10大知名地产公司营运及企划方案装资料合集打包（共59套打包）

经营管理之路经营管理之路张洪涛2006年7月13日1p经营成果经营成果收入数支出数利润数p过程管理过程管理收入管理副营业务人均管理面积单位面积成本单位绿化成本p风险管理风险管理资金采购核算人员p比赛结果比赛结果进球数失球数净胜球p过程管理过程管理传球成功率射门次数射正次数抢断成功率成功扑救道德风尚观赏性p风险管理风险管理（概率）漏人犯规禁区内犯规关键时刻注意力不集中伤员红牌年龄结构THE WORLD CUP经营管理2课程介绍 经营管理理念 经营收支报表 经营资源开发 经营管理成本 经营管理风险3管理报告十问管理报告十问1、万科家万科万科地产龙头地产龙头主讲人：李艳制作人：李艳崔茜张敬娜曹诗梦王娜徐雨黄桂玲李忍目目录录万科简介万科简介企业文化企业文化君万之争君万之争华润入主华润入主股权激励股权激励总总结结万科的简介：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，历经27年，项目遍布全国51城市，拥有超过200个在建项目，是目前中国最大的专业住宅开发企业，资金雄厚。2010年成为国内房地产企业中率先突破1000亿的公司，并继2007年后连续4年蝉联全球住宅企业销售冠军。获得荣誉无数，连续七年获评“中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一名；福布斯“亚 1 2008 年度报告年度报告 公告编号：万公告编号：万2009-007 重要提示：重要提示：本公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告所载资料不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。王石主席、郁亮董事、孙建一董事、肖莉董事、李家晖独立董事、徐林倩丽独立董事、齐大庆独立董事、李小加独立董事亲自出席本次董事会会议。宋林副主席、王印董事、蒋伟董事因公务原因未能亲自出席本次董事会，授权郁亮董事代为出席会议并行使表决权。董事会主席王石，董事、总裁郁09.5.151龙湖的启示龙湖的启示09.5.152龙湖印象龙湖印象?07年房地产牛市期间07年房地产牛市期间?房地产市场：龙湖4个月销售额28.5 28.5 亿元亿元，滟澜山和香醍漫步用其营造的动人生活场景征服了北京客户?土地市场：07年公开土地市场最大赢家，获取年公开土地市场最大赢家，获取 86.2 万平米万平米土地储备土地储备?08年市场进入调整期08年市场进入调整期?销售情况：龙湖1-6月住宅销售金额达到12.3亿，超过万科4千万，名列全市第七名，下半年龙湖六盘齐售有望进入北京前三名?操作效率：花盛香醍从拿地到销售仅用7个月，在快速销售的同时依 年度经营计划书 XXXX房地产有限公司 2005年 编写： 审核： 批准： 计 划 书 架 构 经营指标 计划内容 责任部门 维度一 经营业绩 经营计划 资金计划 开竣工面积 项目利润 经营利润 财务部 各部门资金需求计划 财务部负责汇总各部门 销售费用计划 维度二 客户维度 销售计划 分月销售计划 销售推盘计划 销售措施 销售部 客户满意度提升计划 销售部 版权所有，不得翻印 房房 地地 产产 全全 程程 运运 营营 及及 风风 险险 管管 理理 1版权所有，不得翻印项目开发建设的运营管理 现象很重要,比现象重要的是数据;比数据重要的是理解,比理解重要的是结论,比结论重要的是执行,永远重要的是目标.2版权所有，不得翻印项目开发建设的运营管理正向思维正向思维：经历很重要,比经历重要的是经验;比经验重要的是上升到理论,比理论重要的是标准,永远重要的是优化与发展.逆向思考逆向思考：目的 目标（KPI）计划 执行方案3版权所有，不得翻印我们面临复杂系统的环境1、我们自以为我们能预测未来。事万科金地企业管理模式万科金地企业管理模式赛普管理咨询有限公司赛普管理咨询有限公司2自我介绍：自我介绍：经验：经验：12年管理咨询经验年管理咨询经验项目：项目：组织管控流程管理人力资源管理绩效管理组织管控流程管理人力资源管理绩效管理咨询的典型客户：咨询的典型客户：100多家国内外知名企业提供咨询和培训多家国内外知名企业提供咨询和培训IBM SIEMENS（西门子）（西门子）PHILIPS（飞利浦）（飞利浦）SANYO（日三洋）联想（日三洋）联想/美的美的/格力格力/平安保险平安保险30多家房地产管理咨询经验万科地产（深圳多家房地产20242024年年9 9月月2424日日中海案例研究中海案例研究中海地产案例研究中海地产案例研究第2页版权所有，不得翻印2008年11月07日1 1中海发展历程中海发展历程2 2中海发展模式中海发展模式3 3中海管控分析中海管控分析三.