房地产集团企业中长期发展管理规章制度（386页）.doc

1、房地产集团企业中长期发展管理规章制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: xxxx战略管理制度（XX-JH-ZD-001）1. 目的为了建立有效的战略管理机制，促进公司战略制定、战略执行、战略调整的规范化和制度化。明确公司发展方向，发现和把握市场机遇，合理规避潜在风险，保证公司持续、稳定、健康地发展，特制定本制度。2. 适用范围本制度适用于xx控股xx有限公司及下属各子公司。3. 定义3.1. 战略：是公司为之奋斗的目标与公司为实现愿景和目标而寻求的路径的统称。3.2. 战略管理：是指某一时期公司根据外部环境和内部条件制

2、定战略方案,并按照计划对战略进行分解、实施、评价、调整的管理活动过程。3.3. 战略制定：战略制定是指公司通过对外部环境和内部资源能力的分析，为实现战略目标，选择适当的战略路径的过程。3.4. 战略执行：是战略方案的落实阶段，主要是指动员全体员工将已经制定的战略付诸行动，保证战略的贯彻落实的过程。3.5. 战略调整：战略调整是指企业通过对外部环境和内部资源能力的分析，为实现战略目标，而采取适当的调整战略路径的过程。4. 职责4.1. xx总裁：负责提出xx中长期发展战略的构想；审定并签发xx中长期发展战略及调整方案。4.2. 战略与投资委员会：负责开展对重大战略问题的研讨；讨论并评审xx中长期

3、发展战略及调整建议；评价有关重大战略的执行情况。4.3. xx战略发展部：负责主持基础战略研究；提出xx中长期发展规划建议；指导各单位编制业务职能战略；组织编制xx中长期发展战略报告；汇总审核战略执行情况并提出战略调整建议。4.4. xx其他部门：负责编制、修订本部门职能战略规划；总结本部门战略执行情况；参与xx发展战略的研讨及评审。4.5. 子公司主管总经理/副总：负责审核本公司发展战略、执行情况、调整建议；4.6. 子公司综合管理部：负责汇总编制本公司发展战略、执行情况、调整建议；4.7. 子公司其他部门：负责编制本部门职能战略规划、执行情况、调整建议。5. 程序和内容：5.1. 基础战略

4、研究5.1.1. 基础战略研究的目的：理解国家政策导向、理解行业发展趋势、了解竞争对手动向、了解企业自身状况、发现市场机会、规避各种风险，作为制定xx整体发展战略的基础；5.1.2. 基础战略研究的内容5.1.2.1. “战略研究监控体系”是基础战略研究的核心部分，内容包括：国家政策动向监控体系、宏观经济运行监控体系、房地产政策监控体系、房地产市场动向监控体系、土地市场动向监控体系、行业资本市场动向监控体系、知名房企战略动向监控体系、公司运营状况监控体系等（详细内容见附件1）；5.1.2.2. xx战略发展部负责主持开展基础战略研究工作，xx营销部负责提供房地产市场动向监控的相关数据；xx战略

5、发展部可以根据需要与社会专业研究公司合作，经总裁审批后购买相关的数据和服务；5.2. 战略分析报告的编制、评审5.2.1. xxxx战略分析报告编制的依据5.2.1.1. xx战略发展部基础战略研究成果5.2.1.2. 各子公司、xx各部门每年11月15日前提交的本单位本部门本年度战略执行情况专项报告5.2.2. xxxx战略分析报告的主要内容5.2.2.1. 外部环境分析，主要包括A. 政策动向分析B. 宏观经济形势分析C. 行业政策动向分析D. 房地产市场动向分析E. 土地市场动向分析F. 行业资本市场动向分析G. 房地产知名企业战略动向分析H. xx非房地产主业外部环境分析5.2.2.2

6、. 内部环境分析A. 公司在开发项目运营情况B. 公司土地储备变动情况C. 公司现金流状况分析（需xx财经部提供数据）D. 公司资本运作情况分析E. 公司治理情况F. 人力资源变动情况5.2.2.3. 发展战略建议A. 形势总结B. 市场机会研究C. 发展战略总体建议D. 发展战略分项建议（商业模式、土地储备战略、资本运作战略、品牌战略、产品战略等）E. xx非房地产主业发展战略建议F. 风险分析与控制5.2.3. xxxx战略分析报告编制完成时间：每年11月25日之前。5.3. 战略规划框架草案的编制、评审5.3.1. 战略规划框架草案编制的依据5.3.1.1. xx战略发展部提交的xxxx

7、战略分析报告5.3.1.2. 总裁提出的中长期发展战略构想5.3.1.3. 各子公司提供的相关战略规划资料5.3.1.4. xx各部门提供的职能战略规划资料5.3.2. 战略规划框架草案的主要内容：5.3.2.1. 参见xxxx中长期发展战略的格式及内容5.3.3. xxxx战略规划框架草案编制流程：5.3.3.1. xx战略发展部每年11月25日前将xxxx战略分析报告提交xx总裁、战略与投资委员会各委员；5.3.3.2. xx总裁结合xx战略发展部提供xxxx战略分析报告，提出xx中长期发展战略构想；5.3.3.3. xx战略发展部结合总裁的战略构想，进一步收集相关资料、进行调研和论证；子

8、公司、xx部门将本单位相关的战略规划资料提供战略发展部；5.3.3.4. xx战略发展部每年12月5日前编制完成xxxx战略规划框架草案，提交战略与投资委员会评审；5.4. xx中长期发展战略的编制、审批5.4.1. xx中长期发展战略编制的依据5.4.1.1. 经战略与投资委员会、总裁审批通过的xxxx战略规划框架草案5.4.1.2. 各子公司提供的xxxx子公司战略规划5.4.1.3. xx各部门提供的xxxx各部门战略规划5.4.2. xx中长期发展战略的主要内容5.4.2.1. 战略制定的背景A. 外部环境分析B. 内部环境分析C. 市场机会分析5.4.2.2. xxxx长期经营发展战

9、略5.4.2.3. xxxx未来三年经营发展战略（每年滚动修订）A. 公司战略定位B. 商业模式C. 战略目标：包括经营目标（土地储备、开复工面积、销售面积、销售额等）、管理目标、财务目标等，是一个目标体系5.4.2.4. xxxx未来三年分项发展战略（每年滚动修订）A. 土地储备战略B. 产品战略C. 品牌战略D. 资本运营战略E. 人力资源战略F. 5.4.2.5. xxxx子公司发展战略（业务战略）A. 子公司一：a) 战略定位b) 战略目标c) 实施措施B. 子公司二：C. 5.4.2.6. 该战略下的风险与控制，包括风险分析、风险控制5.4.3. xx中长期发展战略的编制流程5.4.

10、3.1. xx战略发展部将批准后的xxxx战略规划框架草案下发到各子公司、xx部门，并指导相关单位编制业务/职能战略；各子公司、xx部门编制本单位战略规划，提交xx战略发展部（对于成立时间较短的房地产项目公司，可由xx战略发展部代为编制）；5.4.3.2. 每年12月15日前，子公司完成xxxx子公司战略规划（内容及格式见附件二）、xx各部门完成xxxx各部门战略规划（内容及格式见附件三）提交给xx战略发展部；5.4.3.3. xx战略发展部审核各单位提交的业务职能战略规划，通过后汇总编制xxxxxx中长期发展战略规划，提交战略与投资委员会审核，通过后由总裁审批并签发；5.4.3.4. xx战

11、略发展部每年12月30日前下发批准后的xxxx中长期发展战略规划，组织各单位执行；5.4.3.5. 经审批后的xxxx中长期发展战略规划报告作为公司制定年度经营计划和年度计划的主要依据；5.4.3.6. xxxx中长期发展战略规划应按照年度进行滚动修订。5.5. 战略执行5.5.1. 战略执行的依据5.5.1.1. xx战略发展部下发的xxxx中长期发展战略规划5.5.1.2. 关于战略调整的补充说明5.5.2. 战略执行的流程5.5.2.1. xx战略发展部组织各子公司、xx各部门执行审批后的xxxx中长期发展战略规划，每年11月初开始对战略执行情况进行审视，过程中也应掌握战略规划的执行情况

12、及相关资料；5.5.2.2. 各子公司、xx各部门执行批准后的业务/职能战略，每年11月15日前提交本单位本部门战略执行情况专项报告；过程中如有重大战略环境变化、重大差异事项，应及时向xx战略发展部汇报；年度战略执行情况专项报告内容包括：A. 战略环境变化分析（外部环境、内部环境）B. 战略执行情况回顾（包含对至本年末相关情况的预测）C. 战略执行的差距及原因分析D. 本单位本部门战略调整建议5.5.2.3. xx战略发展部审核各单位上报的战略执行汇报资料，汇总形成xxxx本年度战略执行情况汇总，上报xx总裁、战略与投资委员会委员；5.6. 战略调整5.6.1. 战略调整的依据5.6.1.1.

13、 总裁的战略调整建议5.6.1.2. xx战略发展部及xx其他部门提交的战略调整建议书5.6.1.3. 战略与投资委员会、总裁对战略调整建议书的批复5.6.1.4. 经战略与投资委员会、总裁审定的关于战略调整的补充说明5.6.2. 战略调整的流程5.6.2.1. xx战略发展部及xx其他部门在战略执行过程中如果发现有重大战略环境变化，应及时填写战略调整建议书上报相关高层，并提出战略调整建议；xx总裁如判断战略环境将发生重大变化，也可以直接提出战略调整建议；5.6.2.2. xx战略发展部根据战略执行中出现的重大差异，组织相关责任单位识别差异原因、提出解决方案或战略调整建议；5.6.2.3. x

14、x战略发展部汇总各方面建议，提出战略执行差异解决方案或战略调整建议，结合年度滚动战略规划，上报战略与投资委员会审核、xx总裁审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由xx战略发展部提出调整建议，相关高层审批后，以关于战略调整的补充说明等形式下发执行，待年度调整时予以正式调整；5.6.2.4. 如果审批通过，则由xx战略发展部组织执行差异解决方案，或者调整xx战略；如果审批不通过，则由xx战略发展部组织重新提出；5.6.2.5. 各子公司、xx部门执行批准后的战略差异解决方案，或调整本单位战略；5.7. 附则5.7.1. 本制度自发布之日施行。5.7.2. 本制度由xx战略发展部解释并修改；

15、6. 支持性文件6.1. 中长期战略制定流程XX-JH-LC-0016.2. 中长期战略执行和调整流程XX-JH-LC-0026.3. 基础战略研究内容及分工（见下文附件1）7. 相关记录7.1. 子公司战略规划模板XX-JH-BD-0017.2. xx各部门职能战略规划模板XX-JH-BD-002附件1：基础战略研究内容及分工类别具体内容执行部门一国家政策动向监控重要会议战略发展部重要讲话政府预算突发事件重量级争论市场传言二行业相关政策监控土地政策战略发展部拆迁政策金融政策税收政策销售管理行业规范二手房管理三宏观经济运行监控整体经济运行指标战略发展部房地产行业经济运行指标居民收入水平货币供应

16、情况证券及衍生工具市场四行业市场动向监控样本城市选择营销部市场供应情况市场销售情况二手房情况区域市场聚焦五土地出让市场监控样本城市选择战略发展部土地供应情况土地成交情况非公开市场土地交易情况区域土地市场聚焦六相关资本市场监控监控样本选择战略发展部公开市场融资情况非公开市场融资情况聚焦IPO经典案例研究七知名房地产企业监控选定样本战略发展部土地储备战略监控经营战略监控经营业绩监控经典案例研究八xxxx运营状况监控土地储备经营管理部在开发项目推进资本运作人力资源变动经营目标完成财务指标企业管理企业文化附件2： 表格编号: XX-JH-BD-001子公司发展战略规划模板一、行业趋势分析二、竞争环境分

17、析三、市场机会分析四、企业现状分析五、企业发展战略规划1发展目标（长期目标及三年内的目标）2目标市场3经营模式4经营目标5资源配置（为实现战略目标对人员、资金等方面的需求）6附件3： 表格编号: XX-JH-BD-002xx职能部门发展战略规划模板一、业务职能发展趋势分析1、本部门业务职能所涉及的范围2、各个业务职能当前的发展趋势（包括国际和国内）3、行业内先进企业在具体业务职能方面的发展水平4、具体业务职能不同发展方向优劣势比较5、二、部门发展现状分析1、本部门业务职能的完备程度2、本部门业务职能的实际水平3、本部门业务职能方面的不足4、与业内先进水平的差距5、三、部门发展战略规划1发展目标

18、（长期目标及三年内的目标）2职能完善（是否需要增加、减少或调整部门职能）3业务能力（计划重点提高哪几项业务的能力，并提出具体目标和方法）4经营目标（将部门的工作进行量化或做清晰的描述）5资源配置（为实现部门发展规划的人员、资金等方面的需求）6xxxx项目整体开发经营计划管理办法（XX-JH-ZD-002） 1. 目的明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。2. 适用范围本办法适用于xx及下属各控股房地产项目子公司。3. 定义3.1. 项目前期工

19、作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划，主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容3.2. 项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。3.3. 项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全过程，用于指导子公司项目的开发工作。3.4. 关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰

20、完工、开始预售、竣工备案等。4. 职责4.1. xx总裁：负责项目开发经营计划及相关调整意见的最终审定及签发。4.2. xx经营管理部：负责组织并指导项目公司编制项目开发经营计划；初步审核并组织讨论项目公司提报的项目开发经营计划的初稿；下发经总裁签发的项目开发经营计划；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对项目开发经营计划的调整。4.3. xx其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的项目开发经营计划的初稿；根据实际需要提出计划调整申请。4.4. 项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制项目开发经营计划的总负责人，负责完成项目开发经营计划的编写工作；审核项目公司综

21、合管理部编制的项目开发经营计划的调整建议。4.5. 项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制项目开发经营计划、汇总项目开发经营计划的初稿及修订稿；汇总项目开发经营计划的调整计划。4.6. 项目公司其他部门：参与本单位项目开发经营计划的研讨；完成本部门负责专业的分项计划的编制及调整。5. 程序及内容5.1. 项目前期工作及关键节点计划编制、审批5.1.1. 项目前期工作及关键节点计划的编制依据5.1.1.1. xxxx中长期发展战略规划中对新开发项目的要求5.1.1.2. 项目获取之前由xx战略发展部编制的项目可行性研究报告5.1.1.3. 项目公司总经理对该项目的实地考察与理解5.1.2

22、. 项目前期工作及关键节点计划的编制内容A. 项目公司注册计划B. 项目公司建设计划C. 市场调研计划D. 客户调研计划E. 项目定位计划F. 项目规划设计计划G. 项目相关手续报批计划H. 市政情况咨询计划I. 地质勘测计划J. 前期工作资金使用计划等K. 关键节点包括：拆迁完成时间、规划方案报批完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、0.00完成时间、取得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间等。5.1.3. 项目前期工作及关键节点计划的编制流程5.1.3.1. 获得新项目后，

23、项目公司总经理与xx战略发展部、经营管理部、创策部等部门沟通，并结合xx高层意见，在十个工作日内编制完成项目前期工作及关键节点计划，报xx总裁审批；5.1.3.2. xx经营管理部下发经审批后的项目前期工作及关键节点计划，项目公司按照该计划组织实施项目前期相关工作。5.2. 项目分期计划编制、审批5.2.1. 项目分期计划编制的依据5.2.1.1. xxxx中长期发展战略规划中对新开发项目的要求5.2.1.2. xx营销部、营销代理公司、创策部完成的项目调研及定位报告5.2.1.3. 项目经报批通过的规划设计方案5.2.1.4. 项目公司组织各部门开会研讨项目分期计划的会议纪要5.2.2. 项

24、目分期计划编制的内容5.2.2.1. 分期计划包括：项目总体分期计划、每一期的开发内容、开发规模、起止时间、手续办理计划、土地款支付计划等。5.2.3. 项目分期计划编制的流程5.2.4. 项目规划设计方案报批通过后十个工作日内，项目公司总经理组织xx战略发展部、经营管理部、创策部等部门及代理公司召开会议研讨项目分期计划；5.2.5. 项目公司总经理组织编制项目分期计划，上报xx经营管理部；5.2.6. 项目分期计划：应依据项目实际情况及企业发展战略目标进行编制，应考虑到企业实际的专业经营管理能力，满足可操作性的原则。5.2.7. 项目公司总经理还应根据项目分期计划，开始构思项目开发经营计划，

25、并准备相关资料；5.3. 项目开发经营计划编制、审批5.3.1. 项目开发经营计划编制的依据5.3.1.1. 项目可行性研究报告5.3.1.2. 项目市场调研及定位报告5.3.1.3. 项目分期计划5.3.1.4. 项目签署的各种法律文件（例如土地出让合同、项目合作协议等）5.3.1.5. 政府部门下发的规范性文件（例如规划建议书、行政收费标准等）5.3.2. 项目开发经营计划编制的内容（内容及格式见项目开发经营计划（模板）A. 项目概况B. 投资环境分析C. 相关市场分析D. 项目定位及发展思路E. 项目规划设计方案F. 项目开发进度计划G. 项目投资分析H. 项目风险分析及控制I. 项目管

26、理实施计划J. 结论及建议5.3.3. 项目开发经营计划编制的流程5.3.3.1. 项目分期计划经总裁审定后，项目公司总经理组织xx及项目公司相关部门根据编制项目的专业计划，项目公司总经理组织项目公司各部门开展项目开发经营计划的编写工作。项目公司综合管理部在项目公司总经理的领导下负责组织相关的研讨和资料的汇总。项目公司各部门编制的专业计划，需要听取xx对口部门的意见（如果项目公司相关部门尚未成立、或者能力有所欠缺，可由xx相关部门提供支持）；5.3.3.2. 项目各个专业计划内容及分工为：A. xx营销部：汇总编制投资环境分析、相关市场分析、产品定位及发展方向；B. xx创策部：编制规划设计工

27、作计划、规划设计方案说明；C. 项目公司销售部：编制营销推广计划（含招商计划、物业管理计划等）、销售回款计划；D. 项目公司工程技术部编制：项目前期准备(含报建)计划、施工图设计计划、工程施工进度计划、工程款支付计划；E. 项目公司造价部：项目成本计划、招标计划、采购计划；F. 项目公司综合管理部：编制组织架构及人力资源计划；G. 项目公司财经部：编制项目投资分析测算及资金使用、筹措计划等；5.3.4. 项目公司综合管理部负责汇总各部门提交的专业计划，项目公司总经理负责编制完成项目开发经营计划，报xx经营管理部。5.3.5. xx经营管理部审核项目开发经营计划后，组织xx部门及相关高层评审；x

28、x经营管理部汇总评审意见提交项目公司，项目公司组织完成修订工作后上报xx经营管理部；xx经营管理部审核后，报xx总裁审批。5.3.6. xx经营管理部将经审批通过的项目开发经营计划下发各部门、项目公司，并存档备案；5.3.7. 项目公司组织实施项目开发经营计划；xx经营管理部按项目开发经营计划进行计划控制、追踪检查和管理，并及时提出纠偏措施。5.4. 项目总体开发计划的执行和调整5.4.1. 项目开发经营计划为动态计划，项目公司应根据项目的实际情况，在每年11月底前完成对该计划的重新进行修订。项目推进过程中可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对项目开发经营计划进行修改

29、，但各部门应将细化和补充的任务增补到相关部门的季度/月度计划中去。5.4.2. xx创策部、项目公司各业务部门将项目开发经营计划中的关键控制点分解到季度/月度计划中执行。5.4.3. xx经营管理部结合月度经营例会，收集项目关键节点计划的执行情况，对跟踪过程中发现不能按期完成的，要及时提出预警，并监督整改实施情况；5.4.4. 因客观、不可抗力的影响项目开发总体计划关键控制点完成时，项目公司部门、xx营销部、创策部发现重大调整事项时，应填写计划变更申请表，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报xx经营管理部；5.4.5. xx经营管理部对上报的调整申请进行核查，提交xx总裁

30、审批；5.4.6. 如审批通过，xx经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.5. 附则5.5.1. 本办法自发布之日施行。5.5.2. 本办法由xx经营管理部解释并修改；6. 支持性文件：6.1. 项目整体开发经营计划管理流程XX-JH-LC-007/0086.2. 项目开发经营计划（模板）7. 相关记录7.1. 项目开发经营计划变更申请表XX-JH-BD-003附表1： 表格编号: XX-JH-BD-003计划变更申请表计划变更提出部门变更原因计划工作变更内容原计划完成时间预计调整计划后完成时间对本计划工作造成的影响对公司级计划造成的影响采取何种措施消除影响其他需公司注意的事项

31、变更部门主管领导意见xx经营管理部意见管理层意见xxxx经营计划管理制度（XX-JH-ZD-003） 1. 目的确定xx及各子公司年度经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据xx的整体战略编制与落实年度经营计划。2. 适用范围本制度适用于xx控股xx有限公司及下属各子公司。xx下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报xx经营管理部审批通过后执行。3. 定义3.1. 年度经营计划：指根据公司发展战略规划及年度工作重点编制的一个年度内的公司经营计划。用于指导公司年度内的各项经营工作。3.2. 季度工作计划：根据年度经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各

32、子公司的季度工作。4. 职责4.1. 总裁4.1.1. 提出年度经营目标及框架思路；4.1.2. 召开总裁办公会审议年度计划；4.1.3. 召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结；4.1.4. 对xx年度经营计划进行审批。4.2. xx主管副总4.2.1. 提出分管工作的年度工作要点；4.2.2. 审核xx年度工作经营计划草案；4.2.3. 审核分管部门季度工作计划，并监督实施。4.3. xx经营管理部4.3.1. 组织年度务虚会，讨论下年度工作思路；4.3.2. 根据总裁提出的年度经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发年度经营计划框架模板；4.3.3. 审核、编制xx年度经营计划

