1、物业公司区域招标采购计划及过程管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、 目的为建立规范流畅的招标和直接委托管理程序，提高招标工作效率,保证招标工作的公正性。在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求，特制订本管理办法。二、 适用范围本制度适用于区域公司（含所属物业公司）的工程发包、材料设备采购；设计、监理等咨询业务、营销物业合作单位选择和合同价格确定等业务的管理。1万元以下的零星办公用品采购等行政费用参照办公用品相关办法执行。三、 管理原则（一）公开公正原则：招标2、全过程必须充分透明。（二）充分竞争、择优中标原则。（三）廉洁高效原则。（四）维护信誉原则：选择入围单位、评标、定标时应客观公正,树立并维护公司良好的招标信誉和形象。（五）保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向,招标控制价、标底控制价都是公司的重要机密,不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。（六）可追溯原则：项目的招标资料须及时收集、整理、归档、保管，以备公司相关部门及领导随时调阅。四、 发包形式的确定(一)原则上预估合同额在50万以上工程发包、材料设备采购必须根据本制度规定的招标流程进行招标，通过招标确定中标价格和中标单位。(二3、)通过集中采购或签订战略采购协议的，根据相关制度执行。(三) 以下二种情况可通过直接委托方式确定合同价款和合作单位。1.预估合同额在50万以下的业务可通过三家比价的方式确定合同价格和合作单位。2.其他通过总部招标领导小组审批的特殊业务。五、 招标划项 (一)招标划项确定的原则招标划项原则上能统筹尽量由区域公司成本管理部招标的原则。(二)招标划项总部招标采购部负责组织全国战略招标、集中采购、特殊类的单项招标业务。包括但不限于以下具备战略集采的工程类别：大商业或城市综合体房屋总承包工程；监理及造价咨询类；大型内外装修工程；电梯、箱变、高低压柜等成套设备采购安装；大型消防工程；电缆、涂料、入户门、地4、砖、大小开关等材料集中采购；全案广告、销售代理、沙盘模型等营销类集中采购等业务。如有战略、集采需求的项目最终招标归属解释权归总部。单项招标采购业务由区域公司成本管理部负责组织招标。具体见下表：招标划项一览表（仅作参考）六、 工作职责（一）招标组织每项招标应由招标组织部门发起成立招标小组作为招标工作执行机构。招标小组成员为5、7、9人，且为单数。分为技术组评委和商务组评委，每组不得少于2人。技术组评委主要负责供方考察、出具入围单位意见、招标文件会签、答疑、技术标评标等工作；商务组评委主要负责：招标文件会审、清单编制、答疑、报价分析、清标、编制询标问卷、谈判、定标报批等工作。招标小组成员还需代表本5、部门提供招标所需相关资料。（二）招标小组成员构成招标小组由区域公司成本管理部经理担任组长。商务标评委由区域公司招标专员、成本工程师担任。工程类招标技术组评委由区域工程管理部和规划设计部人员担任。设计类技术标评委由区域规划设计部工程师担任。营销、物业类参照上述人员构成由专业人员担任技术组评委。（三）招标过程中各相关部门职责1.工程类招标施工方案应由项目工程管理部提供，区域工程管理部审核，区域主管设计、工程副总最终审批。（施工方案包括：承包范围和界面划分、工期和流水段划分、标段划分、施工规范和甲方要求）。图纸、技术标准和深化方案由区域规划设计部提供，区域主管设计、工程副总最终审批。