1、责任成本管理系列讲座责任成本管理系列讲座工程项目责任预算编制及工程项目责任预算编制及分解分解 第一部分 工程项目责任预算编制 第二部分 项目责任预算编制案例 第三部分 项目责任预算分解主要内容第一部分 工程项目责任预算编制企业推行责任成本管理使编制责任预算成为必然一项目责任预算编制项目责任预算调整二三开展责任成本管理的必要性科学评价业绩提供统一标准“两个领域”实现有机统一企业可持续健康发展的需要（一）责任成本管理的发展 责任成本管理的概念 简单来讲，责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各责任单元的责任范围，依据统一的标准、办法编制各责任单元2、的责任预算，并采取内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。从运行机制上来讲，责任成本是以责任预算为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，动态调整，互动连锁的开源节支机制。（一）责任成本管理的发展理顺了企业、项目部和职工间经济关系；提高了企业盈利能力；改善了项目综合管理水平；职工收入稳步提高；成本管理经验得以推广。充实并延展了责任成本管理理念；生产经营能力、经济实力稳步提升；促进了生产经营管理体系的完善；促进了项目管理的全面建设。企业全面提质增效工作取得明显成效；法人单位对项目管控能力进一步增强；企业经济效益和员工收入实现“双增”；企业责任成本管理的文3、化已逐步形成。起步推广阶段：90年代后期至2004年深化发展阶段：2012年至今完善定型阶段：2005年至2011年责任成本管理的发展（二）责任成本管理运行体系234516目标体系制度体系成本管理体系组成考评体系监督体系组织体系 流程体系 返回工程项目（控制层）工程公司（管理层）集团公司 （监控层）股份公司 宏观政策指导、培训、考核 制订办法、厘清项目经济关系、预控主体、过程监控、终期考核 执行方案及预算、成本要素控制、责 任中心、成本核算及分析、考核兑现 层级定位（指导层）中长期规划、健全体系、督导 责任成本管理组织体系责任成本管理目标体系公司层面目标：1.成本管理经济运行目标包括运行效率和4、管控效果目标，主要由产值利润、职工收入、成本（费用）节超、上交款等构成。2.成本管理精细管理目标包括专业发展，规范基础工作，工程量、劳务、物资、机械、临时工程等管理模式定型等。项目层面目标：主要是工期、安全、质量、效益、环保五大目标。中国铁建股份有限公司：产权经营性公司，负责产权资本经营。集团公司：生产经营与产权经营的混合型公司，以生产经营为主。市场开发与生产监管；整合生产经营平台，实施资本经营。区域性指挥部：集团公司市场开发与维护的派出性机构，具有分公司性质的事业部。市场开发与维护。一次性指挥部：集团公司生产监管的派出性机构，履行施工合同的主体，履行创誉与创效的双重职能。工程公司：单一的生产5、经营性公司，其基本职能是生产要素的组织与保障，技术开发与生产能力的形成。工程项目部：是企业产品的基本生产单位，其基本职能是工期、安全、质量、效益的管理。架子队与劳务协作企业：是企业产品的劳务作业层，其基本职能是产品生产的劳务组织供应与劳务管理。各级的经济性质及职能定位内部经济关系及内部经济政策 集团公司与工程公司：投资与被投资的关系、总包与分包的经济关系、资金借贷关系。集团公司与区域性指挥部：管理费开支核定关系、项目收益分成关系。集团公司与一次性指挥部之间：管理费开支指标核定关系、工资总额核定关系。工程公司与项目部：企业费用上交关系、资源占用的费用收取关系、项目部职工工资总额确定关系。责任成本6、运行机制责任成本管理的基本运行机制就是“两挂钩”和“三分离”。“两挂钩”即：上交款与责任预算挂钩、工资收入与责任预算执行效果挂钩。“三分离”即：管理层与作业层分离、收支分离、量价分离。项目责任预算编制编制体制、时限和原则编制体制：两级责任预算编制体制。编制时限：项目上场后三个月内完成。编制原则：可控性原则；及时性原则；谨慎性原则；平衡性原则；动态管控原则。