煤制油化工公司工程项目集成管理信息系统拓展项目建议书（79页）.doc

1、中国XX煤制油化工有限公司 工程项目集成管理信息系统拓展项目建议书 目 录1. 工程项目集成管理信息系统拓展的意义及必要性41.1 项目拓展的意义41.2 项目拓展的必要性52. 国内外工程项目管理信息系统的发展现状与趋势83. 现有系统应用现状及不足103.110系统应用情况103.2 系统缺陷及存在问题194. 拓展目标、系统功能定位和拓展内容204.1 拓展目标204.2 项目拓展的内容214.3 建设原则234.4 重点解决的问题235. 拓展技术方案说明245.1系统总体架构245.2硬件部署方案265.3应用系统部署方案285.4系统主要功能295.5系统的安全性功能665.5.1

2、物理安全665.6 与OA系统接口675.9 数据存储及归档管理686. 投资估算696.1 投资估算依据及方法696.2 投资估算（包括软、硬件、开发、服务等）707. 项目组织及实施策略737.1 整体建设思路737.2 建设策略7373 组织机构及人员安排747.4 进度计划758. 经济效益和应用成果分析759. 结论771. 工程项目集成管理信息系统拓展的意义及必要性1.1 项目拓展的意义中国XX煤制油化工有限公司项目管理系统（SIPMS）经过XX煤直接液化和煤制烯烃两个特大型煤制油化工项目的打造和应用，现已基本成熟。SIPMS是在上海普华科技发展有限公司的PowerPIP信息平台软

3、件的基础上，根据煤制油化工项目建设实际定制开发的、突出XX特色的项目管理信息系统。SIPMS以提高工作效率、促进管理规范化和透明化、积累建设经验和知识为宗旨，围绕项目费用控制、进度控制、质量控制、HSE管理、合同管理、文档管理的需求，协助实现一体化、全过程、全方位管理，形成涵盖业主、总承包商、分包商、供应商为一体的协同工作平台。随着公司在建和即将开工建设项目群数量的不断增多，现有SIPMS基于单个大项目系统的架构导致企业对多个特大项目群的综合管控上的功能较弱，需要进一步拓展系统功能，调整系统架构，同时支持多个特大项目群，并补充完善系统业务功能，建立一个管理标准统一、管理流程规范、管理功能齐全、

4、管理覆盖全过程的工程项目集成管理信息系统平台，从而提高公司对特大项目群的驾驭能力和管控能力，使项目管理水平真正达到国际业主项目管理一流水平，最大化减少资源投入，最佳化实现资源配置，提高工作效率，加快煤制油化工项目整体建设速度，为集团煤制油化工项目建设提供有力保障。1.2 项目拓展的必要性1.2.1单一项目管理和多项目群管理的区别使得项目管理系统必须拓展和完善与单一项目的管理相比，多项目群管理是站在整个公司层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目群管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目群管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目群之间，强调了项目

5、群之间、项目群与公司之间协调一致的关系，其管理的难度和复杂性要高于单个项目管理。与面向单个项目，追求单个项目进度、费用、质量、安全目标的实现相比，多项目群管理需要重点关注多个项目群的进度计划、相互影响和资源约束、共享及平衡。此外，与一次性完成的单项目管理不同，多项目群管理更多需要从企业层面考虑管理流程、制度、数据的标准化、规范化与透明化，强调项目经验和知识的积累、转化与继承，从而不断提高企业项目管理的总体水平，这些都需要统一的项目集成管理信息系统平台作为载体。而应用统一工程项目集成管理信息系统可以改善工作流程，固化优秀的管理模式，建立规范的业务处理流，从而实现“管理复制”。同时协助公司建立完善

6、的企业知识积累程序，将企业本部和各项目、各管理模块相关的文档、数据及时进行归档和整理，逐渐形成和不断丰富企业知识库，提高煤制油化工工程“复制成功项目”的能力。1.2.2公司的资源现状要求需要有效整合各方面资源，以完成工程建设任务从煤直接液化项目开始，公司的项目数不断增多，但公司所拥有的对应资源却并没有同比例增加，管理上的压力不断增大。公司定位在一流的业主项目管理咨询公司，就必然有多项目并行管理。而新型的煤制油化工项目，一个项目本身就是一个项目群，进行多个这样的项目建设，就是在同时运作一个巨大的项目群。使用统一的项目管理信息系统可以实现对多项目的标准化管理控制，协调企业和外部资源，协同多项目组织

7、。目前煤制油化工项目建设的第二次高潮已经形成，若仅仅依靠公司自有的资源是难以满足需求的，而目前很多外部资源承包如EPC总包具有煤制油化工建设所需要的资源能力，可以加以整合利用，以完成公司建设任务就非常关键。通过统一的信息平台，将外部相关各方的资源能力纳入系统进行统一管控与跟踪，有效地整合相关的资源能力，统一协调运作，将对公司提升业主项目管理水平，充分利用各种外部资源办大事起到极大的促进作用。1.2.3从国际项目管理需求看，要成为国际一流业主管理公司，必须要有好的信息平台。从国际一流工程公司项目管理的现状看，IT在管理领域的应用发展对于促进管理与技术创新、机制体制改革、国际化以及提高工作效率和质

8、量都起到了较大的作用，促进了公司各方面工作的快速发展，已成为企业快速发展和项目成功完成的关键因素之一。国内一流工程公司如SEI，其IT基础设施、系统应用水平也已经达国内领先、国际同行先进水平，从而推动其业务范围的不断拓展和技术与管理的创新。从公司多项目群管理需求出发，管理人员可能分别被派到多个项目，在众多项目所在地之间辗转，通过统一的项目管理信息系统对每个项目进行业务管理，在网上进行签批流转，不仅可以节约审批流转的时间，还可以节省差旅费用，从而为企业创造效益。从决策依赖的信息来源上看，应用项目管理信息系统可以实现统计工作的及时性和准确性，使得中层及高层管理者及时获取项目的第一手信息，大大减少了

9、信息多层次传递发生的信息扭曲、延误，为正确决策提供依据，并推动企业的扁平化管理。因此尽快建立统一工程项目集成管理信息系统平台是提高公司对特大项目群的驾驭能力和管控能力，使项目管理水平真正达到国际业主项目管理一流水平的当务之急。2. 国内外工程项目管理信息系统的发展现状与趋势计算机辅助工程项目管理的应用经历了一个长期的发展过程。上世纪70年代，计算机开始在工程项目管理中投入使用。最初出现的是以解决某一问题为目的单项程序，如财务、材料、进度等。随着信息技术的发展，这些单项程序开始逐步集合形成程序系统，而后发展成为项目管理信息系统（PMIS）。上世纪末，随着互联网的广泛应用，以美国为首，各国开始在政

10、府投资项目上大量应用项目信息门户（PIP）系统，实现项目各参与方之间基于互联网的信息交流与协同工作。上世纪90年代以后，随着与国际接轨的需要，国内很多单位已接受了国外工程项目管理的思路，尝试引进国外项目管理软件，并积累了部分经验和数据。在具体的软件功能应用方面，国内绝大部分大型工程也基本上都是从单个项目上使用进度、合同、材料等单业务角度软件开始，并逐步发展到多业务整合的项目综合系统，目前单个大项目多业务整合的系统在国内多个重点工程建设中都得到了较好的应用，但在多个特大项目群的综合管理方面还普遍处在试验阶段，中石油、中石化、宁波港集团等大型企业集团都在启动或建设企业级综合项目管理系统来管理投资建

11、设项目。目前，随着技术的不断进步和工程项目的精细化管理要求不断深入，国内应用系统功能不断完善，基本功能归纳如下：1）项目立项管理：包括项目从发起新建、审批、建立项目相关信息到开始执行，将立项所需的相关资料信息全面管理备案。2）项目执行过程的管理：包括项目任务的分解与执行、项目进度的控制与跟踪、与项目相关的人员、设备、文档及沟通全方位的管理。3）项目任务及跟踪管理：对项目进行多级分解为多个子任务，并对整体任务进度和子任务定义责任人及相关资源、信息，跟踪项目进度和完成情况，从不同角度监控项目，以便及时对项目做出调整。4）项目结项管理：通过工作流自定义项目结项流程，项目结项时会对项目的成本、人力、收

12、益、回款等信息统计分析并推送给参与结项的相关人员。5）项目供应商管理：记录供应商信息及历史采购记录并与相关的项目、合同关联，记录供应商的采购金额、采购物品及诚信度，帮助分析优劣供应商和重点合作伙伴。6）项目合同管理：主要存储项目的合同信息，同时对合同的制定、审批、收款、交付等信息进行跟踪与监督。7）项目安全管理：包括对项目管理人员全面安全管理和参建方单位人员的安全监控。8）项目知识文档管理：对项目文档进行全方位的管理、归档、查阅。虽然基本实现了项目全生命周期管理，但基本都是单项目管理系统，无法对项目群进行管理，同时，系统应用主体为项目建设单位而不是业主。3. 现有系统应用现状及不足3.1系统应