总部规划设计部还6、应审批以下图纸、技术标准和深化方案：规划、建筑的方案设计、岩土类、机电设备类、泛光类、导视设计由设计管理部审批，园林景观、内外装饰等由规划设计部审批。设计类、营销类分别由区域规划设计部及市场营销部提供审批的招标方案。2.区域公司成本管理部招标业务受总部招标采购部垂直业务管理。总部招标采购部应对区域公司成本管理部招标业务行使检察、监督、考核职责，并有50%考核权及人事调配权（具体业务划分详见区域公司与总部权责初步划分方案）。3.未成立区域成本管理部的项目或区域公司，招标业务工作暂归总部招标采购部经办。七、 招标过程管理（一）招标业务审批流程(4)设计类合同签订流程图： (5)营销类合同签订流程图7、：(6)其他类合同签订流程图：(7)区域公司月度招标立项计划审批流程图（设计类）：(8)区域公司月度招标立项计划审批流程图（工程类）：(9)区域公司月度招标立项计划审批流程图（营销类）：（10）区域公司补充单项招标立项审批流程（工程类）（11）区域公司其他类月度招标立项计划审批流程（12）区域公司补充单项招标立项审批流程（设计类）（13）区域公司补充单项招标立项审批流程（营销类）（14）区域公司招标申请审批流程 （15）区域公司招标文件审批流程 （16）区域公司招标入围单位审批流程 （二）招标计划管理1.招标标准周期招标资料（完成图纸、报审过的招标方案、技术标准等）审批完成至定标报批完成为一个8、招标周期。所有发包工程招标标准周期为30天（具体周期依据实际工程量大小确定）。（1）项目招标计划项目开发建设计划一级节点和项目方案审批完成后，区域公司应在一周内组织项目公司相关部门编制项目招标计划并根据授权进行审批。合约规划应包含合约范围、招标组织部门和招标时间安排等信息。（2）月度招标立项计划工程和设计类月度招标立项计划由需求部门编制和发起，在工程设计等部门配合下，每月20日后根据项目招标立项计划和项目进度，集中编制、发起下月的月度招标立项计划，每月25日立项审批时间截止；营销策划类及商贸公司、物业公司招标的项目由业务部门编制和发起，每月25日后根据项目招标立项计划和项目进度，集中编制、发起9、下月的月度招标立项计划，每月30日立项审批时间截止。月度招标立项计划表内容详见OA线上表单。招标申请前置条件应明确各项目招标技术标准、施工方案和图纸审批完成时间、招标范围、发标时间、计划定标时间、进场时间、目标（暂估）成本等信息；与项目提报的月度招标立项计划偏差时间超过一周的应注明原因。详见OA线上表单：招标申请单。月度招标立项计划原则上只包含已审批的图纸或方案（施工方案、营销方案等）范围内的项目。补充立项方案暂未审批的招标项目应重点注明，并在招标文件发出前审批完毕。月度招标立项计划外且方案已经通过审批的较急招标项目，按照月度补充单项招标立项审批流程审批。月度计划内招标项目取消的应及时通知招标10、部门。（3）招标工程师根据月度招标立项计划编制招标单项计划并成立招标小组。（三）招标文件编制和审批1.总部招标采购部负责组织拟定招标文件示范文本，由总部法律事务部等部门分别就相关内容进行会签后，报成本管理中心总监批准正式发布使用。招标文件示范文本宜每年修订一次，适时颁布。所有招标项目均可根据招标项目的具体技术条件、地方差异性对招标文件范本进行适当修改。（1）招标文件应包含招标须知、评标办法、投标文件格式；合同范本；图纸、投标报价格式及编制说明。（2）招标所使用的图纸必须是经过审批且盖有出图专用章的图纸，图纸版本号、编号必须清楚。不得使用未审批或版本号不全的图纸，原则上不得使用电子版图纸进行招标11、。（3）招标施工技术方案必须根据工程管理相关制度审批。施工方案应包括工程范围、标段划分、工期节点等信息。