临设和过渡工程预控临设和过渡工程预控“五大模块十五大模块十四个方面四个方面”组织机构组织机构要素配置要素配置效益策划效益策划责任预算责任预算成本控制成本控制项目组织机构项目组织机构劳务队伍预控劳务队伍预控物资预控物资预控机械设备预控机械设备预7、控成本管理核算成本管理核算工程数量预控工程数量预控二次经营策划二次经营策划非生产性成本预控非生产性成本预控税务策划税务策划项目责任预算项目责任预算项目责任成本管理体系项目责任成本管理体系施工方案优化施工方案优化责任中心预算责任中心预算组织体系组织体系制度体系制度体系流程体系流程体系项目责任预算编制项目责任预算在项目成本预控中所处的位置项目责任预算编制承包合同一施工图纸二预控方案三配合比及损耗率四成本定额或指导价五集采价或调查价六薪酬管理办法七管理（间接）费标准八税费标准九预算编制其它要求十项目责任预算编制依据项目责任预算编制集团公司组织机构基础管理中心预算项目预算税务筹划间接费预 控临高预控机8、械设备预控物资预控劳务队伍预控效益策划工程数量预控成本管理体系施组方案优化工程项目 执行责任主体 重点项目预控及督导 预控责任主体参与预控、组织效益策划 一次性指挥部 工程公司 项目部项目责任预算编制施工方案的制定原则施工方案的基本条件施工方案的基本要求施工方案优化的主要范围及基本作法施工方案优化施工方案优化还要处理好各方关系项目责任预算编制项目责任预算组成项目责任预算编制项目责任预算流程是公司领导批复确认公司领导批复确认签订内部承包合同，明确目标签订内部承包合同，明确目标劳务成本劳务成本材料成本材料成本机械成本机械成本间接费成本间接费成本其它直接费其它直接费临建成本临建成本附加税计算附加税计9、算工程净价收入计算工程净价收入计算增值税计算增值税计算项目成本费用计算项目成本费用计算企业费用及收益率企业费用及收益率编制责编制责任预算任预算项目上场项目上场管理机构已组建，管理人员已到位管理机构已组建，管理人员已到位完成成本预控并形成上场预控纪要完成成本预控并形成上场预控纪要施工图已基本到位施工图已基本到位项目上场三个月内进行测算项目上场三个月内进行测算编制条件编制条件具备具备项目责任预算编制收入预算编制 收入预算编制是指对施工图工程数量对应的工程清单数量，结合单价情况进行一次对应性计算。在实际的操作中，尤其是前阶段铁路项目大量在初步设计招标的情况下，施工图数量是与工程清单数量严重不相符的，10、差距大的一个标段或一个项目差额高的可达上亿元。有正量差和负量差之说。在全面推行施工图预算招标后，施工图数量对应工程数量清单的偏差仍然存在，主要体现在差错漏碰上。通过收入预算的编制是要掌握项目对应施工图工程数量结合合同条件预期可得到的收入。对于实行完全总价承包的项目，项目的收入预算目标即为项目的中标合同价格。成本费用预算编制 成本费用预算编制的核心是通过编制项目责任成本预算来体现企业管理费预算。编制责任成本预算的工作量大，编制出的成本预算是项目成本控制的目标。直接费预算编制劳务费预算（劳务费价格、劳务施工数量）成本费用预算编制材料费预算材料费预算主主材价格材价格：主材价格一般按照投标价格进入测算11、成本，发生的主材价差成本作为索赔补差的目标值。地方材料价格：根据预控方案中确定的项目地方材料采取的自采、联采和外购几种情况确定地方材料价格。复合材料价格：一般按公司确定的基本配合比测算，如果项目批复的的配合比与公司的基本配合比差距很大，经分析为合理原因的，按建设单位批复的配合比调整。主材、地材、复合材料的数量及损耗率：数量按照公司优化后的数量，要在对应的数量上核加损耗率，损耗率的确定因不同公司的管理水平而不同。周转材料费：小型周转材料如板材、竹胶板等包括在劳务价格中，主要编制大型周转材料费用。成本费用预算编制机械机械费预算费预算机械设备费用的计算也要以预控方案中明确的配置标准、数量、进场时间、12、设备性质等为依据。自有机械设备自有机械设备：按公司规定标准计提折旧及修理费用，动力燃油费用。外租零星设备外租零星设备：外租设备按公司规定限价计算。数量依据成本预控方案。队伍自带设备队伍自带设备：实际编制时编制在劳务队伍机械费用中，单价一般按工作量计量的方式按合同约定价或指导价。混凝土设备、吊装设备等 设备操作人员工资：自有设备人员工资在责任工资总额中包干，外租设备工资在租赁费中包干。成本费用预算编制其它直接费预算编制其它直接费预算编制指在施工过程中发生的，除人工费、材料费、机械使用费以外的其他各种直接费用，主要包括：与工程直接相关的检验试验、测量等人员的工资奖金及津补贴、社会保险费等、工地材料13、二次搬运费、检验试验费、劳动保护费、文明工地费、生产工具用具使用费、工程点交费、场地清理费、征地拆迁费、青苗补偿费、施工现场临时设施摊销费、水电费、安全生产费等。