新能源公司全资、控股或负责管理的工程项目管理办法（19页）.doc

1、XX新能源公司全资、控股或负责管理的工程建设项目管理办法目 录1 目的12 适用范围13 编制依据14 释义15 基本原则46 职责47 项目管理68 附则13 1 目的为完善XX新能源有限公司（以下简称“新能源公司”）工程建设项目管理体系，规范工程项目建设管理活动，防范和降低工程建设风险，实现工程建设目标。2 适用范围本办法适用于新能源公司投资的项目，包括：a) 新能源公司独资建设的项目；b) 新能源公司与其他公司合作投资并控股的建设项目；c) 新能源公司与其他公司合作投资并负责管理的建设项目。3 编制依据3.1 XX总公司工程建设项目管理制度，X总风险办（XXXX）XXX号。3.2 XX总

2、公司独资、控股或负责管理的中下游工程建设项目管理规定，XX总工（XXXX）XXX号，总公司。3.3 新能源公司工程建设项目管理规定，XXXX年XX月，新能源公司。4 释义4.1 总公司指XX总公司机关，包括总公司管理层和总公司机关各业务管理部门。4.2 公司指XX新能源有限公司机关，包括公司管理层和公司机关各业务管理部门。4.3 工程建设部指新能源公司工程建设部。4.4 所属单位指XX新能源有限公司设立的全资或控股子公司、分公司、项目组、项目筹备组、新能源研究院。控股公司指公司直接或间接持有超过50%股权或在董事会（或类似管理机构）享有多数表决权的有限责任公司、股份有限公司、合资企业、合作企业

3、、合伙企业等。4.5 工程建设项目管理体系指总公司和新能源公司为了规范、指导所属单位的工程建设项目管理工作所制定的工程建设项目管理的一系列管理文件、制度、规定、流程、模板以及其它指导性文件。4.6 项目指由总公司或新能源公司投资建设项目、基本建设项目以及更新改造项目。投资建设项目包括风能、生物质能、煤基清洁能源、太阳能氢能等建设项目；基本建设项目包括开发区建设、基地建设、办公楼建设、用于拓展公司业务的施工场地、码头等基础设施建设项目；更新改造项目包括各种生产设施的改扩建、基地的改扩建等等。4.7 项目公司或项目组指由新能源公司组建的针对某一特定项目的专职管理机构，以下统称项目组。4.8 小型项

4、目指项目总投资5亿元人民币以下的项目。（中型项目是指总投资在5-20亿元人民币的项目，大型项目是指总投资在2080亿元人民币的项目，超大型项目是指总公司及其公司投资超过80亿元人民币的项目。）4.9 独资项目指由总公司或新能源公司独立投资的项目；控股项目系指总公司或新能源公司与总公司外的其它公司合作投资的项目并且我方为大股东、以我方为主管理的项目；我方为主管理的项目系指总公司或新能源公司与总公司外的其它公司合作投资的项目，虽然我方不是大股东，但项目总经理是我方派出、以我方为主负责管理的项目。4.10 参股项目指总公司或新能源公司投资，但我方不是大股东、且以总公司以外的其它公司为主负责管理的项目

5、。4.11 项目初步设计阶段 指项目可研批准后开展的初步设计（基础设计），一直到初步设计（基础设计）报告得到批准为止。4.12 项目实施阶段指从总公司或新能源公司投资和预算审查委员会批准该项目总体设计、初步（基础）设计至项目机械完工为止。4.13 机械完工指工艺装置和设施内全部系统或单元施工、安装和调试完成，其装置和设施具备了联动试车或试运行条件，并经甲乙双方确认可以投料的生产状态时，称为机械完工。4.14 项目变更指在项目建设过程中发生的范围、进度、费用、合同的变更。4.15 项目范围指国家政府、总公司或新能源公司投委会批准的项目可行性研究、基本设计文件以及上述单位批准的其它关于项目建设的要

6、求。4.16 项目范围变更指改变原批准的项目设计方案、产品方案、建设项目的功能、规模以及重大装备（设备）、专利技术等的选用等。4.17 可研或初步（基础）设计方案重大变化制度中提及的“可研或初步（基础）设计方案重大变化”，指在总公司或新能源公司批准项目可研或初步（基础）设计方案后在项目实施过程中，发生生产产品变化5以上、项目概预算进行5以上调整、工程建设设施的增减、设计规模发生5以上的变化。4.18 项目管理重大问题指由于项目管理不善而导致项目超出概算需要动用不可预见费（预备费）；项目建设完工日期推迟三个月以上的问题；1000万元以上合同变更金额 20以上或总的合同变更金额达到1000万元以上

7、的问题；项目管理出现重大质量事故导致人员重伤、死亡或直接财产损失达到100万元以上；项目管理重大HSE事故导致人员重伤或死亡的重大问题。4.19 长周期（交货期）采办的设备、材料 所采办的设备、材料从签约合同生效至到货的采办周期达到十个月以上。 所采办的设备材料的合同金额达到1000万元以上。 虽没有达到上述两条标准但对所建设的项目起到关键作用、重大影响的设备和材料。 根据项目的大小、建设周期的长短上述定义可作适当调整。4.20 项目现场指项目的工作场所，包括其（总）承包商的工作地点和场所。4.21 定期报告指工程建设项目周报、月报和年报。4.22 QHSE指质量、健康、安全、环保的英文缩写。

