1、包头北方奔驰重型汽车有限责任公司信息化总体发展规划 （第二稿）包头北方-奔驰重型汽车有限责任公司2003年元月9日 目 录1. 前言12.北方奔驰企业信息化的目的33.北方奔驰企业信息化的必要性和依据33.1市场定位33.2 制约北方奔驰发展的主要因素53.3 企业信息化的必要性5 3.3.2生产管理能力分析及对策7 3.3.3 市场营销能力分析及对策83.4总结94.北方奔驰信息化总体规划104.1信息化总体目标10 4.1.1信息化需求综述104.1.2建立快速的产品设计与研发体系104.1.3建立完善的生产计划和控制体系114.1.4建立完善的销售管理体系124.1.5 建立完善的财务管2、理体系134.1.6资源管理和优化144.1.7车桥厂制造自动化154.1.8办公自动化和计算机辅助决策164.2信息化总体设计原则和技术路线174.3信息系统总体方案和集成框架204.4信息代码的统一编制275北方奔驰信息化分步实施规划及资金概算325.1阶段划分原则和依据325.2分阶段目标和内容35 5.2.1一期建设35 5.2.2二期建设37 5.2.3三期建设39 5.2.4四期建设41 5.2.5关于阶段划分的说明425.3项目总体概算425.4一期工程预算446. 项目实施的组织机构456.1组织机构建立的指导思想456.2信息化组织机构46 6.2.1项目领导小组46 6.23、.3 总体联合设计组和实施组477.企业信息化培训 .48 7.1 信息化培训计划.498. 信息化项目的监理508.1 项目实施监理的内容和范围518.1.1 项目前期监理.528.1.2 项目过程监理.538.1.3 项目后期监理.548.1.4 项目实施监理的人员和角色.552 包头北方奔驰重型汽车有限责任公司信息化总体发展规划1. 前言汽车工业是现代多种学科技术的综合体，是技术高度密集型产业，是众多高新技术的集结地。汽车工业诞生百余年来，从单件生产方式发展到大批量生产方式，现在又在朝多品种小批量和定制生产方式方向发展。从最初的追求效益到追求质量，又从追求质量发展到追求产品多样化和生产敏4、捷化，随之而来的将是追求技术创新。未来的汽车工业将以创新作为自己在经济竞争中取胜的法宝，是企业在国际市场竞争中生存与发展的必由之路。在全球知识经济和信息化高速发展的今天，汽车企业面临日益激烈的国际化竞争。今天的汽车企业一定要有极强的获取信息、处理信息并根据信息开展各种活动的能力，信息化是决定汽车企业成败的关键因素之一，也是实现跨地区，跨所有制，特别是跨国经营的重要前提。国家在“十五”规划中明确提出：“以信息化带动工业化，用信息技术全面提升传统产业的综合竞争力”。规划中要求在十五末期，国有500强企业中的80%必须实施企业信息化。江泽民同志在十六大报告中指出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化5、的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新兴工业化路子。” 特别是入世以来，武装到牙齿的国际经济集团直接面对着我们，如果我们没有一个高效的网络资源，我们就会被动，就无法战胜对手。北方奔驰作为我国的三大重车企业，在国际市场竞争中要想求生存谋发展，必须走集约化生产、全球化经营的道路。因此，进行科学和符合国情的企业信息化建设，进一步规划和利用最新的网络技术，全面整合北方奔驰是实现公司“十五”发展战略目标的当务之急。但是，目前我公司主导产品的国内市场占有率很低，产销量位居国内同行业下游水平，市场竞争日趋激6、烈，随着各大公司借国家产业政策东风进行市场整合的成功，公司面临着已有市场份额被其它企业挤占的风险。为此，公司决定，从公司的发展战略目标出发，进一步提高产品质量，降低成本，增强企业在市场中的应变力和竞争力，实施以企业资源计划（ERP）为核心的管理信息化、产品设计信息化和制造信息化的企业信息化工程，引进现代企业管理模式和管理思想，采用先进的信息技术手段提升企业综合管理水平，加快市场开发和产品开发步伐，改善产品质量，提高生产效率，最终提高企业的综合竞争能力。缪文民总经理及各位公司领导对公司信息化建设工作给予了高度重视，多次召开信息化专题会议,就北方奔驰企业信息化的目的和达到的目标等作了重要的具体指示7、。缪总还亲自率领公司信息化工作小组于2002年10月底赴南京理工大学、南京蓝深制泵集团、南京十四所、安徽江淮汽车公司等单位进行信息化方面的考察调研。调研期间，公司信息化小组认真地了解各单位信息化工程的规划、进展和实施情况。实地考察了信息化给企业带来的效益及各家方案的长处和所存在的不足，并就信息化工程的整体规划问题以及相关问题进行了交流、咨询和探讨。编写信息化发展规划的宗旨是：要就公司实施信息化的目的、必要性和依据、总体方案和设计原则、分步实施规划及资金概算、项目实施的组织机构等进行多角度和全方位的阐述和说明，并以本文作为今后公司信息化工程设计、开发和实施的纲领性指导文件。2.北方奔驰企业信息化8、的目的北方奔驰企业信息化的目的是：从企业战略发展规划出发，借助现代信息技术（计算机、网络和通讯技术）将企业内部各个部门进行整合，联接成一体。通过企业信息化工程项目的实施，建立和完善企业内部信息化基础结构，构建信息化应用技术和平台，实现企业从产品开发到生产经营、销售服务全过程的信息有效集成和合理共享以及管理的系列化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化。支持企业的产品开发、生产、经营、销售、财务和决策等诸多环节。实现物流、资金流、计划控制流和信息流的统一。有效地支持企业现代管理模式的运行，实现管理思想和管理手段的现代化。降低成本，提高产品质量，提高生产和经营的效率。改善营销服务，提高企业的市9、场预测力、响应力、引导力和控制力。提升产品研发能力和快速市场响应机制，实现产品开发与市场的高速对接；完善决策体系，使企业在激烈的市场竞争中全方位的发挥自己的能力，全面提高企业的综合竞争能力，从而获得最好的经济效益。3.北方奔驰企业信息化的必要性和依据3.1市场定位“十五”期间国家经济走势强劲，国家对多项大型基础建设工程不断投资上马，如西部大开发、奥运工程、高等级公路建设等，再加上国家不断实施和强化正确的产业政策，这为汽车行业的发展创造了一个良好的外部环境。在“九五”后期重车市场已呈现出高速发展的趋势，“十五”期间市场对重车的需求量将呈现前所未有的飞速增长。2001年全国重车的销售比2000年同10、比增长了84，2002年的增长势头更加强劲，发展速度之快出乎业内专家的预测，今年15月份重车销售就已达到了114425台，比去年同期的54702台增长了98，今后几年国内重车的销售量可望持续突破历史记录，迎来新的产销高峰。面对这样如此巨大的商机，几大传统汽车企业，如：一汽、东风、重汽等纷纷开足马力，扩大规模以图瓜分市场。不少实力雄厚的大型企业集团,如：春兰、北汽福田等也投入巨资以期跻身其中拼抢市场。可以预计伴随着“海外军团”的杀入和市场步入后期价格战的爆发，重车市场必将呈现出残酷竞争的局面。北方奔驰经过十几年的奋斗，虽然有了不小的发展，但据市场经济的要求还有相当的距离，仍存在生存危机。与国内重11、车行业相比，北方奔驰公司仍属于弱势企业，具体表现为以下几个方面：l 产品在价格、质量方面没有明显优势。订单履约率低，生产的均衡性较差；l 市场营销网络窄小、市场覆盖能力弱；l 市场预测和计划精度不高，导致物资供应与生产脱节，经常发生缺货，同时库存积压严重,占用资金很大；l 产品开发手段相对落后，开发周期长，成本高； l 质量不稳定，对造成产品质量问题的各种因素缺少系统分析手段；北方奔驰公司虽然属于弱势企业，但不是劣势企业，北方奔驰这一品牌经过十几年的培育已赢得用户的信赖，得到了市场的认可，北方奔驰公司虽弱而不劣。 3.2 制约北方奔驰发展的主要因素从发展战略角度和北方奔驰现状来看，制约北方奔驰12、企业发展的主要因素有以下三个方面：l 技术开发能力和手段尚不能完全适应市场的变化，不能引导和满足市场的需求；l 市场预测能力、响应能力和控制能力弱，销售策略和方式简单,未能对市场作到很好的培育、响应和把握，销售与生产时常脱节；l 生产计划不稳定,生产均衡性差,控制过程手段匮乏，给企业经营管理造成诸多被动。