大型临时设施工程收不抵支是目前我们线路施工项目存在的共性问题。根据个别单位实际发生额的数据统计，大临工程实际发生费用占合同投资比超过10%以上的项目进行来呈现出逐年比例提高的趋势。间接费预算编制 间接费即为项目部本级管理费，预算编制范围为指依据公司劳资及财务有关文件规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用。财务“工程施工-间接费用”和“管理费用”科目核算的内容，包括工会经费、职工薪酬（含五险二金）、行政用固定资产折旧修理费、低14、值易耗品摊销、办公费、差旅交通费、招待费、劳动保护费、投标及经营费用、房屋租赁费及临时房屋摊销费、上级单位收取的检测试验费、工程验交费用等主要内容。人员数量及工资标准：人员数量按照上场预控确定的定岗定员情况确定，人员数量应分三个阶段，上场初期、施工期和收尾期。工资标准按照各单位实际的要求计列。其它间接费：各单位的标准有所不同。成本费用预算编制 不可预见费，是指项目在施工过程中，因客观原因引起的确需发生但又无法提前确定的费用。为提高项目管理效率和灵活性，结合项目实际情况，可以在项目责任预算中增列不可预见费，由项目部包干控制使用。如：按项目的投资金额，结合不同类别的工程设定不同的级次和费用的比例来15、确定。附加税费预算编制 增值税附加税是附加税的一种，对应于增值税的，按照增值税税额的一定比例征收的税。是以增值税的存在和征收为前提和依据的。通常包括城建税、教育费附加、地方教育费附加等。变更索赔成本预算编制 与主体工程责任成本预算编制相同。其区别是，一般仅计列直接工程费部分，对于其它直接费变化大的可单独计算。企业费用预算与增值税预算企业费用预算工程净价收入预算部分与责任成本预算的差额既为企业费用预算。工程净价收入预算部分与责任成本预算的差额既为企业费用预算。企业费用预算是公司向项目收取费用的依据，是向项目收取企业费企业费用预算是公司向项目收取费用的依据，是向项目收取企业费用的最高比例或限额。若16、测算后项目的企业费用为负数，则公司就要向用的最高比例或限额。若测算后项目的企业费用为负数，则公司就要向项目核销亏损。项目核销亏损。要注意企业费用的收取与资金收取的不同。要注意企业费用的收取与资金收取的不同。要注意企业费用的收取与其它折旧等使用费的不同。要注意企业费用的收取与其它折旧等使用费的不同。增值税预算 进项税预算在是在编制责任成本预算时同步编制，其依据是编制责任成本预算时的费用基数和可取得进项税的税率。项目责任预算编制说明 主要包括编制人员、编制时间、主要实物工程量、工期、定编人员、各项费用组成及有关情况说明等。工程项目责任预算费用汇总。责任预算收入、成本支出对照。责任预算收入：对应合同17、收入、创效指标（根据实际情况确定编制与否，列创效指标的应有明细支撑）、其他收入。责任预算成本（费用）支出：劳务费用计算；物资（周转材料）费用计算；机械设备费用计算；临时工程费用计算；管理费用计算；税费计算；其他支出。项目责任预算调整 项目施工过程中受各种因素变化的影响，最终都会反映到收益方面，对责任预算实行“动态”管理，在满足设定的责任预算调整条件时，就要对责任预算进行调整。第二部分 项目责任预算编制案例项目责任预算编制（案例）.xls 第三部分 项目责任预算分解项目责任预算分解 理论支撑及概念一责任中心设置二责任预算分解三责权利的明确四责任成本核算五项目成本分析六责任中心预算调整七考核兑现八18、主要内容项目责任预算分解 理论支撑和主要概念理论支撑和主要概念 现代企业管理的“两分离”理念，即管理层与作业层相分离；财务管理的“收支分离”理念，即收入与成本支出相分离；“法人管理项目”的理念，“量价分离，价格决策上移”。责任中心责任中心：责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。透过客观性的利润计算，实施必要的业绩衡量与奖惩。管理层管理层：是指对项目经营活动的执行负有管理责任的管理层人员或组织。将经营指标细分成能够执行的任务或指标,并进行统筹安排。作业层作业层：最底层的执行者。是利润及附加价值的直接生产者。