三.中海规划设计及产品发展中海规划设计及产品发展四.四.中海人力资源中海人力资源中海地产案例研究中海地产案例研究第3页版权所有，不得翻印2008年11月07日中海地产发展阶段研究：内地地产业务可分为探索期、发展期和中海地产发展阶段研究：内地地产业务可分为探索期、发展期和扩张期三个阶段扩张期三个阶段1992-2001 中海地产会所管理工作手册 WI/A-001 ZHPM商业管理部会所各岗位职责A/O #/N 4 l 一、 商业管理部会所管理职责 4 l 二、 会所主管岗位职责 4 l 三、 前台服务员岗位职责 5 l 四、 游泳池岗位细则 6 （一）、游泳池服务人员要求及职责 6 （二）、服务岗操作细则 7 （三）、池水净化与卫生打扫程序 9 （四）、顾客管理规定 9 （五）、游泳安全保健知识 10 （六）、游泳常见情况的处理 10 l 五、 健身房岗位细则 11 （一）、服务人员要求及职责 11 （二）、健身房 中国地产商域网中国地产商域网组织、流程、管控组织、流程、管控房地产企业的成长与管理 中国地产商域网中国地产商域网一、中海地产的成长一、中海地产的成长 中国地产商域网中国地产商域网1、销售额 中国地产商域网中国地产商域网2、投资支出 中国地产商域网中国地产商域网3、新项目投资 中国地产商域网中国地产商域网4、净资产 中国地产商域网中国地产商域网中海地产的成长中海地产的成长5、利润 中国地产商域网中国地产商域网6 6、产业布局、产业布局项目：2000年68项目-2007年60个项目杭州南京深圳广州成都长春珠海中山佛山宁波沈阳 目 录 1 中海地产管理制度汇编 中海地产管理制度汇编 规划设计类 规划设计类 中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准.3中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准.3 中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准.4中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准.4 集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例.6集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例.6 中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例.10中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例.10 补充规定.10补 中海地产顾问公司 中海地产顾问公司 中海地产管理流程与管理标准 中海地产管理流程与管理标准 二一一年二月 二一一年二月?1?1?2?3?I?ISO9000?II?100%?4?!?!?!?!?5?6?ISO9000?!?/?/?2?!?!?!?ISO9000?1959?-?MIL-Q-9858A?1965?-?AQAP?1979?-?AQAP?BS-5750?1980?-?TC176?1991?-?BSI?BS7750?EMS?1990?-ISO?ISO14000?1996?1994?-ISO9000?ISO?ISO?ISO9000?ISO9001?9002?9003?!ISO9001?/?20?!ISO9002?19?ISO9001?!ISO9003?ISO9004?ISO9002?ISO9001?20?4.9?ISO9001?4.4?ISO9002?ISO?3?1?!?!?!?2?!?!?!?a.?b.?c.?3?!?!?!?!?!?!?4?!?!?!?!?5?ISO900 中海地产股份公司管理诊断报告 北京新华信管理顾问有限公司 2002年12月 目 录 中海地产管理诊断报告 1 第一节 报告综述 1 一、 管理诊断背景 1 二、 诊断依据 1 1） （一） 访谈 1 2） （二） 问卷调查 2 三、 诊断报告主要结论 2 3） （一） 中海地产的管理优势 2 4） （二） 中海地产存在的管理问题 3 第二节 中海地产的主要问题 4 一、 公司战略问题 4 5） （一） 没有形成系统的战略规划 4 6） （二） 战略目标认同度低 4 二、 组织结构和业务流程问题 4 7） （二一一年二月二一一年二月 行政管理制度行政管理制度 _ 中海地产有限公司 中海地产有限公司索 引?目目 的的.2?范范 围围.2?参照文件参照文件.2?