8、5 基本原则 建设项目按照前期研究、项目确定、项目实施、和试生产四个阶段，工程建设部代表新能源公司主要负责项目实施阶段以及试生产阶段中与工程建设有关的程序管理工作，参与项目前期研究和项目确定阶段的程序管理工作，负责项目实施及试生产阶段的监督管理、技术支持及服务。6 职责6.1 工程建设部职责 按职能负责组织项目实施和试生产阶段“四大控制”的检查、监督、支持与服务。 按照总公司的工程建设项目管理体系的要求，负责建立、制订、修改和完善新能源公司工程建设项目管理体系、管理程序及统一信息系统及报告制度等。 在前期研究和项目确定阶段，组织和参与对项目工程方案以及项目估算和概算审查；项目建成投产后，参加项

9、目决算审查。 在项目确定阶段，负责对项目管理模式、工程实施策略、项目总体进度计划的审查。 在项目实施阶段，负责组织相关部门审查上报的项目实施策略（PSP）、项目执行计划（PEP）等工程项目管理文件，并按照总公司相关管理规定上报总公司工程建设部，定期巡查项目进展和实施情况，评估项目的进度、质量、费用控制状态，向所属单位和项目组提出建议并向新能源公司主管领导报告。 参加或负责组织对项目的前期研究、基本设计（基础设计）的工程技术方案进行预审，审查合格后由公司上报总公司或公司的相应管理机构（投委会、董事会等）审批。 负责、协助、支持组建项目组。 负责对项目总体进度计划（包括里程碑计划）、项目开工条件的

10、审核，根据总公司工程建设项目管理规定，会同组织或负责组织项目机械完工验收和工程建设竣工验收的审查或检查。 负责对工程建设项目的招标采办策略、发标名单和评标报告的技术审查，参与对供应商审查以及供应商库的建立。 负责对项目组上报的工程项目招标采办文件（招标采办策略、资格预审、发标名单、评标报告、合同变更等）进行技术审查，配合公司相关部门按照总公司和公司的管理权限及流程上报审批。 负责对项目范围、进度、费用、质量风险和HSE等控制进行检查、指导、监督、协调和服务。 参与对重大合同变更的审查，参与协调项目建设过程中出现的重大问题。 配合公司相关部门对项目建设的各类管理审计，负责或协助项目组织项目管理经

11、验交流。 负责建立项目管理主要与关键岗位人员的管理制度，协助总公司做好对主要与关键岗位项目管理人员的评、聘管理工作，负责组织对项目管理人员的培训与考核。 负责按照总公司对项目管理的要求，上报各种文件、报告、年报编制、建设项目数据管理等。 在工程项目建设过程中协助各项目组协调与地方政府的关系。6.2 项目（总）经理职责 按照授权，负责组建项目组，包括项目组部门经理人员的选拔、推荐、培训及考核。 负责对工程建设项目的初步设计（基础设计）和实施的进度、费用、质量、HSE和风险等实行管理，项目（总）经理是工程建设项目的第一责任人。 负责组织编制、上报和修改项目实施策略、项目执行计划、项目管理程序和定期

12、报告等。按批准的项目执行计划、管理程序、工期和预算实施。6.2.4 按照本规定向工程建设部上报定期报告和其它专项报告以及项目里程碑的进展状况等。 组织编写各类完工文件、包括资料、图纸、项目总结及专题报告等，按新能源公司要求存档。向工程建设部报送完工文件目录和项目总结。 组织实施项目的机械完工和项目竣工验收工作，参与调试、试运转和设施性能考核管理工作。 负责制定和落实项目组人员的动复员计划。6.3 项目组职责 在项目（总）经理的领导下，按职能，组织完成初步设计（基础设计）与工程实施，实现项目制定的进度、费用、质量、HSE四大控制目标及其它管理目标。 按照项目（总）经理的授权及项目组部门的职责要求

13、，项目组人员应积极、主动地履行项目管理的各项职责与义务。 协调关联单位、承包商或协作单位之间的工作，确保工程建设项目工作按目标完成。6.3.4 依法协调好与各级政府、法律、税务等相关方面的关系，确保新能源公司和项目利益，规避风险。7 项目管理7.1 基本要求 项目进入实施阶段后，项目组应按时向工程建设部提交定期报告。周报提交时间为下周的星期一，月报提交时间为次月的三个工作日之内，年报提交时间为次年的第一个月的五个工作日之内。如上述日期遇法定节假日，提交报告日期顺延。 可行性研究报告获得批准后、成立工程建设项目组后的两个月内，所属单位与项目组须提交项目实施策略（PSP），该策略中应至少包括：项目