13、用情况3.1.1系统主要功能应用情况现有系统主要包括进度管理、费用控制、采购管理、文档管理、供应商管理、承包商管理、门禁管理、质量管理、HSE管理、制度标准管理、综合沟通管理、图纸管理等业务模块，服务于项目目标管理与控制。进度控制基于P6软件建立的多级计划体系，清晰定义设计、招标采购、实施（施工）、试运行、交工验收各阶段工作及相互之间的制约和关联关系；明确业主和承包商进度计划编制的各自所属层次、范围及深度；创造各阶段及不同层次进度计划的良好界面，使之有序连接，并便于各级进度计划能层层汇总上去，形成项目的各级汇总计划。进度管理中通过确定的权重体系每月定期汇总项目整体进度，确定的工程量检测体系每月

14、定期汇总项目整体工程量完成情况。费用控制以合同为中心，以费用工作表为监控手段，包含了合同、变更。任何一笔费用都可追溯到源头，合同执行控制严密。同时将概算费用分解到项目分解和费用科目上，实现概算费用和合同及实际费用的对比分析。体现投资完成情况和资金需求情况，并且所有数据来源都是最直接，最实际的。过程中单据均可进行电子审批也可打印出纸质文档，各环节的工作可由系统提醒及审批驱动，实现工作责任良好衔接。费用控制管理中通过每一笔费用的分摊记录，系统自动形成包括项目、费用科目、合同等多角度的费用报告。采购管理系统提供从采购请购合同策划确定合同合同管理到货验收不合格处理入库出库库存盘点全过程的解决方案，同时

15、采购费用进入项目整体费用体系中，进行严密的费用控制。采购合同支付可参考现场到货验收情况进行付款；随时查看物资的到货及库存情况；采购过程中所有单据都实现电子审批流转、网上签批。将采购文件尤其是厂商文件纳入项目文档管理系统，从文件上保证项目采购管理的有效实施。全面实现采购工作和管理的计算机化。与设计和项目控制人员密切合作，提高项目材料控制的精度和力度；做好与物资系统的接口；加强对供货商和承包商的计算机应用管理，满足公司对文档、资料的计算机化要求，实现网上协同办公、无纸化办公、网上审批。供应商管理主要功能包括供应商信息维护，供应商产品信息发布，供货清单查询，订单管理。门禁管理根据设备材料采购合同订单

16、，协助业主控制物资进出场。主要功能包括物资到现场后进行质量检验，统计分析物资进出场情况。与HSE相关人员办卡信息结合，进行人员进出场自动统计。文档管理SIPMS文档管理模块是加工、存储、传递和共享信息的重要舞台，它协助用户单位以适当的方式，将组织内部和外部的计划信息、控制信息和作业信息及时、可靠的进行管理。针对海量的非结构化的文档，SIPMS扣紧4类文档。一是对标准、制度、程序文件等，提供信息共享，具有下载权限控制文件库。二是承载大量原始信息和知识的设计文件、施工方案、施工组织设计、监理方案、监理细则等。SIPMS保存此类文件的最终成果，采用电子档案馆的方式，建立良好的结构化分类体系，供工程建

17、设过程中时时检索和查询。三是严格定义需要与纸质文件同时流转的记录，如采购申请、入库单、出库单、支付申请、变更等。SIPMS提供标准的打印格式。由于这些记录包含数字信息，且是管理的重要环节。四是对具有很强时效性的信息，比如月报、周报、公告、对比分析报表等，全部放在SIPMS的平台主页面，以达到信息共享，表扬先进，鞭策后进的作用。质量管理主要功能包括质量类文件管理，质量体系管理，质量计划、质量检查检测中间记录管理。HSE管理主要功能包括HSE类文件管理，HSE体系管理，HSE培训教育、安检人员等台帐管理，安全事故统计等。协同平台SIPMS为业主、监理、EPC总包、EPCM总包管理、施工单位等主要参

18、建单位提供了信息展现门户和协同工作平台，用户能获取工作所需信息，并处理业务工作。协同平台中的信息包括公共信息（天气预报、新闻、电子公告等）、个人信息（邮件、会议通知、流转审批责任事项等）、各种汇总分析报表、关键文档及统计报表信息。3.1.2系统应用效果以上各模块在项目进度管理、费用控制、采购管理、承包商门禁管理和文档管理等工作中全面应用，取得了较好的效果。3.1.2.1 提高工作效率，减少人员投入业主、主要EPC及EPCM单位同时登陆，实现异地同步办公，多项目协同管理，减少人员流动：序号功能使用前使用后1进度检测和工程量统计设置专门岗位对各个单元提交的每周工程量和进度检测数据进行汇总和上报。各

19、项目组进度控制经理，根据承包单位上报材料在EXCEL表中填报，有专人进行统计和汇总。因为有56个单元需要统计和汇总，经常出现偏差，在上报的数据中，出现一些计算的错误。平台上设置了防止错误的限制条件，用于检查的报表，系统自动统计。不仅没增加人力，而且更准确和及时。虽然该岗位人员离职，但并没有增加人员补充该岗位。EPC总包单位每周填写，各项目组进度控制经理审核，系统自动汇总和绘制报表，直接用于相关人员编制周报和月报，及上报。2量费合同管理每当公司领导需要有关投资、合同、支付的汇总数据时，费控经理往往会临时突击，且不能保证每次数据的准确性。初始完历史数据后，当发生变化时，相关人员直接填写在平台上，保

20、证所有部门时时使用统一的费用数据，上报集团和领导需要的任何费控报表随时可打印出来。3采购管理仓储管理业主在监控EPCM方时完全是被动的，没有人力进行大量设备材料的核对。库存账和财务账不清晰，年度盘点是采购部的大事和难事。自行采购也必需要信息化协助。采购部曾经提出来增加人手和采买软件。EPCM方包给业主采购部的单据直接从ACCESS导入到PowerPIP中，在统一的物资编码下进行监控；入库、出库、库存盘点的报表直接从平台上打印出来，或者导成EXCEL文件，不仅没有增加人力，而且大大减少了采购部的工作量。库存盘点和与财务对帐都能够随时进行。4HSE管理门禁刷卡系统的数据只能保存在数据库中，不能统计

21、和展现出来。气象台提供的天气预报信息也是在个别人的电脑中。SIPMS和门禁刷卡系统集成，领导不仅能够及时查看汇总数据，而且能够按照区域和单位查看进出场人员的详细信息。气象数据和有关的公告等在信息平台上共享。3.1.2.2 信息共享，增强信息的及时性和管理的透明度SIPMS提供了一个数据对比和信息披露的平台，通过对比分析和比较，起到了及时鞭策和警示的作用。序号功能使用前使用后1整体领导领导除了能够看到报告中的数据外，很难掌握底层的详细细节在平台上查看人员、合同、采购等汇总数据，而且能够向下跟踪2管理层对于领导所需要的汇总报表和数据，往往采用突击的方式，特别在月底的时候，忙成一团，而且不能保证数据

22、的准确性直接从平台上出报表和数据3进度检测和工程量统计出现过本月的汇总数据比上月少的情况，及时性、一致性差。月底出上报集团数据时，大家都很忙碌和紧张。直接从平台上出报表和数据，经过简单检查后直接上报。4量费合同管理数据分散在承包单位、项目组、费控部很多人的电脑中，缺少一本清晰的总帐。概预算、合同、变更等都能够保存在平台上，而且有严格的权限控制。变更及费控的报表直接打印。5施工管理用电、动土、动火等作业票都保存在个人电脑中，而这些往往涉及到全局的协调。出现过多次因为动土审批不当造成的电缆挖断等现象。使用平台在网上多专业协同审批和信息披露十分有必要。如果能够与总图集成起来更有意义。6采购管理仓储管

23、理没人能说清楚采购到货、库存的确切数量，年度的盘点和审计就像恶梦。所有的数据直接在平台上，EPCM方、业主采购部、财务部面对同一个实时的数据。7HSE管理各EPC总包单位都有自己的危害因素识别的文件，但是不统一，即使对重大危害因素也难以集中化管理。对重大的HSE通报是在办公楼下的展板上。大家一般只能看到最近和重大的信息，不能全面了解各单位和项目组HSE管理的全貌。提供了统一危害因素识别的指标，尤其对于重大危害因素（有限空间作业等）能够让各EPC总包单位辨识出来，业主集中进行监控。无论是奖励、惩罚，还是事故等在平台上有清晰的台帐。HSE的安全作业票能够在网上审批8质量管理大部分的质量报告和统计报

24、表存储在个人的电脑中。有关质量精品展示和质量曝光直接展现在平台上，所有人员都能查看，更好的起到鞭策作用。9文档管理流转审批会议管理联系单管理几乎所有的电子文档都存储在个人的电脑中，沟通采用点对点的Email、移动硬盘拷贝等方式。各部门和项目组独立保存纸件。文件的查询和检索很不方便。承包单位、监理和业主各部门和项目组将文件保存在平台上，按照管理范围定义查询和检索范围，信息能够得到很好的共享。网上能够进行流转、审批和分发，记录历史。系统提供协助会议和沟通管理的功能。3.1.2.3 及时的汇总报表和例外事项监控，为领导决策提供帮助系统根据业主的需求形成了大量的统计表格，实现实时打印，可以起到很好的监