3.3 企业信息化的必要性3.3.1 技术开发能力分析及对策北方奔驰公司是以引进德国奔驰重型载重汽车技术为基础，针对不同的客户情况，进行差异性设计和开发。北方奔驰的策略是由高档车向中高档车发展。但目前仍以高档车A型为主，新型车未形成市场。B型车随已开始市场响应，但在设计方面尚须完善，目前正在整13、改。C型车正处于设计开发、样车试制阶段。公司目前的研发手段和能力弱，产品跟不上市场变化的需求，市场的迅速响应能力不足，成为制约公司发展的瓶颈。主要存在以下几个方面的问题：l 现在使用的二维CAD系统功能不强，对于许多复杂产品、零部件，无法准确设计、描述，无法进行装配模拟和干涉检查。对于某些小批量生产的产品，不能进行系列化设计。造成设计周期长，从而使生产周期过长，产品成本过高。l 产品未采用模块化设计，一种车型一套工艺，大量重复工作，效率低下。现场工艺管理与技术开发中心信息沟通不畅，问题不能及时、合理解决，且无档案记录。l 设计、工艺和制造部门之间没有一个统一的数据库，不能正确的传递共享数据。技14、术开发中心的设计数据，工艺和制造部门无法直接利用，数据传递时容易出现人为错误。技术开发中心所作的更改工作，没有在现有数据库中体现，造成数据资料的混乱。l 缺乏科学的管理工具，产品图纸、零件明细表等资料的管理手段落后，不适应即将开始的模块化生产模式。各种资源没有很好的管理起来，资源利用不足。造成产品研发进展不快，不能快速响应市场的变化。l 对零部件的结构强度和刚度以及整车的性能分析手段落后，特别是在材料应力应变的线性范围内，基本上是靠经验判断。未采用有限元法（FEM）对零件的应力和变形进行强度和刚度分析。针对上述制约瓶颈最好的解决方案是以产品数据管理(PDM)系统为基础，构建企业信息化集成平台。15、PDM能够管理和提供产品设计数据和设计流程，能够与企业生产、管理、供应、销售等部门的信息系统相互协同作业,实现产品数据和产品过程的有效集成和共享，可以解决产品数据或其他相关数据在整个企业内部的电子化有序流动，实现整个企业相关业务的集成。采用计算机辅助设计/辅助工程（CAD/CAE）提升产品开发能力，缩短设计、开发周期。利用有限元法进行整车和零部件的结构强度和刚度分析。在产品研发阶段采用计算机辅助工程（CAE）进行整车路面仿真试验，预测整车的动力学性能等；通过这些手段能达到提高产品性能、缩短开发时间、减少开发费用的目的。 3.3.2生产管理能力分析及对策l 生产计划手工编制，未采用定期滚动更新的16、计划编制方式，生产计划缺乏准确性。生产计划频繁下达，临时工艺和路线编制频繁，没有生产准备周期，导致产品质量不稳定。l 生产不均衡，物资储备难度大。生产能力的调整与控制无详细、准确的统计数据，计划人员不能精确掌握产能的大小与变化，生产计划与实际生产能力无法做到精确平衡，往往出现部分人员、设备空闲与部分人员、设备繁忙并存的不正常情况。l 生产调度方面，缺少准确、完整的产品生产工时等基础数据，只能靠经验与估计来判断生产进度及安排后续生产计划，使生产计划和生产调度不准确。l 生产管理缺乏计划性、条理性，大家都凭经验管理，管理手段滞后。l 生产成本方面，未能按车间及产品的品种规格统计各种直接物耗与能耗，17、相应也就没有完善的成本改善与责任机制。生产辅助物料的消耗，未建立有效控制机制，使生产成本核算不准确。l 设备管理流程不畅，资源配置效率不高。主要设备都下放到三厂，缺乏统一协调管理。没有严格的机器状态参数及定期保养维修制度，维修技术人员对机器的稳定使用不能提供可靠保证。上述原因，其症结依然还是企业没有一个统一的、能为各部门所共享的产品数据管理平台。解决方法是：建设企业资源计划（ERP）系统，以产品数据管理（PDM）系统为基础，构建企业信息化集成平台，实现数据的共享与集成，前面提到的问题在一定程度上均可获得改善。通过实施ERP，可以强化企业计划职能，尤其可以提高采购计划和生产计划的预见性、精确性和18、监控能力；可以提高生产准备的效率，完善对设备、人力资源等企业其他资源的管理，降低产品成本，提高产品质量；改善资金管理，提高资本利用率。 3.3.3 市场营销能力分析及对策l 由于销售与技术、生产之间信息不共享，经常出现用户的承诺得不到兑现的情况，使企业信誉及后续定单受损。l 没有完整的客户档案管理，未对市场做科学分类与需求预测，没有制定不同的客户关系发展策略，致使可能丧失大量的、潜在的长期客户。l 市场分析预测能力不够，对市场没有细分定义，没有目标市场数据分析，销售行为存在一定的盲目性。无市场调查与市场策划，无专业的价格跟踪与评价系统，整车价格与合同的签订无精确的产品成本核算数据作为依据。l 19、营销体系不健全，销售方式和手段单一，分销商和分销网点太少。严重滞后于重车市场的发展。 上述原因，其症结依然还是企业没有一个统一的、能为各部门所共享的产品数据管理平台。解决方法是：建设客户关系管理（CRM）系统，以产品数据管理（PDM）系统为基础，构建企业信息化集成平台，实现数据的共享与集成，前面提到的问题在一定程度上均可获得改善。 建立和利用PDM系统就会使企业在市场需求的随机波动下形成快速和主动的反应能力。快速和主动的反应能力所带来的直接效果就是市场的认可。客户关系中蕴藏着无穷的宝贵资源和无限商机，是公司生存和发展的生命线。目前公司没有完善的客户关系档案，所以建立一套健全而有效的客户关系管理20、（CRM）系统十分必要。 3.4 总结企业信息化的实施可以为我公司的发展战略提供强有力的支持，概括为：以企业内部网为信息高速公路，以PDM为数据平台，实现信息的集成与共享，以CAD/CAE提升企业的技术开发能力，以ERP、SCM、CRM等提高企业的综合管理水平，全面提升企业的综合竞争能力。可以说，企业信息化是实现北方奔驰发展战略规划的必要手段。574.北方奔驰信息化总体规划4.1信息化总体目标4.1.1信息化需求综述北方奔驰企业信息化需求总体目标是：根椐企业战略发展规划，信息化建设工作本着“整体规划”“分步实施”的原则，满足企业生产经营的个性化特点，通过企业信息化工程的实施，建立和完善企业信息21、化基础结构，分步实施信息化应用技术和平台，实现企业从产品开发、生产经营和销售服务全过程的信息有效集成和共享，实现物流、资金流、计划控制流和信息流的统一，有效地支持现代管理模式销售服务的运行，实现管理思想和管理手段的现代化，降低成本、提高产品质量，提高生产和经营的效率，提高企业响应市场的能力，提高企业的综合竞争力。信息化需求主要考虑北方奔驰的发展战略和它具体的生产经营特点、制造环境特点和系统性能要求等方面因素。根据前文讨论的问题，可按照类别归纳为以下几个方面。4.1.2建立快速的产品设计与研发体系为了满足市场产品的多样化需求，必须加强产品开发工作，实现生产一代、储备一代、研制一代。产品设计手段必22、须提高，普及计算机绘图并逐步实现无图纸生产。使用计算机辅助产品设计（CAD）、辅助工艺设计（CAPP）及产品数据管理系统（PDM）并实现无缝连接。l 建立基于产品数据管理PDM系统和CAD/CAPP系统，实现对新产品开发过程和产品结构设计BOM的管理；逐步实现对关键零部件进行优化设计；提高零部件系列化、通用化设计水平；建立计算机辅助图档案管理系统；，实现文档管理、流程管理，最终达到与公司制造部门以及其他相关部门的信息沟通，实现企业信息集成管理的目标。l 工艺数据管理：通过建立CAD/CAPP系统，实现计算机辅助工艺编制，逐步实现产品设计信息和工艺信息的有效集成和共享。目前，三厂技术室主要承担的23、是产品的加工和装配工艺的制定，要求技术中心能够准确、快捷的传递设计图纸和设计参数数据，且有唯一性，文件不易手写，以满足多品种小批量个性化需求，基于PDM系统平台的CAD/CAPP系统完全能够达到这一目的。实现产品工艺数据管理、工艺编制、工艺文档管理和查询、工艺信息处理、工艺更改电子化。4.1.3建立完善的生产计划和控制体系l 制造管理：建立和维护物料清单的项目数据，具备再制品零件的处理功能。提供生产现场及工艺加工路线的基本数据，按车间、工段、工序、工位进行单台产品零件工时定额的管理，汇总产品材料消耗定额，以及各种工程数据的复制和版本维护。