（4）招标文件中材料品牌（样板）已经确定，且符合相关样本管理制度规定；原则上材料品牌（样板）不得指定或选用独家生产的产品；特殊情况必须采用独家品牌的，须区域公司成本管理部向总部招标采购部报审，审核后报成本管理中心总监和规划设计中心总监审批确定。已经集中采购或签订战略采购协议的须在招标文件中约定为甲供或甲方指定。（5）所需招标项目必须根据相关规范编制预算报价书或工程量清单，且尽量为固定总价合同。预算报价书或工程量清单须与招标文件中招标范围、图纸相一致。（6）合同付款方式原则上须按总部印发的合同12、付款方式管理办法编制。未按标准须按相关流程先行审批。（7）招标文件中的评标办法必须明确。根据招标项目的不同特点，开标方式原则上分为综合评分法的公开开标和合理低价法的现场竞标两种方式。综合评分法适用于大型工程类和需要复杂组价的工程、设备类招标；合理低价法适合于价格组成比较简单的一般工程、材料设备类的招标清单项在20项以内的招标。评标办法以审批的招标文件为准。（8）公开开标法技术标权重及诚信分值规定如下：一般普通工程类技术标权重不得超过10%；大商业和商业综合体总包等土建类工程技术标权重不得超过20%；内外装饰、园林景观工程（牵涉到外立面感观和实际效果类）技术标权重不得超过20%；关键机电或水暖设13、备类等权重不得超过30%；咨询服务、规划设计、方案设计、全案广告策划盘模型制作等以技术设计为主的招标项目，技术标权重不得超过40%。在总包工程招标时，为鼓励投标单位诚信报价，在商务标内一般设置510分的诚信分，若投标单位询标后报价B与首次报价A相比较，0(A-B)/A1%时该项目得满分；每升高一个百分点，诚信分减少一分，直至扣完为止。合理低价法不需要设置技术标权重，最高系数和最低系数最大差额不得超过5%。简单材料类可实行技术标合格制，不评分。（9）招标文件中应注明投标保证金或投标保函金额及递交时间、方式等信息。投标保证金或投标保函最多不可超过50万。（10）招标文件的会签报批所有招标项目的招标14、文件原则上必须满足招标文件编制全部要点后，方可进行招标文件会审报批；严禁将未审批的技术方案（标准）放在招标文件中夹带审批。招标文件会审报批时应注明依据文件的编号（如经审批的施工图纸、技术方案或营销方案、审批过的付款调整等）。（三）投标单位的确定1.合格供应商的选择（1）各项招标应优先选用合格供应商库中履约评估优良或合格的单位。合格供应商名录中没有或数量不够时，新征集的供方必须先根据供应商管理制度对供应商进行资格预审、考察、合格评定后确定为合格供应商。考察时区域成本管理部组织各部门考察，考察后应及时将各类信息更新添加至合格供应商库。（2）向合格供应商发出投标邀请函。投标邀请函须包含招标项目的标段15、信息、招标范围、付款方式、工期要求、工程规模等核心商务和技术条件，及购买（或领取）招标文件的工本费、图纸费用或押金，招标文件领取时间、地点及联系人等相关事宜。（3）区域成本管理部根据规定时间接受投标单位的投标承诺。投标承诺必须由投标单位加盖公章，按时间要求以书面形式递交。不接受口头承诺。2.入围单位及审批（1）针对具体项目回复投标承诺函且通过审批获准参加投标的合格供应商称为入围单位。入围单位报批时应注明来源。（2）每项招标有效入围单位原则上应为三家（含）以上，多个标段同时投标的，有效投标竞争比率为2.5（含）以上。否则按无效标处理。确因情况特殊（产品单一性或垄断行业）导致入围单位数量不足时，可16、相应改变招标方式。在资格预审或招标邀请阶段出现因付款条件导致入围单位数量不够的，应及时报批。（3）入围单位应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。每个入围单位之间不得有利益关联关系。（4）入围单位须经招标小组会签和审批后，按相关流程进行审批，入围单位审批完成后方可进入发标环节。