25、控作用，为领导决策提供依据。3.1.2.2.4 积累建设数据，实现组织更新过程管理大量的基础数据设定、及时准确的数据录入、电子报表形成了煤直接液化项目、包头煤制烯烃项目数据库，此数据库是两个项目建设经验的留存，为组织过程资产的积累，为项目总结，其他项目应用提供了累积建设数据。3.1.2.2.5 实现全流程采购管理采购合同从策划、采购清单、询价、招标及合同签订和合同管理全部在系统上实现，包括设备、材料进出场管理和质量检验。2010年4月，该系统平台获得煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）三等奖。3.2 系统缺陷及存在问题现有系统是以满足单一特大型项目的实际使用需求建立的，但对今后多个大型项目

26、群管理存在如下问题：3.2.1在同时支持多个特大型项目的管理上存在系统架构缺陷，对多个项目综合管控上的功能较弱，随着公司项目数量的不断增多，需要在系统架构上进行调整，在功能上进行拓展，以满足管理多个特大项目群的需要。另外，各业务模块功能相对独立，数据共享度不高，业务流程缺少关联。3.2.2在系统设计上，软、硬件及网络资源配置较低，同时支持的并发用户数有限。随着建设项目数增加，每个建设项目除大量的企业内部用户外，还包含大量的外部单位用户，这些外部用户均需要通过VPN登录北京的服务器，导致操作不友好，系统反应速度较慢。3.2.3系统虽考虑了设计与工程管理、财务决算、竣工移交等方面的功能，但功能不完

27、备，无法管理多个大型项目，还需要增加一些新的功能模块。此外，在接口设计上也缺乏与OA、紫光档案等系统的接口。这些问题制约了系统在煤制油化工项目群建设管理过程中的应用，系统功能也亟待拓展提高。4. 拓展目标、系统功能定位和拓展内容4.1 拓展目标建立一个管理标准统一、管理流程规范、管理功能齐全、管理覆盖全过程的工程项目集成管理信息系统平台。新系统力求架构合理、技术先进，模块流程互通、数据关联。同时对多个项目群实现全生命期管理。提高工作效率、促进管理规范化和透明化、积累建设经验和知识、实现信息的高度共享。4.2系统功能定位一般而言，一个大型集团公司的管理信息系统是依据应用对象的不同层级而分级建设的

28、，通常有集团职能层面、分子公司职能层面和分子公司业务层面三个级别。集团公司层面的系统重在集团范围的资源整合与集团重要管理业务流程的体现，其功能设置主要是面向集团层面管理业务的，其特点是重视整体资源和大型业务流程，其功能不可能细化到分子公司职能甚至作业层面；分子公司职能层面的系统重在分子公司范围的资源整合与其管理业务流程的体现，其功能设置主要是面向分子公司层面管理业务的，其特点是资源和业务流程的范围有限且针对性更强、更为细化，着眼点与集团层面也不同；分子公司业务层面的信息系统就更为细化，基本着眼于作业层面。每个层面的信息系统是相辅相成、相互支撑和相互集成的关系，下层是对上层数据与资源的支持和细化

29、，上层是对下层业务与资源的指导与约束，服务对象和关注点的不同决定了不能相互代替。比如，业界广泛实施的ERP系统，集团层面的ERP系统如果没有分子公司ERP系统的支持，集团层面的ERP系统就成为无水之源。分子公司层面的管理系统和业务系统越是完善并实现与集团层面的系统集成，则集团层面的决策系统和管理系统就能够更好地发挥作用。就工程项目管理而言，集团公司以及分子公司ERP系统中与工程项目管理相关的功能着眼点主要在投资、顶级计划、整体成本、重要物料以及重要资源与业务流程上面，其功能不能细化到满足分子公司的职能管理和具体业务需求，反而，如果分子公司层面的工程项目管理系统集成度、细化程度、多项目管理功能等

30、更为出色的话，就能更好地支持集团公司以及分子公司ERP系统的发挥。为此，煤制油化工公司工程项目集成管理信息系统功能定位是：集团工程建设板块以业主项目群管理和项目群及项目现场业务管理为核心的分子公司级职能管理系统和业务系统，将针对分子公司工程项目管理的具体管理职能和具体业务建设，满足分子公司职能管理和具体业务及精细化管理的需求，通过与集团公司ERP系统的集成，可共享集团ERP系统中广泛的资源，贯彻落实集团公司管控要求的同时，也可为集团公司ERP系统的工程管理、物资管理、费用管理、合同管理等模块提供更为具体的业务层面的整合数据和相关信息，像生产运营管理系统（MES）、实时数据库（PCS）一样，是集

31、团公司ERP系统与工程建设现场之间承上启下、提供和优化数据流、业务流程的必要支撑系统。系统作为分公司智能管理和现场作业层面的应用系统，侧重施工现场的精细化管理及全过程控制。系统是以业主管理为主，监理、承包商、供应商等参与共享的管理平台，是业主对承包商、供应商进行过程管控的平台，是业主内部管理团队统一管理标准、统一管理理念、统一管理要素的平台。4.3 项目拓展的内容4.3.1系统总体架构的调整考虑到企业对多个特大项目群的管控需求、设计图纸等大型文档的网络传输以及系统安全性保障，将原有单系统架构调整为公司级和项目级两级架构，其中项目级含项目群级和区域级项目管理。4.3.2系统新增业务功能模块主要包

32、括：设计管理模块，包括可研管理、总体设计管理、基础设计管理、详细设计管理等功能；资产移交模块，包括根据主项汇总、财务分摊、总体分析调整、综合管理等功能；交工验收管理模块，包括交工验收管理（验收申请、验收计划、检查过程控制、状态跟踪、交工验收报告）、综合管理功能。风险管理模块，包括风险识别、风险跟踪、风险分析、风险应对方案等功能。项目管理决策支持模块，驾驶舱采用仪表盘、饼柱状图等方式，综合展示各项目总体形象进度、费控情况、进场作业人数、安全绩效、质量曝光等情况，作为支持领导决策的参考。4.3.3系统进一步完善与拓展业务功能模块主要包括：采购管理模块，包括业主采购管理、EPC承包商采购管理、供应商

33、管理、综合管理等功能。合同管理模块，包括纳入合同计划、招投标管理、合同缔结、合同执行、变更管理、合同收尾以及综合管理功能等。文件资料管理模块，包括部门、项目组的文件资料库、合同文本管理、标准规范管理、安全、质量展示、曝光、档案管理功能。量费管理模块，包括造价管理、综合管理功能等。QHSE管理模块，重点完善门禁管理、安全管理信息统计、票证管理、QHSE体系管理、综合管理功能等。现场管理模块，包括现场作业质量、安全抽查和检查、综合管理。4.3.4系统接口开发主要包括：与OA系统的接口；与ERP系统的接口（财务、项目管理等）；与在建HSE系统的接口；与档案系统的接口；为财务资产移交提供数据支持。5.

34、 拓展技术方案说明5.1系统总体架构系统采用公司级系统与项目级系统的二级分布式架构，公司级系统供中国XX煤制油化工有限公司北京工程分公司管理人员及上级部门人员使用，实现企业对多项目综合管控职能。项目级系统供工程分公司现场管理人员、现场监理方、总承包商、分包商、供应商等项目参与单位人员使用，实现项目的目标控制与综合管理职能。公司级系统与项目级系统通过同步中心定时进行数据交换，如下图所示。集团ERP系统煤制油化工公司工程项目集成管理信息系统总体架构图公司级系统除相关业务管理功能外，负责定时汇总收集所有项目的现场管理数据，经统计分析处理后，根据需求提供给煤制油化工公司管理信息系统以及HSE、OA、档

35、案等系统。此外，公司级系统将负责整个企业所有项目管理基础数据的标准化工作，包括统一的企业项目结构（EPS）、管理责任体系（OBS）、标准工作分解体系（WBS）、标准费用分解体系（CBS）、统一供应商库、管理流程、报表体系、企业标准文档分类等。项目级系统在公司级系统给定的管理框架下工作，形成涵盖业主、设计、监理、总承包商、分包商、供应商一体的协同工作平台，围绕项目费用控制、进度控制、质量控制、HSE管理、合同管理、文档管理的需求，保障项目进度、费用、质量、安全等目标控制需求，并提高项目协同工作效率、促进管理规范化和透明化。项目级系统管理架构如下图所示。项目级系统管理框架图5.2硬件部署方案硬件部

36、署分为北京公司级核心站点服务区以及项目级站点服务区，根据需要可以设置移动项目级站点服务区。北京公司级核心站点服务区配置总部核心应用服务器、数据库服务器以及文件服务器，应用服务器和数据库服务器根据需要可以进行双机热备，数据库服务器和文件服务器根据需要配置磁盘阵列。系统硬件部署方案图项目级固定站点服务区根据需要配置相应的应用服务器、数据库服务器和文档服务器。项目现场工作人员通过项目局域网访问系统，外部单位人员通过VPN系统接入项目局域网访问项目系统。对部分现场网络条件不满足的项目，可以部署移动服务站点，项目现场用户通过无线局域网访问项目系统。4个项目级站点包含的硬件和网络满足正在建设中的陕西甲醇下