33、并下发；4.3.4. 组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行；4.3.5. 收集计划执行数据，组织召开双周经营例会；4.3.6. 总结上年度或上季度经营计划完成情况；4.3.7. 收集、识别重大计划调整事项，提出年度计划调整建议方案，并下发调整后的年度经营计划。4.4. xx其它各部门4.4.1. 编制、修订、提交本部门年度计划；4.4.2. 编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。4.5. 子公司主管副总/总经理4.5.1. 各主管副总提出各项工作的年度要点；4.5.2. 子公司总经理通过办公会审议并审批子公司年度/季度经营计划；4.5.3. 审核子公司年度经

34、营计划调整申请。4.6. 子公司综合管理部4.6.1. 根据子公司各部门年度计划，审核、汇总子公司年度经营计划；4.6.2. 审核、汇总、编制子公司季度经营计划；4.6.3. 监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施；4.6.4. 审核、汇总编制年度经营计划调整申请。4.7. 子公司各部门4.7.1. 负责编制本部门的年度与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订；4.7.2. 负责分解本部门的工作计划，并开展实施；4.7.3. 在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5. 程序与内容5.1. 经营计划体系5.1.1. 公司经营计划体系分为年度经营计划、季度

35、经营计划和月度计划。5.1.2. 其中年度经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2. 计划编制依据及原则5.2.1. 年度经营计划应依据公司战略规划、年度经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。5.2.2. 年度经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。5.2.3. 公司各部门、各子公司季度工作计划应依据年度经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足年度经营计划要求。5.2.4. 公司各部门、各子公司月度工作计划是年度与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。5.2.5. 编制计

36、划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。5.2.6. 各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。5.3. 年度经营计划编制5.3.1. 年度经营计划编制时间要求计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司年度经营计划应在计划期上一年度的12月份开始着手编制。5.3.2. xx经营管理部收集基础数据5.3.2.1. xx经营管理部每年12月初，与xx战略发展部沟通，掌握xx中长期发展战略对年度经营工作的

37、目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划；5.3.2.2. xx经营管理部每年12月初，下发下年度经营计划编制通知，组织子公司、xx各部门总结上年度经营情况、预测下年度经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交xx经营管理部；5.3.2.3. xx经营管理部每年1月中旬，组织xx高层管理人员、子公司、xx部门主要负责人召开年度务虚会，讨论下年度经营目标及工作思路；5.3.3. 年度经营目标的确定5.3.3.1. xx经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出年度经营目标、年度经营计划的框架建议（明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等），报xx总裁；5.3.3

38、.2. xx总裁结合xx中长期发展战略和经营管理部提供的基础数据及建议，提出xx整体及各子公司年度经营目标、年度经营工作的框架思路；5.3.3.3. xx经营管理部根据总裁提出的年度目标和框架思路，细化编制年度经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和xx部门。5.3.4. 子公司年度经营计划的编制5.3.4.1. 各子公司高层每年1月25日前，根据下发的年度经营目标和年度计划框架模版，提出分管各项工作的要点；5.3.4.2. 子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门年度工作计划（过程中应征询xx对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部

39、门的分工如下：A. 工程部编制完成下一年度施工进度计划、施工图设计计划（含费用）；B. 销售部编制完成下一年度销售计划（含费用）；C. 造价部编制完成下一年度招标采购等工作计划；D. 其他各部门完成各自工作计划（含费用）；5.3.4.3. 子公司综合管理部将以上的下一年度各种计划进行整理，汇总成下一年度子公司年度经营计划（草案），于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。5.3.4.4. 经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将子公司年度经营计划（草案）报xx综合管理部。5.3.5. xx部门年度计划的编制：xx部门每年1月25日前，根据下发的年度经营目标和年度计划框架

40、模版，编制本部门年度经营计划，经主管高层审核后，报xx经营管理部；5.3.5.1. 战略发展部编制完成下一年度前期拓展计划（含费用）；5.3.5.2. 创策部编制完成下一年度各项目的规划设计年度计划（含费用）；5.3.5.3. 营销部编制完成下一年度xx品牌营销推广计划（含费用）；5.3.5.4. 其他各部门完成各自工作计划（含费用）；5.3.6. xx整体年度经营计划的编制5.3.6.1. xx经营管理部审核以上各单位上报的年度经营计划（草案），并组织相关单位进行讨论、平衡和修订；5.3.6.2. xx经营管理部汇总各单位年度经营计划，编制xx年度经营计划（草案），于2月20前，提交xx总裁

41、办公会讨论。5.3.6.3. xx经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交xx经营管理部；5.3.6.4. xx经营管理部汇总形成xx年度经营计划（修订案），报xx总裁审批签发。5.3.6.5. xx经营管理部在总裁签发后，将xx年度经营计划（审批案）发给各子公司、xx部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4. 季度经营计划管理5.4.1. 季度经营计划的编报、审核和颁发5.4.1.1. xx经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的年度经营计划，组织各子公司、xx部门编制季度经营计划；5.4.1.2. xx各部门

42、编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。5.4.1.3. 子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合项目开发整体计划，编制本部门季度工作计划（过程中应征询xx对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部；综合管理部审核后，汇总编制子公司季度经营计划，经子公司总经理审核后，报xx经营管理部；5.4.1.4. xx经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编xx季度经营计划，于本季度末前报总裁审批。5.4.1.5. xx经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、xx部门。5.4.2.

43、季度经营计划的执行与控制5.4.2.1. 各子公司、xx部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题； 5.4.2.2. xx经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告； 5.4.2.3. 各子公司、xx部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交xx经营管理部；5.4.2.4. xx经营管理部每季度结

44、束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编xx季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送xx高层领导；5.4.2.5. xx经营管理部组织召开xx季度经营工作例会（与最近的一次月度经营例会合并举行），检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。5.4.3. 月度经营计划的执行与控制5.4.3.1. 各部门及各单位（房地产项目公司、百达行、物业公司及xx部门）每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划；5.4.3.2. xx经营管理部每月组织召开xx经营工作例会，以推进季

45、度经营计划的执行。（月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持；房地产项目公司、百达行、物业公司及xx部门负责人及相关高层参加；各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划）。5.4.3.3. 每双周由xx经营管理部组织xx领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。5.5. 年度经营计划执行、调整5.5.1. 年度经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈年度计划的执行效果；同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。5.5.2. 年度经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项（客观、不可抗力原因，

46、将对年度目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差），已明确的计划都应确保按时、保质完成；5.5.3. 每年7月上旬，xx经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项；5.5.4. 各子公司、xx部门如果发现重大调整事项时，应填写计划变更申请表，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报xx经营管理部；xx经营管理部对上报的调整申请进行核查；5.5.5. xx总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出年度计划调整要求；5.5.6. xx经营管理部汇总各方面意见，编制年度经营计划调整申请，提交总裁办公

47、会审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半年度调整时予以正式调整；5.5.7. 如审批通过，xx经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6. 经营计划执行情况的总结与考核5.6.1. 房地产项目公司、百达行、物业公司及xx各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报；5.6.2. xx所有子公司、xx各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报；5.6.3. 每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本年度的经营情况进行总结，并编写xx

48、的年度工作总结；5.6.4. 各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见xxxx内部经营责任制合同管理办法；5.6.5. xx各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的年度计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见xxxx部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则，5.6.6. 总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7. 附则5.8. 本制度自发布之日施行。5.9. 本制度由xx经营管理部解释并修改；6. 支持性文件6.1. 项目开发总体计划管理办法XX-JH-ZD-0026.2. x

49、xxx经营责任制管理办法XX-JH-ZD-0046.3. 年度经营计划制定流程XX-JH-LC-0036.4. 季度经营计划制定与执行流程XX-JH-LC-0046.5. 年度经营计划调整流程XX-JH-LC-0057. 相关记录7.1. xxxx子公司/部门年度总结XX-JH-BD-0047.2. xxxx子公司/部门年度计划XX-JH-BD-0057.3. xxxx年度经营计划XX-JH-BD-0067.4. xxxx子公司/部门季度总结与计划XX-JH-BD-0077.5. xxxx子公司/部门月度总结与计划XX-JH-BD-0087.6. 经营计划变更申请表XX-JH-BD-009附件

50、1： 表格编号: XX-JH-BD-004xxxx子公司/部门 年度总结一、本年度完成工作任务：二、本年度未完成工作任务、原因分析及下一年度改进措施：三、工作中的心得体会：附表：部门工作责任状、内部经营责任合同完成情况对照表附件2： 表格编号: XX-JH-BD-005xxxx 部/公司 年度工作计划一、 年度公司/部门管理工作总目标二、 年度公司/部门管理工作任务与措施1、2、三、 公司/部门年度工作进度计划安排表序号工作内容工作成果进度123456四、 2008年度费用预算表序号类型费用预算备注123附件3： 表格编号: XX-JH-BD-006xxxx年度经营计划一、外部环境分析1、整体

51、市场发展状况分析2、客户分析3、潜在市场分析4、竞争对手分析（按产品类别）5、主要供应商分析二、SWOT分析（年度）机会与问题分析公司对策外部机会外部威胁内部优势内部劣势三、xx发展战略简要介绍四、xx年度经营计划（一） 年度经营目标（二） 年度工作措施及进度安排1、项目拓展方面2、产品研发方面3、营销管理方面11、xxxx公司12、xxxx公司五、xx年度经营计划控制每季度初与每月初召开上季度与每月度经营计划会议，对上一期的工作进行总结，并由公司领导对下一计划周期的工作计划进行安排。附件4： 表格编号: XX-JH-BD-007xxxx子公司/部门季度总结与计划一、上季度工作总结（一） 本季

52、度完成工作任务：（二） 本季度未完成工作任务、原因分析及下一年度改进措施：（三） 工作中的心得体会：二、上季度工作完成对照表序号类别工作内容工作完成情况备注11.11.222.12.22.32.42.52.6三、本季度工作任务与措施（一） 本季度完成工作任务（二） 本季度工作措施四、本季度工作计划表序号类别工作内容工作成果时间进度备注11.11.222.12.22.32.42.52.6附件5： 表格编号: XX-JH-BD-008xxxx子公司/部门月度（双周）总结与计划表一、 上月度（上双周）工作总结（时间： ）序号类别工作内容工作完成情况备注11.11.222.12.233.13.244.

53、14.2二、 本月度（上双周）工作计划（时间： ）序号类别工作内容工作成果时间进度备注11.11.222.12.233.13.2附件6： 表格编号: XX-JH-BD-009计划变革申请表计划变更提出部门变更原因计划工作变更内容原计划完成时间预计调整计划后完成时间对本计划工作造成的影响对公司级计划造成的影响采取何种措施消除影响其他需公司注意的事项变更部门主管领导意见xx经营管理部意见管理层意见xxxx内部经营责任制管理制度（XX-JH-ZD-004）1. 目的为了保证公司年度经营目标的合理分解和顺利实现，明确对各子公司的年度经营考核指标与奖励措施，特制定本办法。2. 适用范围本办法适用于xx控

54、股xx有限公司及下属各子公司。3. 定义：无。4. 职责4.1. 总裁4.1.1. 组织总裁办公会审核各子公司内部经营责任制内容；4.1.2. 审核各子公司内部经营责任制考核结果。4.2. 子公司董事会4.2.1. 审批各子公司内部经营责任制的内容；4.2.2. 审批各子公司内部经营责任制考核结果。4.3. xx经营管理部4.3.1. 组织研讨、确定各子公司年度绩效指标，编制内部经营责任制合同；4.3.2. 组织签署内部经营责任制合同；4.3.3. 组织年度经营责任制的考核；4.3.4. 收集、汇总、分析年度经营完成数据；4.3.5. 统计年度经济责任考核结果。4.4. 子公司总经理4.4.1

55、. 参与研讨、确定子公司年度业绩指标；4.4.2. 签署所属公司经营责任制合同。4.5. xx其他部门4.5.1. 从本部门角度提供内部经营责任制的建议；4.5.2. 提供本部门所掌握的经营数据。5. 程序与内容5.1. 内部经营责任制合同的内容5.1.1. 考核内容及指标：指xx对各子公司的年度业绩考核的主要内容与关键指标；5.1.1.1. 对于房地产项目子公司，主要指标包括：项目管理指标、销售指标、成本管理指标、内部管理指标、管理费用、销售费用、财务费用指标等；5.1.1.2. 对于非房地产项目子公司，主要的考核指标包括：经营收入、税前利润、管理费用、内部管理指标等；5.1.2. 考核与奖

56、惩：指针对各项指标规定的考核标准与奖惩结果。5.1.2.1. 对各个指标考核标准进行界定，并制定出各考核指标对应的奖惩额度。具体格式见附表1。5.2. 年度经营责任制合同的编制和审批流程5.2.1. 各子公司相关部门编制本年度经营责任制合同草案；5.2.2. xx经营管理部根据xx年度经营计划、各子公司的年度经营目标、各子公司编制的经营责任制合同草案，组织各子公司、xx相关部门进行自下而上、自上而下的充分沟通，确定年度经营责任制指标、并确定经营责任制合同内容；5.2.3. xx经营管理部把形成的内部经营责任制合同提交总裁办公会；5.2.4. 由总裁办公会对各子公司的内部经营责任制合同进行审核，

57、子公司董事会或执行董事对内部经营责任制合同进行审批；5.2.5. xx经营管理部组织签订批准后的年度经营责任制合同，并将相关合同提交xx人力资源部、综合管理部存档；5.3. 内部经营责任制合同的执行5.3.1. 各子公司根据内部经营责任制合同制定本公司及各部门工作计划，并组织实施；5.3.2. 各子公司组织周总经理例会、月度总经理例会，对第周期的工作进行总结，并对下一阶段的工作进行安排；5.3.3. xx每月、每季度召开总裁办公会，各子公司通过总裁办公会向公司领导层汇报工作完成情况，并提出下一阶段的工作安排。5.4. 年度内部经营责任制考核5.4.1. xx经营管理部结合季度经营计划完成情况，

58、收集经营责任制完成数据，并最终根据年度经营计划完成情况、年度财务决算数据，确认各项年度经营责任制指标的完成情况数据，并由xx总裁等相关高层对定性指标进行评价（如果有）；5.4.2. xx经营管理部汇总、计算、统计年度经营责任制考核结果，依据内部经营责任制合同内容编制内部经营责任制合同执行草案；5.4.3. 总裁对各子公司内部经营责任制考核结果进行审核；5.4.4. 各子公司董事会对内部经营责任制考核结果进行审定。5.4.5. xx经营管理部将批准后的考核结果提交人力资源部，作为奖惩兑现、的依据。5.5. 附则5.5.1. 本制度自发布之日施行。5.5.2. 本制度由xx经营管理部解释并修改；6

59、. 支持性文件：6.1. 年度经营责任制制定与考核流程XX-JH-LC-0067. 相关记录7.1. 年度经营责任制合同模版XX-JH-BD-010附表： 表格编号: XX-TZ-BD-010*公司二00 年内部经营责任制合同 甲方： 董事长： 乙方： 总经理： 为确保xx 年度生产经营任务与 公司各项经营指标的全面完成，并进一步明确双方的责、权、利关系，调动公司全体员工的工作积极性，根据公司的实际生产经营情况及 年度的工作计划，特订立本合同。一 考核内容及指标（一）项目管理1、项目开工： （二）二 考核与奖惩1、年终由乙方根据合同执行情况提出书面报告，经董事会审核作为奖惩决定。2、各项指标的

60、完成情况采取分别考核、汇总核算的办法，对于当年不能考核的项目结转下年考核。3、各项指标考核办法：3.1开工时间：3.2三 奖励基金的分配1、奖励基金分配的原则遵照公司的薪酬管理制度执行，并与员工绩效考核结果挂钩。2、本合同经甲、乙双方协商，签字后生效。甲方： 乙方： 公司董事会 公司董事长： 总经理： 年 月 日财经审计类制度（财经审计中心）xxxx资金收支计划管理制度（XX-CW-ZD-001）1 目的：为了增强xx资金管理的规范性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。2 适用范围：本制度适用于xx控股xx有限公司及下属各子公司。3 定义：3.1资金收支计划管理：是

61、指xx对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。3.2资金收支计划：是xx以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是xx考核各级领导的一项指标。4 职责：4.1xx财经部： 作为xx资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司进行资金管理。培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公司资金收支计划编制的进度。4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支计划。4.

62、1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报xx资金收支计划执行情况分析报告，并提交xx高层领导。4.2 子公司财经部：负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制进度。4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交xx财经部。4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向xx财经部提交财务资金收支计划执行情况和差异分析报告。5 程序及内容5.1资金收支计划的编制原则：量入为出，整体平衡原则；需要兼顾xx整体及子公司的现金流，保证xx整体现金流入、流出的合理统一。精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同

63、为依据，编制年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。实事求是：不得虚报、瞒报各项资金收支计划内容及需求，不得拆分单笔资金支出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划内，当月发票必须当月做帐务处理。严格执行：资金收支计划一经确定，必须严格执行，如果发生计划外支出，必须报子公司高层及xx审批，增减超出资金收支计划10%的部分必须要在计划执行报告时要详细说明。5.2编制内容及方法：年度收支计划的编制：各子公司结合本年度经营计划、实际业务需求、承包经营责任制合同中订立的责任状，编制年度资金收支计划。各项收入与支出预测要与承包经营责任合同中的预测要一致，并在表格内分项填列。月度资金收支计

64、划的编制：月度资金收支计划是年度资金收支计划的细化，将年度资金收支计划分解到每个月，进一步增强其准确性和合理性。月度资金收支计划的加权数原则上不得超过年度资金收支计划。年度资金收支计划变更：当子公司年度资金收支计划执行过程中发生变动时，子公司必须提出书面申请，按照年度资金收支计划调整流程报xx审批同意后，从变动的下个月开始以新审批的年度资金收支计划为依据编制月度资金收支计划。资金收支计划表格由四个要素组成：.1收入计划；.2支出计划；.3月初货币资金余额；.4月末货币资金余额。收入计划与支出计划结合xx对各个子公司审批的年度经营计划及上个月实际资金执行情况分析填列。月初货币资金余额与月末货币资

65、金余额为月初或月底实际货币资金余额，以万元为单位。（详细格式及内容见附表7.1月度资金收支计划表A、B表；其中A表适用于房地产项目公司、B表适用于其他子公司）5.2.5本制度计划是与资金有关的收入支出计划，不涉及资金收支的不在相应计划表格中填列。5.2.6各个子公司年度计划执行情况，由xx财经部以每个子公司上报执行情况汇总上报，子公司不再上报年度终了的执行情况。汇总结果成为承包责任制考核内容。5.3年度资金收支计划制定与执行年度资金收支计划制定.1每年1月31日前，xx财经部根据年度经营计划，组织各单位编制年度资金收支计划；.2xx/子公司各部门在全面分析以前年度、预计年度业务情况的基础上，根

66、据年度经营环境的变化、年度经营计划的要求及部门计划，编制本部门年度资金收支计划草案。子公司年度资金收支计划草案由子公司财经部审核和汇总，并由子公司主管副总和总经理审核后提出意见并进行修改，xx年度资金收支计划草案由xx财经部汇总编制；.3子公司财经部将本公司的资金收支计划草案上报xx财经部。xx财经部审核子公司上报的年度资金收支计划草案，汇总平衡编制xx整体年度资金收支计划，并报xx财务总监审核、总裁审批；.4xx财经部将审批通过的年度资金收支计划下发子公司/xx部门，监控年度资金收支计划执行情况，每年7月份进行计划执行情况的分析和总结；5.4月度资金收支计划制定及执行月度资金收支计划制定.1

67、xx财经部根据年度资金收支计划，组织各单位编制月度资金收支计划；.2xx和子公司各部门根据年度资金收支计划、下月度实际业务情况，于每月26日前编制本部门月度资金收支计划草案。子公司财经部审核和汇总编制本公司月度资金收支计划草案，报子公司主管副总和总经理审核，xx财经部汇总编制xx月度资金收支计划草案，报xx财务总监审批；.3子公司财经部将审核后的月度资金收支计划草案上报xx财经部。xx财经部审核各子公司上报的月度资金收支计划草案，汇总平衡编制xx月度资金收支计划，并报财务总监审批（参见7.2 月度资金收支计划审批回执表）；.4 xx财经部将审批通过的月度资金收支计划下发xx和子公司各相关部门，

68、监控各部门月度资金收支计划执行情况； 月度资金收支计划执行：5.4.2.1 子公司和xx部门执行本单位月度资金收支计划，反馈执行情况；.2 每月7日之前，子公司财经部汇总编制上月度资金收支计划执行情况报表，xx财经部汇总编制xx月度资金收支计划执行情况报表，每月10日之前，xx财经部汇总编制xx总体月度资金收支计划执行情况报表，分析xx整体及各单位月度资金收支计划执行情况，并针对存在的问题提出整改意见。5.5年度资金收支计划调整：5.5.1xx财经部每半年（一般在每年7月份）对子公司和xx部门资金收支计划执行情况进行检查和分析，搜集、识别重大调整事项； 子公司各部门根据出现的重大差异事项，提出

69、资金收支计划调整事项，子公司财经部负责收集子公司内重大资金调整事项，并审核、汇总编制子公司资金收支计划调整申请后，报子公司主管副总和总经理审核；xx各部门根据出现的重大差异事项，提出年度资金收支计划调整申请，并报xx财经部审核； xx财经部审核xx各部门、子公司的资金收支计划调整申请，提出年度资金收支计划调整建议，报xx财务总监审批；如果审批不通过，则由xx财经部组织重新调整或执行原资金收支计划，如果审批通过，则由xx财经部下发调整后的年度资金收支计划。5.6资金支付审批程序：公司章程中约定的由各股东出资形成的公司注册资本金，须经具有国家认证资质的会计师事务所验资，并由工商局批准注册，经营期内

70、投资者对其投入的资本金除依法转让外，不得以任何形式抽走。 xx及各子公司对股东投入的资本金依法享有经营权，可用于流动资产、固定资产及其他资产占用和对外投资等。xx及各子公司从各种渠道收到的融资，一经入账即纳入公司总资产的管理，原则上统一调配使用，银行封闭管理资金除外。资金的支付按照授权审批程序要求，严格执行资金计划。.1子公司资金支付授权及审批程序：A. 子公司月度资金计划内的管理费用（含招待费、办公费、公关费、差旅费、租赁费、培训费等）支付授权及审批程序：a) 子公司的资金支付，由子公司责任部门填报、财务经理或财务总监审核，总经理审批后支付。b) xx公司委派到子公司的高管人员回总公司的公务

71、差旅费，需凭xx综合管理部会议通知或有关探亲规定一并作为报销凭证。B. 子公司月度资金收支计划内的合同付款支付授权及审批程序：a) 单笔金额在50万元以内（含50万元）的合同款项支付，由子公司责任部门填报、财务总监审核、总经理审批后支付。b) 单笔金额在50万元以上的合同款项支付，由子公司在月度财务收支计划中详细填报，并列明付款内容，每次付款时凭xx审批的月度资金收支计划经子公司财务总监、总经理审批后支付。C. 子公司计划外的付款及不可预见性费用支出，不论金额大小，均须报xx总裁审批。.2xx本部资金支付授权及审批程序：A. xx月度计划内的管理费用（范围同前所述）支付授权及审批程序：a) 月

72、度计划内的管理费用支付，由经办人填报、分管副总签字后报xx财务总监审核，总裁审批。b) xx业务招待费在计划定额之内（单笔金额在3000元以上应报xx总裁审批）的由各部门经理填报、分管副总审批，财务经理审核后报销，并登记有关台账。B. xx本部计划内的合同付款支付授权及审批程序：a) 单笔金额在5万元以内（含5万元）的合同款项支付，由经办人填报、分管副总审核后报财务总监审批。b) 单笔金额在5万元以上的合同款项支付，由部门经理填报、主管副总签字后报xx财务总监审核，报xx总裁审批。C. xx公司计划外的付款及不可预见性费用支出，不论金额大小，均须报xx总裁审批。5.7资金限额管理：为了实现全x

73、x资金的统一调度管理，提高资金使用效率，xx未来对各房地产项目公司将实行资金限额管理，xx根据各项目公司的经营需求核定资金额度，超出额度部分的资金，xx有权统一调用（银行封闭管理资金除外）。对房地产项目公司：账面资金超过200万，xx有权调用超出限额部分（银行封闭管理资金除外）；5.8本制度自发布之日施行，本制度由xx财经部解释并修改；6 支持性文件：6.1 年度资金计划制定与执行流程XX-CW-LC-0016.2 月度资金计划制定与执行流程XX-CW-LC-0026.3 年度资金计划调整流程XX-CW-LC-0037 相关记录及表单 7.1 月度资金收支计划表A表XX-CW-BD-0017.