一旦入围单位已经审批，在定标阶段任何人不得以任何理由对招标小组根据评标办法在入围单位中确定的拟中标单位提出任何异议。（四）发标1.发标时，招标文件必须以书面形式发放给入围单位，招标文件应加盖招标专用章，并保留一份招标文件内部存档。2.原则上应将招标文件技术部分和商务部分一并会签后发出，因预算报价书或工程量清单暂未编制完成须17、紧急发出招标文件的应报总部招标经理审批。3.发标时发标人员应做好书面记录。招标文件发放登记时，每家单独填写一张招标文件领取登记表，各投标单位名称应保密，不得串讲。如须召开标前会议，应分批次组织，不得公开入围单位名称。4.如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，招标小组应以书面形式解答并形成答疑文件，并经招标小组会签。答疑文件应有领用记录确认。答疑文件如对招标文件有实质性修改的，应按招标文件会签流程报批。不得统一组织现场答疑，如需要可分多批次组织。5.禁止组织现场踏勘，由投标单位自行安排。若投标单位与招标人联系踏勘事宜，招标项目所在地的项目公司应指派人员协助配合。618、.区域成本管理部必须以统一时间和统一内容对外发出招标文件及图纸、样板或相关答疑文件。（五）回标1.原则上在招标文件规定的日期提前1日通知各单位回标，开标过程一律采用内部公开唱标的形式。原则上迟到30分钟后的单位的标书作废。（特殊情况经招标小组同意后可开启）。技术标必须先开。内部公开唱标、商务标评标过程只允许商务组评委参加（含综合管理部法务负责人、集团监察部、审计办公室），技术组评委不允许参加。内部唱标过程至少一名副经理以上人员参加，并在开标的内部唱标记录上签字。技术标评审不合格的不得进入商务标评审。2.保证金最迟必须于商务标开标前到账；采用银行保函的项目须在商务标开标前递交，特殊情况不能或不能19、及时缴纳保证金或银行保函的应报招标小组集体成员审批，报区域综合管理部备案。原则上所有招标在开标前应有标底，以确保定标价合理。如无标底应根据目标成本或历史价格编制招标控制价，原则上编制标底或招标控制价项目应在开标前报区域综合管理部备案。无标底或招标控制价的招标项目不允许进行开标。（六）开标和评标1.初步评审招标小组根据招标文件的规定，对投标文件的实质性内容做出符合性及完整性评审，以判定其是否符合招标文件要求，保证评标的准确性和公正性。（1）按照招标文件规定的格式、内容打印或填写、装订，字迹清晰；（2）投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全；（3）按照招标文件要求填妥了各清20、单项目的单价及总价；（4）提供了招标文件要求的其它有关投标资料；（5）符合招标文件中的各项实质性要求，没有合同条件方面的重大偏离。（6）若投标人交回的投标文件不能满足招标文件的实质性要求，则有关投标将会按无效投标处理。 2.综合评分法实施程序（1）工作人员在完成证件和标书密封情况核查后，按递交投标文件的逆序进行内部唱标；（2）组织项目经理答辩、技术标评标总包工程、门窗幕墙、桩基、园林绿化、市政工程、监理等需要组织项目经理答辩，项目经理答辩可与技术标评标同时进行； （3）标函分析、询标问卷（此2项编制工作由成本管理部预算组完成）经对回标单位的标函进行分析后，如商务、技术标合理，应按评标办法确定拟21、中标单位。如商务、技术存在问题或不合理，应针对各回标单位的问题分别编制询标问卷。如因设计方案原因导致开标价格严重高出标底或控制价的应优化设计方案后编制询标问卷和补遗。询标问卷须经过招标小组会签后向回标单位统一时间发出，并要求盖章、密封统一时间回复。询标问卷回复之前必须完成技术标评标。