37、游加工项目、呼伦贝尔1000万吨/年褐煤提质示范项目、鄂尔多斯煤制天然气项目、新疆68万吨/年煤基新材料项目的现场建设管理需求，待项目结束后，移动站点硬件设施还可以重复利用到新建项目中，以节省硬件投资。5.3应用系统部署方案公司级系统和项目级系统的子模块设置数量和名称相同，但项目级系统供工程分公司现场管理人员、现场监理方、总承包商、分包商、供应商等外部参与单位人员使用，实现项目的目标控制与综合管理职能，并收集现场操作数据、表单和文档上传到公司级系统。公司级系统供中国XX煤制油化工有限公司北京工程分公司管理人员及上级部门人员使用，查询所有项目的现场数据，并查看统计分析报表，实现企业对多项目群综合

38、管控职能。应用系统部署图5.4系统主要功能5.4.1 公司级管理 从公司管理角度，系统在这一层级需要提供以下数据和报告： 各项目群月报； 各项目群的工程量、费用及进度状态报告或报表； 项目状态的照片； 项目HSE和质量、施工报告或报表； 汇总的所有项目群的工程量统计表； 汇总所有项目群的费用报表； 汇总所有项目群的人力、机具统计报表； 汇总所有项目群的安全人工时表； 业主管理人员统计表。5.4.2 项目群级管理 从项目管理角度，需提供以下数据： 各项目月报； 各项目的工程量、费用及进度状态报告或报表； 项目状态的照片； 项目HSE和质量、施工报告或报表； 汇总的所有项目的工程量统计表； 汇总所

39、有项目的费用报表； 汇总所有项目的人力、机具统计报表； 汇总所有项目的安全人工时表； 业主管理人员统计表; 汇总的项目群月报。5.4.3 具体功能需求 从项目管理层面，需要拓展的各个功能需求如下；5.4.3.1设计管理模块按项目建设阶段管理：可研管理：工艺路线选择、产品方案、项目主项、要求系统为这三项工作具体做什么。不要把各岗位的所有工作职责简单笼统的都列为对系统的业务需求。要考虑如何实现，在系统上到底能做哪些工作，否则开发商不知如何实现，专家和主管部门审查和审批也无法决策。前期工作费用预算计划、项目前期工作执行计划、可行性研究报告、附属报告管理。总体设计管理：总体设计审查、项目总体设计联络、

40、批复的总体设计概算。基础设计管理：基础设计审查、项目基础设计联络、批准的基础设计概算。详细设计管理：图纸目录的管理、详细设计统一规定管理、各种设计审查、这些说穿了都应是过程文档管理。一定要直接说清楚，个复做两套系统，设计变更管理这个可以有变更审批流程的流转。竣工图管理综合管理功能：基于上述的文件管理、报表管理等。主要流程包括：审批流程包括：5.4.3.1.1设计变更的处理流程内容：a.正在处理的设计变更，走审批流程。b.已处理完的设计变更，存档可查。工程设计变更单EPC承包商/设计承包商EPC合同模式非EPC合同模式项目组专业工程师审核项目组备案业主原因引起的变更设计经理/项目经理审批项目组专

41、业工程师审核EPC设计经理/项目经理审批是否属于工程设计变更返回设计单位NONOYESYES4.4.3.1.2工程技术问题处理流程内容：a.工程技术问题走审批流程。b.已处理完的技术问题，存档可查。5.4.3.1.3专有专利、勘察设计合同支付流程内容：提起纳入合同计划申请、合同付款，走审批流程。功能：审批流程、一定范围人查询和下载。付款经办人(收集资料后，填写相关信息，开始审批流程）文控工程师（审核相关交付物是否提交）设计经理/专业工程师（审核承包商该笔情况的合理性及承包商相关工作的完成情况，签署付款意见）部门经理（与交付物先关联的付款节点需部门经理会签）项目经理（审核付款的合理性和进度等，签

42、署付款意见）项目主管领导（签批）5.4.3.1.4组建前期项目组审批流程内容：组建前期项目组（部），报公司批准。走审批流程。功能：审批流程、一定范围人查询和下载。前期项目组组织机构表工程技术管理部公司分管领导审批发布使用5.4.3.1.5可研阶段审批流程a.工艺路线选择/产品方案内容：工艺技术路线由前期项目组报公司技术委员会组织审定,走审批流程。功能：审批流程、一定范围人查询和下载。工艺路线选择/产品方案前期项目组工程技术管理部门经理审核工程技术管理部分管领导审批公司技术委员会组织审定公司技术委员会能在系统上审定吗？b.项目主项内容：项目主项的确定由工程技术管理部在可研编制完成前确定，报公司技

43、术委员会审定,走审批流程。功能：审批流程、一定范围人查询和下载。项目主项前期项目组工程技术管理部门经理审核工程技术管理部分管领导审批公司技术委员会组织审定公司技术委员会能在系统上审定吗？c.项目前期工作执行计划内容：项目组（部）负责编制项目前期工作执行计划，项目前期工作执行计划将通过工程技术管理部上报公司批准。功能：审批流程、一定范围人查询和下载。项目前期工作执行计划前期项目组公司领导审批工程技术管理部门经理审核d.可行性研究报告内容：正式出版的可行性研究报告，连同咨询公司的专家审查意见，由工程公司工程技术管理部提起，提交煤制油化工公司报集团审查与批复。功能：审批流程、一定范围人查询和下载。可

44、行性研究报告和专家评审意见前期项目组工程技术管理部门经理审核工程技术管理部分管领导审批公司领导审批上报板块公司与板块公司OA连接还是板块公司在此系统上直接审批？5.4.3.1.6基础设计审批流程基础设计（含概算、专篇）和工程公司预审查意见公司技术管理部工程技术管理部分管领导审批公司领导审批上报板块公司5.4.3.1.7设备材料请购文件和采购合同技术附件内容：针对设备材料技术文件和采购合同技术附件，审批流程。功能：审批流程、一定范围人查询和下载。设备材料请购文件承包商/设计院其它合同模式承包商修改后的请购文件EPC和EPCM合同模式项目组设计经理审核合同技术附件专业工程师和/或设计经理审查项目组

45、相关专业工程师审核项目组设计经理审批合同技术附件 采购经理审查意见反馈承包商承包商签订货合同业主及设计院的专业工程师和/或设计经理审批采购管理部组织采购5.4.3.1.8 无需审批资料共享5.4.3.1.8.1总体设计阶段总体设计审查内容：a.第一次审查的意见及落实整改情况。b.第二次审查的意见及落实整改情况。c.第三次审查的意见及落实整改情况。功能：一定范围人查询和下载。5.4.3.1.8.2基础设计审查内容：a.过程审查的意见及落实整改情况。b.整体预审查的意见及落实整改情况。c.整体审查的意见及落实整改情况。d.正式出版的基础设计，连同整体工程公司预审查意见，由工程公司工程技术管理部提起

46、，提交煤制油化工公司报集团审查与批复。功能：审批流程，一定范围人查询和下载。5.4.3.1.8.3详细设计内容：设计审查意见，及落实整改情况（审查次数按项目情况定）。功能：一定范围人查询和下载。5.4.3.1.8.4竣工图验收内容：各项目组的竣工图审查意见，及落实整改情况（审查次数按项目情况定）。功能：一定范围人查询和下载。5.4.3.2 采购管理模块明确与集团公司ERP物资管理模块的区别与关系。业主采购管理包括：采购需求、采购任务、采购策划、招投标管理、合同管理、合同执行、催检物流、出入库管理。EPC承包商采购管理：按照合同包进行管理，EPC承包商按批次在系统中登记相关信息，采购协调经理通过

47、系统掌握EPC承包商采购进展情况，并据此支付进度款。供应商管理：通过网络外挂的方式发布相关信息，供应商可自行登陆，上传相关厂商信息等，采购部对上传信息进行甄别，将可用信息导入系统内的供应商管理模块，建立完整的供应商管理及后评价体系。综合管理功能：计划统计、基于上述功能的报表管理等。主要流程描述：4.4.3.3 合同管理模块明确与集团公司ERP合同管理模块的区别与关系。合同管理包括：纳入合同计划、招投标管理、合同缔结、合同执行、变更管理、合同收尾（说明：此部分管理的是除采购合同之外的所有合同，按照项目执行阶段和公司管理职能划分应用此模块）。综合管理功能：基于上述的文件管理、合同台帐管理等。主要流

48、程包括：招标管理 招标计划编制流程（项目组/部门发起商务部汇总项目审批公司部门评审公司审批并行文） 纳入招标审批流程（项目组/部门提出业务部门评审项目审批公司审批） 招标文件编制、审批流程（项目组/部门编制商务汇总公司部门评审公司发布） 询价、竞争性谈判文件审批流程（同招标文件） 澄清批准流程（招标代理机构公司商务部项目商务部业务部门澄清项目领导批准公司批准发代理机构） 评标办法审批流程 评标专家审批流程 纪检邀请函发出流程 合同缔结管理 非招标审批承包商管理流程（项目组/部门编制商务汇总公司部门评审公司发布） 合同基准价格提交流程 合同评审流程（项目组相关业务部门商务部项目领导审批公司法律审