l 生产计划管理：自动读取确认的销售合同和预测的数量。主24、生产计划可按批量准则和库存情况自动生成。提供将通用部件列入主生产计划的两级处理，完成最终装配计划编制。采用制造资源计划（MRPII）和准时制造（JIT）混合生产模式的生产计划管理。基础数据保证准确无误，包括：物料需求、采购物流、生产物流、生产过程控制数据等。生产计划主线以用户需求为源头，内部实现层层拉动，计划相对稳定。冲压生产线因生产准备和调整周期较长、按照批量轮番作业的模式进行。执行月计划，总装和车桥生产线执行周计划。整个生产计划体系要求支持MRPII和JIT混合生产模式，总装和车桥生产线按JIT运行，冲压生产线按照MRPII批量生产的方式运作。l 质量管理和质量分析：质量管理需求包括三个层25、面：质量过程的控制，包括对采购质量控制、合同评审过程、销售过程质量控制和售后服务过程等业务过程的质量控制；产品的质量数据采集、统计和分析，主要是针对整车检测线的质量数据的采集、记录、统计和分析；制造过程的质量统计分析，主要包括对整个生产过程中的关键工序的质量数据的采集和监控，分析工序质量的原因等。4.1.4建立完善的销售管理体系l 销售管理：建立客户档案，存储销售合同。可随机查询合同发货情况，办理发货/退货手续，自动开票，将销售合同数据直接转化为主生产计划数据，建立应收款与财务总账之间的联系，随时查询客户欠款，并生成各种统计查询资料等。l 分销管理：对分销商和分销业务进行全面管理。管理分销商的26、分销及库存情况，自动计算分销商销量价格折扣，编制分销计划、运输计划，汇集和管理分销商的订货申请等。通过Internet实现北方奔驰与分销商的业务联系和信息适度共享。l 售后服务：随时进行配件及价目清单数据查询和维护。建立单台车辆的保修卡，车辆投保档案等。管理并统计三包费用。管理损坏件鉴定结果。管理配件的申请、发送、调拨、库存。l 客户关系管理CRM(Customer Relation Management)：客户关系管理系统主要是对企业营销模式的支持，销售要与售后形成销售、售后服务、配件供应、信息反馈为一体的营销网络系统，提高企业响应市场的能力。具体的功能需求包括：销售计划、分销管理、配件管理27、客户管理、产品配件信息管理、售后服务信息管理、综合分析系统。综合分析系统要求具有决策支持功能。4.1.5 建立完善的财务管理体系 l 财务总账管理：提供无限级科目体系，月末金额调整、结转、年末结转功能。提供银行对账管理功能，转账凭证自动生成功能。支持弹性财务报表功能。多币种处理，票据自动冲销。提供银行日记账，现金日记账，支持多家公司账目与北方奔驰公司的总账汇总功能，现金流量表自动生成功能。l 应收账管理：用户可自定义应收账的管理制度，可随时统计出货款的回款金额、客户拖欠款情况。可进行账目分析，支持预收款处理，自动计算应交税金，自动生成并打印增值税发票，支持多公司账目。l 应付款管理：进行账目28、分析，提供应付账款和已付账款的明细报告。可跟踪到每张发票的欠款和拖欠客户的总金额。可自定义记账凭证，自动生成凭证并记入财务总账。支持预付款处理，并能自动冲销。 l 财务管理和财务分析：应具有一定的财务分析功能，如成本分析、财务数据的综合分析，为企业决策提供数据和分析的手段。具体需求包括：常规财务会计管理及成本控制管理系统，在财务及成本控制上形成自己独立的体系；常规财务会计管理要与采购、生产、销售、技术有接口，并有统计分析和计划系统，以提供公司决策数据。l 固定资产管理：有效的跟踪、管理企业的固定资产。4.1.6 资源管理和优化l 库存管理：提供库存流水帐和累积台帐管理，支持多仓库、多货位、多批29、次管理。可进行库存的物料积压、短缺和超储预警。维护车间限额领料中的实际领用量和完工的实际入库量。库存核算可按计划价、加权平均价和最新价三种方式。l 物资供应管理：提供中长期物料需求计划，可随时进行采购计划查询，可进行采购物料的报价录入及查询，允许多种物料、多个交货期，且允许分批交货。提供采购、进货、退货等异动作业处理功能。提供合同资源汇总统计查询、列表打印。合格入库数据可由库存系统提供。可以对供应过程进行跟踪。l 供应链管理SCM(Supply-Chain Management)：除了应该能够完成一般的采购业务管理外应该注重两个方面的问题，一是采购供应链过程的全程跟踪，二是供应商的综合评价。具30、体功能需求包括：采购定单的管理、采购过程的监控、供应商管理、供应商综合评价、比价采购、进口物资全过程管理、物料配送管理、采购计划管理。l 设备资源管理：主要是对生产制造有关的（除物料外的）资源进行有效管理，包括：设备管理、模具管理、刀具、夹具、量具、辅具等的资源管理。以及企业设备、关键仪器的购买、跟踪、维修、调拨管理。l 人力资源管理：企业的人力资源的基本状况管理、培训管理等。4.1.7 车桥厂制造自动化基于车桥现有的高精度、高自动化程度的加工设备，建立具有较高整体运行效率的自动化制造车间。主要实现的目标包括：l 车间工艺无纸化管理。借助PDM系统将车桥厂的产品工艺信息与生产计划配套下达，为工31、人提供最新状态的、统一的工艺文件，提高工艺管理的水平。l 机床联网，将现有的机床通过网络连为一体，使原来的自动化加工孤岛彼此联系在一起，为实现柔性生产提供信息集成和交互的物理条件。l NC程序管理和NC程序的自动化下载， 实现对NC程序的集中管理和控制，通过网络可以将NC程序自动下载到指定的数控加工设备上。l 刀具管理 利用刀具信息码实现刀具信息的自动采集和动态管理。l 加工设备的任务调度和控制。4.1.8 办公自动化和计算机辅助决策l 综合查询：提供企业自身的基本情况查询功能。企业主要产品查询，企业生产经营的各种动态数据的查询，建立同行业企业基本信息库，提供销售订货、合同汇总的查询，提供全面32、的生产、物料、库存数据的查询，财务状况查询。l 辅助决策：能够对信息系统记录的历史数据提供深层次的挖掘和分析，包括产品销售的淡旺季节分析、库存季节分析、市场分析等综合数据分析功能。为高层管理人员的决策提供科学的手段和依据。l 办公自动化（OA）：公司日常业务工作管理；公共信息、规章制度、会议安排与资源管理；个人基本资料、工作计划、电子邮件管理；并可对流程中的时间作统计分析。能进入ERP系统，访问Internet等。4.2 信息化总体设计原则和技术路线北方奔驰公司信息化建设是一个复杂的系统工程，必须要考虑公司本身和未来的发展需求。整个信息化工程体系应服务于公司发展战略和运行模式的要求。因此信息化33、工程的设计应充分考虑到这种变化的可能和趋势。在总体规划和实施中必须遵循系统科学的方法，遵循一定的原则和技术路线，才能有效地保证项目的成功。北方奔驰信息化设计原则和技术路线如下： 充分利用现有资源、效益驱动、总体规划、分步实施的原则信息化的实施是一项投资巨大、系统复杂的工程，因此总体设计应从全局出发，要考虑到企业未来5 10年发展的需要，(如：产品品种的增加、生产规模的扩大、营销网络的扩张等)，建立公司内部统一的、可扩展的网络系统工程架构；同时，最大限度地利用企业现有资源，从中选择某些有条件的项目先上，重点解决企业目前存在的主要问题，如：营销和分销体系的建立、生产计划与运行控制等。还要和集团公司34、信息化体系有效对接，并符合整个集团公司的战略发展和运行模式。这样有利于项目的持续开发和实施。 信息集成、功能集成和业务过程集成的设计原则信息系统是一个复杂的大系统，它覆盖企业运行的全部过程，与企业中的每个人密切相关。信息化建设是整体的、全方位的建设，其意义决不仅仅限于技术革新。因此，在设计过程中应从全局出发，综合考虑企业的组织流、信息流和人员工作流的合理组织，以信息集成、功能集成和业务过程集成为目标，最终实现企业信息的全面集成。 信息系统的先进性原则信息系统必须具有先进性，信息化工程的体系结构合理、先进，能够满足企业在一定时期内发展的需要。 信息系统的开放性原则信息系统的开放性对北方奔驰信息化35、来说显得十分重要。开放性包括时间和空间两个层面。时间的开放性是指系统随着时间的延续，能够包容新的技术和新的子系统加入，具有良好的可扩展性。