1、解决研究问题的七步法,引子：如何解决研究问题？,解决研究问题的七步法,？,Step No.1 界定问题,2.成功的标准,6.解决方案所涉及的范围,5.解决方案受到的限制,1.观点/背景,3.决策者,需要解决的基本问题,4.其他利益相关方,问题陈述表,Step No.1 界定问题,解决研究问题的七步法,问题,Step No.1界定问题,Step No.2 分解问题,考虑效果：客户需要知道什么？,考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？,？,Step No.2 分解问题,它能保证解决问题过程的完整性,概念性框架,它能将工作细分为一些便于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人,系统的分解
2、过程,纽带,联系问题和议题的纽带,使小组成员就要着手解决的问题达成共识,“确定范畴”,逻辑树,是什么？,有什么用途？,Step No.2 分解问题,逻辑树的说明,Step No.2 分解问题,逻辑树的用途,现在我该做什么呢？,从一个被粗略界定的复杂问题 到完整的、有内在联系的一系列相关议题,明确完整便于操作,议题树,议题(问题),假设(可能的答案),根据2,根据3,根据1,“什么”或“如何”？,“为何”？,Step No.2 分解问题,两种主要的逻辑树,假设树,解决研究问题的七步法,问题,Step No.1界定问题,Step No.2 分解问题,Step No.3 优先排序,考虑效果：客户需要
3、知道什么？,考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？,考虑速度：哪一部分对于问题来说是最为重要的？,？,Step No.3 优先排序,Step No.3 优先排序,优先排序的必要性,从高层管理的角度出发,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4,剔除非关键性议题,已确定优先次序的议题,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用现有资源,为什么要排序？,用判断力和洞察力决定各议题的重要程度客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整,Ste
4、p No.3 优先排序,如何进行优先排序,对解决问题的帮助,投入的时间和精力,20%,100%,100%,80%,集中精力赢得最佳效果,“润色和扫尾”,讲究实际！,Step No.3 优先排序,80/20法则,解决研究问题的七步法,问题,考虑效果：客户需要知道什么？,考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用,考虑速度：哪一部分对于问题来说是最为重要的？,？,考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？,Step No.4 分析议题,Step No.4 分析议题,分析议题,分析议题是联系议题界定和实际分析工作之间的纽带进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作向“星期一早晨我该做什么”
5、的答案又跨近一步,逻辑树(排定优先次序后),分析议题,分析,2,3,1,Step No.4 分析议题,详细工作计划,定义如何做好,根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题,假设,对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题决策确定分析的广度简单的案例复杂的证明,资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析搜集数据确定方法,职责分明，谁获取数据，谁进行分析确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排,最终成果是由分析而得出的结论画简明图表写概括性文字,问题,分析工作,资料来源,负责人时间,最终成果,一个假设是对议题的可能的解
6、决方法，它必须由一定理由作为支撑列出所有假设，利用行业内人员想法自己的想法同事的想法和项目小组成员讨论修改假设重新调整，分清轻重缓急,关键步骤,早期,不要等待数据搜集完毕才开始工作,经常,对数据进行不断的更新和完善,具体,分析和来源一定要明确具体,汇总,与小组成员共同进行分析，尝试各种假设,实际,符合实际，可操作性强，否则它将毫无用处,Step No.4 分析议题,分析议题的最佳作法,解决研究问题的七步法,问题,考虑效果：客户需要知道什么？,考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？,考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用,考虑“然后”呢？我要证明或否定什么？,考虑速度：哪一部分对于问
7、题来说是最为重要的？,？,Step No.5 关键分析,评注,不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观点,原则,以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新,Step No.5 关键分析,进行关键分析,你有30秒的时间与CEO乘同一部电梯，在这段时间里你如何向他/她介绍工作进程与情况？,23,主要观点,Step
8、No.5 关键分析,电梯实验,解决研究问题的七步法,问题,考虑效果：客户需要知道什么？,考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？,考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用,考虑“然后”呢？我要证明或否定什么？,考虑速度：哪一部分对于问题来说是最为重要的？,？,Step No.6 归纳建议,Step No.6 归纳建议,把松散的研究成果归纳成一个主要观点,明确有力归纳具体,前面内容的重点,成果一,成果二,成果三,成果四,成果五,成果六,？,归纳,主要观点,这一阶段的重点,归纳：我这个人很马虎,Step No.6 归纳建议,概括与归纳的区别,概括：我丢了钥匙和护照，还没按时交报税表,事实：我不记得把钥匙放在哪儿了我的护照找不到了我的报税表已经晚交两个月,概括：对事实的浓缩及重复,归纳：事实与研究成果说明了什么(然后呢？),事实与研究结果：未加工的，无次序的信息,解决研究问题的七步法,Step No.7 交流沟通,Step No.7 交流沟通,从归纳到沟通“游戏框架”,目标听众内容最终成果,沟通,归纳,解决问题的程序,“归纳”金字塔,“游戏”,“故事框架”金字塔,不一定要和“归纳”金字塔的结构一致很大程度上取决于听众和沟通的目的金字塔仅仅是一个帮助建立思维架构的工具,出发去建造坚固的金字塔！,THE END,
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