49、核公司部门评审公司批准） 合同报批流程（现0A系统已实现此功能） 合同分发、归档流程（分发不可编辑电子版合同；归档采用电子版内部归档）合同执行管理 合同生效通知告知、管理流程 保函管理流程 保险管理流程 变更跟踪流程 纠纷、诉讼处理流程 合同执行过程风险分析、预警流程合同收尾管理 质保期内质量问题处置流程 合同关闭审批流程 综合管理 合同台账管理 计划与报告管理文档管理 编码管理流程 文本格式管理流程 签报格式、内容管理流程 文件归档通知、管理流程项目管理部合同管理流程合同签署信息汇总表合同信息录入合同签署财务部合同变更信息录入合同工程师负责商务部合同签署信息汇总表序号合同编号合同名称合同主体

50、承包商报价（万元）合同金额（万元）签订日期合同变更金额变更签署日期合同类别经办人招标（非招标）备 注单价欧元美元人民币单价欧元美元人民币合同管理信息化需求概算费用合同基本信息/变更信息合同/变更费用支付信息合同结算信息合同费用汇总表项目管理部商务部和财务部项目管理部5.4.3.4 进度管理模块进度计划管理：总体计划管理、专项计划管理、年度计划管理、项目执行策划管理、项目报告管理、工程量管理、人工时管理、进度百分比管理。主要流程包括：4.4.3.4.1项目管理月/周报网上编制、汇总、审核、审批a.项目管理月报：项目管理月报分为月报和项目进展报告两大部分内容。第一部分是项目管理月报的重点内容，主要

51、体现项目管理内容及管理思路，第二部分是项目实际进展，包括设计、采购、施工、质量、HSE等内容。 编制、审核、审批流程为：各专业经理编制，PIP系统自动汇总，项目经理审核，对各专业经理编制的内容审核意见返回各专业经理修改，修改完成后，项目经理再次审核，审核无误后加盖手签章确认，提交分管领导或项目主任领导审批；分管领导或项目主任审核，如有修改意见，返回项目经理修改，修改完成后再次提交领导审批。分管领导审批后，加盖手签章确认，提交为挂网发布。b.项目管理月报内容及编制分工a) 项目管理月报公司分管领导、公司领导审核的内容 项目总体进展概述主要文字编辑，内容包括报告期内完成的总进度百分比、滞后的偏差、

52、项目执行状态（提前、滞后、正常）。此部分内容编制人是项目进度控制人员，项目经理审核。 本期项目工作重点、难点管理措施及效果此部分内容编制人是项目经理。 需要公司各级领导协调解决的问题要求对提出的问题要表述清晰、有针对性、责任落实；此部分内容编制人是项目经理。 下期项目工作重点、难点此部分内容编制人是项目经理。 附件项目进展报告 此部分内容编制人为各专业经理，项目经理审核详见项目进展报告。b) 项目进展报告项目建设总体概述包括项目建设形象进度总体描述、本月项目进度百分比完成情况、本月项目投资完成情况；前两项内容为进度控制经理编制、后者为费用控制经理编制；月项目建设计划完成情况。 项目进展曲线及公

53、司级控制点完成情况-编制人：进度控制 未完成的公司级控制点分析说明及采取措施-编制人：进度控制 主要实物量完成情况-编制人：进度控制；对其完成的进度百分比、实物工程量，要求在PIP平台上填报（以前PIP平台已经具备的功能，不属于本次拓展范围） 本月HSE完成情况-编制人：HSE经理 本月质量完成情况-编制人：质量经理 本月设计管理工作及设计主要状态-编制人：设计经理 本月采购管理工作及采购主要状态-编制人：采购经理 本月开展的施工管理及现场施工状态-编制人：施工经理下期工作计划安排 进度百分比计划安排-编制人：进度控制，对其计划安排的进度百分比要求在PIP平台上填报（以前PIP平台已经具备的功

54、能） 投资计划安排-编制人：进度控制 主要控制点计划安排-编制人：进度控制 HSE工作安排-编制人：HSE经理 质量工作安排-编制人：HSE经理 施工管理工作安排编制人：施工经理项目进展照片，粘帖施工进度照片-编制人：进度控制；项目大事记，记录项目在建设过程中完成的里程碑点等大事记-编制人：进度控制项目经理在以上各项内容编制完成后，对内容进行审核，审核无误后，加盖手签章，表示对其内容已经审核过，并对其内容负责；同时提交公司分管领导/项目主任组领导审核。公司分管领导/项目主任组领导，进入PIP平台，用自己的用户名及密码登录审核负责项目的项目管理月报，对提交的项目管理月报内容进行审核，审批；审核无

55、误后，加盖手签章，表示对其内容已经审核过，并对其内容负责；同时提交公司职能部门挂网发布。如有修改意见，直接返回到编制环节进行修改、完善后，再次进行提交审核。以上审核、审批环节，均要求保留各级领导审核修改的痕迹，以便编制人员清楚各级领导提出的修改内容。具体各在建项目编汇人员、审核、审批人员的确定及权限的设定，在开通业务的过程中，将按照分管项目的明细及业务范围，系统人员与业务主管人员进一步详细确定。项目管理部提供项目管理月报的格式与样表。5.4.3.4.2项目执行策划/计划网上编制、汇总、审核、审批项目执行策划/计划内容概述：按照公司对项目管理的要求，在项目启动之初，在项目前期阶段要求对项目进行统

56、筹策划编制，从项目报批报建、工艺路线选择、专利商选定至设计、采购、施工到开车试车及投料等实现一体化的管理进行策划，按照执行项目策划思路分阶段实施执行。项目执行策划的内容包括项目概述、组织机构、界面管理协调、工艺技术选定、商务策划、总体工期、造价管理、设计管理、采购管理、施工管理、质量管理、HSE管理、开试车管理、信息化管理、档案管理、生产性能考核、竣工验收管理等内容；依据编制内容及分工，各模块的编制以项目组/部各专业负责人为主，依托部门审核及技术支持完成。项目执行策划/计划在各专业负责人/各部门相关人员编制完成，PIP管理系统自动汇总，项目经理审核，对各专业经理编制的内容审核意见返回各专业经理

57、修改，修改完成后，项目经理再次审核，审核无误后加盖手签章确认，提交公司项目管理部将编制完成的项目执行策划（审核版）组织各职能部门评审，将评审意见进行完善后，提交项目主任组领导/公司分管领导审批，公司领导签批后，项目领导、公司分管领导及公司领导均要求加盖手签章确认，提交为挂网发布执行。 项目概述编制人：XXXX 组织机构-编制人：XXXX 界面管理协调-编制人：XXXX 工艺技术选定-编制人：XXXX 商务策划-编制人：XXXX 总体工期-编制人：XXXX 造价管理-编制人：XXXX 设计管理-编制人：XXXX 采购管理-编制人：XXXX 施工管理-编制人：XXXX 质量管理-编制人：XXXX

58、HSE管理-编制人：XXXX 开试车管理-编制人：XXXX 信息化管理-编制人：XXXX 风险管理-编制人：XXXX 档案管理-编制人：XXXX 生产性能考核-编制人：XXXX 竣工验收管理-编制人：XXXX以上各模块内容审核、审批环节，均要求保留各级领导审核后要求修改的痕迹，以便编制人员清楚各级领导提出的修改内容。具体各在建项目编汇人员、审核、审批人员的确定及权限的设定，在开通业务的过程中，将按照项目指定的人员明细及范围，由系统管理人员与业务主管人员赋予权限与开通用户。5.4.3.4.3项目综合主控制点计划网上编制、汇总、审核、审批 项目综合主控制点计划编制要求以项目组/部为基本单位，项目经

59、理/项目管理部主管经理审核，公司分管领导/项目主任组审批，提交公司项目管理部综合平衡后，报公司主管领导审批、公司领导批准发布执行。项目综合主控制点计划网上编制、汇总、审核、审批流程见附件3-在建项目年度综合计划编审流程图。主要内容：各项目提供本项目本年度内公司级控制点内容（见下表）XXXXX项目公司级控制点序号控制点日期控制点内容备注公司项目管理部编写项目综合主控制点计划的编制说明各项目组/部 项目综合主控制点计划网上编制、提交、审批及公司项目管理部完成编制说明、提交审核、批准的流转流程见流程图。5.4.3.5造价管理模块项目概算管理、项目费用控制、项目结算管理。综合管理功能：基于上述的报表管

60、理等。主要流程包括：5.4.3.5.1项目投资概算的编制与审查、审批5.4.3.5.2项目设计概算的编制与审查、审批5.4.3.5.3项目投资控制指标的编制、审查与审批5.4.3.5.4项目招标投标时的工程造价管理与控制 招标文件中工程造价部分的编制与会审 招标投标时工程量清单的编制、审查 招标投标时招标控制价的编制、审查与审批 招标投标时的招标标底的编制、审查与审批 未招标项目的合同基准价的编制、审查与审批 招标项目开标时的清标 招标项目开标时的评标 招标项目合同谈判时的工程造价管理、清标文件的使用 合同文件的会审5.4.3.5.5合同执行中的工程造价管理 工程预付款的审批 工程进度款的审批