定定 义义.2?发布与解释发布与解释.2?内内 容容.3 一行政管理一行政管理.3 1公文管理.3 2制度管理.6 3印章管理.9 4会议制度.10 5机密管理.11 6突发事件管理.15 7接待管理.25 8内网管理.16 9档案管理.16 二、公关管理二、公关管理.16 1对外宣传管理.16 2信息与音像资料管理.18 3大型活动组织管理.18 4宣传印刷品管理.19 三、后勤管理三、后勤管理.19 1车辆管理.19 2写字楼管理.21 3会议室管理.21房市金碟：最有价值房产策划 2000 案(08 版)房市金碟：最有价值房产策划 2000 案(08 版)房市金碟：最有价值房产策划 2000 案(08 版)成功商务网 创立于 2005 年，专业提供房地产策划的学习参考集成解决方案。我们本着宁缺勿滥、优中选优的原则，耗时一年编辑整理了本套房市金碟：最有价值房产策划 2000 案资料，这可能是您见过最系统、最实用、最有份量、最具价值的房地产策划资料集！本套资料包括 28 组共 2000 多套策划案，以光盘快递提供，450 元实价包邮，推荐使用支付宝安全付款。承诺提供为期两年的新资料免费下载，随盘赠送最新房地 中原地产规范的策划管理制度   基本职能/管理制度 一、    策划释义与目的 二、    策划工作流程及规范 2．1、案前市场调研报告 2．2、项目进入营销阶段项目工作流程 2．3、项目正式操案阶段整案营销策划报告规范 2．4．销售工具种类及规范 2．5．活动策划规范 2．6．广告策划规范 三、策划惩罚制度   基本职能 1． 负责公司对外的形象宣传与公关工作，积极参加各类专业研讨会，提升公司专业形象； 2． 通过详尽的市场调查及研究，为公司及业务部门提供可靠、专业的市场资招商地产—员工手册 总经理致辞 或许您已经为招商地产贡献了聪明与才智、辛勤与汗水，或许您刚刚加盟这个和睦的大家庭，带着满腔的热情和远大的抱负。我坚信，我们一起能够把招商地产发展成为一家创新型的公司、服务型的公司、学习型的公司，成为受人尊敬的公司。 一直以来，我们秉承“诚心、用心、恒心”的全程客户服务理念，致力于为员工、客户、股东、社会创造更多的新价值。房地产本身就是一个具有社会责任色彩的行业，我们有幸投身于这一行业，"广厦千万间，天下俱欢颜"，为环境增添美丽，为人们建造家园，为社会创招商局地产（苏州）有限公司 下册目录 管理指导书汇编 目 录（下册） 工程管理篇 1．设计招标管理指导书 4 2．设计单位综合评价指导书 11 3．设计成果质量评定管理指导书 20 4．工程招标管理指导书 31 5．合同管理指导书 37 6．分级目标计划管理指导书 44 7．重大业务审议指导书 49 8．《项目管理月报》填报指导书 53 9．“三新技术”推广应用指导书 57 10．施工图审查工作指导书 59 11．工程项目开工管理指导书 62 12．项目首次工程例会指导书 64 13．施工现场管理指导书 67 逻辑思考的程序，洞悉问题的本质金字塔原理上海克而瑞信息技术有限公司 陈啸天2009-02-242 2金字塔原理的结构特点金字塔原理的结构特点条理清晰的文章肯定都具有清晰的金条理清晰的文章肯定都具有清晰的金字塔结构，而条理不清楚的文章则肯定不字塔结构，而条理不清楚的文章则肯定不具备金字塔结构。具备金字塔结构。3 3思想思想章节章节段段落落句句子子图图 文章中的思想应形成单一思想统领下的金字塔结构文章中的思想应形成单一思想统领下的金字塔结构金字塔结构图示金字塔结构图示思维顺序从最思维顺序从最底部的层次开始，底部的层次2024年9月24日版权所有、不得翻印第0页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管理咨询战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告管控和组织优化分析报告20182018年年7 7月月1212日日2024年9月24日版权所有、不得翻印第1页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100战略性人力资源项目战略性人力资源项目是一个系统性工作，需要以存在问题为导是一个系统性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系为前提，并涉管理制度汇编 中铁建设集团太原恒大绿洲一期项目经理部 颁 布 令 为了使项目的管理工作更加条理化、规范化，适应公司“依法治企”的精神，根据我项目的实际情况，在公司《管理制度汇编》、《公司绩效考核办法》和太原市建委及公司下发的一系列法规、文件的基础上，制订本项目的《项目管理制度汇编》。 