空间的开放性是指系统能够与企业外部，包括：集团公司、集团内的分（子）公司、上游外协件供应商和下游分销商以及大宗客户信息交换的程度。总体设计中必须充分考虑集成系统的开放性，为将来系统的升级、扩展和维护带来方便。 实用性、可靠性、安全性的原则安全、实用、可靠是企业信息化的基本要求。所谓实用性，即符合实际需要；所谓可靠性，即能在日常运行中性能稳定，不出错误信息。所谓安全性，即能获得正确的数据，不出故障，同时具有良好的权限管理和数据保密性的要求。 满足客户个性化的需36、求信息化工程不是简单的采购问题，必须能够在引进先进的管理标准和规范的同时适应用户特定的需求，满足企业个性化管理的要求。 一把手的原则企业信息化的建设涉及到企业从产品设计到生产经营管理，从企业组织结构和人员职能的变化到企业业务流程的改善和重组，从管理手段的更新到企业管理理念和管理模式的创新，对企业的员工提出了更高的要求。因此，只有企业一把手亲自参与和决策才能保证企业信息化工程的成功实施。 全员培训和全员参与的原则企业的员工是企业信息化的主体，是未来信息的使用者，信息化知识的全员培训和信息化工程实施过程中的全员参与是未来企业信息系统运行的基本保障。 企业与技术依托单位和软件供应商的密切配合是项目成37、功的保证信息化工程的实施过程是企业与软件供应商和技术依托单位共同协作的过程，彼此间的相互理解和信任是信息系统成功实施的基本保证。 建立和实行项目管理和项目评审制度信息化是一项复杂的系统工程，投资大，实施周期长，涉及面广，需多个单位彼此协作。实施成功涉及大量的技术和非技术因素。因此，必须建立和实行项目管理和项目评审制度。有效地控制进度、成本，合理地优化资源。严格遵守项目阶段评审制度，才能保证项目实施的进度、成本和质量。4.3 信息系统总体方案和集成框架根据北方奔驰信息化总体规划目标和总体设计原则，总体方案拟采用：ERP（企业资源计划）系统与PDM（产品数据管理）系统、CAD/CAPP/CAM（计38、算机辅助设计/辅助工艺/辅助制造）系统集成，构成企业信息系统的主线。PDM系统提供产品数据定义和管理的框架，管理和提供与产品相关的数据和过程信息。计算机辅助设计/辅助工艺/辅助制造由CAD/CAPP/CAM系统来做。生产计划与运行控制以及经营管理由ERP完成。整个信息系统在应用结构上包括七大部分：供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、办公自动化（OA）、决策支持系统（DSS）、产品数据管理（PDM）和计算机辅助工程设计（CAD/CAPP/CAM）。如图所示，分别覆盖了现代企业的管理与运作、经营战略、办公事务、工程设计与制造等主要领域。北方奔驰信息化总体结构方案在39、企业业务方面（一般主要是指产品开发和生产运作）可细分为如下几个子系统：l 供应链管理子系统(SCM：Supply-Chain Management)；l 生产计划运作子系统(PP&O：Production Planning & Operation)l 客户关系管理子系统(CRM：Customer Relationship Management)l 财务管理和分析子系统(FM&FA：Financial Management & Financial Analysis)l 质量管理和控制子系统(QM&C：Quality Management & Control)l 资源管理子系统(RM：Resour40、ce Management)l 人力资源管理子系统(HRM：Human Resource Management)l 计算机辅助设计(CAD：Computer Aided Design)l 计算机辅助工艺设计系统(CAPP：Computer Aided Process Planning)l 计算机辅助制造(CAM：Computer Aided Manufacturing)l 产品数据管理(PDM：Product Data Management)办公自动化系统（OA）是相对独立的面向企业办公事务的子系统；而决策支持系统是对在企业运作层业务数据分析的基础上对企业高层管理提供决策数据。北方奔驰信息化总41、体功能结构其中，各子系统概述如下： 供应链管理子系统SCM在一般的围绕采购定单管理的基础上，包含了供应链管理的基本内容，支持企业对供应商和第三方物流(卫星库)的管理，最终支持企业JIT采购模式的实施。具体内容包括：采购计划和发布、供应商档案管理、供应商评价和分析、采购过程的监控、比价采购、进口物资采购管理、异地卫星库管理、卫星库的配送计划发布、发票和资金回笼等，同时将采购质量的控制和分析纳入整个操作流程之中。 生产计划和运作管理子系统PP&O生产计划和运作包括总装厂和车桥厂的生产计划和调度的全部内容，包括制造数据的管理、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、车间作业计划、准时生产（JIT）、生42、产统计和进度控制、生产线在制品的监控。系统支持JIT和MRP的混合模式，对总装厂和车桥厂实施JIT控制，对冲压厂实施批量轮番作业。 财务管理子系统FM主要是对企业的财务信息进行有效的管理和控制，实现财务的集中管理和控制，同时与生产系统实现动态的数据交换，实现财务过程事后的统计到事中的监控。主要功能包括：应收账款管理、应付账款管理、总账管理、固定资产管理、成本控制和成本核算等，为财务分析和财务决策提供科学的依据。 客户关系管理子系统CRM在常规ERP系统的客户定单管理基础上，包括了对于客户关系管理的基本内容，以支持企业全球分布的销售模式。具体内容包括：销售计划、销售定单/合同管理、客户管理、配件43、库存管理、维修服务管理、售后服务信息管理、合同执行跟踪等。 质量管理和控制子系统QM&C质量管理和控制包括企业的三个层次：质量过程的控制，包括对采购质量控制、合同评审过程、销售过程质量控制和售后服务过程等业务过程的质量控制；产品的质量数据采集、统计和分析，主要是针对整车检测线的质量数据的采集、记录、统计和分析；制造过程的质量统计分析，主要包括对整个生产过程中的关键工序的质量数据的采集和监控，分析工序质量的原因等。第一个层次分布和体现在应用软件系统的操作流程和控制过程之中，因此，此子系统主要包括：产品质量数据的采集和分析、生产过程的工艺质量跟踪和统计。 资源管理子系统RM（含人力资源管理HRM）44、主要是对生产制造有关的（除物料外的）资源进行有效管理，包括：设备管理、模具管理、刀具、夹具、量具、辅具等的资源管理。以及企业设备、关键仪器的购买、跟踪、维修、调拨管理。人力资源管理包括：企业人力资源的基本状况管理、培训管理等。计算机辅助设计子系统CAD通过CAD软件系统的实施，实现从产品的概念设计到产品的三维和二维设计，实现产品设计的无纸化，提高产品开发和设计的质量和效率。 计算机辅助工艺设计子系统CAPPCAPP子系统主要是进行计算机辅助产品工艺设计，提高产品的工艺设计水平和效率。主要包括：工艺数据管理、工艺卡片管理、工艺设备等资源的管理等。 计算机辅助制造子系统CAMCAM子系统是实现制造45、自动化的基本前提。该子系统主要包括NC辅助编程、NC程序的管理、NC程序的下载、加工中心物流调度、刀具等资源的调度和管理等。考虑到目前自动化设备的情况，CAM系统主要覆盖车桥厂的生产制造过程。 产品数据管理PDMPDM是工程设计与管理数据集成的结合点，同时是企业产品设计信息、工艺信息和数控程序等进行统一管理的平台。北方奔驰公司的生产完全是面向客户定单的生产方式，具体来说就是根据客户的特定需求来配置产品，甚至对部分零部件进行修改和重新设计，对产品设计开发、产品配置和工艺更改有较高的要求。因此，PDM子系统的主要功能应包括：产品开发设计的流程优化和控制、产品配置数据的管理、产品设计数据管理、产品工46、艺数据管理、工艺更改。同时，PDM还是CAD/CAM与ERP的集成平台，实现产品设计数据与生产管理数据的集成。整个企业信息系统集成的目的在于使企业的业务过程实现无缝的连接。北方奔驰公司信息化集成的目标在于使企业能够通过信息技术的应用和信息平台的搭建，使企业内部的业务数据通畅，与企业的上游供应商和下游分销商/代理和专卖店之间的业务信息的集成和适度共享。