61、 工程变更的费用初审、复审、审批 工程签证的费用初审、复审、审批 工程付款的平衡表记录 工程合同台账的记录 三算台账的记录与管理 单元工程费用的记录与管理 单元概算、控制指标的执行情况记录与管理 工程造价依据的管理5.4.3.5.6工程竣工结算的工程造价管理 工程结算依据的管理 工程结算台账的记录与管理 工程结算的工程量管理； 工程结算的设计变更文件的记录与管理 工程结算的工程签证文件的记录与管理 工程结算报告的编制、审查 工程竣工结算文件的初审、复审与审批 工程竣工结算文件的记录与归档5.4.3.5.7工程竣工资产的移交管理 承包合同范围的工程竣工资产的编制、审查、移交 采购合同范围的工程竣

62、工资产的编制、审查、移交 二三类费用的资产的编制、审查、移交 一、二、三类费用的分摊、全部竣工资产的编制与移交主要流程描述概算管理概算导入合同导入合同管理合同执行工程结算5.4.3.6 资产移交模块项目结束后，将涉及到的所有的费用汇总形成实物工程清册，支持在建工程向固定资产的转移。根据主项汇总：项目的所有合同在上述采购管理和合同管理中都已反映，并按照工作分解结构和费用分解结构进行了分摊，此功能是以主项为依据，将已分摊的一个主项中的内容按标准格式进行汇总。财务分摊：对二、三类费用按主项分摊。总体分析调整：综合上述两项进行汇总调整。综合管理功能：基于上述的报表管理功能。主要流程包括：资金计划上报流

63、程：项目管理部合同付款计划实际执行部门司财务部资金预算负责人公司财务部负责人审核上级主管单位资金预算负责人公司财务部分管领导审批归口管理部门管理费用资金预算执行部门资产移交流程返EPC承包商、施工单位填写各资产建安部分金额交财务部审核后交项目管理部费控人员审核建筑、安装费用分配的正确性及填写汇总表各项目的概算费用财务部与各部门对二三类费用进行分摊，核对无误，对未到的发票进行预提。财务部对二、三类费用进行分配形成财务竣工决算表返EPCM承包商、施工单位填写各资产建安部分金额交财务部审核后交项目管理部费控人员审核建筑、安装费用分配的正确性及填写汇总表各项目的概算费用返填表人填写各资产建安部分金额交

64、财务部审核后交项目管理部费控人员审核建筑、安装费用分配的正确性及填写汇总表各项目的概算费用预算审批流程财务部根据板块公司财务资产部要求下达下一年度预算工作要求组织落实各归口部门（综合办、党群、工程技术部、财务部）的任务各项目编制下一年度归口管理的预算费用报分管领导审批后报财务部财务部汇总后报财务分管领导审批报公司总经理审批上报板公司财务资产部5.4.3.7 HSE管理模块这些功能在板块公司的HSE系统中几乎为工程公司全部做了，也上线使用了，请工程公司HSE部与板块公司安健环部沟通以那个系统为准，原则要求:不能重复做两套系统；一个做了，另一个连接直接使用。主要功能包括人员管理、机具设备管理、门禁

65、管理、策划管理、风险管理、方案管理、作业票证、监督检查、重大危险源、日常管理、危化品管理、职业卫生管理、环保管理、消防管理、交通管理、承包商管理、三同时管理、应急管理、事故管理、教育培训、台帐管理、绩效考核、体系文件、工程进展、综合数据分析与HSE绩效展示、基础管理等功能。5.4.3.7.1人员管理教育培训、安全承诺书，包括公司（项目）员工，监理单位、承包商、供应商项目参建人员（表单：姓名、性别、身份证号、岗位、培训记录（一二三级）、奖罚记录、入场时间、离场时间）。进场单位录入，提交给教育培训工程师核查并培训，完成后方可办理证卡。5.4.3.7.2机具设备管理规定中规定的相关机具设备入场（表单

66、：项目组、监理单位、承包商、设备名称、规格型号、数量、检验情况（单位自检通过、项目审查通过）、入场时间、离场时间）。进场单位录入，提交给项目HSE管理工程师核查签字，完成后方可办理证卡或入场。5.4.3.7.3门禁管理：人员证卡、车辆证卡、人员贵宾卡、人员临时证卡、车辆临时证卡。（依据人员管理教育培训内容办理人员证卡，依据机具设备管理内容办理相关车辆证卡）。5.4.3.7.4策划管理：项目HSE策划、监理单位策划、承包商（EPCEPCM施工承包商等）。（单位录入，项目审核，通过存档）。5.4.3.7.5风险管理：使用LEC分析法，项目、监理单位、承包商的安全风险辨识（监理单位、承包商录入系统，

67、经系统关键字识别汇总，项目HSE工程师对照项目危害特点，与公司风险管理手册对照，选出适合项目的条目，形成项目风险管理手册使用）。5.4.3.7.6方案管理：承包商的组织设计、专项施工方案。（项目HSE工程师收到审批完成方案录入，在监督检查中检查措施落实情况。）5.4.3.7.7作业票证：射线、土方开挖、起重、脚手架、用火、受限空间、临时用电、高处、盲板和人孔、异常温度等。射线作业票证由射线单位填写，经项目组（和施工管理部）签字，项目HSE工程师核对夜间作业后签发，并在项目上公布。其他作业许可视情况执行承包商或生产公司作业票证。5.4.3.7.8监督检查：公司季度检查，项目部月检、巡检，项目组周

68、检、巡检，监理单位周检、巡检，承包商周检、巡检。检查单位录入隐患问题。（表单：项目组、监理单位、承包商，存在问题、责任单位、负责人、计划完成时间、整改情况、整改确认人、实际完成整改时间、检查组确认。）5.4.3.7.9重大危险源：项目（组）编制管理方案，审批上报公司安质环部；部门收到组织辨识，确认是否纳入公司级管理；在季度检查中，重点检查。5.4.3.7.10日常管理：通知、联系单、会议等日常工作。5.4.3.7.11危化品管理：承包商在现场储存、使用的油料、氧气、乙炔等易燃易爆、有毒有害危化品。5.4.3.7.12职业卫生管理：承包商特殊工种入场（职业病）健康查体,作业人员登高健康查体，公司

69、员工健康查体。5.4.3.7.13环保管理：施工污水排放、化学清洗液排放、废油排放、定影液排放等。5.4.3.7.14消防管理：办公区灭火器配置、承包商现场灭火器配置等。5.4.3.7.15交通管理：车辆登记（与机具设备管理联系）、（厂内）驾驶员登记、证件和车况审查、车辆证卡、车辆维护、减速带设置、限速标志设置、车辆超速记录、车辆和人员黑名单等。5.4.3.7.16承包商管理：查阅承包商名称、合同额、项目经理、HSE经理、施工经理、HSE工程师等(与承包商管理模块统一后台部署)。5.4.3.7.17三同时管理：项目立项、安评、环评、职业卫生评价、消防等完成时间。5.4.3.7.18应急管理：项

70、目组、监理单位、承包商综合应急预案、专项应急预案或处置方案，培训、物资、演练、评估、总结、修订等。5.4.3.7.19事故管理：人员伤亡事故、设备事故、火灾事故、交通事故、环境污染事故等，事故快报、事故报告、事故通报、工伤认定和鉴定、事故台帐和统计等。5.4.3.7.20教育培训：公司培训、专项培训（部门、项目）。培训需求、培训计划、培训资源、培训考试、试卷归档。5.4.3.7.21绩效考核：部门考核、项目考核。5.4.3.7.22体系文件：手册、程序、作业文件等。5.4.3.7.23工程进展：查阅各项目进度情况(与工程进度管理模块统一后台部署)。5.4.3.7.24基础管理：法律法规台帐、库

71、，操作规程台帐、库，标准规范台帐、库，MSDS、事故共享库等。5.4.3.7.25综合数据分析与HSE绩效展示：项目参建人数、车辆数量、安全人工时；隐患问题汇总、分析，寻找管理短板，预防事故发生。5.4.3.7.26台帐管理：以上能形成记录的，分别建立台帐。5.4.3.8 施工管理模块主要审批流程见下表：序号应用格式文本名称格式文本号文件发生方控制、审批流程1施工技术问题确认单P07-01-B1项目组项目经理工程技术、施工管理部项目分管领导2施工技术问题处置方案报审单P07-01-B2承包商总监理工程师项目经理工程技术、施工管理部项目分管领导3工程质量问题整改通知单C07-02-B1项目组施工

72、经理4工程质量问题整改回复单C07-02-B2承包商监理工程师项目工程师5煤制油化工项目潜在施工承包商资格预审调查问卷C07-03-B1承包商6潜在施工承包商资格预审评价C07-03-B2有关部门部门经理7潜在施工承包商资格预审报告C07-03-B3施工管理部部门经理公司分管领导8资格审查及后评价合格施工单位名录C07-03-B4施工管理部部门经理9施工承包/分包商合同执行后评价报告C07-03-B5EPC承包商、监理单位、项目组10后评价不合格施工单位名录C07-03-B6施工管理部部门经理21监理月报C07-04-J1 监理单位总监理工程师22监理周报C07-04-J2监理单位总监理工程师

