员工努力创造优良的工作业绩，实现业绩目标，从而促进公司经济效益的提高而带来浮动收入的增长，激励政策适度向设计研发、核心岗位骨干员工和高级技能型人才倾斜。4.8 公司各职位4、序列薪酬指导标准，除操作职薪酬指导标准因最低工资标准调整，作同步调整（见附表一）外，其它仍然沿用2011年薪酬指引中的标准（专业职薪酬指导标准见附表二，管理职薪酬标准表略）。4.9 管理职的职位等级设置原则维持不变（见附表三），各单位参照执行，确保公司管理职职位体系相对统一。5 薪酬管理规范及高压线5.1 薪酬管理规范5.1.1 为严格规范薪酬的系统性管理， 应在遵循公司统一薪酬政策的基础上，对本单位的薪酬体系进行梳理，制定统一薪酬政策，并指导下属结合年度经营业务情况和员工薪酬水平现状，在年初系统性制定年度薪酬和激励方案。5.1.2 各年度薪酬和激励方案(含专项奖励和中长期激励方案)，均应按薪5、酬管理权限签批并在15个工作日内报母公司人力资源部备案。5.1.3 各年度内所有薪酬分配均应严格按年初制定的薪酬和激励方案执行，对于年度内要新增激励分配项目的，需报和母公司人力资源部审核评估。5.1.4 对各层级（公司/）设置的专项奖励，在项目奖励分配时原则上需符合“集团内部针对同一事件奖励不重复”的管理原则。5.1.5 各管理职的定薪（新任及职位变动）、调薪，以及年薪标准外的规范性奖金支付，均应在15个工作日内报母公司人力资源部备案。5.1.6 各单位应将考勤管理、薪酬核算、支付和审核等薪酬管理相关职责，分设至不同岗位，确保各环节能够相互制约和监督，杜绝因管理漏洞造成私获空饷的可能。5.1.6、7 社招人员薪酬规范（1）在社招人员定薪时，应考虑公司内相同或类似岗位、同条件员工的薪酬水平情况，确保公司薪酬的内部公平性。（2）对公司通过谈判工资招聘引进的竞争性高端或稀缺人才，其定薪、调薪应以市场薪酬水平作为确定依据，并适当兼顾内部同岗位人员的薪酬水平。各谈判工资人员招聘和定薪审批权限： 职位等级/薪酬标准/直属单位母公司人力资源部董事长/直属单位董事长母公司总经理/董事长带中年薪标准万（含）至万（含）拟制备案批准/带中年薪标准万（含）以上及黑带拟制备案审核批准说明：各报告审批结果连同协议、业绩合同一并向母公司人力资源部报备。5.1.8 年度集团总部将加强外部薪酬数据的调查，完善公司信息资7、源平台，为各用工单位薪酬决策提供专业支持和服务。5.2 薪酬管理高压线5.2.1 年度公司将加强薪酬的高压线管理，各用工单位一切薪酬活动仍须受高压线约束，触及者和所属管理人员将受到公司经济处罚或行政处分；对于重复犯错的，母公司人力资源部将加大处罚力度。5.2.2 各年度内实际发放的薪酬总额，不得超过年度工资预算总额。5.2.3 年度各人均年收入水平增长不得超过20%的增长上线。5.2.4 凡未按公司薪酬管理权限签批和报备的薪酬和激励方案，均为无效方案，不得实施分配。5.2.5 严禁单位假借工资名义从事薪酬外分配活动，反对一切虚假行为；不得向拥有知情权的个人和部门刻意隐瞒任何薪酬信息。5.2.68、 各不得在薪酬标准和政策范围外支付工资性收入或变相支付工资性收入。5.2.7 员工薪酬发放均应通过集团总部统一付薪平台上卡支付，各单位不得私自以现金的形式发放。5.2.8 各单位在岗员工人事信息和薪酬支付信息应同步运行，严禁因不同步而出现吃空饷的行为。5.2.9 各单位（含平台部门之间、之间、平台部门与之间）原则上不得跨单位支付管理职及员工薪酬，如因实施项目管理或其它报酬需跨部门支付的，需将分配方案及分配明细按薪酬管理权限签批并报母公司人力资源部备案，并通过单位间转账的方式实施，不得直接支付给对方单位员工个人。6 年度结构性调薪策略6.1 年度公司不实施薪酬普调，主要通过结构性调薪、人效提升、9、价值创造等方式实现员工收入的合理增长，全公司在岗员工人均年收入水平增长目标为10%及以上。