3.合理低价法实施程序（1）组织技术标评标和项目经理答辩（限于要求项目经理答辩的工程），根据技术标分数确定技术标调整系数。现场竞标前应向入围单位重申竞标规则和纪律，并公布各参标单位技术标调整系数。（2）各投标单位现场递交商务标书后由招标小组成员开标并清理查看是否有漏项和工程量算术错误，经招标小组成员会商后公开提示。22、不得有其他明示或暗示的倾向性意见。然后进行现场竞价。商务报价由授权代理人签字。原则上只进行一轮竞价，除非一轮竞价严重超出标底或控制价。（3）最终竞标结果如未超出标底或控制价应现场公布准中标人及中标价格。如超出标底或控制价应由招标小组对现场前三名，依据商务标得分从高到低进行谈判，若某一家谈判价格控制在标底之内，即结束谈判，宣布准中标人，后续单位不允许再进行商务谈判。如需候选中标人的应按评标价排名顺序选择。（4）开标后需根据竞标结果或谈判结果在工程量及其他招标条件不变，总价不提高的前提下根据清标问题要求对方进行调整。4.定标（1）评、定标工作均必须遵循招标制度的规定，经招标小组评审后，推荐中标单位23、。同时也可以推荐后备单位作为第二中标人，原则上第二中标人应接近第一中标人条件。（2）如需谈判定标，谈判过程须由招标小组中两部门三人以上参加，并保证一位副经理级别以上人员参加，并形成文字性的谈判纪要，且经招标小组成员会签后有效。涉及其报价或重大商务条款调整的，投标单位应在两日内进行书面澄清。任何其他部门和个人未经区域成本管理部允许，不得单独组织谈判。（3）所有招标项目应根据标底、控制价或历史中标价格等数据进行定标价格分析。招标业务项目（工程、营销、物业等）拟定标价格超出标底或控制价的项目，确因工程紧急须定标项目可单独线下报区域成本管理部经理、区域总经理、集团成本管理中心各部门经理及成本管理中心总24、监确认后进行定标审批流程审批工作。（4）招标经办部门按授权对招标结果以定标审批单的形式报批，并在定标审批完成后向中标单位发出中标通知书（以邮寄为准，若施工单位亲自领取，应当在招标经办部门进行登记签收）（总包中标通知书还应同时抄送计划经营中心报备），同时将中标结果以感谢函形式通知其他投标单位。未中标单位保证金在未中标答谢函发出后1个月内退还（允许最长期限）。中标单位保证金合同签订后2个月内退还（允许最长期限）。（5）招标责任部门须将审批完定标审批单及相关资料转给合同起草人，并跟踪合同签订完成。（6）加强审批速度，线下电话催进，要求：定标及直委流程8个工作日完成（从招标小组集体确定拟定标人意向开始25、至定标OA审批流程完成日止）。（7）特殊类工程定标事项，区域公司须走绿色通道（OA报审流程或纸质版签批流程）报董事长、副董事长审批后，由区域成本管理部经考察合格后向施工方发放中标通知书，方可实施。5.流标及处理（1）当发生下列情况时，按无效标处理：招标过程中，出现有效投标单位少于三家，或投标单位报价均严重超出标底控制价的，或招标方案发生重大变化的。投标人以向招标工作人员行贿等手段谋取中标，或发现中标人以串通投标，或以他人名义投标弄虚作假，骗取中标的中标人在规定日期内未按规定签署合同的或拒不进场施工。以上流标情况的认定须经办部门提出申请，经招标小组整体成员审核，总部招标经理审定。（2）流标按以下26、两种方式处理：出现废标情况原则上应重新组织招标。如工期不允许应按以下两种方法处理：已报批后备第二中标人的，在同等中标条件下，更换第二中标人为中标单位。未报批后备中标人的，应按评标排名顺序进行谈判。结果须以报告的形式报定标审批人审批后方可执行。八、 直接委托业务管理（一）直接委托业务的事前审批1.按4.2条规定属于直接委托界定范围内的业务，可按直接委托操作流程执行，在定价报批时说明直接委托原因。