系统集成的物理平台借助企业信息基础结构IIS(Information Infra-Structure)来实现，内部通过基于NT的企业局域网、企业内部网Intranet和全局共享的数据库实现集成，对外通过Internet实现企业间的信息交流。 4.447、 信息代码的统一编制企业信息化最终能否实现信息集成，制定统一的信息编码，具有至关重要的作用。编码是把冗长的自然语言文字变为简洁的、计算机能够识别的代码形式。在构成完整的编码体制的情况下，信息能够被有效的存储、处理和利用。标准化、规范化的信息编码能消除各部门由于编码的不一致和不准确所造成的信息资源混乱、不能共享的现象，是信息交换和资源共享的前提和基础，也是进行企业信息化的前提条件。在管理系统中，企业从事生产经营活动的基本信息包括: 产品设计信息、工艺信息、物料信息、财务信息及管理信息等，管理系统要求对以上各类信息进行编码。根据目前ERP软件的特点，各种代码均不参加程序运算（科目代码除外），因此，48、对编码并无大的特殊要求，总的要求必须是计算机能识别的符号。我公司在引进奔驰项目时，引进和使用了奔驰的零件代码手册，所以公司的信息编码工作将在保留奔驰原有代码基础上，按照奔驰编码规则，扩大和完善企业各种信息代码。并与原有的编码保持统一。编制信息代码的一般要领为：信息分类在前，编码在后。4.4.1 代码原则l 唯一性：一个代码只能反映一个编码对象l 扩展性：代码易扩充，能适应编码对象不断发展的需要l 简短性：代码位数应尽量做到精简，易读、易懂、易记忆l 规范性：代码格式要规范，尽量符合国家和各部委的标准l 适应性：代码设计应便于修改l 含义性：代码应尽量有最大可能限度的含义，反映编码对象的特点l 49、稳定性：代码不宜频繁变动，要保持其稳定l 识别性：计算机系统能识别的符号，编码最好不要用 “O”、“Z”等 易与数字相混的字母l 可操作性： 代码尽可能方便人员操作，利于推广应用4.4.2 编码步骤l 确定编码原则l 调查和研究本公司已有编码标准l 确定编码对象l 设计编码方案l 编写代码对照表4.4.3 代码体系l 产品代码l 零、部件代码l 材料代码l 部门代码l 人员代码l 工种代码l 计量单位代码l 库房代码l 设备代码l 客户代码l 供应商代码l 工艺路线代码l 生产单位代码4.4.4 现场数据准备方案现场数据准备主要是静态数据的整理、收集和准备，其中物料清单、工艺路线准确度不得低于50、90%。静态数据的整理、收集和准备的主要内容与负责单位见下表：现场数据准备表数据计划名称主 要 内 容负责单位 项目数据文件 产品、零部件基本特征 原材料、辅料基本特征 设计、工艺、生产、 供应、财务等 产品结构数据文件 产品结构数据（含材料消耗定额、提前期） 设计、工艺、生产、 供应 工艺路线数据文件 工艺路线数据（含工时定额） 工艺、劳资、生产、 车间 生产厂数据文件 生产厂、设备或人力组数据（含能力定额） 工艺、设备、劳资、 生产、车间 工装数据文件 工具、工装、模具、夹具数据（基本特征） 工艺、工具、生产、 车间 价格数据文件 不变价、批发价、零售价等 销售、财务 车间班组数据文件 车51、间、班组人员数据 人事、劳资5 北方奔驰信息化分步实施规划及资金概算5.1 阶段划分原则和依据北方奔驰信息化是一个巨大、复杂的系统工程。信息化的实施必须与企业的战略规划同步，服务并支持企业战略目标的实施。北方奔驰“十五”规划要求，“十五”末期整车的销售收入为12.6亿元，其中整车产量为从1100台到2500台，车桥产量从500套到2000套，客车底盘从20套到1000套。为了实现上述目标，企业将原来的产品从单纯的高档车型定位，发展成为包括高档、中高档和中档车型的系列化产品，从根本上增强企业产品的市场覆盖面；车桥除了为重车配套外，还将进一步为各类专用车、客车配套车桥，底盘产品将作为新的增长点将有52、较大的增长。客观地说，企业现状与十五规划的发展目标有较大的差距，要实现战略目标必须要尽快开发出满足国内市场需求的产品，同时在市场开发上狠下工夫，大大拓展企业产品的市场覆盖领域和范围，同时通过内部管理和协作管理水平的提升，大幅度降低产品成本，提高产品在市场上的综合竞争力。在“信息化的必要性和依据”一章中通过分析，已经明确指出，目前影响企业未来战略规划实现的主要瓶颈在于：l 企业的产品开发和技术创新能力不足l 生产管理和运作水平相对薄弱l 市场开发能力和响应能力不足在企业有限的资金能力前提下，按照总体规划、分步实施的原则，将北方奔驰信息化分为四个阶段。划分各个阶段的主要原则和依据有： 总体优先的原53、则总体优先的原则就是优先解决影响整个大局的部分。针对奔驰信息化而言就是先总体规划、后分步实施；先统一产品数据、再实施业务系统；先预留接口，后逐步集成。 战略优先原则； 战略优先的原则，就是企业信息化的实施应优先选择支持企业的战略发展规划，解决影响企业发展的主要瓶颈问题。从目前看，当务之急是尽快开发出满足国内需求的性价比更好的B型车和C型车，拥有满足市场需求的产品是企业生存的基本前提。现有的产品开发能力和效率远远不能满足企业的战略发展的要求。因此信息系统的实施应优先选择相应的信息技术和平台解决这方面的问题。 效益优先的原则效益优先的原则，就是优先实施能够给企业带来明显的效益和效果的部分。信息化工54、程的实施资金投入大、周期长，效益的体现具有潜在性、综合性。为了增强企业信息化实施的决心，必须在先期尽可能以较小的资金投入，在较短的时间段内取得明显的效益。从北方奔驰目前现状来看，企业的生产能力还有相当的富余，因此产品开发和市场拓展是当前首当其冲的问题。 由易到难的原则信息化的复杂性往往会导致企业在现有的工作情况下疲于奔命，使企业员工对成功失望而丧失信心。由易到难的原则是指优先实施基础条件好的，结构化程度高、涉及面相对较小的系统或子系统。如：先在技术部门实施PDM系统，再推广到销售部门；先实施进销存实现物流的管理，再实施计划管理等；生产计划实施过程中先上总装，再到车桥。 由点到面的原则由点到面的55、原则，是指在信息化的过程中，不易全面铺开，应该以某一点作为突破点，在技术上打通一条线，然后再逐步扩展。如：在PDM实施过程中，以某车型开发为突破，在逐步扩展应用到其他产品的开发；在ERP系统中先从某类产品入手打通计划一条线，再逐步扩展产品种类。 由基础先行的原则基础先行的原则就是优先解决企业信息化的基础性和全局性的问题，避免回头返工，导致资金浪费和进度拖期。信息化包含大量的基础工作，如：产品编码的统一、管理数据的标准化、业务流程优化和改善等。系统实施也是遵循先实施产品数据、基础数据等系统，再实施业务系统。 由内到外的原则由内到外的原则是指优先实施仅涉及企业内部可控环境下业务系统，再向企业外延扩56、展。具体就是先实现内部管理的信息化再向上游供应商和下游分销网络和客户延伸。根据上述原则，将北方奔驰信息化分为四阶段，在“十五”期间分步实施。5.2 分阶段目标和内容5.2.1 一期建设一期建设的战略目标：重点解决企业新产品开发和技术创新能力不足的问题，通过产品数据管理PDM的实施，大幅度提高企业新产品开发能力和开发效率，提高新产品开发的管理水平。其目的在于保证企业在“十五”规划期间的中高端和中端车型在系列和品种上有所突破，增强整车产品线的长度，开发出满足国内市场需求的重车车型；同时在车桥和客车底盘的新产品开发中也将起到至关重要的作用。一期建设的内容：从企业战略发展规划出发，完成北方奔驰信息化总57、体规划，支持整个“十五”战略目标的实施，同时作为未来企业信息化建设过程中总的指导纲要；在总体规划的指导下，完成企业信息化基础环境的初步建设，构建企业内部网络，为信息共享提供一个基本的物理平台；完成产品数据管理PDM的规划，通过PDM的实施，整合和统一现有的产品和物料代码体系，实现产品数据的电子化管理，提高产品配置管理和配置控制的水平，优化产品开发管理流程和管理水平，大大提高企业产品开发的能力。一期建设计划时间为：2003年1月至2003年12月，具体时间和内容安排见下表: 序号项目名称内容时间段阶段成果1信息化工程总体规划总体规划包括整个企业信息化工程的需求分析、初步设计、软件/硬件选型的标准58、和性能指标、详细设计等基本内容。