73、23现场监理人员请假单C07-04-B1监理单位总监理工程师项目经理施工管理部24监理月考勤表C07-04-B2监理单位总监理工程师项目经理25监理工作考评表C07-04-B3 项目组、施工管理部、HSE部、质量监督机构26监理考评综合分值表C07-04-B4施工管理部部门经理27施工专业（劳务）分包报审表C07-05-B1承包商总监理工程师项目经理施工管理部28静设备专业工程师工作记录表C07-06-B1项目组29动设备专业工程师工作记录表C07-06-B2项目组30管道专业工程师工作记录表C07-06-B3项目组31电气专业工程师工作记录表C07-06-B4项目组32仪表专业工程师工作记录

74、表C07-06-B5项目组33土建专业工程师工作记录表C07-06-B6项目组34土建工程质量控制点等级划分表C07-07-B1承包商监理工程师施工经理35土建特种结构质量控制点等级划分表C07-07-B2承包商监理工程师施工经理36静设备工程质量控制点等级划分表C07-07-B3承包商监理工程师施工经理37动设备工程质量控制点等级划分表C07-07-B4承包商监理工程师施工经理38管道工程质量控制点等级划分表C07-07-B5承包商监理工程师施工经理39电气工程质量控制点等级划分表C07-07-B6承包商监理工程师施工经理40仪表工程质量控制点等级划分表C07-07-B7承包商监理工程师施工

75、经理41工程质量控制点检查、检测通知单C07-07-B8承包商42工程建设质量检测单位调查表C07-08-B1承包商43质量检测单位资格审核评价C07-08-B2施工管理部部门经理公司分管领导44资格审核及后评价合格检测单位名录C07-08-B3施工管理部部门经理45质量检测单位服务后评价C07-08-B4项目组承包商监理单位施工管理部46质量检测单位服务后评价报告C07-08-B5施工管理部部门经理公司分管领导47单项工程开工报审表P07-01-B1 承包商总监理工程师项目组施工管理部48单项工程开工进展状况统计P07-01-B2施工管理部49单位工程开工报审表P07-01-B3承包商总监理

76、工程师项目组50现场用水申请表P07-02-B1承包商项目组施工管理部51现场施工资源使用管理整改通知P07-02-B2施工管理部部门经理52现场施工资源管理处罚通知P07-02-B3施工管理部部门经理53现场用电申请表P07-02-B4承包商项目组施工管理部54现场水电使用计量统计表P07-02-B5承包商施工管理部55供热申请表P07-02-B6承包商施工经理施工管理部56蒸汽使用计量统计表P07-02-B7承包商施工管理部57道路占用审批表P07-02-B8承包商施工经理施工管理部58施工用地审批表P07-02-B9承包商施工经理施工管理部59动土安全作业审批表P07-02-B10承包商

77、施工经理施工管理部60施工现场资源使用缴费通知单P07-03-B1施工管理部61混凝土需求计划申报表P07-04-B1 承包商施工管理部62混凝土月计划用量汇总表P07-04-B2施工管理部63混凝土周计划用量汇总表P07-04-B3施工管理部64混凝土浇筑令P07-04-B4承包商监理工程师项目组65混凝土生产日报表P07-04-B5砼供应商施工管理部66混凝土用量月统计表P07-04-B6施工管理部67混凝土用量年统计表P07-04-B7施工管理部68调度令P07-05-B1施工管理部部门经理69现场文明施工形象整改通知单P07-06-B1施工管理部部门经理70现场文明施工管理处罚通知单P

78、07-06-J1施工管理部部门经理71施工组织设计或重大施工技术方案报审表P07-09-B1承包商监理工程师项目组施工管理部72一般性施工技术方案或措施报审表P07-09-B2承包商监理工程师项目组73首件样板工程申报表P07-10-B1承包商监理工程师项目组施工管理部74首件样板工程统计表P07-10-B2施工管理部75承建工程质量通病预防措施P07-11-B1承包商76施工进度预警报告P07-12-B1项目组77工程测量复测申请表P07-14-B1承包商78工程测量复测记录P07-14-B2施工管理部79坐标复测记录P07-14-B3施工管理部80水准测量复测记录P07-14-B4施工管理

79、部81测量设备使用状态登记表P07-14-B5承包商82工程测量定位记录P07-14-B6承包商监理工程师项目组83定位计算表（建筑坐标系）P07-14-B7承包商84坐标检测记录（建筑坐标系）P07-14-B8 承包商85水准测量检测记录P07-14-B9承包商86建筑安装不合格品报告P07-16-B1项目组项目经理施工管理部项目分管领导87无损检测委托单P07-18-B1 承包商/项目组监理工程师88无损检测回复单P07-18-B2检测单位89无损检测周报P07-18-B3检测单位90无损检测月报P07-18-B4检测单位91检测取样、送样人员确认书P07-19-B1 承包商监理工程师项目

80、组92检测取样、送样见证人员确认书P07-19-B2监理单位项目组93土建工程质量检测委托单P07-19-B3承包商94焊工考核申请P07-20-B1 承包商95焊工技能考核评定登记表P07-20-B2施工管理部96公司年度目标施工管理部分解指标施工管理部部门经理公司分管领导97施工管理部年度工作目标执行分解施工管理部部门经理98施工管理部年度培训计划分解施工管理部部门经理99体系运行监视测量施工管理部质量主任100质量检测数据统计施工管理部质量主任101培训管理施工管理部质量主任102员工信息施工管理部部门经理103人员项目配备管理施工管理部部门经理104部门文件施工管理部部门经理105施工

81、标准规范外部提供106施工质量记录、交工资料应用格式文本施工管理部质量主任107部门月报施工管理部部门经理108施工经理周报施工管理部主任工程师部门经理109个人年度总结施工管理部部门经理110部门年度总结施工管理部部门经理111部门季度总结施工管理部部门经理112部门及项目费用预算施工管理部部门经理5.4.3.9 交工验收管理模块交工验收管理：验收申请、验收计划、检查过程控制、状态跟踪、交工验收报告。综合管理功能：基于上述的文件、报表管理。5.4.3.10 文件资料库管理文件资料管理：部门、项目组的文件资料库，可依据设定的流程进行文件的流转签批，电子签名管理。合同文本管理：采购、商务合同在隐

82、去相关商业机密条件下合同文本上传共享。标准规范管理：地方、行业规范目录，及相关文件上传、下载。安全、质量展示、曝光。档案管理：系统中存有大量文件资料，按照相关规定统一获取相关存档资料。主要流程包括：5.4.3.11 风险管理包括风险识别、风险跟踪、风险分析、风险应对措施。5.5系统的安全性功能5.5.1物理安全配备完整的设备安全防护措施，包括监控报警系统、供配电系统、UPS备电系统、电子门禁系统、视频监控系统、消防系统等，总部具备保障完备的机房。项目部现场条件简陋，外部人员来往多，因此对现场机房要求配备电子门禁和视频监控系统，为设备安全、数据破坏和被盗可能提供防范能力。5.5.2网络安全由于项

83、目级系统正常使用需要外部单位用户参与，必须提供外部访问入口，因此要特别保障外部黑客和非法用户不会通过系统入侵集团内部网络。除公司级系统由集团统一提供网络防火墙、入侵检测、安全审计外，对项目级系统外部用户使用的VPN，设置为只能进入对应的项目站点服务器。项目站点服务器与总部站点服务器间除特定的端口外，其余不必要端口全部封闭，保证即使项目部站点被非法进入，也无法以此为踏板进入公司级系统。5.5.3系统安全系统管理员对系统定期进行漏洞扫描、日志检查，并及时安装相应安全补丁，加固系统，以避免操作系统漏洞以及网络病毒传染造成的系统安全问题。各应用服务器、文件服务器和数据库服务器的操作系统需要安装正版杀毒

84、软件。同时为了防范内部网络病毒传染，内部用户的客户端安装统一的杀毒软件，统一定期杀毒。5.5.4应用和数据安全角度应用与数据安全方面主要存在部分用户密码可能被其他用户盗用的可能，以及系统受到严重破坏时，数据的及时恢复能力。对内部用户要求增加密码长度，避免简单密码。在系统应用中，严格系统授权，避免不必要的信息泄露。为提高数据安全性，要求应用服务器、文件服务器和数据库服务器分离，并提供双机热备或负载均衡能力，保障系统有效、稳定和连续不间断地运行。对数据库和文件服务器的数据配备磁盘阵列，每天自动定时备份数据库和文件，保障数据库和文件服务器损坏情况下的最大数据恢复能力。5.6 与OA等其它系统接口要求

85、工程项目集成管理信息系统是工程项目管理的基础业务系统，既为多个系统提供基础数据支持，又从上层系统中获取相关基础数据，因此，与多个业务系统有双向数据接口，包括：与OA系统接口、与ERP系统接口、与HSE系统的接口、与档案管理系统接口。具体接口方案在项目启动后落实。5.9 数据存储及归档管理 5.9.1数据存储方案工程项目集成管理信息系统采用公司级与项目级二级架构，因此数据库也分为公司数据库和项目部数据库。项目部数据库保存本项目管理所需的所有现场数据，现场输入的数据经数据同步接口通过内网定时同步到公司数据库中。公司数据库保存并可以查阅所有项目的数据。同样，项目级系统用户在现场上传的文档也定时同步到

