1、用平衡计分卡透视万科 房地产和平衡计分卡还是见过几面的，这几面，也许就是日后联姻的契机。2002 年，万科 集团董事长王石赴美，去了华尔街，带了华尔街基金经理一大堆问题回来：万科所属的市场 份额具有何种特征？万科凭借产品与服务的哪些独特属性占领了这部分市场？万科支持其 产品与服务独特属性的核心能力是什么？内部管理层会议上， 王石并不讳言无法系统完整地 回答这些问题， 并由此引发了关于核心竞争力的内部讨论与思考， 这个话题一直持续到现在。 是因为万科的没有清晰的战略？恐怕很难这样讲：万科从 93 年开始确立了房地产为主 营业务，其后的 7 年中一直在坚持做减法，直到将最后一块非主营业务万佳转让出
2、去。 目标十分清晰，实现目标的途径也非常明确。 但明摆着也存在主旋律之外的小插曲：99 年曾经因深圳福田 Shopping Mall 项目认真论 证过商业地产的可行性；2000 年成立电子商务公司，建立 B2B 建材采购平台；这些又算什 么？ 平衡计分卡不是用来回答这些问题的， 它的作用在于将答案组织起来， 使得答案看起来 更可靠。平衡计分卡又是用来回答这些问题的，就像没有飞机你就上不了天一样。看起来颇 为简单的财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度，真正让它简单却又如此的不容易。 股东利益的代表财务维度 财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，万科用净利润、资源 占用回报
3、率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之 外，公司实现了价值的增值，这些价值不以当期利润的形式存在，往往是对日后的利润实现 构成支持的元素。这些元素，遍布于平衡计分卡的四个维度之中。 2002 年深圳万科金色家园、2003 年天津万科花园新城、2004 年武汉万科四季花城遭 遇客户群诉，是事件之前年度财务指标之外的价值负增值的例子，已经实现的利润，因这些 事件， 也要被吞噬部分甚至全部。 万科构建平衡计分卡的决心也是在这两年中逐渐坚定起来 的。 营业收入构成是财务维度的另一个主题，简言之，就是选择什么样的细分市场。选择 细分市场的前提是定义细分市场。想当然的细分市场的角度，是对公司价值的损害，逻辑严 密证据充分的细分市场，才能构成价值的增值。万科明白，所谓“中产阶级” 、 “白领”不是 万能药， 不能包打天下， 任何项目都做这种目标定位是非常危险的。 虽然传
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