项目责任预算分解项目责任中心划分 项目责任中心划分原则：“三19、分离”原则；坚持可控性、可量化和责权利相结合的原则；动态管理的原则；与项目组织模式相结合的原则。项目责任中心设置 项目责任中心的分类：分收入中心与成本（费用）中心两部分。直线制和直线职能制成本管理：对于工厂化生产单位如制梁厂等采用垂直管理模式的可将部分管理层与作业层合并，实施直线制成本管理。项目部采取分工区管理模式的实施直线职能制成本管理。项目责任成本管理体系图.pdf项目责任预算分解责任中心预算编制（分解）依据 项目部根据现场实际情况进行方案优化比选后的施工组织设计。公司核定的主体工程、临时工程、管理人员责任工资、间接费、其他间接费等责任预算金额及工程量清单。项目部确定的责任体系对应的各责任20、中心责任范围。甲供、甲控或集采材料价格、劳务队挂账价格和实际采购价格。公司成本定额及机械台班费用定额、指导价、试验室配合比、主要材料损耗系数。与承（分）包单位已签订的劳务承包合同、机械作业合同或设备租赁合同。项目责任预算分解责任中心预算内容 项目部管理层各职能部门按照业务对口的原则编制责任中心预算，以明细费用形式体现，在项目经理的授权下开展各自职能业务范围费用的控制、归集和核算工作。责任预算分解要指定牵头业务部门（分管副经理、总工、总经或总会）负责，其它部门配合。收入中心：由公司责任预算确定（或暂定）的合同收入及变更索赔收入作为中心的目标。成本费用中心：管理层（业务职能中心）：业务归口管理部门21、临时设施等作业层：各工区（工点）、拌合站、加工厂 税务筹划：税金由项目经理或授权相应的责任人在合理范围内进行税务筹划。项目责任预算分解 责任中心分解条件不满足的处理方式：责任预算分解的条件不能满足时，如施工图纸暂未到位等可暂不分解，待条件满足时及时进行分解。责任预算分解填制的配套表格：责任预算分解的同时要填制相关表格。责任预算分解表主要包括责任预算分解工程数量表、分解材料数量表、责任预算分解费用表、分解汇总表、责任中心预算调整表等。项目部责任成本管理分管领导要组织相关部门将责任预算分解费用（劳务、材料、机械、其它费用）表、分解汇总表、责任中心预算调整表均要向财务等部门交底，便于登记责任成本台22、账和总账。项目责任预算分解表.xls项目责任预算分解责任中心预算分解交底 责任预算分解完成后，要对分解进行交底。一是要向各业务职能部门交清楚各自的职能范围；二是要明确各业务部门在责任中心预算执行过程中需要建立的台账；三是要交清楚项目部整体责任成本的控制思路；四是明确各业务之间的数据传递时间节点；五是明确各业务部门归集和核算的内容；六是公开作业层控制的实物工程数量或控制指标。项目责任预算分解责任中心责、权、利的明确 项目责任预算分解后，根据分解到各责任中心的费用、数量、控制指标等由项目经理与各中心责任人签订责任合同，明确责任目标或明确责、权、利。各责任中心若需要设置分中心的，由责任中心责任人再与23、分中心责任人签订责任合同。责、权、利的明确方式主要有合同约定法、明确指标法和表格列举法。合同约定法：责任合同的内容包括责任主体、责任范围、责任目标、奖罚标准等。特点是约束力强。明确指标法：以文件的形式针对项目成本管控易损易耗点对各责任中心明确损耗率或控制指标，并对实际控制情况明确奖罚。这种方法简便、直观、便于考核、管控效果好，但前提是对易损易耗点的损耗率和控制指标要有经验数据。易损易耗点梳理.docx 表格列举法：对于管理层各职能部门（中心）可采用表格列举表法明确责、权、利。按照责任主体、责任范围、责任目标及奖罚标准这四个要素来列表明确在成本管理责任体系中的所处的位置。特点是能直观反映各责任范24、围间的界定，便于查找责任交叉或责任遗漏，也便于横向沟通和业务传递以及岗位工资考核。明确责任的几种方式.docx项目责任成本核算项目成本核算工程成本核算增值税核算销项税核算进项税核算收入、实物工程量和成本费用核算流程核算内容确定核算对象责任预算分解成本费用归集项目责任预算分解87654321核算主体核算对象核算原则收入核算核算周期核算范围核算体系项目责任成本核算成本费用核算9实物工程量核算10增值税核算项目责任成本核算 成本核算是将项目发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。核算原则 符合会计制度规定的成本费用开支范围。及时性原则。进行责任成本核算和信息反馈，及时纠正25、偏差。准确性原则。