2003年1月2003年6月需求分析说明书初步设计报告详细设计说明书2网络的初步建设根据PDM的需求，初步建立企业内部网络环境，实现PDM数据的共享。2003年1月2003年4月开通企业内部主干网，连通PDM应用的有关单位3产品数据编码在原奔驰在代码体系基础上，整合形成北方-奔驰公司的产品物料代码体系，统一产品数据2003年1月2003年4月统一的产品数据代码4PDM产品选型软件调研、测试和选型2003年4月5月5整合产品开发流程结合PDM选型，对现有的产品开发流程进行分析和优化，建立未来满足PDM运行模式的开发流程。2003年4月5月提交设计开发流程规范6PD59、M实施以车桥产品为突破点，在PDM中打通车桥的整个设计和开发过程，并逐步向底盘和整车推广。2003年6月12月PDM与设计部门的CAD连接，可正常运行5.2.2 二期建设二期建设的战略目标：在一期工程实施的基础上，进一步扩大产品数据管理PDM的应用范围，同时，在条件成熟的情况下，实施CAPP系统和车桥分厂的CAM系统，并实现与PDM系统的集成，实现设计制造一体化，进一步增强产品开发和研制的能力；重点提高企业生产管理和运作水平，通过企业资源计划ERP系统的实施，全面整合和优化企业内部资源，引进ERP管理理念，提高生产计划和控制的精度，提高销售预测水平，降低库存，实现企业内部物流、资金流、信息流和60、计划流的管理。通过初步的办公自动化平台的建设，实现企业领导办公自动化。二期建设的内容：在一期工程实施的基础上，以PDM系统的产品数据和编码为基础，进一步整合企业的基础管理数据，优化业务流程，完成企业资源计划ERP核心的实施，实现内部生产、供应、库存、销售、财务信息化管理；完成办公自动化系统OA的基本建设；完成计算机辅助工艺规划CAPP，借助PDM实现CAD到CAPP的集成；完成车桥分厂计算机辅助制造CAM系统的设计和实施，实现底层加工设备联网，并在此基础上实现NC程序二期建设计划时间为：2004年1月至2004年12月，具体时间和内容安排：序号项目名称内容时间段阶段成果1ERP软件选型根据总体61、规划确立的软件选型的标准和性能指标，选择适合北方-奔驰的ERP软件系统。2004年1月2004年2月2CAPP软件选型根据总体规划确立的软件选型的标准和性能指标，同时考虑与PDM的集成性要求，选择适合北方-奔驰的CAPP软件系统。2004年1月2004年2月3网络及硬件的扩展和完善根据ERP和CAPP的需求，建立完整的企业内联网Intranet，适当补充服务器和PC机，为ERP的运行提供基本的运行环境。2004年2月2004年3月开通整个ERP系统运行所需的企业内联网4OA办公自动化系统借助已经完成的企业内部网络系统，完成办公自动化软件平台的建设。2004年3月6月企业主要领导和管理人员实现办62、公文件自动化管理5CAPP系统实施以某新开发的产品为突破，实施CAPP系统，并与PDM系统集成，逐步扩展产品类型和型号。2004年3月2004年6月CAPP正常运行，并与PDM实现连接6实施财务模块主要包括：应收帐、应付帐、总帐等基本财务模块2004年3月5月实现财务帐务计算机管理7流程分析和改善对企业的企业流程进行分析，结合选择的ERP软件，进行适当管理流程的优化和调整，建立新的业务流程规范。2004年3月2004年5月提交新的业务流程规范8管理数据整合整理ERP系统实施所需要的基本的管理数据。2004年3月5月9实施ERP系统的基本模块基本模块主要包括：制造基础数据管理、CIM接口、库存管63、理、销售管理和采购业务管理；2004年6月8月在采购、库存和销售部门实现计算机管理10实施ERP的生产计划模块主要包括：主生产计划、物料需求计划、JIT计划和车间生产计划。2004年9月12月实现计算机辅助生产计划5.2.3 三期建设三期建设的战略目标：在二期工程实施的基础上，进一步完成ERP系统辅助模块的实施，实现企业内部物流、资金流、信息流和计划流的集成。在此基础上进一步向企业的上游供应商和下游分销商和客户延伸，通过实施客户关系管理CRM系统，实现企业分销网络的管理，提高企业市场开发能力；通过供应链管理系统SCM的实施，实现与供应商的协同管理，提高供应链的管理水平，降低采购费用；最终实现整64、个企业供应链的信息集成和优化。三期建设的内容：扩大ERP模块实施的领域和范围，完成整个ERP系统的实施，并实现ERP系统的集成运行；完成企业外联网Extranet的建设；完成客户关系管理CRM系统的实施；完成供应链管理系统SCM的实施。三期建设计划时间为：2005年1月至2005年12月，具体时间和内容安排：序号项目名称内容时间段阶段成果1CRM软件选型根据总体规划确立的软件选型的标准和性能指标，考虑与ERP系统的集成性，选择适合北方-奔驰的CRM软件系统。2005年1月2005年3月2SCM软件选型根据总体规划确立的软件选型的标准和性能指标，同时考虑与ERP的集成性要求，选择适合北方-奔驰的65、SCM软件系统。2005年1月2005年3月3网络及硬件的扩展和完善根据CRM和SCM的需求，在企业内联网Intranet的基础上，完成企业外联网Extranet的建设，适当补充服务器和PC机，以及相应的安全控制平台软件为SCM和CRM的运行提供安全可靠的运行环境。2005年1月2005年3月建成企业Intranet/ Extranet，实现企业内部和外部信息集成和交流的平台4营销网络和流程规划根据CRM的需求，优化现有的营销模式和业务流程；2005年4月5月新的营销模式和流程5供应商管理模式规划根据SCM的需求，建立分布式供应商管理模式；2005年4月5月新的供应商管理模式6ERP扩展实施在66、二期ERP基本模块实施的基础上，完善和扩展ERP应用领域，主要包括：成本管理、固定资产管理、设备管理、工装管理、人力资源管理等。2005年1月2004年6月实现企业各个管理职能部门的计算机管理和业务信息的集成7CRM系统实施根据北方-奔驰的销售模式和销售网络的要求，实施CRM系统，主要包括：市场营销、客户评价和管理、售后服务、分销计划、分销网络管理等。2005年6月2005年12月实现北方-奔驰分销网络的异地管理8SCM系统实施根据北方-奔驰的供应商管理模式的要求，实施SCM系统，主要包括：供应商管理、供应商评价、供应商计划管理等。2005年6月2005年12月实现供对应商的异地协同管理5.267、.4 四期建设四期建设的战略目标：在前期工程实施和系统正常运行的基础上，进一步提高企业信息挖掘和信息处理的能力，提高企业科学决策的水平。四期建设主要内容：在企业信息化应用系统运行的基础上，进一步挖掘和利用企业的信息，逐步实施决策支持DSS子系统，提高企业科学管理和科学决策的水平。5.2.5 关于阶段划分的说明在阶段划分中，有一点需要说明的事，项目四个阶段中的具体内容不是完全绝对的，目前的划分主要考虑的公司资金的投入能力，除了总体性和基础性的：网络、数据库、PDM系统等必须先行外，有些相对独立的系统可以根据企业的实际需求和实际的资金投入调整。5.3 项目总体概算北方奔驰信息化服务于北方奔驰的“十68、五”战略发展规划，力图通过整个企业信息化的建设，全面提升企业新产品开发能力。提高企业管理和运作的水平和手段，提高企业市场开发能力，使企业的综合竞争力有显著的提高。整个信息化系统将覆盖企业的产品设计与开发、产品数据管理、生产经营、财务管理、办公自动化和辅助决策支持等各个方面，是一个巨大、复杂的系统工程。考虑到企业现有的信息系统资源，预计到整个信息化工程实施完成，将新投入总资金约：1270万元RMB，包括：系统规划设计、系统软件、应用软件、网络建设、硬件建设和项目实施、培训等费用。详见资金预算表。项目资金预算单位：万圆项目大类项目费用备注软件ERP200含软件费、培训和实施SCM80含软件费、培训69、和实施CRM100含软件费、培训和实施OA50含Notes平台和应用DSS50含设计、开发费DBMS50与并发用户数有关PDM80含软件费、培训和实施，具体费用与用户数有关CAPP50含软件费、实施和二次开发费CAM子系统30含软件开发与实施费操作系统及基础平台、工具软件80包括：网络操作系统、网管、防火墙、防病毒软件、服务器软件和客户端操作系统硬件服务器200约10台，其中包括：数据库服务器、邮件服务器、网络管理服务器、文件服务器、Web服务器、ERP应用服务器、工程设计应用服务器，及必要的备份服务器。