74、2 月度资金收支计划表B表XX-CW-BD-0027.3 月度资金收支计划审批回执表XX-CW-BD-003附表1： 表格编号：XX-CW-BD-001（ ）公司 年 月度资金收支计划表(A表) 一、资金流入计划单位：万元序号 项 目货币资金余额计划到帐额备注现金按揭1月初货币资金余额2销售收入3银行贷款收入4投资收益5代收代缴客户费用6股东增资7利息收入8相关单位归还借款收入9其他收入101112总 计0.00 0.00 二、资金支出计划 项目名称付款依据 月计划 支出金额上月实际 执行金额增减变动额产品开发成本一.土地征用及拆迁补偿费 1.土地补偿 2.土地出让金 3.土地印花税、使用税二

75、.前期工程费 2.1测绘费 2.2勘察费 2.3咨询评估费 2.4监理费 2.5初步设计费 2.6施工图设计费 2.7精装修设计费 2.8市政公用系统工程设计费 2.9三通一平费用 2.10绿化设计费 2.11地上附着物拆除费 2.12渣土垃圾外运费 2.13城市建设工程许可正执照费 2.14竣工图纸编制费 2.15建设工程招投标管理费用 2.16施工图设计审查费 2.17土地评估费 2.18其他费用三.房屋xx安装工程 3.1挖方降水护坡 3.2地基处理 3.3xx工程 3.4装修工程 外墙装修工程 室内装饰工程 3.5给排水工程（含消防） 3.6采暖工程 3.7电气安装 3.8人防通风工程

76、 3.9弱电管线预埋 3.10电梯安装 3.11空调安装四.公建配套 4.1幼儿园 4.2小会所 4.3游泳馆 4.4垃圾站 4.5煤气调压站 4.6集中锅炉房 4.7地下车库 4.8椭园形集中商业 4.9沿街商业 4.10办公楼 4.11保留xx修改五.市政及公用设施 5.1供电工程 5.2上水工程 5.3污水工程 5.4雨水工程 5.5中水工程 5.6电信工程 5.7有线工程 5.8消防工程 5.9热力工程 5.10弱电工程 5.11天然气工程 5.12道路工程 5.13绿化工程 5.14路灯工程小 计六.管理费用 6.1员工薪酬（含工资、福利费、 社保费 、培训费、通讯费） 6.2办公费

77、 6.3差旅交通费 6.4业务招待费 6.5董事会费 6.6审计费、律师费 6.7其他费用小 计七.销售费用 7.1代理费 7.2广告费 7.3宣传费 7.4售楼处建设费 7.5售楼处运营费 7.6印花税小 计八.财务费用 8.1贷款利息九.销售税金及附加总 计十.月末货币资金余额审批: 审核: 制表:备注： 1、 每月25日之前报送下月资金计划数，下月10日之前报送上月实际执行数。 2、 每月10日之前报送资产负债表、损益表及科目余额明细表。 3. 月末货币资金余额=月初货币资金余额+本月收入总额-本月资金支出总额 4、 电子版发送邮箱至公司财经部 5、 纸质报表加盖公章并传真一份，传真号码

78、 63574801-8031附表2： 表格编号：XX-CW-BD-002（ ）公司 年 月度资金收支计划表（B表） 一、资金流入计划单位：万元序号 项 目 名 称货币资金余额计划到帐额备注现金银行存款1月初货币资金余额2销售收入3银行贷款收入4投资收益5股东增资6利息收入7相关单位归还借款收入8其他收入910总 计0.00 0.00 二、资金支出计划 序号项 目 名 称货币资金余额月度计划 支出金额上月实际 执行金额增减变动额（一） 生产成本1材料费2人工费3其他费用45678910小 计0.00 0.00 （二）管理费用1员工薪酬（含工资、福利费、社保费 、培训费、通讯费）2办公费3差旅交通

79、费4业务招待费5董事会费6审计费、律师费7折旧费8劳保费9物业取暖费10房租水电费11其他费用小 计0.00 0.00 （三）营业费用1员工薪酬（含工资、福利费、社保费 、培训费、通讯费）2办公费3差旅交通费4业务招待费5董事会费6审计费、律师费7折旧费8劳保费9物业取暖费10房租水电费11能源费12食堂费用13保洁费14其他费用小 计0.00 0.00 （四）财务费用1利息费2手续费小 计0.00 0.00 （五）销售税金及附加总 计0.00 0.00 月末货币资金余额 审批: 审核: 制表:附表3： 表格编号：XX-CW-BD-003（ ）公司 年 月度资金收支计划审批回执 结合xx本月资

80、金情况，xx管理层对贵公司月度计划资金申请审批意见如下：1.审批收入总额： 万元；2.审批支出总额： 万元；审批额度资金可以在一级大类科目里可以调剂使用。详细审批请见下列表格。望各公司严格执行xx资金管理制度及工作流程。 一、资金流入计划单位：万元序号项目名称计划收入审批收入备注1收入总额二、资金支出计划 序号项目名称 月计划 支出金额 月实际 审批金额备注1土地征用及拆迁补偿费2前期工程费3房屋xx安装工程4公建配套5市政及公用设施6管理费用7销售费用8财务费用9销售税金及附加10支出总额11期末货币资金余额xxxx财经部年 月 日xxxx会计工作规范（XX-CW-ZD-002）1 目的 为

81、了加强xx控股xx有限公司财务管理和会计核算的规范公性,根据中华人民共和国会计法、企业会计准则、财政部企业财务通则和企业财务制度,结合xx控股xx有限公司的实际情况,制定本制度。2 适用范围 本规范适用于xx控股xx有限公司及各下属子公司。xx下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报xx预算与财经委员会审批通过后执行。3 定义：无4 职责4.1xx财经部：负责制定xx会计工作规范；负责审核xx付款单据的完整性，并据此填制会计凭证，登记总分类帐及明细账；4.1.3 负责编制xx年、季、月度会计报表；4.1.4 负责按时对外报送xx合并会计报表。4.2子公司财经部：负责执行会计工

82、作规范；负责审核子公司付款单据完整性，并据此填制会计凭证，登记总分类帐及明细账；4.1.3 负责编制子公司年、季、月度会计报表；4.1.4 负责按时报送子公司会计报表。5 程序及内容5.1 原始凭证凡是用以证明会计事项发生及其经过的文书、单据均为原始凭证。各部门发生的下列事项，应当及时办理会计手续、进行会计核算：.1款项和有价证券的收付；财物的收发、增减和使用；债权债务的发生和结算；资本、基金的增减；收入、支出、费用、成本的计算；财务成果的计算和处理；其他需要办理会计手续、进行会计核算的事项。原始凭证按其来源分为外来原始凭证和自制原始凭证两种。.1外来原始凭证的审核:外来的原始凭证是指企业与单

83、位或个人发生的经济业务往来的各种原始凭证,如进货发票、收款收据等,对其审核的内容要求如下:A. 必须是符合国家税务机关统一管理和使用的发票和收款收据。B. 企业的各项经济业务必须符合国家的政策、法令的有关规定。C. 凭证的内容必须有单位的名称、日期、品名、数量、单价、金额、财务专用章或发票专用章、金额计算准确无误。D. 外来原始凭证的抬头必须是本单位的全称,涂改无效。E. 任何经过涂改或以其他方式进行篡改的凭证都不得作为原始凭证。F. xx和其他单位或个人发生的往来借款，可以使用一般的没有税务局认可的收据，但必须要有相应的借款合同或协议做附件。.2自制原始凭证的审核:自制原始凭证是指公司在经营

84、活动过程中发生的记录经济业务活动的书面凭证，如领用单据、个人借款单据等，审核内容要求如下:A. 必须使用xx统一印制的自制原始凭证;B. 必须按规定的格式和内容填写,各栏目反映的内容真实准确,大小写金额必须相符,涂改了大小写金额的凭证不能报销;C. 附件张数,无论票面大小有一张算一张加计填列。原始凭证内容的审核.1原始凭证应详细审核，如有下列情形者，当视为不合法；A. 法令明定为不当支出者；B. 书面证据、数字、计算错误的；C. 收支数字与规定及事实经过不符的；D. 凭证摘要与原始单据内容不相符的；E. 与xx有关规定抵触的。.2支出凭证的审核A. 支付款项时应审核支付款项的动因是否符合xx的

85、规定，是否经过有权人的批准，支付款项是否符合xx规定的程序。B. 支付工程款项的原始凭证，应填制合同付款审批单(见附件一)，每笔款项均对应相关的协议或合同。对于一次未支付完审批款，待下次分批支付时，应填制往来款支付审批单(见附件二)。C. 购进材料、原料和其他消耗品的原始凭证，除需要检查发票外，均应检查相关的附加单据（合同、收料单、验收单、请购单及审批单据）。D. 购进固定资产的原始凭证，应检验所附的固定资产验收单、合同、采购清单和审批单据，均由部门负责人及财经部经理审核，总裁审批。E. 各部门的费用开支应受部门费用预算限制的，依各该预算的规定办理。.3收入凭证的审核A. 无论属于主营业务收入

86、或营业外收入，各项收入均应取得足以证明收入的凭证。B. 凡属销售住宅房屋、商铺、车库、会所等的收入，应以商品房买卖合同、个人购房借款/担保合同、所开发票、收据的记录，或其他有关书面证据为其审核依据。 原始凭证处理的程序.1 签批手续必须齐全,每张凭证都应有经办人的签章。按照规定的审批程序进行审批,坚持先批示后报帐的原则;.2 现金或转帐的收、付凭证在现金收付和转帐以后须加盖现金收讫、现金付讫、转帐收讫、转帐付讫的戳记;.3 一式几联的发票和收据，必须用双面复写纸（发票和收据本身具备复写纸功能的除外）套写，并连续编号。作废时应当加盖“作废”戳记，连同存根一起保存，不得撕毁。.4 各项支出凭证（包

87、括日常包销凭证、合同付款凭证、借款凭证）应由经办部门主管人员及经办人员签章，部门经理及相关会签部门审核，财经部经理核准，总裁审批始为有效。5.2 记帐凭证记帐凭证格式统一使用xx财经部选定的记帐凭证格式。以审核无误的外来原始凭证和自制原始凭证为编制记帐凭证的合法依据，不生效力或不合法的原始凭证不得作为登记记帐凭证的根据。记帐凭证编制除整理结算、结帐等事项确无原始凭证者外，应根据原始凭证进行。记帐凭证的基本要求：.1记帐凭证的内容必须具备：填制凭证的日期；凭证编号；经济业务摘要；会计科目；金额；所附原始凭证张数；填制凭证人员、复核人员、记帐人员、会计主管人员签名或者盖章。.2填制记帐凭证时，应当

88、对记帐凭证进行按月连续编号。一笔经济业务需要填制两张以上记帐凭证的，可以采用分数编号法编号。.3记帐凭证可以根据每一张原始凭证填制，或者根据若干张同类原始凭证汇总填制，也可以根据原始凭证汇总表填制。但不得将不同内容和类别的原始凭证汇总填制在一张记帐凭证上。.4除结帐和更正错误的记帐凭证可以不附原始凭证外，其他记帐凭证必须附有原始凭证。如果一张原始凭证涉及几张记帐凭证，可以把原始凭证附在一张主要的记帐凭证后面，并在其他记帐凭证上注明附有该原始凭证的记帐凭证的编号或者附原始凭证复印件。.5如果在填制记帐凭证时发生错误，应当重新填制。已经登记入帐的记帐凭证，在当年内发现填写错误时，可以用红字填写一张

89、与原内容相同的记帐凭证，在摘要栏注明“注销某月某日某号凭证”字样，同时再用蓝字重新填制一张正确的记帐凭证，注明“订正某月某日某号凭证”字样。如果会计科目没有错误，只是金额错误，也可以将正确数字与错误数字之间的差额，另编一张调整的记帐凭证，调增金额用蓝字，调减金额用红字。发现以前年度记帐凭证有错误的，应当用蓝字填制一张更正的记帐凭证。.6记帐凭证填制完经济业务事项后，如有空行，应当自金额栏最后一笔金额数字下的空行处至合计数上的空行处划线注销。.7实行会计电算化的，对于机制记帐凭证，要认真审核，做到会计科目使用正确，数字准确无误。打印出的机制记帐凭证要加盖制单人员、审核人员、记帐人员及会计主管人员

90、印章或者签字。记帐凭证内所记载的会计事项及金额，均应与原始凭证内所表示者相符。记帐凭证所编制的会计分录要按会计制度规定的科目、子目、细目使用,做到运用准确、行次端正。为表明经济业务之间的实际联系,会计科目的对应关系要清晰明确。会计科目的排列先填写借方科目,后填写贷方科目。摘要的填写，每发生一个科目,就要有一行摘要,不能省略,填写摘要时内容要精炼,字迹要清晰,要反映业务的本质。附件张数按组成记帐凭证的金额有一张算一张，无论票面大小。记帐凭证的审核。记帐凭证有下列情形者，视为不合法的凭证，应予更正：.1记帐凭证根据不合法的原始凭证填制者；.2未依规定程序编制者；.3记载内容与原始凭证不符者；.4会

91、计法规定应当记载事项未记明者；.5依照规定，应经各级人员签章，未经其签名盖章者（各部门主管已在原始凭证上签章者，在记帐凭证上可不再签字）；.6有记载、抄写、计算错误而未按照规定更正者；.7其他与法令、公司规章不符合的凭证。会计凭证的装订.1根据记帐凭证登记各类帐簿完毕后,要及时对记帐凭证整理,不得零散存放,根据凭证多少决定装订册数。.2整理时,将超出凭证封面的单据折叠好,拆掉大头针、曲别针，将记帐凭证及原始凭证以左上角为准整齐,以每张凭证都能装订在内为准,避免装订后脱落,单据丢失。.3凭证要按顺序号排列,将科目余额汇总表放在最前面。.4凭证装订必须有凭证封面、封底并按要求和内容填写齐全,如单位

92、名称、凭证类别、凭证册数及号数、起止日期及盖章。.5装订时在凭证左上角装订,用牛皮纸包边,必须做到装订牢固,不松懈,美观,整齐,不露明线。.6凭证装订后要按日期编号顺序排列整齐,妥善保管。下列原始凭证须分别装订保管，并应在记帐凭证上注明其保管处所及档案编号，或其他便于查封事项：.1各种借款合同，及重要资产凭证，应依编号独立成卷。.2应留待将来使用的票据、证券等凭证。.3将来应转送其他机构或应退还的文件、书面证据。.4其他事项不能依会计科目装订成册者。5.3 会计帐簿管理xx及各下属子公司应当按照国家统一会计制度的规定和会计业务需要设置会计帐簿。会计帐簿按其用途分为总分类帐、明细分类帐、日记帐和

93、其他辅助性帐簿。实行会计电算化的子公司，用计算机打印的会计帐簿必须连续编号，帐簿一定要根据记帐凭证记录，电脑帐一般在记帐凭证复核后自动生成，经审核无误后装订成册，并由记帐人员和会计机构负责人、会计主管人员签字或者盖章。帐簿记录发生错误，不准涂改、挖补、刮擦或者用药水消除字迹，不准重新抄写，帐簿的修改、更正一定要按照规定的方法修改，并且要留下修改的记录或痕迹。帐簿修改更正方法包括:.1红字更正法:发生错帐后，如果是记帐科目、帐户错误，要编制一张和错误记帐凭证相同的红字凭证冲回记帐金额，然后再编制正确的记帐凭证重新记录，同时要在摘要栏内注明更正的哪张凭证。.2补充更正法：如果记帐科目、帐户正确，仅

94、是金额的错误，可以编制科目、帐户相同的记帐凭证补充登记，并在摘要栏注明所补充的凭证号银行日记帐与银行对帐单之间要求定时对帐,如果与银行对帐单不符，每月末要编制未达帐项调节表,发现问题要及时查找原因。现金日记帐要坚持日清日结,并核对帐实是否相符,发现不符,立即查找,财经部经理要经常督促或不定期抽查库存现金与现金日记帐相符情况。对于不符合固定资产标准的资产，而在实际工作中又需要长期使用的要设立辅助备查帐登记，报废时核销。固定资产及低值易耗品明细帐,每年与综合管理部门的台帐核对一次。其它帐目结合盘点核对帐户。帐簿不得随意查阅，查阅时会计必须现场监督查阅内容，超出范围的一定要制止。外部人查阅根据相关法

95、规规定向其提供帐簿，但必须要求对方按规定的程序办理相关手续。帐簿查阅要建立登记簿，及时登记查阅人和查阅时间、内容等。5.4 财务报表xx及各下属子公司的财务报表分两类，一类是对外报表，另一类是内部财务管理报表。各子公司必须按照国家统一会计制度的规定，定期编制财务报告。财务报告包括会计报表及其说明。对外报表是根据会计准则和制度编制的资产负债表、损益表、现金流量表及会计报表附注。一般要根据对业务发展的需要提供给外部单位，可以接触或得到公司的对外报表的单位包括：税务部门、公司的贷款银行、为公司贷款或其他经营行为提供担保的单位、为公司做信用评估的信用评估公司、公司聘请的会计师事务所、公司投标时应甲方的

96、要求可以提供对外财务报表、总裁确定的其他单位xx内部财务管理报表原则上不对外提供，特殊情况下经总裁批准，可以向特定单位提供，但必须要求对方签订保密协议。xx内部财务管理报表对xx内部人员区别对待，根据各自分管业务不同，向其提供与业务有关的财务管理报表。可以得到全部财务报表的人员包括：董事长、审计人员、总裁、财务总监、财经部经理。其他人要得到全部的内部财务管理报表或超出业务范围的内部财务管理报表必须经过总裁批准。严格按照编制会计报表的规定时间与顺序进行：对帐结帐编制报表审核报表报送。编制报表要数字准确,必须坚持先结帐后编表,不得以表代帐,不得先编表后结帐,违反报表编制程序。报表编出后要认真审核,

97、数字要填写齐全,报表说明内容要完整,补充资料无遗漏,会计报表之间、会计报表各项目之间，凡有对应关系的数字，应当相互一致。本期会计报表与上期会计报表之间有关的数字应当相互衔接。如果不同会计年度会计报表中各项目的内容和核算方法有变更的，应当在年度会计报表中加以说明。审核无误后方可上报。各下属子公司应当按照国家统一会计制度的规定认真编写会计报表附注及其说明，做到项目齐全，内容完整。报表编出审核后,要加盖财经部公章、部门负责人章及制表人章后,装订成册,按规定报送时间及时报相关部门和有关领导。5.5 会计档案管理会计档案是指会计凭证、会计帐簿、会计报表和财务分析报告等会计核算专业材料，是记录和反映经济业