本《项目管理制度汇编》是针对项目在施工生产、行政管理、后勤保障等工作中所遵循的准则，现予以发布。 自项目经理签字发布之日起施行，望项目全体员工遵照执行。 恒大恒大地产地产2011年内部培训资料内部培训资料第一部分：恒大的战略第一部分：恒大的战略第二部分：恒大的文化第二部分：恒大的文化第三部分：精品与品牌第三部分：精品与品牌 第四部分：恒大的企业管理第四部分：恒大的企业管理 第五部分：恒大的人才机制第五部分：恒大的人才机制 目录目录l一、恒大战略内涵一、恒大战略内涵l二、五大战略二、五大战略l三、恒大的五个三、恒大的五个“三年计划三年计划”l四、四大运动四、四大运动 l五、红海战略五、红海战略第一部分：恒大的战略第一部分：恒大的战略一、恒大战略内涵一、恒大战略恒大地产商业部 序 号 内 容 大 纲 页 码 内容索引 　 (一) 序言 4 (二) 营运部组织架构 5 　 2.1 组织架构 　 　 2.2. 职能定位 　 　 2.2.1 客户管理职能 　 　 2.2.2 物业管理职能 　 　 2.2.3 策划管理职能 　 　 2.2.4 经营管理职能 　 (三) 主要岗位工作职责 6 　 3.1 营运部主要工作职责 　 　 3.1.1 营运总监工作职责 　 　 3.1.2 业务经理工作职责 　 　 3.1.3 市场推广经理工作职责 　 　 3.1.4 工程经理工作职责 　 　 3.1.5 物业经理工作职责 　 　 3恒大地产培训恒大地产培训-恒大的企业管理第一部分：恒大的战略第一部分：恒大的战略第二部分：恒大的文化第二部分：恒大的文化第三部分：精品与品牌第三部分：精品与品牌 第四部分：恒大的企业管理第四部分：恒大的企业管理 第五部分：恒大的人才机制第五部分：恒大的人才机制 目录目录l一、恒大战略内涵一、恒大战略内涵l二、五大战略二、五大战略l三、恒大的五个三、恒大的五个“三年计划三年计划”l四、四大运动四、四大运动 l五、红海战略五、红海战略第一部分：恒大的战略第一部分：恒大的战略一、恒大战略内涵一、恒大战略内涵第一 ——恒大房地产开发有限公司 管 理 手 册 汇 编 目 录 第一部份 房地产组织系统及定岗定编和职位说明书 第二部分 房地产企业文化系统 第三部份 人力资源管理系统 第四部份 房地产培训系统 第五部份 房地产绩效考核系统 第六部份 房地产激励系统 第七部份 房地产工资福利待遇系统 第八部份 房地产档案管理系统 第九部分 房地产公司保密工作管理制度 第十部份 房地产财务管理系统 第十一部分 房地产文具用品定额发放管理办法 第十二部分 管理手册 管理手册 内部资料 注意保密 恒大地产集团管理手册 目 录 1.手册操作文件的基本要求 2.项目管理细化规定 3.各类业务操作程序 4.各类业务操作指引 4.1 工程管理类 4.1.1.工程质量控制作业指引 4.1.2. 工程质量评定制度 4.1.3. 工程质量现场检查内容与要求 4.1.4.工程事故处理指引 4.1.5.工程细部检查作业指引 4.1.6. 重点监管部位质量监管计划表 4.1.7 工程质量、安全检查考核分析指引 4.1.8. 质量保证资料核查指引 4.1.9 现场技术管理制度 4.1.10. 施工组织设计（方案）审查指引 4.1.11 技术交底及施工图会审指引 4.1.12 项目实1 恒大地产集团管理系统审批流程及权限相关规定恒大地产集团管理系统审批流程及权限相关规定 恒地司管字2007第 112 号 为了进一步发挥集团管理系统的服务监督职能， 对集团全国地产项目的具体运作予以强 有力的指导、协助、监督、调控管理，同时为了进一步整合优化人力资源，充分发挥人力资 源的最佳效能， 进一步理顺全国地区地产项目的经营管理运作， 明确管理系统的管理流程与 权限，保证集团公司的顺畅运作，为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团公 司董事局研究决定，特制定本办法。具体如下： 一、集团管理系统包括总 附件 房地产开发建设管理制度 第一章 工程建设管理与考核 第一节 总 则 第一条 工程部为工程建设的责任部门。 第二条 建设工程的竣工标准： 工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。 主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理100元、开发部经理100元。综合计划部考核。 