网络建设及网络附件150包括光缆、交换机、光端机、集线器、路由器等客户机50约100个客户70、点计算系统集成需求分析和总体设计50系统集成费50行业惯例按项目费用的10%计算(主要包括：项目监理、培训、管理咨询、软件测试和评审等)总计1270估计5.4 一期工程预算项目项目明细金额（万元）备注信息化工程总体设计总体设计50网络环境和设施建设网络一期50含：传输介质、交换机、路由器、集线器、电源、机柜等和工程施工。产品数据管理PDM软件80含实施、服务费数据库管理系统DBMS30建议：ORACLE8i或更高版本PDM服务器20应用服务和数据库服务总计230一期项目的主要内容和费用见下表：6. 项目实施的组织机构6.1 组织机构建立的指导思想基于信息化项目是一个企业管理系统工程，因此在建立71、项目实施的组织机构时一定要把与信息化建设紧密关联的管理思想、管理方法、管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理等相关内容包括进来，因此，信息化建设必须由熟悉管理业务的人来主持和应用。同时，又要有信息化科研人员的通力合作才能取得成功。也就是说：实施信息化建设不是简单地请IT专业公司来做就能成功的事，还必须有公司自己的管理人员投入。可以预见，北方奔驰信息化项目的实施必然将面临一些困难，如：实施步骤、资金投入、机构和人员的调整等。因此,公司领导必须以极大的决心和热情对信息化项目予以支持。这也就是“一把手工程”的概念。北方奔驰信息化建设需要制定明确、量化的应用目标、建立项目72、管理体制和运作机制、做好项目前期准备工作、实时进行业务流程重组、选择软件和制定项目实施方法等等。这一切仅靠公司自己和技术依托单位是有风险的，因此，还必须引入咨询监理才能确保项目的成功。6.2 信息化组织机构基于组织机构建立的指导思想，北方奔驰信息化项目的组织机构设立如下图所示：6.2.1 项目领导小组项目领导小组简称领导小组，组长由公司一把手缪文民总经理主持，副组长由主管信息化工作的刘志强副总经理担任，成员由公司级主要领导和项目依托单位领导组成。领导小组的主要工作是：前期制定方针策略，设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，中期指导项目实施工作；监控项目进程；调配人力和资金；解决项目实73、施方不能解决的问题；审批软件二次开发方案；后期组织项目验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对项目成败全面负责。6.2.2 专业指导委员会专业指导委员会组长由北方奔驰一把手缪文民总经理担任，副组长由北方奔驰主管信息化工作的刘志强副总经理和依托单位项目负责人、咨询监理人员担任。成员由参与信息化建设项目的管理人员和技术人员组成。专业指导委员会负责协调各业务部门在信息化项目实施中的工作，还要指导各职能组或专业组，由监理人员进行项目监理；并直接向领导小组和厂（部）长报告工作。专业指导委员会对领导小组负责，主要的工作是：l 制定实施计划，保证计划的实现；l 指导、组织和推动职能组的74、工作；l 项目实施的日常工作；l 项目实施中的监理工作；l 提交各阶段的工作成果报告。6.2.3 总体联合设计组和实施组总体联合设计组成员由北方奔驰的管理专家和项目依托单位的信息技术人员组成，负责编写需求分析报告和信息化工程的总体方案设计。方案完成后，参与帮助和协调各实施组的工作。实施组成员主要由公司各主要业务部门的业务代表和实施方的技术人员组成，他们中间一部分可兼任有关实施组组长的工作。各实施组的工作内容是在专业指导委员会指导下，研究本部门信息化实施的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧75、管理模式的切换，运行新系统。实施组要随时研究工作，并对项目小组负责。7. 企业信息化培训应该说企业在推行信息化前,各个层次的人员对信息化的理解参差不齐或理解不深。每个与信息系统有关的员工都应该有机会得到培训，培训关系到信息化的成败。如果员工不能理解他们将要使用的系统的管理过程，不能确定系统是否适用于他们的工作，那么他们可能会消极地使用系统，甚至阻碍系统的运行和维护。培训的目的就是为了企业顺利地实施信息化，贯彻信息化的管理理念和思想，使企业的管理再上一个台阶。要进行信息化知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司来授课。较好的方法是请进来，最好请信息化领域的咨询机构。因为76、，通过咨询机构可以了解更多的信息行业情况，诸如：信息系统软件、实施力量、市场份额及后续服务质量等。而且通过请进来培训可以让企业的更多人员接触到信息化知识。7.1 信息化培训计划信息化培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维护等。要根据不同的层次、管理业务的对象制定不同的培训计划。信息系统是应用和管理软件，它的数据反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系。因此，制定培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外，对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作培训外，还要对相关逻辑的上下77、流程关系进行培训。培训计划如下表所示： 信息化培训计划 序号培训对象 培训内容培训时间培训地点需要资源 培训资料 培训教 师 达 到效 果 说 明1领导小组成员实施组组长信息化基础理论知识、项目管理方法、实施方法、系统流程与基本业务应用具体地点时间待定资源如教学工具、投影仪等信息化原理、项目管理手册、报表等软件公司、咨询公司可以制定一个培训合格标准培训时间一般在业务改革前，要注意考核效果2实施组组成员信息化基础理论知识项目管理与沟通技巧培训技巧各模块应用具体地点时间待定资源如教学工具、投影仪、计算机等信息系统原理PDM技术、管理信息系统BPR与系统集成等软件公司、咨询公司可以制定一个培训合格标78、准培训时间一般在项目实施前，要注意考核效果 3系统管理员数据库维护数据备份其它系统维护工作具体地点时间待定资源如教学工具、投影仪、计算机等系统维护手册等软件公司、咨询公司可以制定一个培训合格标准培训时间一般在项目实施前，要注意考核效果 序号培训对象 培训内容培训时间培训地点需要资源 培训资料 培训教 师 达 到效 果 说 明4应用组成员信息化基础知识、相应模块的使用、工作准则具体地点时间待定资源如教学工具、投影仪、计算机等使用手册、数据收集表、业务报表实施组成员、实施顾问协助可以制定一个培训合格标准时间可以放到与建立工作点阶段同步进行，要注意考核结果5业务操作人员信息化基础知识、相应模块的使用79、工作准则具体地点时间待定资源如教学工具、投影仪、计算机等使用手册、数据收集表、业务报表实施组成员、实施顾问协助可以制定一个培训合格标准时间可以放到与建立工作点阶段同步进行，要注意考核结果各级组织，尤其是领导小组、实施小组，在进行信息化的相关知识培训后，增强了对信息化理论、管理思想、业务流程的理解，这样对业务及相关的改革就有了更深的理解。项目建议书和可行性研究报告中的业务改革内容是有关专家、顾问在了解了企业的实际运作后，利用他们对信息化的理论与实际的实施工作经验，以及丰富的管理知识而提出的综合管理解决方案。经过系统的培训，领导小组、实施小组成员就可以对业务改革提出更为详细的执行计划，并且还会有80、一些补充意见与建议。因此，项目实施和业务改革从培训开始至关重要。8.信息化项目的监理为了保障北方奔驰信息化项目的实施成功，企业有必要在项目实施过程中建立项目监理制度，用这种社会化、科学化和专业化的管理，确保项目按质、按期完成。建立项目监理制度是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。