1、集团管控和集团供应链管理 新华信管理咨询公司内部资料 20世纪30年代 20世纪70年代 20世纪80年代 20世纪90年代至21世纪 集团化 多元化 纵向一体 多元化 横向一体 有限多元 归核化 福特汽车 交易成本 通用电器 分散风险 通用汽车 效益规模 IBM公司 核心优势 1-1 集团企业发展历程 1-2 集团企业形成动因 单一行业产业集团,例如中石油、中国电信、中烟 获得规模效益 纵向一体化产业集团，例如钢铁企业、汽车制造 降低交易成本 横向一体化产业集团,例如家电行业、信息行业 共享关键资源 非相关多元化产业集团，例如投资控股公司 分散投资风险 1-3 集团企业整合的四个阶段 强化外
2、在文化 整合内在文化 强化价值观 整合供应、市场、 研发、生产资源 组织管控、权责 管理流程、绩效 兼并收购 涉及 范围 集团文化塑造 集团供应链 财务、HR、资产 资本、股权 关注 焦点 建立共同价值观 建立与战略匹配的 文化氛围 发挥协同效应 实现规模效益 降低交易成本 共享关键资源 控制投资风险 规范管理运作 获得投资收益 优化投资结构 整合 目的 并购整合 管理整合 业务整合 文化整合 1-4 集团企业的分类 1.资本视角 资本性质 股权结构 参股 民营 国有 外资 一元化 相关多元化 非相关多元化 农业 工业 商业 建筑业 物流服务业 其他服务业 风险投资 实业投资 投资 组合 核心
3、 企业 3.行业视角 2. 供应链视角:产业结构 控股 控股 股东 1-5 集团企业的资源关系纽带 产权或股权 供应市场 人力资源 知识或 核心技术 资金或 独特资源 公共资源 或特许权 客户市场 品牌 营销渠道 1-6 集团企业的生存环境 集团企业 国家政策 资本市场 供应市场 客户市场 及消费者 竞争对手 技术趋势 竞争结构 产业格局 法律法规 1-6 中国国有企业管理存在的主要问题 公司战略 产业结构 组织管控 治理结构 1.组织结构不能支持战略 2.总部与子公司定位不清，职能分散 3.总部管理过度，控制不足 4.权责混乱，多头领导和管理真空并存 1.所有者缺位，激励约束机制不健全 2.股东会、董事会、经理的角色重叠， 职能弱化，监督虚化 3. 政府对集团行政干预过多 1.战略规划短视,跟风易变 2.战略没有差异性，贪大务虚 3.战略与运营脱节，没有实现性 4.子公司间战略协同不足
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