第三条 建设工程的交楼标准： 各项工程全面完工，在合同约管制制度汇编管制制度汇编 绝密文件 注意保密 目 录 目 录 一、行政管理类 二、经营管理类 三、工程管理类 四、营销管理类 五、财务管理类 管制制度汇编管制制度汇编 绝密文件 注意保密 恒大集团有限公司制度管理办法 恒大集团有限公司制度管理办法 第一章 总 则 第一条 为规范本公司制度管理，实现依法治企，使公司制度的起草、审 核、发布、修订、废止和备案等工作程序化、规范化，提高工作效率，保证工 作质量，制定本办法。 第二条 本办法适用于恒大集团有限公司（以下简称集团公司）及所属 公司（以下统称公司） 。 第三条 本办法所1碧桂园发展战略最终报告碧桂园发展战略最终报告2本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究阶段二：碧桂园房地产业务战略制定阶段二：碧桂园房地产业务战略制定项目启动与调研项目启动与调研主业业务战略细化主业业务战略细化战略保障研究战略保障研究碧桂园碧桂园内部分析内部分析中国房地产行业研究中国房地产行业研究广东区域市场分析广东区域市场分析竞争对手分1 内部资料内部资料 控股有限公司 商业地产实战策略 商业地产实战策略 编制： 审核： 批准： 版本： NO.001 2 目录目录 前言 前言 第一章 宏观经济技术参数。 一、宏观政策、法规、金融及重大事件。 二、地缘与人口关系 三、人口与经济关系 四、未来发展规划 五、宏观经济技术参数使用方法。 第二章 投资技术参数 一、 地产方面 地产常用知识解答 二、商业方面 1、 时机性； 2、 进程性； 3、 地段性； 4、 规模性； 5、 布局性； 6、 人气性； 7、 硬件性； 8、 稳定性； 9、 资源性； 10、 竞争与兼容性； 11、 人口分析； 12、 商圈分尊重专业责任分享价值（沟通版）碧桂园（碧桂园（集团集团）项目）项目组组赛普管理咨询赛普管理咨询 项目项目组组碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目集团战略梳理报告集团战略梳理报告尊重专业责任分享价值报告说明报告说明1.首先向集团项目领导小组、工作小组以及相关业务部门的同事表示感谢，感谢各位在我们开展工作期间，热心地提供数据资料及访谈信息。根据内部访谈，结合对公司内部资料、财务数据的认真分析，赛普项目组初步完成了战略梳理报告。2.本报告是根据碧桂园集团决策层对集团未来发展的战略思考的系统绿地济南事业部项目企划报告核心问题核心问题关于核心问题：关于核心问题：面对市场，本项目未来应该做什么样的产品？面对市场，本项目未来应该做什么样的产品？产品未来需要吸引的目标客户群体是什么人？产品未来需要吸引的目标客户群体是什么人？未来产品的优势在哪里，如何吸引目标客户？未来产品的优势在哪里，如何吸引目标客户？关于定位核心：关于定位核心：主题：雍雅贵宅，鼎礼世家主题：雍雅贵宅，鼎礼世家客户：享受品味生活的济南上层与精英客户：享受品味生活的济南上层与精英产品：首座人文豪宅社区产品：首座人文豪宅社区研 绿地集团成都公司管理手册 手册说明 1．1 手册内容 本手册系依据《公司章程》和公司的实际相结合编制而成，包括： 公司行政事务管理体系的范围； 公司关于行政事务管理体系要求的所有制度、规程文件； 1．2 适用范围 本手册适用绿地集团成都公司的行政事务管理。 1．3 手册管理 本手册为公司的受控文件，由董事长批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜均由总经理办公室统一负责，未经董事长批准，任何人不得将手册提供给公司以外的人员。手册持有者调离公司时，应绿地集团房地产营销管理部绿地集团房地产营销管理部绿地集团房地产营销管理部绿地集团房地产营销管理部 2011 年年年年 6 月月月月-1-集团集团集团集团月度企划月度企划月度企划月度企划工作月报工作月报工作月报工作月报 （2020202011111111 年年年年 6 6 6 6 月月月月）月报月报月报月报正文正文正文正文索引索引索引索引 索引索引索引索引 1 1 1 1 一一一一、企划制度执行情况企划制度执行情况企划制度执行情况企划制度执行情况反馈反馈反馈反馈 2 2 2 2 1、月度企划推广分析报告 2 2 2 2 2、月度企划计划建立、执行和评估系统执行情况 上海公司项目管理实施方案上海公司项目管理实施方案金地集团上海公司项目制汇报金地集团上海公司项目制汇报发言时间发言时间：20032003年年4 4月月2 2日日9 9：30301010：0000 一、项目制方案实施的历程一、项目制方案实施的历程1 1、2003年年1月月20日日召开召开“金地集团上海公司项目制研讨会金地集团上海公司项目制研讨会”确定项目制的基本组织架构确定项目制的基本组织架构 。2 2、20032003年年1 1月月2929日日 召开领导办公会召开领导办公会 组阁两个项目中心经营管理班子。