1、商业地产招商绩效管理商业地产招商绩效管理 观经济形势的变化下，商业地产规模呈现缩减态势。这在一定程度上，促 使商业地产运营组织之间的竞争更趋激烈。拉上三五人马“占山为王”的时代一 去不再复返，一个商业地产项目的成败越来越取决于团队工作能力的强弱。商 业地产运营组织的绩效管理问题，不能逃避地摆上桌面。 绩效，贯穿于组织运营始终，是实现组织目标的“动力加速器”。商业地产“创始” 年代，组织目标轻而易举地实现并未引起人们对绩效的研究和重视。现在，人 们应当将绩效管理列入到改善组织运营困境的思考当中，找出正确、持久的办 法，在激烈的竞争当中保持不败之地。 招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。一
2、个商业地产项目的成败往 往取决于招商工作的成败。建立并运行商业地产运营组织中招商工作的“绩效管 理模型”，确保此项工作对项目的稳定贡献，是值得研究的课题。 本文试图在此方面为同行提供点滴思路，以共同促进组织目标的达成、绩效客 观度量和个人工作弱项的发掘与改进这，也是任何一个绩效管理系统的建 立初衷和根本目的。 一、招商工作的绩效管理重点一、招商工作的绩效管理重点 招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进 场管理等四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。 1.市场调查市场调查 市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来 的。通常现实的信息较易
3、于获取和判断。由于商业地产项目的周期大都较为漫 长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息 的参考价值非常有限。如：某商业地产项目，从现有条件上看，运作价值非常 有限，然而以发展眼光来看却拥有长远收益。 市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以 及分析模型的科学性和分析结果的有效性。 2.项目定位与规划项目定位与规划 基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项 目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客 观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效 解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定 位规划的程度。如：某不发达地区一商业地产项目，根据其所在区域的商业发 展趋势研判，找出另一发展轨迹相近的发达地区的成熟商业地产项目，将其作
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