尽管信息系统工程不同于土建工程，但引入监理的目的与作用是一致的，没有本质上的区别。近来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制。事实上，监理的概念早已被广泛地应用于社会和经济活动的方方面面。北方奔驰信息化项目监理受北方奔驰方委托，代表企业的利益,保护投资、控制质量、确保进度，对信息化项目的全过程或81、不同阶段进行监督管理，并站在第三方的立场上，公正地对待开发方。协调企业方和开发方的关系，保证公正性、公平性、公开性，并确保圆满完成企业方的信息化项目。监理方不同时承接与该信息工程项目有关的开发任务。开发方不能采取既开发又监理的“同体监理”行为。8.1 项目实施监理的内容和范围项目实施监理是全过程的监理，按照项目实施过程可分为：(1).项目前期监理（项目准备期监理）(2).项目过程监理（项目实施过程中的实施监理）(3).项目后期监理（项目实施以后或完成以后的监理）项目实施监理是全范围的监理，主要是三大要点：(1).项目实施目标和计划的监理(2).项目实施所投入的资源和实施结果的监理(3).项目实82、施的效益的监理8.1.1 项目前期监理项目前期监理主要是指项目在启动之前，就需要对项目进行监督和控制。在这个阶段，公司上下一般会对整个项目抱有较高的期望值，但是对项目的实施进程、项目所需要的投入及在实施过程中可能遇到的阻力和困难没有了解或了解不多。因此，在这个阶段，项目实施监理的任务首先是要帮助企业去建立二个概念，一是信息系统能够实现什么，二是怎么去实现一个信息系统。具体来说，项目实施监理在这一阶段的任务是：(1).确保项目的总体范围和目标及对项目的期望值，是合理的和可以达到的；(2).确保双方（企业和项目实施方）对项目实施的认识是一致的；(3).确保双方能够保证项目实施所需要的投入；(4).83、确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。为了实现上述要求，北方奔驰和项目实施方须要认真负责地制定项目实施的计划和目标。项目实施监理应该对项目实施的计划和目标进行把关，分析并确认这个计划和目标是合理的和切实可行的。一个切实可行的计划，必须要包括以下几项内容：(1).项目实施的总目标； (2).项目实施的各个阶段定义和分阶段的目标； (3).达到这些分阶段目标的时间表； (4).达到这些目标所需要的资源保证和达到每一个目标的责任者； (5).评价达到这些目标的标准和方法； (6).计划和目标获得高层领导的批准；项目前期监理的工作方法可以概况为以下三步曲： (1).让公司84、上下对信息化项目有清楚的认识； (2).由双方（企业和项目实施方）共同制定总体计划和目标，定义实施的时间、范围、要求、确认投入的资源； (3).在对总体计划分析评判和把关后，呈报企业高层领导批准并承诺在实施过程中的支持；8.1.2 项目过程监理项目过程监理主要是指在项目实施过程中，对项目实施进行监督和控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中投入的各种资源和达到的目标，使之达到项目实施计划的要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据资料介绍，许多项目在实施过程中很少有一个项目是完全按照实施计划来进行的。因为再好的计划也不可能预见所有的问85、题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方面：(1).要使实施各方都明白计划是严肃的；(2).即使计划是严肃的，但也是可以调整的，调整计划必须合理并得到高层领导批准；(3).化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标进行监督控制；(4).发生问题是正常的，不控制问题是不正常的；(5).控制问题的方式有: 追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划。在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目监理的工作，就是86、要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的计划和目标制定得不合理，或者发生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施项目时，资源发生问题应该说是正常的，而好的项目监理可以在开始发生问题时就发现问题，并懂得如何处理问题并分清责任及时控制资源的合理投入。项目过程监理的工作方法可以概括为以下三部曲：(1).将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行监理；(2).监督和控制每一个小阶段的计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；(3).监督和控制问题的87、发生，分清责任者并且监督和控制调整的措施及其执行情况;8.1.3 项目后期监理项目后期监理，是指在项目实施完成以后，再对项目整个实施过程进行回顾、分析和评判，考察项目实施结果，分析项目实施的得与失。这个工作的主要作用是：(1).分析整个系统实施工作和计划目标的吻合程度；(2).分析系统的实施效果；(3).分析系统还存在哪些需要改进和提高的地方；(4).总结出一套适合本企业的大型管理系统的实施方法。项目后期监理的工作方法可以概括为以下三部曲：(1).准备和完善整个项目实施的所有文档资料；(2).检查和评判项目实施的结果和效益；(3).对照项目实施的总体计划，分析差异；监督改进措施的制定及实现;888、.1.4 项目实施监理的人员和角色综上所述，项目实施监理制与信息化项目实施的成败，是有密切关系的，项目实施监理是对整个项目实施全过程进行监督和控制。那么项目实施监理这一角色应该由谁来担当呢？一般来说，企业实施信息化项目，会有三方面的人员参与：企业内部人员、信息系统软件供应商的支持服务人员、其他第三方人员。企业内部人员，很明确是指北方奔驰内部参加项目实施的人员，如高层领导、项目组长、项目组成员等；信息系统供应商的支持服务人员，是指系统软件和服务供应商（特别指服务供应商）的支持服务人员。根据资料介绍，服务供应商会为企业指定一些服务人员组成一个项目支持小组，并且会指定一位项目经理以领导这个小组；其他89、第三方人员，是指一些与项目实施有关的其他人员。项目实施监理的担当人员，可以来自于这三方之中，也可以来自于这三方之外。实际上，在一个项目当中，这三方的根本利益并不是完全一致的。因此，如果要从这三方之中选择一位（或一方）来承担项目的实施监理任务时，应该首先考虑由企业中的人员来担任，因为项目毕竟是企业的项目。但这样做，对企业的要求就比较高，企业必须了解信息系统，知道怎样去实施一个大型的管理项目。如果考虑到北方奔驰企业本身在项目实施的监督和控制方面能力有限，也可以考虑由非企业内的人员来担当项目实施监理的角色。当然也可以将项目前期监理、项目过程监理和项目后期监理的角色分开，由不同方面的人员来担当。不论怎90、样，北方奔驰在考虑和决定由谁来承担项目实施监理的任务时，应该考虑以下几点：(1).项目实施监理方（或人员），应该对信息化和信息项目的实施有较深的认识；(2).项目实施监理方（或人员），应该是有经验的、比较公正的和负责任的；(3).项目实施监理方（或人员），对参与项目实施的各方情况都比较熟悉，并善于沟通；(4).项目实施监理方（或人员）所代表的利益和企业的利益不能太对立，也不能太无关；(5).对项目实施监理方（或人员）通过实施监理活动所获取的各种利益进行限定。综上所述，信息化项目实施监理制需要引起公司领导及各方面共同重视的。随着各种信息系统在企业的应用愈来愈深入，信息软件供应商的背景、经验、特点和长处及信息软件的功能也越来越清楚了。因此，北方奔驰在实施信息化项目时，可能选择支持服务供应商，要比选择软件供应商更为重要。而对项目实施全面的监理和选择谁来进行监理，甚至比选择支持服务供应商还要重要。