组阁两个项目中心经营管理班子。3 3、20032003年年2 2月金地（集团）北京公司项目管理手册 共 76 页，第 76 页 前 言 在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。 本手册于2004年7月28日经过北京公司项目制领导小组的评审，于2004年 8月13日开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁金地集团商业房地产战略定位金地集团商业房地产战略定位二二XXXX年年X X月月第一部分报告摘要第二部分 商业地产的盈利本质第三部分 商业地产的发展趋势第四部分 金地集团商业地产发展战略内容概要内容概要商业房地产商业房地产IRRIRR的内在含义的内在含义 商业房地产的本质是追求较高、稳定的净营运收益，商业房地产的本质是追求较高、稳定的净营运收益，这是其价值的基础，也是项目获得较高这是其价值的基础，也是项目获得较高IRRIRR的基础；的基础；选择在不同时点出售商业房地产，对项目选择在不同时点出售商业房地产，对项目IRRIRR的 管理评审程序 1.目的 用以保证管理层就质量体系是否满足质量方针及质量目标的要求,是否持续有效和适合当前的环境条件而按规定的时间间隔进行综合评价。 2.适用范围 适用于公司管理层对质量体系的评审。 3.引用文件 3.1 GFP14-1《纠正与预防措施工作程序》 3.2 GFP5-1《程序文件控制程序》 4.定义 管理评审委员会：由总经理、管理者代表、副总经理、各部门负责人及总经理提名的其他人员组成。 5.职责 5.1 总经理负责组织管理评审委员会，并负责评审质量体系。 5.2 管理评审委员会的职能是协助总经理评审质量体系 金地（集团）股份有限公司 房地产项目 业务流程管理手册 （会签稿，共75项流程） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 发布日期： 生效日期： 金地（集团）股份有限公司 《房地产项目业务流程管理手册》编制及使用说明 1．金地（集团）股份有限公司《房地产项目业务流程管理手册》，由集团人事行政部于2011年4月牵头组织编制完成。 2．金地（集团）股份有限公司《房房地产房地产E网网上海公司项目管理实施方案上海公司项目管理实施方案金地集团上海公司项目制汇报金地集团上海公司项目制汇报发言时间发言时间：20032003年年4 4月月2 2日日9 9：30301010：0000 房地产房地产E网网一、项目制方案实施的历程一、项目制方案实施的历程房地产房地产E网网1 1、2003年年1月月20日日召开召开“金地集团上海公司项目制研讨会金地集团上海公司项目制研讨会”确定项目制的基本组织架构确定项目制的基本组织架构 。房地产房地产E网网2 2、20032003年年1 1月月2929日日 召开领导办公会召开领导办公会 组阁两个项目中 业绩管理指南 金地集团 2002年11月 内容 金地集团业绩管理概述 2 金地集团业绩管理流程 6 金地集团业绩管理概述 二零零二年九月六日和七日，翰威特与金地集团高级管理层和核心项目组成员进行了高层战略研讨，根据研讨结果，翰威特建议金地集团业绩管理目的和原则如下： 金地集团业绩管理目的 Ÿ 使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标相挂钩 Ÿ 鼓励员工实现高的业绩结果 Ÿ 帮助创建企业文化 Ÿ 帮助员工做好职业发展规划；评估、发现、储备公司需要的管理人员和专业技术人员 Ÿ 使员工的业绩更好地与奖励制度连金地集团有限公司内部控制制度手册（4.0版）2007年11月10日目录总则及说明 第一章 组织机构及岗位设置 第二章 内控运行机制 第三章 法律法规与风险管理 第四章 战略制定与管理控制 第五章 财务管理控制 第六章 集团固定资产管理 第七章 子公司固定资产管理 第八章 集团费用支出控制 第九章 子公司费用支出控制 第十章 销售和应收账款第十一章 采购和应付帐款第十二章 项目开发与总控第十三章 产品研发与设计第十四章 工程招标与预算第十五章 工程建设管理第十六章 集团人力资源及行政管理第十七章 子公司人力资源及行政管理第十八章 对外顺驰地产发展战略分析报告 内容概要 顺驰集团从1994年成立到现在,经历了三个成长阶段:1994年到1997年的初创期,在这个阶段顺驰从房地产销售代理进入房地产业，并且初步形成集团的三大主营业务：开发、销售、置换 。为不动产的生产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天然的便利，建立业务链上的优势。