客观、公正反映各责任中心的成本控制效果。配比原则。成本费用支出与责任预算配比。关联性原则。项目成本分析数据保证前后连贯、口径一致、部门联动、不重复、不漏项。量价分离原则。作业中心对数量节超负责，价格节超由管理层负责。核算范围 责任预算范畴的所有收入、成本（费用）、实物工程量、和增值税。项目责任成本核算核算体系 原始凭证体系 原始凭证指发票、工程数量表、计价单、发料单、台班签认单等构成费用的单据，原始凭证作为登记责任成本账簿的依据。账薄体系 主要包括收入台账、工程数量台账、劳务计价台账、材料消耗台账、机械设备费用台账、征地拆迁台账、临时设施台账、管理（间接）费用台账、责任成本总26、账和收益明细台账等。项目责任成本管理台账.xls项目责任成本核算工程成本核算 收入核算：一是按照中标工程量清单与施工图所包括的工程数量进行对照，找出差错漏部分；二是对工程净价部分核算；三是其它收入核算。实物工程量核算：一是工程量对应的工期核算；二是对已完工程的工程数量节超核算；三是工程数量对应物资消耗节超进行核算。成本费用核算。涵盖劳务成本、物资成本、机械成本、临时设施成本、征地拆迁、管理成本、附加税等的预算成本与实际成本的核算。增值税核算 增值税核算主要包括销项税和进项税两个方面的核算。要根据实际进项税的取得情况与增值税进项预算进行对照，通过增值税的核算重点把握税负成本与工程成本的平衡；销项27、税与进项税以及预缴增值税的平衡；进项税与销项税取得的时间平衡。由财务部门牵头或指定部门牵头，各业务部门配合，同时建立进项税明细台账。项目成本分析成本管理领导小组月经济分析（重点）工程数量节超季度经济分析（全面）材料数量节超工期成本节超安质成本节超管理费节超设备费节超临时工程节超征拆费节超预算执行总体节超情况资金状况分析债权债务分析存在问题分析纠偏及措施形成月（季）分析报告劳务费节超项目成本分析成本分析是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。其作用是正确评价预算成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为28、编制责任成本预算和有效控制成本供重要决策依据。项目成本分析的要求：先搞清楚是什么，分析为什么，后续应该怎么办。先搞清楚是什么，分析为什么，后续应该怎么办。一是要把项目目前的盈亏分析清楚，盈在哪里？亏在何处？属何种原因造一是要把项目目前的盈亏分析清楚，盈在哪里？亏在何处？属何种原因造成？二是要有整体性，不仅要对现状分析，还要对项目的后期经济状况有一成？二是要有整体性，不仅要对现状分析，还要对项目的后期经济状况有一个预判，对其存在的经济风险进行分析。个预判，对其存在的经济风险进行分析。三是对已采取的措施取得的成效。三是对已采取的措施取得的成效。四是建议采取的措施。四是建议采取的措施。项目责任成本分29、析报告文字模板项目责任成本分析报告文字模板.docx项目责任中心预算调整包括责任中心设置的动态调整和责任中心主要合同要素（设计变更、人员流动）变化的动态调整。在下述情况下，经项目责任领导小组研究决定后对责任中心进行动态调整：1、根据实际情况需要，对责任中心设置进行调整的；2、中心责任人发生变化的；3、由于设计变更、项目优化等原因，现场工程量发生变化较大的；4、由于不可抗力造成费用的较大变化的；5、其他经过项目责任成本领导小组讨论认可的应该调整责任中心的费用。责任中心调整时应填制调整表考核兑现 公平合理的奖罚是责任成本管理持续进行并不断深化的原动力，是责任成本管理的重要杠杆。因此，要对职工薪酬分30、配进行改革，其基本原则是“保障基本生活，体现多劳多得、实行贡献优先”。项目职工薪酬的组成：职工薪酬分基本工资（不低于工程项目所在地区最低工资标准）、责任工资和效益工资三部分。基本工资为不变工资，主要是职工的基本生活保障；责任工资与效益工资为变动工资，体现多劳多得和贡献优先。薪酬考核实行“三联”，即“联岗、联产、联效”。基本工资与考勤等结合；责任工资“挂钩考核”，即与工程进度、质量、安全、环保和岗位职责完成情况挂钩；效益工资与责任中心节余和项目责任预算总体节余相结合。责任成本管理核心责任成本管理核心全员参与是前提；体制机制是保障；落实责任是关键；考核兑现是手段。预控管理是重点；成本核算是主线；责权对应是难点；员企双赢是体现。谢谢！谢谢！