6.2 年结构性调薪原则：“生产一线员工保障性调薪、专业职员工结构性调薪，管理职干部薪酬系统性梳理”。6.3 负责组织本单位的年度调薪工作，对下属薪酬水平进行梳理；薪酬调整需与各的经营业绩挂钩，调薪幅度可适度向薪酬水平偏低且经营效益良好的倾斜；同时，兼顾内部公平性，做好通用岗位薪酬水平在内部的平衡。6.4 年度结构性调薪将重点向生产制造单位的工程技术人员，高科技研发人员、新员工（校园招聘本科及以上学历、新进公司3年以内，下同）和低收入员工倾斜。6.5 调薪应结合机构职责梳理、年度职位评聘工作同步开展，并运10、用上年度绩效考评结果动态调整。对职位晋级和业绩优秀者上调薪酬，对职位降级和业绩较差者相应下调薪酬，详见年度专业职职位等级动态调整操作指引。6.6 调薪方式指导6.6.1 年度各单位应强化以业绩为导向的收入分配机制，加大浮动收入的激励力度。除采用结构性调薪方式外，员工收入增长主要通过以优良/优秀业绩获取浮动收入增长予以体现，从而提高年收入水平。6.6.2 操作职员工重点通过最低工资标准保障、初级操作工上调岗位工资标准、人效提升等措施，实现全年人均收入水平的增长。6.6.3 专业职员工重点通过新员工保障性调薪、绩效优秀和骨干员工岗位工资标准上调，以及价值创造等措施，实现全年人均收入水平的增长。（111、）对新进公司3年内的新员工，仍然实施保障性调薪，岗位工资标准上调10%-15%。（2）对上年度绩效优秀的专业职员工、技术研发骨干岗员工，可上调岗位工资标准8%-15%。（3）营销专业职员工的薪酬分配仍以销售提成为主，可适度提高保底工资标准。（4）为保持集团内薪酬分配的公平性，专业职典型通用岗位的职位等级设置原则仍执行公司统一原则（见附表四），各用工单位应参照执行，确保同一区域的通用岗位实施相对统一的薪酬水平。6.6.4 各用工单位薪酬增长幅度，应参考历史薪酬调整情况和现状，对于连续2年薪酬水平增长过快的，年度人均收入水平的增长幅度应适度控制。6.6.5 按区域相对统一调薪节奏和时间：在用工单位12、从年4月1日起执行；非在有多个用工单位的可参照确定统一的调薪时间，其余非在用工单位酌情安排。6.7 管理职系统性薪酬梳理6.7.1 管理职薪酬梳理由集团总部统一组织实施、制定管理职薪酬梳理指导原则，指导各/直属单位开展该项工作。6.7.2 薪酬梳理原则：基于岗位职责定薪，体现经营风险差异；确定目标收入标准，兼顾薪酬内部公平，收入挂钩绩效考评。6.7.3 薪酬梳理管理权限（1）母公司人力资源部：负责直接薪酬管控岗位的薪酬梳理，即：母公司高管（含监事会主席）、总部平台部门、模拟核算单位的管理职，董事长，/直属单位总经理、副总经理、总监、财务负责人，管委会内部成员，直属单位内部董事；（2）/直属单位13、：根据集团总部薪酬梳理指导原则，组织开展/直属单位内部其余管理职的薪酬梳理,并将梳理结果报公司评审和备案。6.7.4 薪酬梳理期间管理职薪酬均暂不作调整，其中岗位变动和绩效考评结果影响的薪酬（指年薪）调整除外。7 薪酬管理评估7.1 年集团总部仍然定期对各/直属单位的薪酬运行情况进行分析、评估，也可对下属开展薪酬评估。7.2 公司主要对各用工单位薪酬的系统性管理、薪酬分配方案、薪酬激励效果、是否触及薪酬管理高压线、人均年收入水平增长、薪酬水平的内外部公平性等方面进行重点评估。7.2.1 薪酬激励效果评估：开展员工满意度调查，评估薪酬激励效果；针对问题提出改进和完善建议，供各用工单位参考使用。714、.2.2 薪酬水平增长评估：对各用工单位员工年收入的增长水平进行监督和评估，评估其增长是否符合公司年度薪酬策略。7.2.3 薪酬内、外部公平性评估：加强内、外部薪酬市场调查和分析，评估薪酬水平是否符合公司薪酬水平定位。