从1998～2004年是集团的成长期，1998～2002年间，顺驰在天津开发近30个项目，有助于解决顺驰的现金流，为顺驰的滚动发展奠定了基础。在这一期间，顺驰主要任务是积累资金，确立天津老大地位，建立一个成熟的可复制的模式，为将来的战略执行战略执行:聚焦战略管理体系聚焦战略管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键战略执行：聚焦战略管理体系战略执行：聚焦战略管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.第一部分：用聚焦战略管理体顺驰投资公司组织架构顺驰投资公司组织架构和项目管理思考和项目管理思考顺驰投资集团有限公司SUNCO INVESTMENMT INC.一、一、我们的行动纲领我们的行动纲领二、二、用聚焦战略的管理体系来执行战略用聚焦战略的管理体系来执行战略三、投资公司战略思考三、投资公司战略思考四、四、投资公司考核指标体系投资公司考核指标体系五、投资公司当前组织架构存在的问题五、投资公司当前组织架构存在的问题六、投资公司新管理架构设计原则六、投资公司新管理架构设计原则七、投资公司新管理架构七、投资公司新管理架构八、投资公司项目考核指标八顺驰集团顺驰集团企业文化手册挑战自我挑战自我实现跨越实现跨越集团战略思考及把战略思考翻译成考核指标体系集团战略思考及把战略思考翻译成考核指标体系张桂宗张桂宗2-1、把对核心价值观的坚定信仰、偏执变成行动、把对核心价值观的坚定信仰、偏执变成行动把核心价值观把核心价值观变成战略思考变成战略思考战略执行战略执行变成满意变成满意 的结果的结果2 2、战略是一个企业为在竞争中取得可持续优势所必须采取的、战略是一个企业为在竞争中取得可持续优势所必须采取的 行动，是持续性行动，持续性的战略思考是创造独特价值行动，是持中国房地产企业信息化最佳合作伙伴重庆龙湖重庆龙湖明源软件明源软件龙湖集团运营体系龙湖集团运营体系与项目进度管理系统与项目进度管理系统中国房地产企业信息化最佳合作伙伴1.建立集团运营体系的目的建立集团运营体系的目的一、提高全集团运营决策效率一、提高全集团运营决策效率p明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；p明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。p将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电-0-“龙湖企业管理及运营精细化管理”-1-主要内容第一天重点第一天重点如何衡量龙湖的成功？龙湖地产发展初期的困局与应对龙湖发展中期的三年管理工程龙湖计划管理的发展和升级龙湖如何梳理和优化流程？龙湖如何培育操心员工？管理模型的提炼第二天重点第二天重点龙湖全国扩张期间的战略及目标管理龙湖地产的组织设计龙湖的运营体系龙湖计划管理的特点及流程龙湖项目阶段成果管理体系龙湖知识管理的特点及成效全国化扩张期的人才管理龙湖企业文化特点结束语-2-龙湖地产发展模式的的“标本”价值女首富l经济欠发达地区，房价长期处于全国中中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖的信息化及龙湖的信息化及项目计划管理体系项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖的信息化龙湖地产简介龙湖地产简介项目计划管理体系项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖的信息化龙湖地产简介龙湖地产简介项目计划管理体系项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖地产简介龙湖地产简介龙湖地产于龙湖地产于19951995年年6 6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，月成华欧舜都置业有限公司 项 目 施 工 管 理 手 册 南京华欧舜都置业有限公司 龙湖半岛工程部 第一章 总则 第一条 为保证项目的质量、安全、进度、施工环境、工程资料等满足国家、地方、公司的相关要求，使项目全过程处于受控状态，制定本管理手册。 第二条 本管理手册是龙湖半岛工程部各项管理工作开展的基础，亦是监理、承建单位开展工作的依据之一。 第三条 本管理手册汇编、整理了国家、地方的相关标准、且实质性满足《荣盛房地产发展股份有限公司工程制度》的相关要求，既是工程履约各方管理的起点，也是龙湖运营体系及开发流程集团战略运营部-运营中心集团战略运营部运营中心张绍兵张绍兵1通过本次培训通过本次培训?