1、万科对标策略：紧跟领先者万科对标策略：紧跟领先者 到 2004 年，万科已经持续发展了 20 年。 最初的 10 年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个 10 年，万科实现了由多元化向专业化 的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。刚刚发布的万科 2003 年年报显示，万科全年营业额达到人 民币 63 亿元，占同年全国市场份额约 1，资产总值 105 亿元，其中净资产为 47 亿元。 万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上实现规模 增长更有意义。因此，单一的规模化不再是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量， 才是迫切要
2、做的。特别是万科正在进行跨地域发展，更要换一个参照系。当万科用全球视野去观察这个行 业时，发现像中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体，在土地储备概念、人口密度分布等等 方面，跟中国内地都不一样。而与中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国很多方 面都与中国内地市场特点更为贴近，比如说美国地域很辽阔，前五位的开发商只占全国销售总额的 13， 市场仍然高度分散，等等。 万科把眼光转向了美国，开始在美国寻找跨地域发展的优秀企业，如 Pulte Homes 公司就同时在美国的 26 个州共 44 个城市开发业务，每年售房 3 万多套，而且该公司也是从多元化开发转向住宅开发。作
3、为上 市公司，它过去 10 年每年净资产收益率达到 20.6， 连续 52 年盈利。而且 Pulte Homes 公司在跨地 域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现。 去年 12 月一次公司内部会议上，万科董事总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房 地产开发商之一Pulte Homes 公司作为新的标杆企业。 新标杆精神之一：关注投资者利益 就万科而言，Pulte Homes 公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？ “相当重要的一点，是公司对投资者，股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮，几乎不 假思索地回答。 统计数据显示，2003 年 Pulte Homes 公司业务遍及全美 27 个州、48 个城市，同时开发约 70 个项目， 它保持着连续 53 年的盈利记录。在过去 10 年里结算量增长了 360，到 20
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