98、务的重要史料和凭据。会计档案应由财经部安排专人或兼职人员负责管理。月度终了，财经部要安排专人及时整理装订各类会计凭证和会计报表，年度终了，要及时整理、装订各类会计帐簿。签定的各项付款合同（包括工程合同、销售合同、代理合同、租赁合同等）及工程竣工结算单均应按编号排序，及时整理并存档。财经部对会计档案必须进行科学管理，做到妥善保管、存放有序、查找方便。要严格执行安全和保密制度，不得随意堆放，严防毁损、散失和泄密。xx其他部门或外单位人员需要查阅、借用会计档案，必须经总裁批准，办理登记手续后，由会计档案管理员协同查阅。凡经批准查阅会计档案者，应严格执行有关保密制度，在会计档案存入地点查阅，严禁拆散或

99、毁损，未经领导批准严禁复印和借出。凡经xx总裁批准借出的会计档案，必须详细登记调阅档案的名称、调阅日期、调阅人员的姓名和工作单位、调阅理由和归还日期等。会计档案的保管期限.1会计档案的保管期限，从年度终了的第一天算起。.2会计档案根据其特点在保管期限上分为永久和定期两种。定期保管分为3年、5年、10年、15年、25年（详见附见三）。.3会计档案的保管期限可根据实际需要适当延长。会计档案保管期满，需要销毁时，由财经部提出销毁意见，严格审查，编造会计档案销毁清册，经总裁审查，报经主管部门批准后销毁。 会计档案销毁时，应由财经部派人监销。监销人在销毁会计档案之前，应当认真清点核对，销毁后，在销毁清册

100、上签章，并将监销情况报告总裁。“会计档案销毁清册”要长期保存。5.6本规范自发布之日起施行，本规范由xx财经部负责解释、修订。6 支持性文件6.1中华人民共和国会计法6.2企业会计准则6.3企业财务通则6.4企业财务制度6.5xxxx财务管理试行办法6.6会计档案保管期限表7 相关记录7.1合同付款审批单XX-CW-BD-0047.2往来款支付审批单XX-CW-BD-005附件1:会计档案保管期限表顺序号档案名称保管期限备注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.一、会计凭证类原始凭证、记帐凭证汇总凭证银行对帐单和银行余额调节表二、会计帐簿类日记帐（现金、银行日记帐）明细帐

101、总帐辅助帐簿三、会计报表类主要财务指标快报月度会计报表年度会计报表（决算）四、其他类会计移交清册会计档案保管清册会计档案销毁清册各类会计软盘15年10年15年15年15年15年3年5年永久15年永久永久永久包括文字分析包括文字分析包括文字分析附表1: 表格编号：XX-CW-BD-004xx控股xx有限公司合同付款审批单填制日期：年 月 日责任部门经办人拟付金额批准金额收款单位缓急程度预算分类预算编码用途及依据审批意见主管部门会签部门财经部总裁附表2: 表格编号：XX-CW-BD-005往来款支付审批单收款单位 XXXX 公司付款依据年 月 号凭证付款金额 挂账科目应付账款经办人财务审批备注xx

102、xx财务人员管理办法（XX-CW-ZD-003）1. 目的为了规范会计人员行为,保障会计人员依法行使职权,实现会计人员的科学化管理，根据中华人民共和国会计法及公司有关规定,制定本制度。2、 适用范围本制度适用于xx控股xx有限公司及下属各子公司。3. 定义：无4 职责：4.1总裁负责签发公司财务人员管理办法； 4.2xx财经部根据中华人民共和国会计法制定公司财务人员管理办法；4.3 xx财务人员和子公司财经部严格执行制度要求。5 程序及内容5.1原则：会计人员在工作中应当遵守职业道德,树立良好的职业品质、严谨的工作作风,严守工作纪律,努力提高工作效率和工作质量。会计人员职业道德包括以下六个方面

103、:敬业爱岗 会计人员应当热爱本职工作,努力钻研业务技能,使自己的知识和技能适应所从事的工作的要求。熟悉法规 会计人员应当熟悉国家财经、税收方面的法律、法规和会计制度,为公司在合理合法的范围内减少开支，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。 依法办事 会计人员应当按照国家的法律、法规和公司的各项规章规定的程序和要求进行会计工作。 客观公正 会计人员办理会计事务时应当实事求是、客观公正。 严守秘密 会计人员应当保守本公司的商业秘密,除法律规定和公司领导同意外,不能私自向外界提供或者泄露本公司的会计信息。 魅力服务 会计人员应当牢记本公司的经营理念,树立起管理也是服务的观念,运用所掌握的

104、会计信息和会计方法,以优质的服务为改善公司内部管理、提高经济效益作出贡献。5.2内部控制凡是涉及款项和财务收付、保管、结算及登记的任何一项工作，都必须由两人或两人以上分工办理，以起到相互制约、相互牵制的作用。.2出纳人员不得兼管会计档案保管、收入、费用、债权债务账目的登记工作。.3财务支票专用印鉴，必须由两人或两人以上分管，并不得在空白支票上预盖印鉴，特殊情况须经过财经部经理批准并登记。.4各类付款凭证上必须加盖付讫章和出纳人员章。.5出纳人员有权检查一切货币资金收付凭证的合法性和真实性，有权拒绝办理一切不合法、不真实的收支业务。财务交接.1会计人员调动工作、变动岗位或因故离职，必须与接管人员

105、办清交接手续，编制移交清册，否则，一律不得离岗。.2离岗会计人员办理移交手续前，必须做好以下各项工作：.2.1已经受理的经济业务，尚未填制会计凭证的应填制完毕。.2.2尚未登记的账目，应登记完毕，并在最后一笔余额后加盖印章。.2.3向软件系统管理员申请注销自己的操作用户名。.2.4整理应该移交的各项资料，对未了事项要写出书面材料，要核实所有内外往来账目，部门间财产物资账，并尽可能处理结清，处理不完的列表交接。.2.5编制移交清册。移交清册一般应包括：单位名称、交接日期、交接项目、交接内容、交接双方和监交人的职务、姓名、移交清册页数以及需要说明的其他事项等。交接内容应详细列明应该移交的会计凭证、

106、会计账簿、会计报表、公章、现金、支票、文件、资料和其他物品。.2.6会计人员办理移交时，移交人员要按照移交清册逐项移交，接交人员要逐项核对点收，并注意以下几点：A、现金要根据账簿余额进行点交，现金余额必须与账簿余额一致，不一致时，移交人员要在规定期限内负责查清处理。B、会计凭证、账簿、报表和其他会计资料必须完整无缺，不得遗漏，如有短少，要查明原因，并要在移交清册中加以注明，由移交人负责。C、银行存款账户余额要与银行对账单核对相符。D、各种财产物资和债权债务的明细账户余额，要与总账有关账户的余额核对相符。E、接管的会计人员继续使用移交的账簿，不得自行另立新账，以保持会计记录的连续性。.2.7交接

107、完毕后，交接双方和监交人员要在移交清册上签名或盖章。移交清册一般一式三份，交接双方各一份，监交人一份。接交人的移交清册要随会计档案一起保管，不得随意遗失。5.3本制度自发布之日起施行，本制度由xx财经部负责解释、修订。6.支持性文件6.1xxxx会计工作规范XX-CW-ZD-0027.相关记录无xxxx借款及报销管理办法（XX-CW-ZD-004）1 目的为了加强公司个人借款及报销管理，规范公司个人借款和报销行为，控制费用支出，加强费用管理，特制定本制度。2 适用范围 适用于xx本部。xx下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报xx财经部审核、财务总监审批通过后执行。3 定义

108、：无4 职责：4.1 财经部：根据年初各部门费用预算，审核相关报销是否在计划定额内； 负责审核原始单据与记账凭证是否一致、准确、完整，做到不错付、不超付。；4.1.3负责支付经审批的报销款。4.2 各部门：按照公司制度办理相关借款及报销手续；5 工作内容5.1 个人借款管理5.1.1职工因公出差或零星采购开支均可到财经部办理借款事宜。5.1.2职工因公出差借款，借款人必需按借款限额填写现金借款单和出差审批单，由部门负责人、分管副总签字，财务经理审核，总裁批准后，方可到财经部办理借款手续。5.1.3职工因业务需要开支招待费的（单笔金额在3000元以上应报xx总裁审批）,由经办人按借款限额填写借款

109、单，由部门负责人、行政副总签字，财务经理审核，方可到财经部办理借款手续。5.1.4其他临时借款，如购买办公用品、电话费、维修费等，须填写借款单，写明用途、金额，由部门负责人、行政副总签字，财务经理审核，方可到财经部办理借款手续。5.1.5财经部收到借款单据后，要经过主管会计制作凭证后才可以交出纳付款。5.1.6职工借款必须按限额执行，限额由以下三部分组成：.1 车船票、飞机票按预计金额借款；.2 住宿费、补助费按标准计算；.3零星采购开支按计划金额借款。5.1.7 职工出差返回及零星采购结束后，须及时办理报销及剩余款项交回手续。5.1.8职工借款的归还期限如下：借用支票须在三日内报销，借用现金

110、在五日内报销，出差借款在返程后三日内报销。5.1.9职工借款的归还实行逐笔结清的办法，已发生借款尚未结清者，一律不准再发生新的借款，长期外出人员回公司借款前必须要结清以前的欠款。5.1.10职工借款后，不按本制度规定办理还款手续的，按以下办法给予处罚，特殊情况由审批人注明原因，经财经部经理审批延期办理。超过第十一条所规定的归还期限未还清借款的，从第3天开始，按日计收3的罚息，由财经部出具收据，从借款人工资或报销费用中扣罚。罚息计算公式如下： 罚息数额=借款金额 3 超期天数5.2 备用金管理5.2.1公司实行备用金制度，对经常借款经常报销的职工核定一定限额的资金，借款人一次按限额借款，以后滚动

111、使用。借款人开支后，持经审批后的票据到财经部报销，财经部按报销金额补足现金。5.2.2实行备用金制的职工一般要部门提出申请，总裁审批后到财经部办理借款手续。5.2.3已实行备用金管理的职工较长时间不按规定到财经部报销，财经部有权建议取消其备用金使用资格。5.2.4已实行备用金管理的职工连续3次报销金额不足备用金额度的70，财经部有权调整备用金额度。5.2.5员工调离时，原所在部门应督促还清各种借款，欠款未清者，人力资源等有关部门不得办理调离手续。5.2.6财经部应逐月清理并将备用金结欠情况通报各有关部门和本人。5.3 费用报销管理5.3.1报销费用时，经办人须如实、认真填写费用报销单，并在“摘

112、要”栏注明费用开支的项目归属，以方便财经部的成本核算工作。5.3.2经办人在填制费用报销单据时要按报销单内容逐项填写，各种费用要分别填写，大小写要顶头填写，并要注明附件数量（大写）。报销单据经财务审核后，报销人不再持有，由财务部按内部核算程序进行制单、复核，最后由出纳付款。5.3.3一般人员和部门副职的报销由部门负责人审批；部门负责人报销由分管领导审批；分管副总的报销由总裁审批。公司报销流程：5.3.4.1经办人整理票据，粘贴原始单据，填制费用报销单； 5.3.4.2部门负责人、分管副总在证明人处审核签字；5.3.4.3财经部经理根据年初各部门费用预算审核是否在计划定额内，同时对相关单据合规性

113、进行审核；5.3.4.4计划定额内的交通费用由经手人填写费用报销单，各部门负责人审核后，xx财经部经理审批；.5计划定额内的业务招待费、办公费用报销由行政副总审核，财务总监审批；.6xx业务招待费在计划定额之内（单笔金额在3000元以上应报xx总裁审批）的由各部门经理填报、分管副总审批，财务经理审核；5.3.4.7出纳核对付款 ；5.3.4.8出纳登记内部费用统计台帐（招待费、交通费）。5.3.5 预算外事项的报销及超过公司规定标准的事项要经过总裁审批。5.3.6如果报销的是购买实物支出的款项，则必须附物品明细，如所购实物数量、单价、金额等。5.4本制度自发布之日起施行，本制度由xx财经部负责

114、解释、修订。 6 支持性文件6.1企业财务制度6.2xxxx财务管理试行办法7 相关记录7.1借款审批单XX-CW-BD-006附表1： 表格编号：XX-CW-BD-006借款审批单日期：责任部门经办人借款金额大写借款单位借款单位银行借款方式帐号用途和依据审批意见主管部门主管副总财务总监总裁xxxx审计管理制度（XX-CW-ZD-005）1. 目的为了促进内部控制的建立健全，有效地控制成本，改善经营管理，规避经营风险，特制定本制度。2. 适用范围本制度适用于xx控股xx有限公司及下属各子公司。3. 定义3.1内部审计：是公司内部建立的一种独立的评价、控制和监督活动。它通过系统、规范的方法，审查

115、、评价公司各级组织经营活动及目标实现、内部控制建立执行、资源利用状况等，并提供相关的分析、建议，协助、监督管理人员认真地履行职责。内部审计工作直接对公司高级管理层和董事会负责；3.2外部审计：指由董事会代表股东委托会计师事务所或其他专业机构，对公司的财务状况、经营成果和现金收支等情况，以及特殊经济事项独立进行检查，就其合法合规、客观公正等方面发表独立审计意见和管理建议。外部审计工作直接对董事会和股东会负责。4. 职责4.1xx审计部：制定公司审计监察制度、具体审计业务规范和年度审计计划；定期按审计计划对公司及下属子公司的各项经济业务、财务工作进行审计；接受公司财务总监和总裁的委托，对特殊经济事

116、项等进行专项审计；出具审计报告，发表审计意见，并对公司内部控制制度改进提出建议；对阻扰破坏审计工作及拒绝提供资料的人员，有权向公司管理层提出建议，采取必要措施，追究其责任；协调外部审计工作；负责调查、处理公司内部各种涉及经济问题的检举信件；对审计结果中反映出的重大问题，可先形成处理意见，后提交公司高层讨论解决。4.2总裁：审批年度审计工作计划；审批审计意见书；5. 工作程序5.1编制审计计划审计部根据xx公司年度经营计划、xx公司领导要求的临时/专项审计任务，拟订年度、季度或临时审计工作计划，明确审计重点，确定具体的审计项目，报预算与审计委员会审议、总裁审批；批准后的审计工作计划由审计部负责存

117、档保管。xx审计部根据总裁审批通过后的年度审计计划，起草审计通知书，并在审计实施前5日内向被审计单位下达（专项调查可以根据需要不下达审计通知）；xx审计部在下达审计通知书后编制审计方案，包括审计对象及其责任人、内容、各项工作执行的时间表和人员配备，报立项审批人申请审计立项。一般情况下审计立项审批人为总裁、财务总监。审计项目立项后，审计部按方案规定的时间进度向审计对象负责人发布审计通知书，内部审计通知书由被审单位负责人签字后，统一由审计部归档。内部审计实施方案要求年度内连续编号，并注明既定审计项目的直接工作负责人，该方案留档为开口档案，即当该审计项目结束时，所有资料和文件相应按该审计项目归档。年

118、度内由于经营环境、业务情况等因素的变化而需要调整审计计划的，由总裁直接通知审计部调整审计计划，或由审计部提请调整审计计划。调整计划的审批程序与计划制定程序相同。5.2审计实施调查阶段： xx审计部根据审计方案，与有关被审计单位协调，进行前期准备工作，包括资料准备、人员配合以及工作安排等。审计人员实施审计时，应当对审计工作进行记录，编制审计工作底稿，并报总裁审批；内审过程的所有资料由审计人员专责统一归档，任何人员不得擅自保留，对所有接触的业务、财务信息要求审计人员对内对外严格保密，只能通过审计报告渠道单向汇报给财务总监、总裁；擅自泄漏经营信息的，将根据情节的严重性给予处分，必要时追究其法律责任。

119、审计人员必须严格按审计方案的时间进度要求开展审计工作，不得擅自拖延审计时间，影响正常经营活动，由于被审单位配合不力或审计中发现新的问题需要扩大审计范围而须延期审计时，需要及时上报审计项目立项审批人，并报请调整原审计实施方案；对导致审计延期的责任人，须上报审计项目立项审批人，在审计决定中统一作出处理决定。5.2.4 审计工作底稿审批通过后，xx审计部运用审计工作底稿所提供的材料，在审计事项实施后10日内编制审计报告，并送达被审计单位；5.3审计实施终结阶段 审计报告草稿.1审计现场调查完成后，审计人员将根据审计工作底稿整理出审计报告初稿，并与被审计部门就初步结论进行沟通，被审计部门首先对事实和数

120、据是否符合实际情况可提出补充意见，经审计人员查明后修改或补充；被审计部门还可以对审计报告的法规依据、处理建议的内容也可以提出不同的看法，审计人员可以采纳或修改报告结论。.2审计人员与被审计部门就初步结论沟通后，应根据初步审计结论形成审计报告草稿报子公司总经理、xx公司财务总监。审计报告定稿5.3.2.1审计立项审批人指定专人对审计人员提交的审计报告草稿进行重点复核，对重大的会计、审计问题可与被审计单位负责人交换意见，交换的范围仅限于澄清事实而非对审计结论的讨论，如审计报告草稿没有不妥之处则要求审计人员提交正式内部审计报告，复核人在复核中如发现事实未清或有其他不妥之处应责成审计人员尽快予以补充落

121、实。5.3.2.2审计报告的要求为:（1）事实清楚；（2）数据确实；（3）依法有据；（4）建议恰当。审计报告报送.1被审计单位自收到审计报告5日内出具书面意见；在规定日期内没有提出书面意见的，视为无异议。审计报告通过并签署意见后，内部审计报告报总裁，同时抄送被审部门、子公司总经理、xx公司财务总监；专项审计项目的内部审计报告还须有一份向审计委托方报送。.2如果被审计单位对审计报告有异议的，xx审计部应进一步核实、研究。如认为被审单位的意见正确，应当修改审计报告，并签发审计意见书；如果认为其意见不正确，应将不同意见作为审计意见书的附件一并上报；如果被审计单位对审计报告没有异议，则由审计部签发审计

122、意见书。审计意见书经总裁审批通过后，形成审计决定，由xx审计部下达被审计单位；5.3.5被审计单位如对审计决定没有异议，执行审计决定，审计部监督审计决定的执行；被审计单位对审计决定如有异议，可在收到审计决定后15日内向xx预算与审计委员会申请复议，复议裁定必须在30日内做出，复议裁定为最终裁定。在此期间，仍按原审计决定执行。被审计单位应定期向xx审计部提交审计执行书面报告；xx审计部将审计书面报告和复议裁定定期存档备案。xx审计部于每半年和年度公司内部审计后，召开审计通报会，通报审计过程中存在的问题，提出改进措施和意见。5.4内审档案调用权限原则上审计机构以外的人员一般情况下不得接触内审档案；

123、如有特殊情况需要调阅内审档案，须书面请示，并获得总裁批准。5.5重大经济事项监核重大经济事项监核范围和权限审计人员应依照公司高级管理人员及总裁的要求，参与招标采购、重大金额日常经营事项、重xx同、投资立项、融资决策等重大经济事项的业务决策程序，监核决策过程，对决策程序及决策依据的合法、有效性发表意见；但审计人员不得发表决策性意见。重大经济事项监核意见呈报重大经济事项监核的监核意见直接由审计人员在相关决议文件上签署意见；并向财务总监及总裁以重大经济事项监核意见书形式陈述详细意见；该意见书经财务总监及总裁批示意见后由审计人员存档。意见处理经财务总监及总裁认定的监核意见，如确认该项业务决策程序或决策

124、依据不符合公司有关规定，有损公司利益或涉嫌违法的，该决议不能生效。5.6 外部审计管理由审计部挑选合格的外部审计机构，报财务总监审议批准；审计部负责协助外部审计机构开展审计工作，必要时要接受外部审计机构安排，协助外部审计机构实施审计，审计工作底稿和结论要得到外部审计机构的认可。外部审计机构如果查阅需要内部审计机构的审计档案，审计部应及时提供。涉及技术保密事项的内容要经过总裁批准后提供。外部审计机构实施审计。审计人员可采取审查凭证、账表、文件，检查现金、实物，向有关单位和人员调查取证等措施。公司各部门应积极配合工作，关键保密部门或内容要协助外部审计机构采取替代程序来审计。审计部要负责审阅外部审计

125、机构的审计工作底稿和审计报告，确认外部审计机构是否按照审计准则对公司进行了审计。审计部要对外部审计机构的审计工作质量提出意见书，以供公司对外部审计机构续聘的决策5.7本制度自发布之日起施行，本制度由xx审计部解释并修改。6.支持性文件 审计管理流程XX-CW-LC-0087.相关记录7.1 审计立项申请书 XX-CW-BD-007附表1： 表格编号: XX-CW-BD-007审计立项申请书日期： 合同编号：立项名称提出部门范围内容经办人审批意见和日期审批意见总裁备注人力资源类制度（人力资源中心）xxxx招聘管理制度（XX-RL-ZD-001）1. 目的为在xx控股xx有限公司（以下简称公司）建

126、立科学的管理制度，满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制定本管理制度。招聘目的主要体现在：1.1. 满足企业现有岗位缺口的人才需求；1.2. 满足企业新业务发展的人才需求；1.3. 满足企业未来业务发展的人才储备需求；1.4. 满足企业人力资源优化管理的需求。2. 适用范围本管理制度适用于xxxx全体员工。xx下属的子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报xx人力资源管理部备案。3. 职责xx人力资源部是xx招聘管理工作的组织指导部门；各业务部门是xx招聘管理工作的配合部门；子公司人力资源部是子公司层面招聘管理工作的组织与执行部门。3.1. 公司人

