房地产多项目开发最有效的管理模式（10页）.doc
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房地产多项目开发最有效的管理模式（10页）.doc
1、在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低， 将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利 润率成为开发企业的必然选择。 根据兰德企管研究室 2006 年 10 月的市场调查结果，在随机选取的 300 家各类典型房地产开发企业中有 84的企业在同时进行多项目开发，有 15的企 业同时开发的项目数量在 5 个（含）以上；其中，73 家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中 90进行多项目开发。可
2、以说，多项目开发是当 前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 “多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大，等
3、等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处 理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。 在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是 什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还
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