2.不属于直接委托范围需要直接委托的，业务需求部门应说明原因按发包方式调整流程进行审批后方可进行纳入直接委托范围，通过比价方式直接委托。3.因当地关系维护或招商客户关系维护等需要独家委托的，应事先书面说明27、原因，报招标领导小组审批。政府垄断或行业垄断类报批时应附政府相关政策文件或行业调研报告。4.属政府行政事业性收费性质的报批报建费不需要事前报批。（二）直接委托业务的比价管理1.首先由业务部门向招标经办部门书面提供已审批的相关技术标准图纸等业务信息。2.招标经办部门在合格供应商名录中选择3家供应商经过询价、比价后确定拟中标单位，将盖章的比价资料作为附件，由招标经办部门按规定程序报批。3.三家比价应按照合理低价中标的原则确定中标单位和价格。（三）垄断类的直接委托业务1.无法比价的垄断类、特急类直接委托业务，业务需求部门组织，区域的成本管理部参与，进行谈判并记录谈判纪要。50万以上行业垄断类的直接委28、托业务须通知综合管理部法务负责人参加。2.确定价款后由业务经办部门发起报批流程，区域成本管理部审核。3.现场采买类直接委托业务特殊项目（办公家具、小型建筑材料、灯饰、1万元以下的零星业务）可由业务部门组织区域的成本管理部三人以上人员采用现场采买方式确定。九、 资料管理（一）招标资料存档职责和检查。1.区域成本管理部负责招标、评标资料的存档。 2.招标资料应存放在专用铁皮柜中加锁，设专人管理。3.定标结束后负责整理装订招标资料，资料员监督检查并装订成册，并经区域成本管理部经理签字后正式存档。（二）招标资料的存档内容和形式（指中标单位投标资料，其它未中标单位投标资料可不存档）1.存档内容：审批的招29、标文件原件（招标图纸另行存放）；中标单位投标文件及补遗原件；评标文件（含招标邀请和承诺、入围审批、答疑询标等往来函件、评标打分原件）；定标审批单、中标通知书及定标清单。存档时间为长期。具体见附件一：招标资料存档目录。2.合格供应商资料单独存档。未中标单位投标文件集中定期销毁。3.存档形式：OA和纸质分别作为电子版存档和纸质存档的招标资料，必须体现的招标项目全过程的完整性。在OA系统报批的应打印同其他纸质资料一并存档。4.装订：按招标项目分类分项存档。评标过程文件应胶装成册。存放招标文件的文件盒必须编号，一个招标项目可存放多个文件盒时应注明分册。5.移交：根据公司档案管理相关制度定期移交资料至集30、团公司档案室。（三）资料台帐和检查招标资料员建立招标资料存档台帐，总部招标采购部经理负责总部和各区域项目的招标档案资料的日常检查。台帐格式见附件五：招标资料存档目录。十、 奖罚原则（一）在招标过程中提出合理化建议或方案优化建议，给公司节省成本的，根据其贡献大小给予200元以上的奖励。（奖惩申报流程另行拟定）（二）招标过程中发现违规行为及时举报为公司挽回重大的损失的，给予500元以上奖励。（三）在招标或评标过程中工作态度不端正、不认真，行为作风不符合公司企业文化，给招标工作带来延迟或损失的，视情况给予200元以上1000元以下的负激励。（四）在招标和评标过程，吃拿卡要或收受贿赂等不廉洁行为，无论是否造成损失一律给予辞退处理，情节严重的移交司法机关处理。（五）超出规定时间报审月度招标立项计划的，按单事项对当事人项目在OA门户上进行通报批评，并对当事人项目给予500元的负激励。（六）为严格做好标底管理工作，加强标底的保密性管理，维护公司的经济利益。现对公司严禁触碰的“高压线”做特别补充规定:标底一经审定须密封保存至开标时，所有参与标底编制的相关人员均负有保密责任，不得对任何人泄露。在开、评、定标过程中如发现标底泄露事件，一经查实对泄密责任人进行开除处理。（七）未执行内部唱标流程的责任人将在成本内部系统进行责任处理。