127、力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下：3.1.1. 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；3.1.2. 根据公司组织结构和岗位编制情况对招聘需求进行控制；3.1.3. 决定获取候选人的渠道和方法；3.1.4. 收集简历和应聘材料；3.1.5. 确定人员甄选方法，并指导用人部门使用这些方法；3.1.6. 组织实施人员甄选；3.1.7. 为用人部门的录用提供建议；3.1.8. 根据公司的要求与候选人确定工资；3.1.9. 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；负责向有关上级上报招聘计划、实施过程文件、招聘结果，招聘总结等相关资料。3.2. 用人部门的工作职责：3

128、.2.1. 根据业务发展计划提出用人需求；3.2.2. 草拟新招聘岗位的岗位描述和任职资格；3.2.3. 必须参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断，为最终做出录用决策提供建议。4. 程序与内容4.1. 招聘原则xxxx在招聘时遵循以下原则：4.1.1. 坚持以提高企业效率、提高企业竞争力、促进企业发展为根本目标的原则；4.1.2. 坚持以招聘计划来指导员工的招聘工作的原则；4.1.3. 坚持“任人唯贤、公开选聘、先内后外、择优录用”的原则；4.1.4. 坚持以科学化流程管理贯穿指导的原则。4.2. 评价方法评价的方法主要包括：4.2.1. 笔试：专业知识测试、综合素质测试、IQ、

129、EQ测试；4.2.2. 面试：单独面试、集体面试、情境模拟面试；4.2.3. 专业测评机构测评：职业取向测评、人际风格测评、岗位胜任度测评。4.3. 招聘体系4.3.1. xxxx的招聘体系xxxx的招聘体系必须有相关人力资源制度进行保障、相应的管理部门负责、以及相关的招聘管理措施加以落实。有效的招聘管理是一个多模块综合作用的结果，概括地描述就是：招聘管理在管理部门（人力资源部门及业务部门）的组织与协调下，以人力资源的管理制度为保障，通过招聘渠道、招聘流程、录用管理和试用期管理四个部分共同作用，从而实现高效的招聘管理。4.3.2. 招聘渠道以网络招聘为主，以招聘会、猎头和报纸等渠道为辅，坚持内

130、外部渠道相结合，在控制招聘成本的基础上，大力拓展各种招聘渠道以满足xx人力资源需求。4.3.3. 流程管理坚持招聘流程科学化管理，依托能力素质模型客观评价应聘人员；根据实际需求，灵活运用各类招聘方法，高效高质完成人才招聘；坚持“宁缺勿滥”的原则，以岗位说明书与任职资格为指导，严把人才入口关。具体的操作流程：提出招聘需求工作职责与任职资格描述获得招聘批准选择招聘渠道和方法获得候选人并进行简历筛选对候选人进行测评做出初步录用决定确定工资入职体检正式录用、签订劳动协议。4.3.4. 录用管理在录用管理方面包括以下内容：4.3.4.1. 录用电话及邮件通知4.3.4.2. 录用通知书发放4.3.4.3

131、. 新员工须提交的材料；4.3.4.4. 新员工须填写的材料；4.3.4.5. 入职需发放的物品；4.3.4.6. 入职手续办理的内容和时限。4.3.5. 试用期管理在试用期管理方面包括以下内容：4.3.5.1. 试用期限；4.3.5.2. 试用期内的薪酬福利管理；4.3.5.3. 新员工融入计划。4.4. 招聘流程4.4.1. 流程关键环节及相关考查要点科学、合理的招聘流程是有效开展招聘管理工作的重要支撑，为保证人才引进过程中候选人员与招聘岗位任职资格最大限度的吻合，从而避免或减少员工入职后因价值观或与岗位专业要求不适合而带来的用工风险，xxxx招聘过程中的各个环节及相应的考查要点如下：4.

132、4.1.1. 简历初选环节考查要点专业匹配（以任职资格为出发点）；教育背景（以xx对员工综合素质方面的要求为出发点）；从业经验。4.4.1.2. 电话面试环节考查要点思维能力；表述能力；相关疑问。4.4.1.3. 初试环节考查要点专业水准；综合素质；整体气质。4.4.1.4. 笔试环节考查要点专业测试；性格测试；智力测试。4.4.1.5. 复试环节考查要点与岗位职能的匹配度；与企业文化的匹配度；应聘人员的人生观、价值观等。4.4.1.6. 总裁面试的考查要点由总裁自行安排。4.4.2. 招聘流程从宏观上讲，招聘主要包括招聘计划的制定、合作方的确定、具体的招聘过程三个步骤；但在具体的招聘时，主要

133、从招聘信息的发布、电话面试、第一轮面试、笔试、第二轮面试、总裁面试等几个步骤构成。4.4.3. 招聘计划的制定招聘计划的制定主要包括：人力资源规划的制定、部门人员需求的上报、专业人力资源预测、招聘计划的制定。4.4.4. 合作方的确定合作方的确定主要包括：合作方信息的收集、合作方评价（影响力、数量、质量、费用、历史效果等）、确定合作方。4.4.5. 招聘过程正式的招聘过程主要包括以下步骤：招聘信息的发布、简历收集并筛选、电话面试、第一轮面试、笔试、第二轮面试、总裁面试、录用评价。4.4.6. 招聘过程中各角色的职责分工在招聘中的各个阶段，公司相关角色的职责分工见表4-1。表4-1：招聘中职责分

134、工招聘阶段人力资源业务部门总裁招聘主管经理分管领导经理分管领导招聘信息发布执行配合简历初筛执行电话面试执行简历复筛执行初次面试主持参与参与笔试执行复试主持参与参与参与背景调查执行体检执行录用审批起草批准OFFER发放执行4.5. 招聘渠道4.5.1. 招聘渠道构成公司的招聘渠道主要包括两个方面：内部渠道与外部渠道。内部渠道包括：内部员工推荐、内部竞聘、内部任命等；外部渠道主要包括：网络招聘、招聘会招聘、报刊杂志招聘、猎头招聘等。加强内部员工推荐的工作力度，给予成功推荐的内部员工合适的奖励。4.5.2. 招聘渠道优劣势比较及选择公司采取的招聘渠道，优劣势比较如表4-2，在招聘过程中，根据需要招聘

135、的岗位进行针对性选择。表4-2：招聘渠道优劣势对照表招聘渠道优势劣势适合岗位内部员工推荐1、对岗位要求了解准确，推荐成功率高2、成本低可推荐人员素质及数量受推荐人交际圈限制中、低端岗位内部竞聘1、对工作流程非常了解，岗位适应期较短2、有较好的激励示范作用3、成本低1、受内部人才资源限制2、竞聘人员综合素质也许与岗位需求的吻合度较低所有岗位内部任命1、对候选人长期考察，岗位适应期较短2、效率高，有一定的激励作用3、成本低1、受内部人才资源限制2、某些时候可能对其他员工产生消极影响所有岗位外部网络1、短时间内可获取大量的侯选简历2、公司品牌宣传的一个补充渠道3、成本适中1、高端人才资料较少2、存在

136、假简历现象3、大量重复性投递的无效简历造成工作效率降低中、低端岗位招聘会1、直接沟通，第一时间进行了解2、公司品牌宣传的一个补充渠道3、成本低1、获取高端人才的机会较小2、受环境及时间影响，无法详细了解候选人的信息中、低端岗位报纸杂志1、在二、三线城市使用的效果较好2、公司品牌宣传的一个补充渠道3、成本适中1、简历的数量及质量一般2、存在假简历现象3、周期长，工作效率较低中、低端岗位猎头1、可获取较多高端人才信息2、可省去大量事务性工作，节约时间1、周期长，工作效率较低2、成本高中、高端岗位4.5.3. 招聘渠道维护对于公司现有的招聘渠道，要根据公司的发展需要进行针对性的维护，公司现有的招聘渠

137、道及具体的维护如表4-3。表4-3：招聘渠道及具体的维护如表渠道类型现有渠道可增加渠道内部渠道员工推荐内部竞聘内部任命外部渠道网络前程无忧房地产专业网站智联招聘中华英才网招聘会金领招聘专场二、三线城市招聘会春、秋两季大型招聘专场报纸杂志前程招聘专刊业内有影响力的房地产杂志XX青年报XX晚报猎头XX挪亚无首付且专业性较好的猎头资源均可考虑欧宁猎头拓普思猎头其他1、 可考虑利用行业交流的机会认识业内人士，寻求适合公司的人才2、 可在公司发展到一定阶段后引入校园招聘，吸纳优秀应届毕业生4.6. 录用管理围绕强化新员工入职体验为核心内容，通过录用管理过程中的相关环节，使新员工在一入职时就能够强烈地体会

138、和感受到xxxx管理的规范化与科学化。4.6.1. 电话和邮件通知候选人录用审批通过后，人力资源部招聘主管应电话与候选人就岗位薪酬福利及到岗时间进行确认。在电话确认后，应以Email方式（书面形式）向候选人发出邮件通知。4.6.2. 录用通知书（Offer）发放人力资源部招聘主管与候选人电话沟通完毕后，应在24小时内将Offer随Email通知以附件形式发送至候选人电子邮箱，其中应于Offer中注明录用人员的基本薪酬、到岗时间以及入职后的上下级工作关系等内容；在收到录用人员发回的确认邮件或确认信后，招聘主管应着手准备新员工入职的相关工作。4.6.3. 新员工入职需提交的材料最新简历一份附照片（

139、电子版）；一寸近期免冠彩色照片两张；身份证原件、学历、学位及相关职称证书原件；原单位离职证明一份；近三个月内体检报告一份；社会保险关系转移材料一份；XX市工作居住证变更材料。4.6.4. 新员工入职需填写的材料入职登记表一份；劳动合同一式贰份。4.6.5. 人力资源部在新员工入职后需发放的物品基本办公用品及通讯录；薪酬告知单；新员工入职指南一份；岗位说明书一份。4.6.6. 入职须办理各项内容及时间要求入职登记表填写入职当天；劳动合同填写入职当天；员工邮箱开通入职当天；新员工全员介绍入职三天内；新员工入职培训入职三天内；新员工工位安排入职当天；电脑、办公用品领取入职当天；总裁座谈适时进行。4.

140、7. 试用期管理试用期管理作为人力资源招聘管理的一个重要组成部分将起到非常重要的作用：一方面，它是对新录用员工在实际工作中进行更深入观察、评价，进而求证人力资源招聘工作有效性的一个重要环节；另一方面，它也是xx针对新入职员工进行引导、培训，从而使其更快、更好地融入公司的一个重要时期。因此，加强试用期管理是提升人力资源管理水平的一个重要环节。4.7.1. 新员工融入计划4.7.1.1. 新员工入职介绍（EMAIL方式）在新员工入职后，将新员工的简历、照片及其兴趣爱好介绍以电子版发送至全体员工的邮箱，在第一时间让公司员工对新成员有一个较好的认识与了解。4.7.1.2. 新员工培训企业宣传片观赏公司

141、发展历程回顾企业文化及发展战略简介行政、财务、人事相关管理制度与规定介绍房地产开发流程讲解总裁坐谈4.7.1.3. 项目参观UHN国际村xx工场xx璟都会4.7.1.4. 迎新活动文艺、体育4.7.1.5. 导师制4.7.1.6. 总裁坐谈4.7.2. 试用期限依据新入职员工的组织及与其所签定的劳动合同的不同，试用期限也有不同（见4-4）：表4-4：劳动合同期限与管理层级对照表岗位级别试用期高层管理人员3-6个月中层管理人员根据合同约定普通员工根据合同约定4.7.3. 试用期薪酬福利管理试用期薪酬福利管理见表4-5。表4-5：薪酬福利发放表内容发放方法试用期转正后岗位工资80%100%公积金无

142、当月交纳养老保险到职次月缴纳，转正后补缴失业保险工伤保险医疗保险大病互助生育保险交通补助按财务规定办理通讯补助按月发放5. 文件支持5.1. xx控股xx有限公司人力资源战略规划；5.2. xx控股xx有限公司培训管理制度；XX-RL-ZD-0025.3. xx控股xx有限公司绩效管理制度；XX-RL-ZD-0035.4. xx控股xx有限公司薪酬管理制度；XX-RL-ZD-0045.5. xx控股xx有限公司岗位说明书汇编6. 相关记录6.1. 应聘人员面试评价表；XX-RL-BD-0016.2. 应聘人员面试能力素质评价表；XX-RL-BD-0026.3. 录取通知书样本；XX-RL-BD

143、-0036.4. 公交线路提示；XX-RL-BD-0046.5. 入职登记表；XX-RL-BD-0056.6. 薪酬告知单；XX-RL-BD-0066.7. 新员工入职指南；XX-RL-BD-0076.8. 员工入职办理手续清单。XX-RL-BD-008附件1 表格编号: XX-RL-BD-001应聘人员面试评价表（样本）应聘岗位 应聘时间 姓名性别出生日期学校/专业学历出生地资格证书期望薪酬何时到岗整 体 形 象态 度很好 较好 一般 较差 很差仪 表很好 较好 一般 较差 很差 精神面貌很好 较好 一般 较差 很差直观印象综 合 能 力（人力资源部填写）思考能力很好 较好 一般 较差 很差

144、沟通能力很好 较好 一般 较差 很差应变能力很好 较好 一般 较差 很差综合素质很好 较好 一般 较差 很差补充说明专 业 技 能（用人部门填写） 教育背景出色 较好 一般 较差 很差工作经验丰富 较好 一般 较少 很少专业水平杰出 较好 一般 较低 很低职业态度热爱 较好 一般 较弱 很弱补充说明综 合 评 价用人部门意见推荐复试 暂缓考虑签字及日期 人力资源部意见推荐复试 暂缓考虑签字及日期 副总裁意见推荐复试 暂缓考虑签字及日期 总裁意见批准复试 暂缓考虑签字及日期 其它补充说明用人部门意见人力资源部意见人事行政副总裁意见总裁意见附件2 表格编号: XX-RL-BD-002应聘人员能力素

145、质评价表（样本）应聘岗位 应聘时间 姓名性别能力素质要项评价分值行为描述点评核心能力素质通用能力素质专业能力素质面试人：附件3 表格编号: XX-RL-BD-003录用通知书（样本）xx控股xx有限公司广安门外大街338号港中旅大厦901室 邮编：100053电话：010-63574801/2/3/4/5转8008传真：010-63574801/2/3/4/5转8031致： 先生自：xx控股xx有限公司 人力资源部日期： 年 月 日 先生：我们非常高兴地通知您，经过笔试和面试考核，我们认为您符合xxxx的录用标准，xx控股xx有限公司已决定正式录用您。我们将与您签定正式的劳动合同，该劳动合同的

146、期限为 年，其中试用期 个月。一、您任职的部门、直接上级及工作环境部门： 职位： 直接上级： 工作地点： 办公设备： 二、您的工作目标由直接上级经理安排三、您的职责与任务由直接上级经理安排四、人事档案和社会保险1、入职后一个月内由于个人原因离职，公司将按XX市最低工资标准根据实际工作天数支付工资。如果没有出现上述情况，您的薪酬参见本通知书第五条。2、xxxx认为对人事档案恰当地管理十分重要,这体现了对您的重视，同时能为您办理社会保险和住房公积金，对您亦有保障，所以请您尽快把档案和社保等关系转移到xx公司。五、薪酬和福利1、专业级别和薪酬待遇（现金部分为税前金额）依据公司的薪酬管理制度，你被定为

147、 职等 薪档。 月薪（其中包括基本工资、岗位工资和职务工资）为税前 元人民币/月，试用期月薪为税前 元人民币/月。2、奖金公司奖金分年中、年终两次发放，其中年中奖通常在每年七月份执行，年终奖通常在每年春节前执行，并根据公司的年度业绩和个人绩效评估结果计算发放。3、手机费、交通费及其它补助参照公司相关制度及规定执行。4、福利为了充分体现对您的尊重以及对您个人职业发展的重视，公司将为您提供以下福利：社会统筹福利养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险、大病互助保险及住房公积金，其中企业应交部分由xxxx支付，个人应交部分由您个人支付，从工资中代扣。办理社会保险需要您的人事档案和社保关系

148、转到xxxx的公司户中，如您的人事档案和社保关系未转入xxxx，则无法办理。公司福利带薪休假、外派培训、工作午餐、文化及体育活动以及多种内部福利。您的薪酬及福利待遇将会随着您本人职务的提升和发展及xxxx的发展不断得到提高。六、录用通知书的有效期限及确认公司将为你保留此职位至 年 月 日，我们将把此录用通知书通过当面转交、邮寄或电子邮件的方式送给您，您须在该录用通知书的有效期限前签字后交还、寄回或直接电子邮件回复确认，如果逾期未回复确认者，我公司享有决定是否继续录用的权力。如果决定重新接收，将以公司重新发送的录用通知书为准。七、其他1、请将您的简历及电子版一寸照片用E-mail再次发至zhan

149、gshuo信箱，用于安排工作使用。2、由于此录用通知书包含您个人和公司的相关机密，任何一方不得将上述内容透露给第三方。3、到县级以上医院进行体验，体验不合格将无法录用，报到时请携带您的乙肝五项检查、近期一寸免冠彩照2张、毕业证书、学位证书及身份证原件。4、如您有任何意见、建议或变更，请立即以电话方式通知我们。5、以上条款如与劳动合同不符，以劳动合同为准。特别提示：录用通知书中有关您薪酬、福利方面的内容均属xxxx机密，请您遵守公司的相关制度，不得将如上信息泄露给其他任何人员。我们真诚地邀请您加入xxxx，为房地产产业贡献聪明才智，我们期待着与您共同成长并祝您在xxxx工作顺利、事业有成！xx控

150、股xx有限公司 人力资源部 年 月 日我已经收到并且接受贵公司发来的录用通知书，现确认如下： 签 字 / 日 期附件4： 表格编号: XX-RL-BD-004公交线路提示（样本）xx控股xx有限公司广安门外大街338号港中旅大厦901室 邮编：100053电话：010-63574801/2/3/4/5转8008传真：010-63574801/2/3/4/5转8031公交路线（略）由于广安门附近上下班时间交通比较堵塞，如果您的住所离公司不是很远的话，我们强烈建议您骑车上下班，这样不仅节省时间，还可锻炼身体并减少污染！ ：）附件5： 表格编号: XX-RL-BD-005xx控股xx有限公司入职登记

151、表（样本）应聘职位： 年 月 日个人情况姓名：年龄：性别：婚姻状况：户籍所在地：身份证号码：通信地址： 宅电： 手机：教育背景学习时间 院系专业学历学位证明人电话1.2.3.4.5.工作经历工作时间单位岗位及职务离职原因上级主管电话1.2.3.4.备注1.2.3.附件6： 表格编号: XX-RL-BD-006薪酬告知单（样本） 你好：欢迎你加入xx控股xx有限公司的行列！很高兴通知你试用期间的薪酬情况： 岗位工资住房公积金社保统筹交通费补 助（万/年）通讯费补 助（元/月）养老保险失业保险工伤保险医疗保险大病互助生育保险档级月工资试用期工资单缴个缴合计单缴个缴单缴个缴单缴个缴单缴个缴单缴个缴单

152、缴个缴000000000000000 注：1、公积金转正当月给予缴纳；“五险”自到职次月予以缴纳，请告知人力资源部张硕是否已参加社保，如已参加，请开具转移单。2、通讯费补助随每月工资发放；交通费补助采用报销的方式，须每月提供等额的发票。3、公司邮箱登录地址：；你的账号：lishihai； 密码：123456。附件7： 表格编号: XX-RL-BD-007新员工指南（样本）xx控股xx有限公司广安门外大街338号港中旅大厦901室 邮编：100053电话：010-63574801/2/3/4/5转8008传真：010-63574801/2/3/4/5转8031欢迎您加入xx这个富有活力的团队，为

153、了使您更快地融入我们的这个大家庭，人力资源部特制定此指南，如有未尽事宜请与人力资源部联系。一、关于人事档案及各项保险的转移说明1、 劳动合同请签定合同的员工在合同签字之日起一周内来人力资源部陈闽峰处领取本人的劳动合同。2、 社会保险l 在原单位已上缴社会保险的员工，在正式入职3个工作日内将保险转移单据交到人力资源部张硕处（分机8008），如有其他问题可向其咨询。l 未上缴社会保险的员工，在入职当日到人力资源部张硕处咨询相关内容，领取并填报上缴社会保险的相关资料及表格。3、 住房公积金请在入职一个月之内，来人力资源部张硕处咨询住房公积金的有关事宜。说明：公司为每位签定正式劳动合同的员工上缴社会保

154、险及住房公积金，如果因为个人原因未能及时提供所需材料而导致相关费用交纳出现中断，公司将无法予以补交。4、 人事档案请在转正后到人力资源部张硕处咨询有关人事档案调动的相关内容，并根据个人情况按国家及公司相关规定办理人事档案调动手续。二、公司相关规章制度及其它情况公司内部网以及公司网页可以帮助您更加全面深入地了解xx，当然在这个过程中多看、多问、多听、多思考也是您迅速融入xx团队的重要方法。在您入职两周内，xxxx人力资源部及相关部门将组织一系列新员工的培训，希望您能积极主动的参加，愿您在xx尽快地找到工作的xx与价值。此外，记载公司核心理念的企业文化手册请您于入职当天到人力资源部招聘培训主管陈闽

155、峰处领取！三、相关联系人介绍张 硕人力资源部副经理薪酬、福利、保险分机号：8008陈闽峰招聘培训 主管入职、档案、合同分机号：8098焦金强综合管理部 行政主管办公用品领用分机号：8027刘 佳综合管理部 前台文秘内部通讯录领取等分机号：8000无论您是有关入职的问题还是其它任何问题都可以致电xx人力资源部和综合管理部，我们将为您提供细致耐心的解答与支持，也希望通过我们共同的努力一起为xx的事业贡献智慧！附件8： 表格编号: XX-RL-BD-008员工入职办理事项清单（样本）序号需办理事项责任人协办人逐项确认1电子邮件通知（Email）2录用通知书（Offer）3公交路线4新员工入职指南5新

156、员工入职登记表6新员工薪酬通知单7劳动合同8企业文化手册9企业相关资料介绍（借阅）10社保及住房公积金变更提示11工作居住证变更提示12新员工原单位离职证明信13新员工近期体检证明（三个月内）14新员工近期一寸免冠照片15新员工全员介绍（邮件通知）16新员工全员介绍（带领参观）17公司通讯录18办公文具（本、笔、计算器等）19办公用品（工牌、门卡及名片）20办公设备（电脑或笔记本等）新员工入职日期： 责任人签名及日期： 新员工签名及日期： xxxx培训管理制度（XX-RL-ZD-002）1. 目的为了提高公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现；同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度2.