你能了解到：?你能了解到：?地产公司的开发流程？地产公司的开发流程？?在开发过程中在开发过程中龙湖地产从哪些方面进行管理的龙湖地产从哪些方面进行管理的？?在开发过程中在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的龙湖地产从哪些方面进行管理的？?如何管控的？如何管控的？?不能解决的：?掌握各个运营管理体系，并熟练运用。2地产开发阶段及地产公司组织架构地产开发阶段及地产公司组织架构计财部发展部营销部造价采购 编辑汇总：http:/ 龙湖地产管理流程精髓 龙湖地产管理流程图采购管理部流程工程管理部流程战略目标实施流程行政流程设计前期管理部流程人力资源部流程销售管理部流程研发管理部流程战略管理部流程财务管理部流程流程名称：材料设备招标流程流程编号：2.2.3流程拥有者：规划技术部流程名称：材料设备招标流程流程编号：2.2.3流程拥有者：规划技术部时间规划技术部高层领导工程管理部编制项目总体采购计划开始启动单项采购程序审批编制招标文件A145145对拟邀标单位的评审报批审批638763871011910119资财部提出预选邀标单位供应商数据库2 2龙湖地产运营管理体系研究龙湖地产运营管理体系研究走进龙湖走进龙湖龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系整体概述整体概述PMOPMO管理体系管理体系项目进度管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖计划管理体系小结龙湖计划管理体系小结内容内容您了解龙湖吗？龙湖地产于龙湖地产于19951995龙湖项目运营分享 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性；经常在为项目的交付而抢工期；无法对项目经理进行量化的绩效考核；跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障；会议多、会议时间长、会议效率不高；人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；行业项目运营现状怎么办？行业现状分析 建设高效的运营管理体系！固本培元：固本培元：“工程经理制工程经理制”夯实本地发展基础夯实本地发展基础龙湖早期在龙湖早期在本地发展本地发展的组织架构的组织架构房地产公司房地产公司开发龙湖知与行之项目运营管理主讲人:董老师2011年3月19日于 成都龙湖运营体系建立龙湖运营体系目的n n规范、统一规范、统一标准和流程，并规范、统一标准和流程，并ITIT化，提高运营效化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落率、避免不同项目间运营质量大起大落n n共享、规模资源共享、发挥集团规模效应资源共享、发挥集团规模效应n n公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策运营信息公开、透明，降低风险、支持决策n n复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多龙湖规模化持续成长之路龙湖规模化持续成长之路龙湖规模化持续成长之路龙湖规模化持续成长之路吴 亚 军吴 亚 军2007年1w w w.f d c s k y.c n 中国地产商域网w w w.f d c s k y.c n 中国地产商域网内容内容内容内容?公司发展目标?公司发展目标?公司战略?业务战略2w w w.f d c s k y.c n 中国地产商域网w w w.f d c s k y.c n 中国地产商域网公司发展目标公司发展目标w w w.f d c s k y.c n 中国地产商域网w w w.f d c s k y.c n 中国地产商域网上市房地产企业正在快速成长上市房地产企业正在快速成长上市房地产企业正在快速成长上市房地产 龙湖集团管理制度 龙湖集团 管 理 制 度 汇 编 内部资料 注意保密 1 龙湖集团管理制度 目录 第 1 章 1.1 1.2 1.3 1.4 第 2 章 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 第 3 章 3.1 3.2 3.3 3.4 第 4 章 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19  龙湖集团部门职能设置 ...........................