7.2.4 薪酬管理高压线评估：对各/直属单位的薪酬管理过程进行评估，是否有违反公司薪酬政策和触及薪酬管理高压线的行为。7.3 薪酬评估结果将反馈给公司管理层、各董事长/直属单位董事长，供领导决策参考。其中，对薪酬水平增长超过上线、触及薪酬管理高压线的行为将给予适当干预。7.4 人力资源费用总额及薪酬分配将作为公司内部审计重要内容之一，纳入内部审计范畴，审计结果向公司各级管理层汇15、报。8 绩效体系完善8.1 管理职责8.1.1 母公司人力资源部：负责制定公司绩效管理制度，明确绩效管理原则，组织平台部门管理职及专业职的考评，对/直属单位的绩效管理工作进行指导与评估，对考评结果备案，建立个人绩效管理档案。8.1.2 /直属单位：遵循公司统一的绩效管理原则，制定本单位的绩效管理制度，并组织实施，加强下属单位的团队绩效管理，对下属单位的考评制度及考评结果进行审批、报备。8.1.3 模拟核算单位：财务共享服务中心和物资经营中心绩效管理按平台部门执行，区域服务中心的绩效管理按方式进行。8.2 考评周期为确保业绩评价的及时性，做到短期考核与中长期考评相结合，管理职和专业职的业绩考评仍16、按月度绩效检查、季度业绩评定和年度绩效评估三个周期实施。8.3 管理职考评8.3.1 管理职仍实行年薪制，薪酬结构和比例保持不变。其中，季度绩效奖金在月基本工资中逐月按绩效系数“1.0”预发，待季度绩效考评结束后再行结算。8.3.2 考评结果分布绩效考评等级实行差异化分布原则，按考评分数从高到低排序，进行等级分布。（1）管理职个人考评等级分布与团队绩效考评结果挂钩个人绩效等级团队绩效S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格团队考评排名前201525不限团队考评排名居中515不限5%团队绩效得分小于80分无不限20%其中：管理职人数少于10人的单位，考评为S和A的人员分布如下：单位管理职总人17、数团队考评排名前20团队考评排名居中备注S人员数A人员数S人员数A人员数411无1部门管理职总人数不包括部门负责人5人数71228人数91338.3.3 绩效系数（1）部门负责人绩效系数直接与团队绩效结果挂钩，即：个人绩效系数=团队绩效系数。（2）其他管理职/直属单位管理职：个人绩效等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格个人绩效系数1.1 - 1.41.0 - 1.20.8 - 1.10.5 - 0.80具体个人绩效奖金系数由各单位根据绩效管理制度确定，但不超过个人绩效等级对应绩效系数的上限，奖金总额与团队绩效挂钩的，团队绩效系数不高于1.2。平台部门管理职绩效系数：个人绩效等级S-18、卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格个人绩效系数1.31.110.608.4 专业职绩效考评仍按原规定执行。8.5 绩效备案8.5.1 各用工单位将本单位绩效管理制度及考评结果报母公司人力资源部备案，下属子公司由统一报备。8.5.2 管理职考评结果按季度、年度报备，专业职考评结果按年度报备。考评结束后各单位负责将考评结果导入集团总部人力资源信息平台。9 附则9.1 本指引自年1月1日起实施，此前有关规定与本指引不一致的，以本指引为准，本指引未提及的内容，以原相关文件为准。9.2 本指引由母公司人力资源部负责解释与修订。9.3 附表9.3.1 附表一：公司操作职典型岗位目标收入指导标准表（区域）9.3.2 附表二：公司专业职岗位目标收入标准表9.3.3 附表三：公司管理职职位等级设置原则9.3.4 附表四：公司专业职典型通用岗位职位设置原则