157、适用范围2.1. 本制度适用于xxxx（以下简称公司）的全体员工。 2.2. xx各子公司参照本制度制定本公司的培训管理办法并组织实施。3. 职责3.1. 公司人力资源部负责培训的相关工作。具体职责如下：3.1.1. 培训制度的制定及修改；3.1.2. 培训计划的制定及审议、报批；3.1.3. 各项培训计划费用预算的拟定；3.1.4. 公司年度、月度培训课程的拟定、呈报；3.1.5. 聘请培训公司和培训师；3.1.6. 公司通用性培训课程的举办；3.1.7. 通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理；3.1.8. 培训实施情况的督导、追踪与考核；3.1.9. 公司外派受训人员的审核与办理；3.1

158、.10. 建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；3.1.11. 建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。3.2. 各部门和子公司负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门、子公司内部的培训。3.2.1. 全年度培训计划汇总呈报；3.2.2. 专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐；3.2.3. 内部专业培训课程的举办及成果汇报；3.2.4. 专业培训教材的编撰与修改；3.2.5. 受训员工完训后的督导

159、与追踪。3.3. 受训者的权利3.3.1. 在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的相关培训。3.3.2. 经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。3.4. 受训者的义务3.4.1. 培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。 3.4.2. 凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限。4. 程序与内容4.1. 培训积分管理办法4.1.1. 培训积分管理指每位员工一年的培训按规定的计算方法进行累积。4.1.2. 培训积分计算方法：培训积分 =培训课程系数该培训的净课时数4.1.2.1. 公司

160、人力资源部组织的集中授课，培训课程系数为1。4.1.2.2. 公司人力资源部组织内部集中脱产培训（如拓展培训），培训课程系数为0.5。4.1.2.3. 外出参观、考察，培训课程系数为0.25。4.1.2.4. 进修或业余攻读学位、考证，培训课程系数为0.1。4.1.2.5. 集中授课形式的培训，该培训的净课时数为授课时间。其他形式的培训，半天以内（含）或相当于3小时课程的该培训的净课时数为3；1天以内（含）的该培训或相当于6小时的净课时数为6。4.1.2.6. 凡迟到、早退在30分钟以内，该次培训积分按一半计算；凡缺席或迟到、早退在30分钟以上，该次培训积分为0。4.1.2.7. 培训考核不合

161、格者该次培训积分为0。4.1.3. 培训积分的要求和应用：培训积分主要用于对员工年终的评优、晋升和绩效考核方面。 4.2. 培训需求分析4.2.1. 培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要部门负责人（形成访谈记录），分析年度培训需求。培训需求应充分考虑公司战略和公司年度工作重点。4.2.2. 岗位培训需求分析：根据岗位胜任度（比较岗位任职资格与人才测评结果）、绩效评价结果， 结合员工个人的职业发展需要、员工培训档案分析培训需求，由人力资源部组织各部门填写员工培训需求表（见附表1）。4.2.3. 培训需求问卷调查：人力资源部根据需求分析拟订初选课程，发给员工进行初步选择

162、。4.2.4. 培训需求确认：人力资源部根据以上分析调查， 确定员工培训需求。4.2.5. 临时培训需求分析：由于临时性、阶段性事件的出现引发新的培训需求，人力资源部组织相关分析，确认临时性培训需求并出台相应的临时性培训计划。4.3. 培训计划4.3.1. 培训计划的主要内容有：确定培训目标、培训内容和形式、培训对象、师资、培训时间、培训班开班方案、培训经费等。4.3.1.1. 培训目标：通过此次培训应获得什么效果，如学员在本次培训中应学到或掌握什么，在培训结束后应该如何做，应该做到怎样的标准。4.3.1.2. 培训内容：培训的内容模块及组合。4.3.1.3. 培训方式：培训的方式或每门课程的

163、授课方式。4.3.1.4. 培训时间：根据约束条件的分析，确定培训开展的时间段。4.3.1.5. 培训师资：规划师资的来源及数量。4.3.1.6. 培训后勤资源：培训所需要的主要后勤资源，如场地、设施、设备等。4.3.1.7. 培训的经费：培训费用的概算或预算。 4.3.2. 年度培训计划：人力资源部根据培训需求分析，制定年度培训计划表（见附表2）初稿，经主管副总裁审核，并上报总裁审批。审批合格后，形成公司年度培训计划表正式稿，发给各部门和子公司。4.3.3. 临时培训计划4.3.3.1. 部门主办的临时培训，由部门负责人填写计划外培训申请表（见附表3），报人力资源部，由行政人事副总裁审批后执

164、行。4.3.3.2. 人力资源部主办的临时培训由培训主管填写计划外培训申请表，由行政人事副总裁审批后执行。 4.3.4. 临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报员工外派培训申请表（见附表4），由行政人事副总裁审批后执行。 4.4. 培训实施4.4.1. 培训前准备4.4.1.1. 培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并确认。4.4.1.2. 人力资源部向学员发出正式的培训通知，并确认参到人员。4.4.1.3. 发放学习材料：将有关教材、讲义发给学员。4.4.1.4. 后勤准备：人力资源部根据培训前准备核查表（见附表5）逐项完成培训准备工作。4.4.2

165、. 培训过程4.4.2.1. 培训师和培训班学员于培训班开课当天至培训地报到，学员填写培训考勤表。4.4.2.2. 人力资源部在培训实施过程中根据培训中跟进与支持服务核查表（见附表6）保证培训的正常进行，做好培训员工的食宿安排等后勤工作。4.4.2.3. 人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如书面资料、电子文档、录音、录像、幻灯片等。 4.4.3. 培训后工作4.4.3.1. 人力资源部根据培训后服务与管理核查表（见附表7）完成教室清理、数据整理等相关工作。4.4.3.2. 人力资源部整理学员的出勤记录、考试成绩、培训总结等，存入员工培训档案。4.4.3.3. 人力资源部整理本次培

166、训的相关资料，进行归档。一般性档案由人力资源部自行保管,重要档案由人力资源部完成档案后交行政部存档。 4.4.4. 培训成果呈报：人力资源部在每次培训结束后一周对该次培训作出书面总结分析，向行政人事副总裁呈报，并在公司内进行公布。4.4.5. 培训出勤规定4.4.5.1. 请假规定：学员应按时参加培训，如因事不能参加，应于开课前及时向人力资源部请假。一般员工请假应经部门负责人及人力资源部负责人批准，经理级员人请假应经主管副总裁及行政人事副总裁批准，公司领导请假应经总裁批准，批准结果通知人力资源部备案。未经批准而未参加培训者，按公司相关工作考勤制度处理。4.4.5.2. 学员应准时出勤签到，不能

167、中途离开或早退。4.4.5.3. 遵守培训现场秩序，尤其注意将手机调为无音状态、场内禁止吸烟或吃零食。4.5. 培训评估4.5.1. 人力资源部分别对每次培训的效果作出相应的追踪和评估。培训效果的评估由浅入深可分为四级，分别为反应层级、学习层级、行为层级和结果层级，各级评估的主要内容如下：4.5.1.1. 一级评估：反应层级，这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定,针对学员对培训组织、课程及学习过程的满意度进行评估。4.5.1.2. 二级评估：学习层级，为培训效果测定的第二层级，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识、较多

168、的技能，是否改变了态度等。4.5.1.3. 三级评估：行为层级，这是培训效果测定的第三层次，通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更积极等。4.5.1.4. 四级评估：结果层级，这是培训效果测定的最高层次，可以通过销售量、成本、技术、利润、离职率等指标来测定，主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否改善。4.5.2. 培训评估流程4.5.2.1. 制定培训计划时，人力资源部应根据培训班类型、培训的内容、目标以及培训时间等因素确定培训的评估方法及内容，并组织进行反应级和学习级评估。4.5

169、.2.2. 培训实施结束后，人力资源部按照规定时间调查和收集培训效果评估数据，进行行为层和结果层评估，内训讲师、学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工作。4.5.2.3. 人力资源部应及时对收集到的评估信息与数据进行整理分析，并应在培训效果调查和收集工作结束后一周内撰写相应培训效果评估报告，报行政人事副总裁。4.6. 培训经费、设施、设备的管理4.6.1. 公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用。公司的培训经费由人力资源部统一管理，预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部申请，报总裁批准后拨发。4.6.2. 凡公司同意参加的各

170、种培训（进修）， 其学费、报名费、资料教材费用由公司承担。培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。4.6.3. 内部培训师如须支付教材或课件编撰费用（编撰者在编写教材、制做课间过程中产生的有关费用）时，向人力资源部提出申请，经核批后凭此予以支付。4.6.4. 培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。4.6.5. 培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出申请，所发生的费用例入专项费用，不列入公司的年度培训经费。 4.7. 培训资源的管理 4.7.1. 内部培训师的来源4.7.1

171、.1. 中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担者；4.7.1.2. 业务骨干或专业技术人员4.7.2. 内部培训师职责。内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责：4.7.2.1. 承担公司相关的培训教学任务；4.7.2.2. 负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平； 4.7.2.3. 根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。4.7.3. 内部培训师的管理4.7.3.1. 资格评定与考核由人力资源部组织有关人员从符合条件

172、的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。 人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授课能力的提高。 人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。 4.7.3.2. 课时补贴：内部培训师的课时补贴：工作时间： 人民币（元）非工作时间： 人民币（元）内部培训师的授课补贴由人力资源部提出建议，报总裁批准后执行。4.7.3.3. 书籍费：内部培训师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。4.7.4. 外部培训师的来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。4.7.

173、5. 外部培训师的资格审查。技术/业务类培训师：由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；其他类培训师：由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。4.7.6. 外部培训师的聘请程序：凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。4.8. 新员工培训管理办法4.8.1. 培训目的：向新员工介绍公司的基本背景情况，使他们了解所从事工作的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及

174、部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。4.8.2. 培训内容：通识训练、部门内工作引导、部门间交叉引导。4.8.3. 培训管理：4.8.3.1. 新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。4.8.3.2. 员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训和新员工培训考核不合格者不得转为正式员工。 4.8.4. 通识训练4.8.4.1. 通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员

175、工掌握基本的工作技巧和基础知识。4.8.4.2. 新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。4.8.5. 培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织结构、相关制度、政策及职业道德教育等。4.8.5.1. 公司简介（公司历史与发展、公司文化、经营理念、未来前景、公司组织说明）；4.8.5.2. 公司人事规章和福利（作息时间、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；4.8.5.3. 员工手册说明；4.8.5.4. 财务会计制度（费用报销）；4.8.5.5. 办公设备使用和办公用品申领；4.8.5.6. 消防

176、安全知识普及，紧急事件处理；4.8.5.7. 本岗位职责、工作内容、工作规程；4.8.5.8. 投诉及合理化建议渠道；4.8.5.9. 参观有关现场、企业荣誉室；4.8.5.10. 引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；4.8.5.11. 指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、食堂、饮水点等位置及注意事项。4.8.6. 部门内工作引导4.8.6.1. 部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。4.8.6.2. 部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。4.8.6.3. 部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责

177、、岗位职责（岗位说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。4.8.7. 部门间交叉引导4.8.7.1. 对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。4.8.7.2. 根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。4.8.8. 部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。4.9. 岗位培训管理办法4.9.1. 岗位培训的内容结合员工层级和序列，以素质模型为主要依据，建立课程库。课程分为职业化培养、管理能力、岗位技能三大类。4.9.2. 职业化培养针对全体员工进行职业精神、综

178、合素质、工作方法和技能的培训。4.9.3. 管理能力针对管理层进行管理知识和技能的培训，内容分为高层和中层。4.9.4. 岗位技能针对不同的序列，按素质模型进行课程的设计。4.9.5. 具体的课程体系详见xxxx培训课程体系库。 4.10. 专题专项培训管理办法 4.10.1. 专题专项培训是指公司为了推进某项重大工作、进行某些重大改革等对公司有重要意义的事项而进行的某一方面的培训。 4.10.2. 专题专项培训计划：公司高层提出培训需求，人力资源部制定培训计划，报主管领导审批。4.10.3. 专题专项培训由人力资源部负责组织与管理。4.10.4. 授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专

179、家担任。4.10.5. 培训方式：专题讲座、专题研讨及其他方式。4.11. 附则4.11.1. 本制度由公司人力资源部负责解释。4.11.2. 本制度自公布之日起执行。5. 支持性文件无。6. 相关记录6.1. 员工培训需求表XX-RL-BD-0096.2. 年度培训计划表XX-RL-BD-0106.3. 计划外培训申请表XX-RL-BD-0116.4. 员工外派培训申请表XX-RL-BD-0126.5. 培训前准备核查表XX-RL-BD-0136.6. 培训中跟进与支持服务核查表XX-RL-BD-0146.7. 培训后服务与管理核查表XX-RL-BD-0156.8. 培训满意度评估表（反应层

180、评估）XX-RL-BD-0166.9. 员工培训总结表XX-RL-BD-0176.10. 学员直接上级培训效果评价调查问卷XX-RL-BD-018附表1： 表单编号：XX-RL-BD-009员工培训需求表填表人 填写时间 部门姓名岗位员工绩效XX需求项目需要提高的内容（或方面）所需培训1234567员工职业发展需求附表2 表单编号：XX-RL-BD-010年度培训计划表填表人_ 填表日期_序号主办部门培训班名称培训对象培训内容培训地点培训时间培训天数培训人数培训期数培训经费预算培训班联系人培训班类型培训班评估类型反应层学习层行为层结果层 附表3： 表单编号：XX-RL-BD-011计划外培训申

181、请表部门：申请人姓名培训费用预算/来源培训项目申请培训理由：申请培训内容： 培训方式和时间：培训目标：拟参加培训人员名单：人力资源部经理意见： 签名： 年 月 日行政人事副总裁意见：签名： 年 月 日附表4： 表单编号：XX-RL-BD-012员工外派培训申请表部门： 申请人姓名年龄职务性别学历培训起止时间培训课程培训经费预算申请理由：申请人签字：年 月 日培训项目要求：自我评价：部门经理意见：签名： 年 月 日 人力资源部经理意见：签名： 年 月 日行政人事副总裁意见：签名： 年 月 日 附表5： 表单编号：XX-RL-BD-013培训前准备核查表工作模块序号准备内容内容细分完成状态备注人员

182、报到1发放培训通知联系时间、地点、讲师等2学员名单准备3场地布置4开幕式人员邀请5培训教材6文具准备笔记本笔、纸资料袋7食宿准备住宿安排餐饮安排培训前准 备8培训师确认9培训讲义及资料准备10设备准备及调试电脑麦克投影仪白板及白板笔11课程表、考勤表准备12照相设备13其它铭牌、杯子、水、标幅、鲜花等用品用具附表6： 表单编号：XX-RL-BD-014培训中跟进与支持服务核查表工作模块序号准备内容内容细分完成状态备注课堂服务1录音/录像2场地调整3学员组织与管理4培训讲师协调5课程时间控制6教材及资料分发7课程作业回收8设备调试投影仪电脑9课程日志后勤服务10订餐地点餐券11饮水供应12后勤协

183、调13其它附表7： 表单编号：XX-RL-BD-015培训后服务与管理核查表工作模块序号准备内容内容细分完成状态备注课后服务1教室整理与还原2设备用具的收拾与整理3讲义归档4课程录音资料整理与归档5统计与调查表的发放、回收与统计分析6考勤数据汇总7组织进行培训效果评估结业典礼8人员邀请9资料准备横幅结业证书10设备准备与调试投影仪电脑11其它 附表8： 表单编号：XX-RL-BD-016 培训满意度评估表（反应层评估）非常感谢您能在繁忙的工作中抽出时间填写这份问卷。您对这些问题的判断与回答都将有助于我们了解此次培训项目的效果，从而为改进公司的培训活动提供依据。问卷采用无记名方式。所有的问题都没

184、有对错和好坏之分，只是表达您个人对此次培训的意见和看法，不必有什么顾虑。您的支持和配合对公司培训的发展非常重要。我们对您的回答和有关数据将严格保密。谢谢您的参与！ 请在ABCDE中选择最合适的答案，填写在问题左侧的横线上。_6你认为此次培训的目的明确吗？A非常模糊 B比较模糊 C一般 D比较明确 E非常明确_7你认为培训师的授课水平如何？A很差 B比较差 C一般 D比较好 E很好 _8你认为培训师讲课时认真负责吗？A不负责 B不太负责 C一般 D比较负责 E非常负责 _9你认为培训师能否将所讲授的内容与业的实际情况结合？A不能 B比较差 C一般 D结合得较好 E结合得非常好_10你认为培训内容

185、与培训目的是否一致？A不一致 B有些不一致 C基本一致 D比较一致 E非常一致 _11你认为培训内容对你的工作有帮助吗？A没有帮助 B帮助不大 C一般 D比较有帮助 E很有帮助_12你认为培训教材/资料是否容易理解掌握？A非常难 B比较难 C一般 D比较容易 E很容易 _13你认为培训形式是否适合于你学习此次培训的内容？A不合适 B有点不合适 C一般 D比较合适 E很合适 _14你认为通过此次培训，你的理念/知识/管理技能/技术业务技能方面是否有收获？A收获很小 B收获较小 C一般 D有些收获 E收获很大 _15你是否愿意将此次培训所学到的理念/知识/技能运用到实际工作当中去？A不愿意 B有些

186、不愿意 C一般 D比较愿意 E非常愿意 _16.您认为本次培训的日程安排是否合理？A不合理 B不太合理 C一般 D比较合理 E非常合理_17.您认为本次培训的场地和实施条件是否合适？A不合适 B不太合适 C一般 D比较合适 E很合适 18你认为通过此次培训你有哪些收获？ 19你对此类培训还有哪些改进建议？ 说明：此表由受训学员负责填写附表9： 表单编号：XX-RL-BD-017员工培训总结表班级名称及编号 参加人员姓名培 训 时 间培 训 地 点培 训 方 式使 用 资 料培训后心得(是否有应用于本公司的建议)培训后收获 (培训知识技能点如何应用到工作中)培训组织单位意见附表10： 表单编号：

187、XX-RL-BD-018学员直接上级培训效果评价调查问卷（行为层评估）培训项目名称：培训内容：培训类型：（观念、知识、技术业务技能、管理技能）培训时间：年月日培训讲师：非常感谢您能在繁忙的工作中抽出时间填写这份问卷。本次调查是为了了解您的上级在工作中运用培训所学技能的情况。您的支持和配合对公司培训的发展非常重要，我们对您的回答和有关数据将严格保密。1-5是单选题，请在ABCDE中选择最合适的答案，6-7是主观题，填写在问题左侧的横线上。学员姓名：1.他（她）在工作中使用本次培训的技能的频率有多高？A很低 B比较低 C一般 D比较高 E很高2.这项技能为他（她）解决工作中的问题提供的实际帮助有多

188、大？A很小 B比较小 C一般 D比较大 E很大3.组织的制度和文化在多大程度上支持他（她）使用这项技能？A非常欠缺 B有些欠缺 C一般 D比较到位 E非常到位4.您在多大程度上支持他（她）使用这项技能？A不支持 B不太支持 C一般 D比较支持 E很支持5.使用这项技能使他（她）的工作效率有多大提高？A没有提高 B提高很小 C有一定提高 D提高较大 E提高很大6.您觉得他（她）在使用这项技能方面还有什么需要改进的？7.您对这次培训有什么意义和建议？xxxx绩效管理制度（XX-RL-ZD-003）1. 目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高xx控股xx有限公司（以下简称“xx控股”）整体经

189、营业绩，实现xx控股的战略目标而制定本制度。绩效管理目的：1.1. 基于未来持续改进，绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.2. 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极性、创造价值，形成良性循环；1.3. 通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；1.4. 通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。2. 适用范围本制度适用于除总裁以外的xx控股全体正式员工（不含下属公司，但包含实行特区工资制员工）。xx各子

190、公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。3. 定义3.1.1. 任务绩效任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现，具体指标的设定见工作责任状与工作责任书管理办法。3.1.2. 周边绩效周边绩效：是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。3.1.3. 管理绩效管理绩效：指对管理人员对下属人员管理效果的评价。4. 职责4.1. 人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织，由公司的高层

191、管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。4.2. 人力资源管理委员会的职责人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：4.2.1. 审核绩效管理制度；4.2.2. 审定公司的考核方案；4.2.3. 员工考核申诉的最终裁决；4.2.4. 最终考核结果的审定；4.2.5. 部门考核的评定；4.2.6. 中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。4.3. 行政人事副总裁的职责（根据xx控股

192、的发展，建议由经营管理部履行此部分职责）作为公司年度经营计划编制责任人，其主要职责：4.3.1. 负责协助总裁制定公司年度工作目标和计划，组织各部门分解公司总体目标和经营计划到部门。4.4. 公司人力资源部职责作为公司绩效管理工作的具体组织部门，其主要职责：4.4.1. 编制和修订公司绩效管理制度。人力资源部根据公司实际管理环境，编制公司绩效管理制度，并根据需要组织修订；4.4.2. 制订考核方案；4.4.3. 负责协助主管副总裁指导各部门制定工作计划、部门主要职责及制定相应的考核标准；4.4.4. 组织编制和修订员工考核标准。人力资源部组织各部门编制员工关键业绩考核指标及考核标准，当企业战略

193、或者职位职责发生变化时，负责组织相关部门负责人修订考核标准，以保证考核标准的合理性和可行性；4.4.5. 对考核者进行培训。人力资源部对考核者进行培训，内容包括：考核流程、关键业绩指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施考核，保证考核结果的客观性和公正性；4.4.6. 组织和监督各部门执行考核。人力资源部负责组织各部门进行考核，推进考核进程，监督各部门是否遵照本制度完成考核以及考核是否公平公正，推动并监督考核者与被考核者之间就考核得分及原因进行沟通；4.4.7. 审核、汇总个人考核结果。人力资源部对考核结果进行初步审核并汇总；4.4.8. 受理并组织处理考核投诉

194、。人力资源部负责接受员工对考核的投诉，负责核实投诉员工所反映的情况，与考核人进行沟通，并提交初步的处理意见；4.4.9. 拟订考核结果的运用方案。人力资源部统计分析考核结果，作为发放绩效薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；4.4.10. 归档和保管员工考核结果。员工考核结果是重要的人事档案，人力资源部要及时归档，并妥善保管。4.5. xx控股各部门经理（含项目部经理）职责4.5.1. 本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；4.5.2. 向人力资源部提供相应的考核数据；4.5.3. 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；4.5.4. 协调处理

195、本部门员工的考核申诉；4.5.5. 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；4.5.6. 部门间的周边绩效评价。5. 程序与内容5.1. 考核相关内容5.1.1. 绩效考核周期5.1.1.1. 公司高管层、职能部门和职能部门员工均实行半年考核和年度考核相结合，以日常沟通和持续改进为基础。5.1.1.2. 半年考核于每年七月初1-20日内完成，年度考核于次年元月1-25日内完成。5.1.1.3. 项目部实行半年考核和年度考核，同时，项目结束后还实行项目总体考核。对于项目经理，在项目竣工结束后满1年还实行售后考核。5.1.1.4. 项目总体考核在工程决算完成并办理完交接后30日内完成。5.

