1、2007年度美佳华商业广场 营运大纲营运大纲 前言 玉溪美佳华商业广场做为玉溪硬件设施最好，体量最大的购 物中心，在同类项目中具备了无可比拟的发展潜力。也因为 做为一个二线城市新晋的全新商业模式，从开业至今也倍受 传统商业模式冲击与洗礼。我们一直奉守着“打造玉溪商业 典范”的经营理念去经营去管理。面对瞬息万变的市场，怎 样去提升商业广场的“核心竞争力”？怎样去优化和深化商 业广场“可持续绩优性经营管理”？怎样去建树商业广场的 “社会效应与品牌效应”等? 经营、管理现状及分析 经营现状 商场自开业起，统一收银部分商户销售一直保持在一个较低 水平线，在年末期间因通过较有效的促销与推广方式出现较 大
2、的销售反差现象，期间创下了开业以来的最高单日销售 （最高销售与年前消费旺季也有密切关系）。 非统收部分商户反映其销售一直很不理想，消费人流相对集 中在统收商户处，人流与消费流无法渗入该部分商家区域内。 预计在年后淡季，该部分商户会有一些动作。 主要问题 1、经营坪效之低； 2、招商进展之慢； 3、广告效果之弱； 4、商户心态之颓； 5、整体形象之缺； 6、品牌召力之微； 管理现状 本项目做为定位为SHOPPING MALL业态的商业物业，做 为最初的设想（以店中店租赁为主），应是物业管理做为首 选模式。但在实际的运营中又加入了百货店管理概念。从经 营管理模式的复杂化到人员素质、技能都很大程度上
3、不能满 足管理与经营需求。 物业管理模式在前期管理模式定位中占先导地位，实际经营 中却不是以物业管理模式来经营商场。 确定何种商场经营模式？再以行之有效的管理模式来经营， 以管理来带动经营，以经营来提升管理。 美佳华商业广场现阶段存在两个管理者，一是商业管理公司， 二是物业管理公司。如果两家公司作为一体化管理的组成， 把责、权、利分开，在管理上不会存在利益分歧与工作协调 性不好。但是实际工作上出现最大的争端恰恰是上述两点。 在商业广场经营中绝对核心是经营工作，一切以商业经营为 主，而物业管理公司做为一个企业，同样和商业管理公司一 样以追求利润为主。这样在无形之中就会有与经营工作发生 不可避免的矛盾。 商业广场应有一套次序井然的管理模式及方案，围绕着商场 营运来开展所有工作。物业公司虽然作为一个独立的管理公 司出现，与商业管理公司格格不入的管理模式和方式，是影 响商场经营和竞争力的重要弊端之
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