86、公司文件服务器中集中保存。5.9.2归档管理方案项目级系统的文档管理实现项目部及各个参建单位各类文件的集中统一管理、可以进行文件的上传、审批、流转、查询、阅览，形成完整的项目现场管理文档库。在项目实施过程中，根据项目的不同阶段，不同时期，通过公司级系统与档案系统（紫光）的接口，将所有来自项目的需要归档的电子文件及公司各个职能部门提交的电子文件传送到档案系统中，由档案系统按照归档的卷册要求进行最终归档，实现电子文档的过程归档。6. 投资估算6.1 投资估算依据及方法项目建设投资估算主要围绕建设系统所需要的费用，包括如下：硬件设备：包括网络设备、服务器、存储设备、备份设备。系统软件：包括系统使用的

87、数据库、应用中间件、操作系统软件。安全防护：总部网络防火墙、入侵检测和防御系统、病毒防护系统等安全防护系统等由总部机房统一提供，不在本系统考虑。平台开发：对现有系统完善与拓展，建立一个管理标准统一、管理功能齐全、管理覆盖全过程的中国XX煤制油化工有限公司工程项目集成管理信息系统平台。接口开发：与OA系统接口、与ERP系统接口、与在建HSE系统接口以及与档案系统接口的开发工作。平台实施：主要是指平台建设完成后，随着不同时期业务不断上线的需要，实施团队需要不断跟踪业务需求，梳理业务流程，在平台上定制业务的过程，同时也不断维护平台，使平台保持稳定、高效地运行。以及合同质保期内的售后服务工作。6.2

88、投资估算（包括软、硬件、开发、服务等）系统定制开发周期6-8个月，工作内容为需求分析与确定、构架设计、详细设计、编码开发、系统测试，开发团队需由20人构成，包括项目经理1人，系统构架师1名、软件工程师10名、测试工程师2名。试运行周期2个月，需投入8名实施服务工程师，进行业务流程规划、文档资料编写、业务人员应用培训。开发与试运行合计按10月周期，包括硬件、软件、实施费用。1)投资估算总表序号支出项目价格(万元)1硬件设备（总部站点服务器、存储设备、虚拟化软件等）992硬件设备（4个项目部站点服务器、存储设备、网络设备）963系统软件（数据库、中间件、双机热备等软件）354应用软件及开发（含OA

89、、紫光等接口费）4905系统实施服务240 总计：960项目投资估算总计为960万元人民币，其中硬件投资195万人民币，软件投资525万元人民币，系统实施费240万元人民币。2)投资分项明细表硬件预算编号项目规格及说明数量单价（元）合价（元）一公司级硬件及虚拟化软件1应用服务器IBM刀片服务器2￥50,000￥100,0002数据库服务器IBM刀片服务器2￥50,000￥100,0003文件服务器IBM刀片服务器1￥50,000￥50,0004服务器刀箱IBM H刀箱1￥140,000￥140,0005磁盘阵列IBM V7000磁盘扩展柜14T1￥330,000￥330,0006虚拟化软件VM

90、ware vSphere 企业版增强版及管理端1￥270,000￥270,000小计￥990,000 二4套项目级硬件1应用服务器IBM机架式服务器4￥50,000￥200,0002数据库服务器IBM机架式服务器4￥60,000￥240,0003文件服务器IBM机架式服务器4￥50,000￥200,0004机柜套件IBM42U标准机柜，KVM套件4￥40,000￥160,0005网络交换机思科网络交换机C3560G-48PS-S4￥40,000￥160,000小计￥960,000 总计￥1,950,000数据库及系统软件预算一公司级系统软件1数据库软件MS SQL server 2008企业版

91、1￥250,000￥250,0002应用服务器中间件Windows2008操作系统自带2￥0￥03双击热备软件应用服务器、数据库服务器2￥30,000￥60,000小计￥310,000 二4套项目级系统软件1数据库软件MS SQL server 2008标准版4￥10,000￥40,0002应用服务器中间件Windows2008操作系统自带4￥0￥0小计￥40,000 合计￥350,000项目开发预算一应用软件及开发服务1需求分析人月4￥50,000￥200,0002架构设计人月6￥50,000￥300,0003详细设计人月8￥50,000￥400,0004编码开发人月56￥50,000￥2,

92、800,0005系统测试人月4￥50,000￥200,000小计￥3,900,000 二应用软件及开发服务（接口开发）1与OA系统接口人月3￥50,000￥150,0002与ERP系统接口人月6￥50,000￥300,0003与在建HSE系统接口人月8￥50,000￥400,0006.4与档案系统接口人月3￥50,000￥150,000小计￥1,000,000 合计￥4,900,000项目实施预算1系统实施服务人月48￥50,000￥2,400,000合计￥2,400,0007. 项目组织及实施策略7.1 整体建设思路根据煤制油化工公司信息化规划要求，以“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设

93、、统一管理”为指导原则，工程分公司计划分步实施，陆续在4个项目群上使用，真正实现一个管理标准统一、管理功能齐全、管理覆盖全过程的项目集成管理信息系统平台的功用。7.2 建设策略由公司有关领导任组长，有关职能部门负责人为成员的建设领导小组，对系统建设进行指导，对系统工作的总体目标、阶段实施计划、建设原则、费用投入、技术方案等重大问题进行决策和控制。由系统建设负责人，各有关职能部门责任人以及项目合作单位组成的项目实施小组，负责项目信息平台的建设工作，组织力量具体建设和实施，安装、调试、运行维护。73 组织机构及人员安排项目组织架构图项目领导小组：由公司有关领导任组长，有关职能部门负责人为成员组成，

94、对系统建设进行指导，批准重要事项。项目实施小组：由系统建设负责人，各有关职能部门业务代表以及项目合作单位负责人组成，负责项目信息平台的建设工作。各相关部门人员：由系统相关各职能部门的参与人员组成，负责系统的业务需求提供与上线实施。合作开发单位团队：由合作开发单位的系统分析人员、系统构架师、软件工程师、测试工程师等人员组成，负责系统的开发工作。7.4 进度计划（一）2012年4月份，确定公司项目信息管理系统的功能需求，明确资金来源，完成相关立项审批手续。（二）2012年5月份前确定软件开发单位，按需求进行实施。（三）经过8个月的系统拓展，于2012年10月系统原型导入、测试。其中同OA、煤制油化

95、工公司HSE、紫光系统等系统接口的具体工作，待合作单位确定后具体协商。（四）计划2012年底系统上线试运行。8. 经济效益和应用成果分析工程项目集成管理信息系统的应用将进一步改进、规范和优化北京工程分公司工程管理的方法和手段，提高工作效率，增强项目科学决策的力度，促进项目管理环境的改善。通过系统运用，明确相关单位/部门责任，在统一的时间进度协调下合理安排资源协同行进，将项目的各项指标控制在合理范围内，科学有序地开展工作，将带来可观的经济效益。（1）直接经济效益保证工期由于进度管理主要采用现代网络计划技术将大大有利于项目进度计划的编制与进度执行情况的监控分析，从而保证项目工期目标的实现。节省投资

96、由于工程项目集成管理信息系统可以实现对工程概算和项目合同支付的实时动态控制，因此可以避免项目超概。节省人工由于工程项目集成管理信息系统提高了项目管理人员的工作效率，同时集成了项目管理的相应标准和规范，可以有效地减少人工支出。（2）间接经济效益有利于加强对项目的科学管理，通过项目管理软件的应用，合理控制工程进度，资金的投入，及时了解工程的预算信息、资金流动信息等；有利于项目信息资源的积累，即数据保存。在信息系统建设中，项目建设过程的各种参数、图纸及文件等是将来运行维护必不可少且非常重要的资料，如按传统方式管理、移交会非常繁杂，容易丢失、容易错乱。如果能够按照信息系统建设原则，以数字方式存储、规划

97、，再以信息方式进行利用，仅此一项的方便与节约就将给工程项目管理带来可观价值；有利于统筹规划、资源共享，彻底克服信息孤岛现象；有利于采用并跟踪最新信息技术，以适应项目当前乃至将来发展。组织过程更新。通过平台的使用，不断积累项目建设管理经验，改进项目管理流程，明晰项目管理责任，梳理项目管理程序，为进一步提高公司驾驭项目群管理提供有力的支持平台。9. 结论工程项目集成管理信息系统的实施与应用将提升公司多项目管理水平，实现项目动态控制，增强目标实现的管理与控制能力，提高企业形象。良好的管理工具是支撑公司工程项目管理工作各项任务非常重要的保障，尽快建立统一工程项目集成管理信息系统平台是当务之急。该项目功能需求合理，技术方案可行，目前陕西MTO下游加工等项目已经开始同时建设，基于目前公司的实际资源，项目集成管理信息系统的拓展实施迫在眉睫，建议尽早实施。