196、1.2. 考核维度5.1.2.1. 考核维度是对考核对象考核的方面和角度。5.1.2.2. 一般员工（包含有部门正职的部门副经理）的考核内容为任务绩效考核、周边绩效考核。5.1.2.3. 中层正职（包含承担部门负责人职责的部门副经理）的考核内容由任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核构成。部门经理业绩考核以部门绩效考核结果为依据，通过年度述职会议与管理绩效考核得分加权后确定。5.1.2.4. 高层管理人员的考核内容包括任务绩效、管理绩效和周边绩效三个方面，通过述职会议形式进行。5.1.3. 指标设立的要求5.1.3.1. 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变

197、的；5.1.3.2. 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；5.1.3.3. 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；5.1.3.4. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；5.1.3.5. 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。5.1.4. 考核主体被考核对象考核维度考核主体高管层任务绩效人力资源管理委员会（绩效考核会议）管理绩效直接下级周边绩效其它高管人员部门任务绩效人力资源管理委员会（绩效考核会议）周边绩效其他

198、相关部门部门正职任务绩效人力资源管理委员会（绩效考核会议）周边绩效其他相关部门管理绩效直接下级一般员工任务绩效部门经理(部门内述职)周边绩效部门内其它人员5.1.5. 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。5.2. 考核程序5.2.1. 业绩合同（部门工作责任状与员工工作责任书）的签订：每年元月份，xx人力资源部组织各部门与各位员工编制工作责任状与工作责任书。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报xx人力资源管理委员会。人力资源管理委员会研究、审核通过后报总裁批准并下发给各部门执行。具体实施办法见部门工作责任状与员工工

199、作责任书管理办法。5.2.2. 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（即考核对象或者被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐（对于定量指标应有明确的考核台账记录作为打分依据），将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。同时，发约人（考核者）就受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。5.2.3. 考核的启动5.2.3.1. 半年考核数据收集、打分和考核结果计算：半年时，由各部门负责人与全体员工对照各自的工作责任状与工作责任书编写半年工作总结，并通过各部门召开会议的形式进行总结。5.2.3.2. 年度考核

200、数据收集和打分年度结束后20天内，各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报量化指标考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核主体）对受约人（考核对象）进行年度定性指标考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度结束后15天内收集完毕。年度结束后20天内，人力资源部负责定量指标数据和定性指标打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年度绩效奖金。5.2.3.3. 项目部或项目部人员考核数据收集和打分项目部或项目部人员的半年考核和年度考核按照职能部门的考核方式进行；当项目结束后，则根据业绩合同的要求，核实项目完

201、成情况，作为项目的总体考核依据，项目总体考核结果与项目经理制定并经公司批准认可的项目实施计划所跨月份数的部分绩效奖金挂钩（具体挂钩办法按xx薪酬制度的相关规定执行）。5.2.3.4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。5.2.3.5. 考核期间如遇法定休息日，人力资源管理委员会可根据具体情况对考核安排时间进行顺延或调整。5.2.3.6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必须真实、可靠。5.2.3.7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门

202、意见等方式，对所采集的数据进行评估。发现数据与事实不符的，要及时采取措施予以更正；发现有明显舞弊行为的，人力资源部要核实并更正相关数据，同时每发生一项指标弄虚作假直接从相关责任部门负责人当期考核总得分中扣除2分，并将扣分情况知会该部门经理。5.2.3.8. 考核数据核实者：考核数据的核实由人力资源部负责。5.3. 绩效考核结果应用员工考核结果按照年度划分为以下四个级别（同一管理层级进行强制分布）。综合评定等级优良中差比例15%60%20%5%5.3.1. 员工半年考核结果和年度考核结果作为确定员工的半年绩效奖金和年度绩效奖金的直接依据。（见xx控股xx有限公司薪酬管理制度）5.3.2. 年度考

203、核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。5.3.3. 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。（见xx控股xx有限公司培训管理办法）5.3.4. 年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩连续两年为“差”的员工，公司可终止该员工劳动合同。5.4. 绩效考核的反馈、申诉及其处理5.4.1. 绩效考核反馈考核结束后5日内，由考核主体（考核人）向考核对象（被考核人）反馈考核结果。并与员工自我考评对比分析，听取员工对考核的意见，并形成绩效考核反馈记录。5.4.2. 绩效考核的申诉及其处理按照xx控股xx有限公司现行的相关申诉规定执行。5.5. 高层管理

204、人员绩效管理实施细则绩效管理范围包括：xx副总裁、财务总监、总裁助理（xx总裁的考核办法由董事会另行制定；其它下属子公司的总经理、副总经理也要与其业绩挂钩，相关考核办法参照本制度另行制定）。高层管理人员（以下所称高层管理人员均指xx副总裁、财务总监、总裁助理）进行半年考核和年度考核，半年考核和年度考核的内容和方式基本相同。5.5.1. 考核指标、权重和考核形式高层管理人员的考核指标包括任务绩效、管理绩效和周边绩效指标。在考核总分中，任务绩效分值占80%的权重，管理绩效与周边绩效分值各占10%的权重。5.5.2. 考核实施者总裁负责高层管理人员考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。5.5.3.

205、 考核数据定量指标由人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。总裁组织述职会议（当有必要时也可引入外部专家参与）对各高层管理人员的定性指标进行评分。管理绩效指标由其直接下属评分的平均值计算得出。定性指标和管理绩效考核指标由考核人根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。5.5.4. 考核结果计算人力资源部负责根据述职会议结果将高层管理人员各项考核结果汇总、计算得出高层管理人员当期考核总分。高层管理人员的考核系数采用相对法进行计算。高层管理人员的绩效考核系数=高层管理人员绩效考核分数/（所有高层管理人员的绩效考核成绩/高层管理人员的人数）。高层管理人员的当

206、期考核系数与高层管理人员的当期效益工资挂钩（高层管理人员的薪资发放办法具体见xx控股xx有限公司薪酬管理制度）。5.5.5. 考核结果的用途考核系数是计算高层管理人员当期绩效奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。5.6. 职能部门及部门经理绩效考核绩效管理范围包括：开发部、创意策划部、造价控制部、人力资源部、战略发展部、财经部、市场营销部、客户关系部和行政部。分为半年考核和年度考核。5.6.1. 绩效考核指标和考核形式部门绩效考核包括任务绩效（包括定量指标和定性指标）和周边绩效考核两个方面的指标。在考核总分中，任务绩效分值占90%的权重，周边绩效占10%的

207、权重。部门经理绩效考核包括任务绩效（包括定量指标和定性指标）、周边绩效和管理绩效三个方面的指标，其中任务绩效和周边绩效分值即为部门的任务绩效与周边绩效成绩。在考核总分中，任务绩效考核分值占80%的权重，管理绩效与周边绩效各占10%的权重。5.6.2. 绩效考核实施者人力资源部协助人力资源管理委员会负责部门考核的组织和监督，根据情况人力资源部可参与协助、配合。人力资源部负责组织各部门收集汇总任务绩效考核所需数据，计算考核结果并统一备案。人力资源部协助人力资源管理委员会组织召开部门述职会议。人力资源管理委员会负责各部门考核结果的最终评定。5.6.3. 绩效考核数据5.6.3.1. 定量指标的数据，

208、由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。5.6.3.2. 定性指标考核由人力资源管理委员会在述职会议上根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。5.6.3.3. 周边绩效指标，由相关联系紧密的部门经理根据考核期间部门间协作情况给予打分。5.6.3.4. 部门经理管理绩效考核由人力资源部组织相应部门员工对其部门经理进行评定。5.6.4. 绩效考核结果计算人力资源部负责将部门考核结果汇总、计算得出部门考核总分。人力资源部负责汇总各部门经理考核得分。部门与部门经理的考核系数采用相对法进行计算。部门的绩效考核系数=部门绩效考核分数/（所有部门的绩效考核成绩/部门个数）部门

209、经理的绩效考核系数=部门经理绩效考核分数/（所有部门经理的绩效考核成绩/部门经理个数）5.6.5. 绩效考核结果的用途部门当期考核得分是计算部门当期绩效奖金的重要依据，在进行绩效奖金分配时，可以先计算出每个部门的奖金基数，再乘以各个部门的绩效考核系数，得到每个部门的绩效奖金包。（也可以直接应用于部门内每个人的绩效奖金的计算）同时，部门当期考核得分也是计算部门经理当期任务绩效和周边绩效考核得分的依据。部门经理的绩效考核系数是计算部门经理当期奖金的依据。5.7. 职能部门员工绩效管理绩效管理范围包括：开发部、创意策划部、造价控制部、人力资源部、战略发展部、财经部、市场营销部、客户关系部和行政部所属

210、员工。分为半年考核和年度考核，员工半年考核和年度考核内容与方式基本一致。5.7.1. 绩效考核指标和考核形式部门员工考核包括任务绩效（包括定量指标和定性指标）和周边绩效两个方面的指标，在考核总分中，任务绩效分值占90%的权重，周边绩效占10%的权重。5.7.2. 绩效考核实施者部门经理负责组织，人力资源部负责监督。5.7.2.1. 部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。5.7.2.2. 部门经理负责组织本部门人员的绩效考核述职会议，通过述职会议来考察员工考核周期内的绩效表现，同时以对员工的周边绩效进行评价。5.7.2.3. 各部门经理对所在部门员工（

211、含部门副经理）的定性指标进行评分。对于业务上级为部门副经理的员工，部门经理在对此类员工进行评价时应征询部门副经理的意见。5.7.3. 绩效考核数据定量指标数据由部门经理组织收集、填写、上报。定性指标考核由部门经理根据被考核人的日常工作情况（通过平时表现与述职会议）评分，不需收集额外的考核数据。5.7.4. 绩效考核结果计算人力资源部负责将员工考核结果汇总，计算得出员工考核总分。员工绩效考核系数=员工绩效考核分数/（部门内所有员工的绩效考核成绩/部门内员工个数）。员工当期考核系数作为员工当期绩效奖金发放的依据。5.7.5. 绩效考核结果应用5.7.5.1. 个人半年考核结果的用途员工个人半年考核

212、系数是计算员工半年绩效奖金的直接依据。5.7.5.2. 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数是计算一般员工当年年终奖的依据。年度综合评定等级是员工职务/级别升降和培训等工作的重要依据。5.8. 项目部绩效管理5.8.1. 项目部半年考核、年度考核与职能部门半年考核、年度考核的内容和方式和用途基本一致，项目部除实行半年考核、年度考核外，还实行项目整体考核。5.8.2. 项目结束整体考核项目竣工交接结束后，由人力资源部协助人力资源管理委员会对项目进行整体评价，评价以公司与项目经理签订的项目实施方案（项目整体工作计划）为基本依据。项目部项目经理和一般员工均实行项目结束整体考核。5.8.3. 项

213、目部项目经理绩效考核5.8.3.1. 项目部项目经理实行半年考核、年度考核和项目结束整体考核，半年考核、年度考核的方式与内容参照部门经理的半年考核和年度考核。项目整体考核的内容包括任务绩效（包括定量指标和定性指标）、周边绩效与管理绩效考核三个方面的指标。在考核总分中，任务绩效分值占80%的权重，管理绩效与周边绩效各占10%的权重。5.8.3.2. 项目经理半年考核、年度考核绩效工资发放项目经理当期考核系数项目经理当期考核得分/1005.8.3.3. 项目结束整体绩效奖金发放项目经理整体考核系数项目经理整体考核得分/1005.8.4. 项目部一般员工绩效考核项目部一般员工的考核内容包括任务绩效和

214、周边绩效两个方面的指标，考核周期与项目经理考核周期一致，考核方式、考核用途等与职能部门一般员工的考核方式基本一致。5.8.5. 考核数据收集与处理 项目部考核数据由项目部、造价部、财经部、人力资源部等相关部门提供，其程序、方法与职能部门类似。5.9. 附则5.9.1. 本管理制度由xx人力资源部负责解释。5.9.2. 本管理制度自颁布之日实施。6. 支持性文件6.1. 工作责任状与工作责任书管理办法XX-RL-ZD-0116.2. 绩效考核实施细则XX-RL-ZD-0137. 相关记录无 xxxx薪酬管理制度（XX-RL-ZD-004）1. 目的为了适应xx控股xx有限公司（以下简称“xxxx

215、”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定xx控股xx有限公司薪酬管理制度（以下简称“本管理制度”）。2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于xxxx全体员工。2.2. xx下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报xx人力资源管理委员会审批通过后执行。2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报xx人力资源部备案后实施。3. 术语和定义无4. 职责4.1. xx人力资源管理委员会人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委

216、员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责：4.1.1. 负责xxxx薪酬管理制度和xx所属子公司薪酬管理制度的审核；4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核；4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。4.2. xx总裁4.2.1. 负责xx各部门薪酬福利明细的审批；4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。4.3. 人力资源部4.3.1. 负责xxxx薪酬管理制度的制定、修改和解释；4.3.2. 负责xx各部门员工薪酬福利的具体发放；4.3.3. 负责绩效考核的组织工作；4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；

217、4.3.5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案；4.3.6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。4.4. 财经部4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。5. 程序和内容5.1. 薪酬支付的要素5.1.1. xxxx薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。5.1.2. xxxx结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。5.2. 薪酬分配的基本原则5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的

218、同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使xx的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指xx的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗

219、位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人xx本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。5.2.6. 情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3. 薪酬元素5.3.1. xxxx薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素5.3.1.1. 基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；5.3.1.

220、2. 绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖；5.3.1.3. 福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等5.3.2. 岗位工资基数5.3.2.1. 为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。5.3.2.2. 岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。5.3.3. 岗位工资5.3.3.1. 岗位工资由员工的岗位工资基

221、数与其个人胜任情况共同决定。5.3.3.2. 岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。5.3.4. 半年绩效奖金基数是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.5. 半年绩效奖金是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半年度的绩效考核结果决定。5.3.6. 年终绩效奖金基数年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.7. 年终绩效奖金年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。5.3.8. 总裁奖5.3.8.

222、1. 对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总裁认可而给予的一种奖励。5.3.8.2. 总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）5.3.9. 司龄工资司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。表2-1 司龄工资对照表工作年限X(年)X33X55X司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例0.5%0.7%1%注：司龄工资15年以上封顶。

223、5.3.10. 法定福利：包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。5.3.11. 其它福利：包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。5.3.11.1. 按照国家节假日放假办法和劳动法中的有关规定为员工提供相关假期。法定假日共10天，具体为：元旦（1月1日）1天、春节（正月初一）3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节（5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。5.3.11.2. 其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定

224、执行。5.3.11.3. 带薪年假：依据xxxx带薪年假相关管理办法执行。5.3.12. 补助和津贴：是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。5.3.12.1. 午餐补助：由xx提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐；5.3.12.2. 内部住房基金：依据xxxx内部住房基金管理办法执行；5.3.12.3. 通讯津贴：依据xxxx通讯设备安装、使用、管理的暂行办法执行；5.3.12.4. 发展培训费：参照xx相关的培训费规定执行。5.3.12.5. 休假补贴：依据xxxx带薪年假相关管理办法执行。5.4. 薪酬体系设

225、计5.4.1. 薪酬体系的职系设计xxxx的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。xx共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。5.4.2. 薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从xx整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到xx七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范

226、围中，这样的范围就是职等。xxxx的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见岗位职等对应表。九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。5.4.3. 子公司高层管理职位职等的划分依据xxxx公司高层管理岗位价值评价的结果，各子公司高层管理岗位职等划分如下：各子公司总经理对应在B、C职等；各子公司副总经理与财务总监对应在D职等。5.4.4. 薪酬体系薪档的确定薪档：为了反映在同一职等中的员工在能力上的差别，在职等中又划分为若干档次，并可以通过绩效和能力

227、的管理进行调整。在职等中划分出薪档是对岗位与员工薪酬进行管理的基础，根据职等的宽幅与职等的薪档数可以确定出每个职等中薪档的岗位基薪，作为对每个岗位确定薪档的基础。xx每个职等设计45个薪档，根据各个职等中薪酬的幅度，来划分各职等的薪档。各薪档的岗位基薪见薪档岗位基薪对照表。5.4.5. 薪酬体系各岗位基准薪档的确定 以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为基础，然后结合xx各岗位的历史薪酬进行调整，得到该岗位的基准薪档。5.4.6. 员工薪档的套改员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时，对员工的薪档进行确定的过程。员工薪档的确定遵循以下规定：5.4.6.1. 根

228、据岗位评价的结果，各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见岗位职等对应表；5.4.6.2. 员工的薪档确定先进入本职等的第一档；5.4.6.3. A、B、C、D、E、F、G职等中满足在本职等工作三年的员工薪档具备上调一档的条件；但最多提升到本职等的第二档；5.4.6.4. H、I职等中的员工，每两年本职等工作经验可以提升一档，但最多提升到本职等的第三档；5.4.6.5. 岗位非常重要、本人表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档。总裁可以根据员工所处岗位的岗位价值大小（参考xx控股xx有限公司岗位评价报告），或历年来员工的绩效表现或特殊贡献进行破格提档，批准后执行。5.4.6.6. 员工薪档的

229、套改方案由人力资源部提出，总裁进行审批。5.5. 薪酬结构5.5.1. 薪酬总结构xx员工的薪酬构成公式如下：员工总薪酬岗位工资+交通费补贴半年绩效奖金年终绩效奖司龄工资福利其他奖金其中：岗位工资岗位工资基数员工岗位综合胜任度其他奖金包括总裁奖或其它奖励等。5.5.2. 职等、薪档与岗位基薪的关系整个xx根据岗位评价的结果分为九个职等，每个职等中划分为四至五个薪档，每个薪档对应一个岗位基薪（岗位基薪代表岗位的基本薪酬总额，是岗位价值的基本体现，主要由岗位工资基数、交通补贴和绩效奖金基数等组成）。岗位基薪是一个岗位固定薪酬与浮动薪酬的总和，其比例由岗位所在的管理层级决定，所处的管理层级越高，岗位

230、中浮动的比例越大（岗位的责任越大，造成的绩效影响周期越长，所以中高层岗位浮动薪酬比例应该加大；同时对于中高层来说，保持良好的战略性思维，在工作中能够长远的考虑问题，对于xx的长远发展来看至关重要，所以对于中高层加强中长期或浮动薪酬方面的激励）。5.5.3. 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数的比例根据管理层级的不同，各个岗位的固定部分与浮动部分（岗位工资基数与绩效奖金基数）的比例是不同的，比例分配见表4-1：表4-1 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数比例职位分类交通费补贴岗位工资基数绩效奖金基数半年绩效奖金基数年终绩效奖金基数高层管理岗位25%45%12%18%部门经理、副经理25%

231、50%10%15%一般员工25%55%8%12%注：1、交通费补贴部分为一个平均比例，每个人交通费补贴根据工作性质与职务参考相关规定执行。2、绩效奖金基数是计划绩效奖金系数。5.5.4. 岗位工资岗位工资由岗位工资基数与岗位综合胜任度来共同决定。岗位工资岗位工资基数员工岗位综合胜任度岗位工资基数由岗位所在职等（通过岗位基薪来体现）与所在管理层级来共同决定（不同的管理层级岗位工资基数与绩效奖金基数的比例不同）。岗位综合胜任度是评价一个员工针对所在岗位的匹配程度。岗位综合胜任度由个人的能力素质胜任度、相关工作经验胜任度、本岗位工作经验胜任度、职称胜任度和学历胜任度等组成。5.5.5. 交通费补贴根

232、据工作性质与管理层级不同，对xx员工采取交通费补助，具体参照xxxx交通费补助管理办法。5.5.6. 岗位综合胜任度岗位综合胜任度是衡量员工与所在岗位的匹配程度的指标。包含的要素有能力素质、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等方面，各项要素所占的权重见表4-2。表4-2 岗位综合胜任度中各项要素所占的权重表能力素质相关工作经验本岗位工作经验职称学历40%25%15%10%10%岗位综合胜任度=能力素质胜任度能力素质所占的权重 + 相关工作经验胜任度相关工作经验所占的权重+ 本岗位工作经验胜任度本岗位工作经验所占的权重+ 学历胜任度学历所占的权重+ 职称胜任度职称所占的权重5.5.7. 能

233、力素质胜任度能力素质胜任度是每位员工在核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质方面的胜任程度。能力素质胜任=例如：能力素质胜任度=能力素质1的一级权重（30%）二级权重（25%）员工的能力素质1得分（3.3）/岗位要求的能力素质1分值（3.5）+能力素质2的一级权重（30%）二级权重（25%）员工的能力素质2得分（3.1）/岗位要求的能力素质2分值（3.0）+5.5.8. 相关工作经验胜任度相关工作经验胜任度是每位员工在相关工作经验方面（相关行业或相关专业领域方面的工作经验）的胜任程度。相关工作经验胜任度可查表4-3相关工作经验与胜任度对照表。表4-3 相关工作经验与胜任度对照表实际胜任度要求

234、1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年11年12年12年0.50.50.50.50.50.80.830.870.90.930.97110年0.50.50.50.50.80.840.880.920.9611.021.048年0.50.50.50.80.850.90.9511.031.051.081.15年0.50.80.870.9311.041.081.121.161.21.21.23年0.80.911.071.131.21.21.21.21.21.21.22年0.911.11.21.21.21.21.21.21.21.21.2实际胜任度要求13年14年15年16年17年18年19年20年2

235、1年22年23年24年121.021.031.051.071.081.11.121.131.151.171.181.2101.061.081.11.121.141.161.181.21.21.21.21.281.131.151.181.21.21.21.21.21.21.21.21.251.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.231.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.221.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.25.5.9. 本岗位工作经验胜任度本岗位工作经验胜任度是每位员工在本岗位工作经验（现在所处岗

236、位的工作经验年限）方面的胜任程度。本岗位工作经验胜任度可查表4-4本岗位工作经验与胜任度对照表。表4-4 本岗位工作经验与胜任度对照表实际胜任度要求1234567891050.60.70.80.911.041.081.121.161.240.60.70.811.051.11.151.21.21.230.70.811.071.131.21.21.21.21.220.811.11.21.21.21.21.21.21.25.5.10. 学历胜任度学历胜任度是每位员工在学历方面的胜任程度。学历胜任度可查表4-5学历与胜任度对照表。表4-5 学历与胜任度对照表实际胜任度要求初中中专技校高中大专本科硕士博

237、士硕士0.50.50.60.811.2本科0.50.60.811.21.2大专0.60.811.21.21.2中专0.811.21.21.21.25.5.11. 职称胜任度职称胜任度是每位员工在职称方面的胜任程度。职称胜任度可查表4-6职称与胜任度对照表。表4-6 职称与胜任度对照表实际胜任度要求无初级中级高级高级0.50.60.81中级0.50.811.2初级0.611.21.25.5.12. 半年绩效奖金半年绩效奖金依据员工的半年绩效考核结果发放，是对员工半年工作的一种激励。部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、部门半年绩效考核系数、个人半年绩效考核系数、公司半年

238、绩效奖金总额。部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额。其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。半年绩效考核系数由半年绩效考核结果确定，半年绩效考核系数的确定具体见xxxx绩效管理制度。结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则绩效奖金的具体计算方法为：员工i的半年绩效奖金Yi=i的绩效奖金系数（yi)i的绩效考核综合系数（ai)/（y1a1+y2a2+yiai+)(公司半年绩效奖金总额）其中绩效考核综合系数=部门半年绩效考核系数个人半年绩效考核系数（部

239、门副经理与一般员工）绩效考核综合系数=个人半年绩效考核系数（部门负责人与高管人员）5.5.13. 年终绩效奖金年终绩效奖金依据员工的年终绩效考核结果发放，是对员工全年工作的一种激励。部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、部门年终绩效考核系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额。部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额。其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。年度绩效奖金系数由年度绩效考核结果确定，年度绩效奖金系数的确定具体见xxxx绩效管

240、理制度。结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为：员工i的年终绩效奖金Yi=i的绩效奖金系数（yi)i的绩效考核综合系数（ai)/（y1a1+y2a2+yiai+)(公司年度绩效奖金总额公司已发半年绩效奖金总额）其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工）绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）5.6. 薪酬发放5.6.1. 岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩；但岗位工资与个人的岗位综合胜任度有关。5.6.2. 岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半年度计算发放

241、。5.6.3. 其他奖金根据具体情况来确定发放时间。5.7. 特区工资制与应届毕业生薪酬5.7.1. 设立特区工资制的目的设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。5.7.2. 设立特区工资制的原则5.7.2.1. 市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定；5.7.2.2. 保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪资严格保密，员工之间严禁相互查询；5.7.2.3. 限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营

242、效益及发展情况限制总数，宁缺毋滥。5.7.3. 审批程序和确认根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进行审批。5.7.4. 特区工资制薪资水平的确定执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。5.7.5. 薪资特区人员薪资的发放形式特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现。5.7.6. 应届毕业生的薪酬待遇应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%的岗位工资发

243、放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。5.8. 年度薪酬预算的编制5.8.1. 人力资源部根据上年度经营业绩完成情况、上年度公司实际薪酬总额和本年度公司经营计划，预测本年度员工的薪酬总额预算草案。5.8.2. 薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。5.8.3. 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半年，将工资与奖金发放表向总裁上报。5.8.4. 实际薪酬总额的确定5.8.4.1. 人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与量差）核算公司实际薪酬总额。5.8.4.2. 由人力资源部根据上年度薪酬总额与本

244、年度的经营计划完成情况，针对相关的绩效指标完成情况，提出年度的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。5.8.4.3. 公司实际薪酬总额作为下一年度编制薪酬预算的主要依据之一。5.8.4.4. 个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定。5.8.5. 公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。5.9. 薪酬调整5.9.1. xx薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。5.9.2. 整体调整5.9.2.1. 薪酬整体调整是通过改变xx薪酬总体水平，对

245、公司所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整。5.9.2.2. 薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部市场薪酬水平确定。5.9.2.3. 薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批通过后执行。5.9.3. 个别调整薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人年度考核结果等情况决定，个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。5.9.4. 岗位变动调整5.9.4.1. 员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。5.9.4.2. 员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪

246、基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调，员工的薪档不变。5.9.4.3. 员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。5.9.5. 对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），半年奖金与年终奖金分时间段计算（以月为单位）。5.9.6. 员工职等的调整员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。5.9.6.1. 应届毕业生转正大学应届毕业生工作满1

247、年，由总裁批准后，可转为助理岗位；应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）的薪酬水平进行发放。5.9.6.2. 助理岗位转为主管岗位根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间，绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位（F1或G1）；任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行；5.9.6.3. 主管岗位转为管理岗位公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件，对相关管理岗位进行聘任，员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。主管岗

248、位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行；（若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）5.9.6.4. 管理岗位的晋升管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。5.9.7. 员工薪档的调整员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批。公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。5.9.8. 薪档晋升的条件5.9.8.1. 处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上；处于F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等的员工在本职等本薪

249、档工作一年以上；5.9.8.2. 处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”；且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。5.9.8.3. 处于H、I职等的员工本年度的绩效考核成绩为“良”以上。5.9.8.4. 表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执行。5.9.9. 薪档晋升管理程序5.9.9.1. 每年度考核工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件的员工，确定晋升候选人；5.9.9.2. 人力资源部通知员工本人，并根据员工身份的不同召集相应的评审小组进行评审；5.9.9.3. 评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进行评审

250、，高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论；5.9.9.4. 审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实施；5.9.9.5. 审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和审核。5.10. 附则5.10.1. 本制度由xx人力资源部负责解释。5.10.2. 本制度自公布之日起执行。6. 支持性文件6.1. 能力素质与任职资格管理办法7. 相关记录7.1. xxxx职等-薪档表 XX-RL-BD-0197.2. xxxx各薪档-岗位工资-绩效奖金系数对照表XX-RL-BD-020附表1： 表单编号：XX-RL-BD-019xxxx职等-

251、薪档表A(总裁)B(副总)C(总助)D(经理)E(副经理)F(主管)G(主管)H(助理)I(助理)4档3档2档1档4档3档2档1档4档3档2档1档4档3档2档1档4档3档2档5档1档4档3档5档2档4档1档3档2档5档1档4档3档2档5档1档4档3档2档1档附表2： 表单编号：XX-RL-BD-020xxxx各薪档-岗位工资-绩效奖金系数对照表薪档月度岗位工资基数绩效奖金系数A4A3A2A1B4B3B2B1C4C3C2C1D4D3D2D1E4E3E2E1F5F4F3F2F1G5G4G3G2G1H5H4H3H2H1I5I4I3I2I1xxxx能力素质与任职资格管理办法（XX-RL-ZD-005）

252、1. 目的1.1. 建立各岗位的任职资格标准与能力素质要求,提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高能力素质；1.2. 明确各岗位的任职资格与能力素质要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道；1.3. 规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；1.4. 为人力资源规划、招聘、考核、培训、职业生涯规划管理等工作提供依据；1.5. 提高工作的规范化和标准化水平。2. 适用范围2.1. 本办法适用于xx及外派人员。2.2. xx各子公司参照本办法制定本公司的实施办法。3. 术语定义3.1. 职系职系：由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的

253、所有岗位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系，操作职系等）。3.2. 序列序列：将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称之为“专业序列”（简称“序列”）， 每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述。3.3. 任职资格任职资格指的是任职者胜任某职位所需具备的个人特征的结构化组合。任职资格是职位（或工作）对任职者个人内在的、静态的要求，而绩效标准则是职位（或工作）对任职者外在的、动态的要求。xxxx任职资格主要由能力素质要求、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等几方面组成。3.4. 能力素质xx员工的能力素质是指xx员工承担某一具体的岗位所必需具

254、备的能力和素质。该能力素质包括核心能力素质、通用能力素质以及岗位所要求专业能力素质。其中：核心能力素质是基于xxxx核心价值观、企业文化和战略愿景，xxxx每一位员工都必须具备的能力素质；通用能力素质往往是人的某些基本能力素质，每个专业序列都有一套具有序列特色的能力素质组合，这一组合适用于序列中的所有岗位，但序列中各岗位对各要素要求的程度又有所不同；专业能力素质履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能。4. 职责4.1. xx人力资源委员会的职责4.1.1. 审核xx能力素质与任职资格相关管理办法；4.1.2. 员工能力素质评估结果申诉的最终处理。4.2.

255、xx总裁的职责4.2.1. 审批各岗位任职资格标准与能力素质标准；4.2.2. 审批各位员工任职资格评定；4.2.3. 审批xx员工能力素质的评估结果。4.3. xx人事行政副总裁的职责4.3.1. 负责审核xx能力素质评估标准与能力素质评价关系；4.3.2. 负责对xx员工的能力素质评估结果进行微调与审核；4.3.3. 负责主持xx员工能力素质评估工作；4.3.4. 从战略高度及时将xx战略和组织架构的变动和要求反映到能力素质评估工作中来。4.4. xx人力资源部的职责4.4.1. 组织各岗位能力素质与任职资格标准的确定工作；4.4.2. 组织员工能力素质与任职资格评估工作；4.4.3. 负

256、责xx能力素质辞典的维护和更新工作；4.4.4. 负责xx员工任职资格评定与能力素质评估数据的收集、整理、备案和统计工作。4.5. 其他部门的职责4.5.1. 协助人力资源部制定和调整本部门岗位的能力素质与任职资格的评估标准；4.5.2. 负责协助人力资源部对员工的能力素质与任职资格进行评估；4.5.3. 负责提出对本部门岗位能力素质与任职资格要求，尤其是专业能力素质方面的建议；4.5.4. 负责及时将本部门组织结构与职责变动，岗位调整情况告知人力资源部门。5. 程序和内容5.1. 能力素质与任职资格标准的确定5.1.1. 岗位能力素质标准确定5.1.1.1. 由人力资源部组织，借助外部咨询机

257、构，通过对公司企业文化、各序列的特点、各岗位的职责等方面进行分析与研讨，同时运用访谈法、问卷调查法以及职责推理法等方法，提炼各岗位的能力素质要项并编写能力素质辞典。5.1.1.2. 同时应用专家评议法对各岗位的能力素质级别进行确定，形成各岗位的能力素质模型。5.1.1.3. 能力素质模型的结果作为任职资格的重要组成部分，体现在xxxx任职资格汇编中。5.1.2. 岗位任职资格标准的确定5.1.2.1. 任职资格标准包括能力素质模型、教育背景、工作经验、职称等几个方面。5.1.2.2. 能力素质模型由上一条所述的方法进行确定。5.1.2.3. 学历、工作经验与职称等方面的任职资格由人力资源部组织

258、，根据各岗位的职责要求，进行专项的研讨，确定出各岗位的要求。5.1.2.4. 各岗位任职资格标准经行政人事副总审核、总裁审批后形成xxxx任职资格汇编。5.2. 员工能力素质的评定5.2.1. 员工能力素质评定方法5.2.1.1. 员工能力素质评定采用直接评价法。5.2.1.2. 直接评价法：依据xxxx能力素质辞典中有关的评价标准，评价人根据被评价人平时工作中的行为，对被评价人的能力素质进行评价。5.2.2. 员工能力素质的评定者5.2.2.1. 员工能力素质的评价主体由上级与同级组成。5.2.2.2. 根据参与者自身所处的岗位不同，基层员工要对同岗位的其他员工进行互评打分，管理者要分别对自

259、己的下级和同级进行能力素质评价打分。5.2.2.3. 评估人对被评估人应有3个月以上的了解，并能通过日常工作中的接触和观察，在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。5.2.2.4. 上级评价包括直接上级与间接上级，同级由本部门或其他部门员工进行评价，上级与同级评价结果的权重各占60%与40%。5.2.3. 评定标准能力素质的评定标准是xxxx能力素质辞典中各能力素质的分级描述。5.2.4. 员工能力素质评定时间5.2.4.1. 年度评定：员工能力素质评定周期确定为一年一次，评定时间在每年11月-12月。5.2.4.2. 新招聘员工在试用期结束时评定。5.2.5. 评定流程5.2.5.1. 每年

260、11月，由人力资源部确定每位员工能力素质评价关系表，确定出每位员工的评价上级与同级，形成员工能力素质评价关系表（见附件1）；5.2.5.2. 人力资源部根据能力素质评价关系与各岗位的能力素质要求，制定相应的员工能力素质评价表（见附件2）；5.2.5.3. 人力资源部下发能力素质评价通知，并召开能力素质评价专题会议（全体员工），对能力素质评价的流程及要点进行讲解与要求；5.2.5.4. 所有评价人对被评价者的能力素质要项进行评价；5.2.5.5. xx人力资源部在评估结束后5日内完成对评估结果的计算统计工作，完成能力素质结果处理表（见附件3），计算出能力素质评价结果，并将评估结果报行政人事副总裁

261、审核，xx总裁审批；5.2.5.6. xx人力资源部根据评价结果，形成各位员工的能力素质图谱，并计算各位员工的能力素质胜任度。5.2.5.7. xx总裁审批后人力资源部以书面形式将评估结果反馈给各受评人，结果反馈中应包括评估结果及改进建议，并提出对受评人能力发展提高的重点和提高目标；5.2.5.8. xx人力资源部对各受评人的最终能力素质评估结果进行备案。5.3. 员工任职资格评定5.3.1. 任职资格标准要项5.3.1.1. xxxx任职资格要项主要包括：能力素质、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等。5.3.1.2. 相关工作经验：指员工在本行业或本专业领域方面的工作经验年限。5.3

262、.1.3. 本岗位工作经验：指员工在所处岗位的工作经验年限。5.3.1.4. 学历：指国家承认的学历。5.3.1.5. 职称：指国家承认的职称。5.3.2. 任职资格评定时间5.3.2.1. 年度评定：员工任职资格评定周期确定为一年一次，评定时间在每年11月-12月。5.3.2.2. 员工任职资格有了变化之后，及时到人力资源部进行登记。5.3.3. 任职资格评定5.3.3.1. 人力资源部对各位员工的任职资格进行统计，所有的证件需要出示原件，同时留存相关复印件；5.3.3.2. 初次任职资格评定结果由行政人事副总进行审核；5.3.3.3. 初次任职资格评定结果由总裁进行审批；5.3.3.4.

263、每年一度的任职资格由人力资源部进行更新，行政人事副总进行审批。5.3.3.5. 任职资格评定与更新后，形成任职资格登记台帐（见附件4）。5.4. 能力素质与任职资格评估结果应用5.4.1. 能力素质评估在培训方面的应用5.4.1.1. 通过了解岗位的能力素质要求与任职者的能力素质现状之间的差异，可以发现该员工现实的培训需求。5.4.1.2. 人力资源培训主管可以针对员工所需提升的能力素质，分类、分层地设计培训课程内容，为员工安排个性化的培训内容以增强培训的针对性。5.4.2. 能力素质评估在绩效管理方面的应用任职资格评价、能力素质评价和绩效考核一起构成对员工的全面评价，通过能力素质评价结果与绩

264、效的对比分析可以发现员工能力素质发挥情况，找出制约能力素质发挥的原因，从而制定有针对性的绩效提升计划。5.4.3. 能力素质评估在职业生涯开发方面的应用人力资源部根据员工的能力素质与岗位要求匹配情况发现员工的长处与短处、能力素质现状及发展的潜力，结合员工个人的实际情况和xx的发展需要，为员工规划适当的职业发展路径，明确职业发展过程中每一阶段应达到的标准，根据员工能力素质发展的短板，为员工建议培训内容或帮助员工动态调整职业发展的目标。5.4.4. 能力素质评估在招聘中的应用在招聘方面，招聘人员应根据待聘岗位的能力素质要求，合理设计各种测试方法，科学地对各项能力素质进行量化衡量，从而为招聘决策提供

265、科学的依据。5.4.5. 任职资格与能力素质评估在薪酬和晋升中的应用对员工的任职资格与能力素质评估的结果进行计算，确定每位员工的岗位综合胜任度，与岗位工资基数结合，得到各位员工的岗位工资。对员工的岗位工资进行调整。具体见xxxx薪酬管理办法。5.5. 任职资格与能力素质的动态管理与持续改进5.5.1. xx能力素质库、能力素质辞典的扩充与完善每次在为xx新的序列、岗位进行能力素质建模的过程中，一旦发现了序列或岗位所要求的特殊、个性化的能力素质，而该项能力素质又并未被收入xx的能力素质库、能力素质辞典中，此时应对xx的能力素质库、能力素质辞典进行扩充与完善；5.5.2. xx核心能力素质要素与等

266、级的调整在以下条件下，xx的核心能力素质要素与等级可能需要进行调整：5.5.2.1. xx的企业文化发生变化；5.5.2.2. xx的战略调整，对员工的能力素质要求发生变化；5.5.2.3. xx领导对员工的能力素质要求提出了新的期望和要求。5.5.3. 序列通用能力素质要素与等级的调整在以下条件下，序列的通用能力素质要素与等级可能需要进行调整：5.5.3.1. xx组织结构调整导致序列特征发生变化；5.5.3.2. xx的精益化管理导致现有序列的细化或变化；5.5.3.3. xx领导对员工的能力素质要求提出了新的期望和要求。5.5.4. 岗位专业能力素质要素与等级的调整在以下条件下，岗位的专

267、业能力素质要素与等级可能需要进行调整：5.5.4.1. 组织结构调整新设立新的岗位；5.5.4.2. 部门职责调整导致岗位的工作职责发生变化；5.5.4.3. 在岗员工的能力素质状况或工作职责对任职人的能力素质发生显著变化；5.5.4.4. xx领导对员工的能力素质要求提出了新的期望和要求。5.5.5. 任职资格标准的调整在以下条件下，岗位任职资格中的学历、工作经验、职称条件可能需要进行调整：5.5.5.1. xx整体的人力资源状况发生了变化；5.5.5.2. xx领导对员工的任职资格要求提出了新的期望和要求。5.5.6. 员工任职资格评定每年末，由人力资源部组织员工任职资格的重新评定工作。5

268、.6. 附 则5.6.1. 本管理办法的拟定和修改由xx人力资源部负责，报xx人力资源委员会审议后报xx总裁批准后执行。5.6.2. 本管理办法由xx人力资源部负责解释。5.6.3. 本管理办法自公布之日起执行。6. 支持性文件6.1. xxxx岗位说明书汇编6.2. xxxx任职资格汇编6.3. xxxx能力素质辞典6.4. xxxx薪酬管理制度XX-RL-ZD-0047. 相关记录7.1. 能力素质评价关系表XX-RL-BD-0217.2. 员工能力素质评价表XX-RL-BD-0227.3. 能力素质结果处理表XX-RL-BD-0237.4. 任职资格登记台帐XX-RL-BD-024附表1： 表格编号：XX-RL-BD-021能力素质评价关系表被评价人评价人部门岗位姓名直接上级间接上级其他人员附表2： 表格编号：XX-RL-BD-022员工能力素质评价表核心能力素质( %)通用能力素质( %)专业能力素质( %)员工所在岗位要项要项要项要项要项要项要项要项要项要项要项要项要项要项要项收款员真诚务实团队合作开拓创新精益求精尽职尽责岗位要求评分