14、概况、项目管理的目标、项目的主要风险和挑战、项目管理的基本策略、项目设计阶段的实施策略、招标采办策略、项目总体计划、项目组织机构设置与人员等，由工程建设部组织审核后上报总公司工程建设部审批。 总公司或新能源公司批准基本设计后两个月内、进入现场实施前，编制项目执行计划（PEP），通过工程建设部组织审核后上报总公司工程建设部审批。项目执行计划是对项目实施策略的细化和补充。该项目执行计划中应至少包括：项目的概况、项目管理目标、组织机构、项目组职责、招标采办策略、总体计划与费用、风险以及各种项目管理程序等内容；具体编制内容及深度参照总公司工程建设部颁布的项目执行计划编制指南（XX总工2007425号）

15、。 项目建设开工前两周，所属单位与项目组应上报开工准备情况，报告中至少应包括以下内容：项目初步设计及总概算批复文件、项目资金落实情况、已签订的主体工程施工合同、监理合同，项目应同时已完成项目征地、拆迁和施工场地“四通一平”，以及主要设备材料的订货（详见附件1），由工程建设部后报总公司工程建设部审批。 项目组与生产管理分开的项目，项目机械完工前两周，所属单位与项目组应上报机械完工检查申请单（详见附件2），由工程建设部牵头上报总公司工程建设部会同组织或牵头组织组织有关专家对项目机械完工状态进行检查；项目组和生产管理一体化的项目，可由工程建设部组织机械完工检查，总公司工程建部参加。 项目竣工投产并进

16、入正常生产后三周内，所属单位与项目组应上报项目竣工验收申请，由工程建设部牵头上报总公司工程建设部会同组织有关单位和专家对项目进行竣工验收。由政府组织的竣工验收项目，工程建设部给予协助。 凡属报工程建设部审核的文件，工程建设部于7个工作日内予以回复。7.2 计划、进度管理 所属单位与项目组根据新能源公司或合资公司董事会的工期要求，按项目管理的方法，编制项目总体计划与进度等，例如，编制工作分解结构（WBS）和进行赢得值计算等。 所属单位与项目组应于每年11月底前向工程建设部上报下一年的项目进度计划和主要里程碑。工程建设部负责下达项目里程碑计划任务及对项目进度的考核。 当项目总进度落后5%（含5%）

17、以上时，或关键路线上的作业落后总体计划30天（含30天）以上时，所属单位与项目组应及时向工程建设部提出书面报告，说明落后原因，并提出赶工计划及措施。在月报中，项目组要对落后原因、赶工计划及措施及项目赶工情况给予特别说明。 当调整项目的总体进度计划、重大里程碑点和关键路线的作业时，所属单位与项目组应报工程建设部审批。7.3 设计管理 项目组具体负责组织项目初步（或基础）设计的编制工作，应按照公司采办管理规定的要求委托有资质的单位，按照行业要求的初步（或基础）设计标准规范开展设计工作。 项目的初步（或基础）设计应在已批准的可行性研究确定的设计方案及投资估算的基础上进行，并开展进一步优化工作，如出现

18、设计方案变更或超出投资估算的现象，应及时向工程建设部报告。 在项目的可行性研究和基本设计（基础设计或初步设计）获得总公司、新能源公司批准后，所属单位与项目组应向工程建设部提交一份最终版、完整的可行性研究报告和基础设计（初步设计）电子文件。7.4 招标采办管理 所属单位与项目组应根据工程项目的目标、要求和市场实际情况，按照经济性、合理性和可操作性的原则，制定工程招标及采办策略，上报新能源公司相关主管部门，该策略的工程策略及与工程业务相关的采办策略工程建设部协助审核。 所属单位与项目组在进行重大招评标、技术（专利）谈判活动前，应通知工程建设部部，工程建设部视情况参加招评标和技术谈判活动。 在项目招

19、标采办的技术评标报告中，应附有招标要求和各投标商的主要技术方案、设备等参数的对比表。 所属单位与项目组应按批准的工程及采办招标策略进行工程招标、评标、澄清、谈判及签约活动。坚持与乙方“先签合同后开工”的原则。所属单位与项目组应对工程项目有关的招标采办及承包商管理的实施状况给予定期检查与评估，以督促项目目标的实施，重要事项的招标总结报工程建设部备案。 在合同执行过程中，所属单位与项目组应加强对供应商、服务商或承包商的管理，禁止总承包商或承包商在未经我方许可的情况下，擅自以任何方式对其所承诺的合同工作范围进行转包或分包。 在定期报告中，所属单位与项目组应报告采办及承包商的合同管理情况和供货动态。

20、所属单位与项目组应将已授标的总承包商、服务商和长周期（6个月以上）供货商清单及时报工程建设部备案。7.5 变更管理 所属单位与项目组应当通过项目过程控制，严格控制工程方案变更，避免对我方不利的工作变更。若发生工作变更，应将变更理由、依据、变更对进度、费用、QHSE的影响等按新能源公司的审批权限和程序上报相关部门并获得批准后实施。 根据项目的具体情况，所属单位与项目组应建立变更管理的机构，制定合同变更管理程序。在合同执行过程中，合同甲乙方应以签订的合同为依据及时处理或确认变更的工作量、费率、计费方式和付款时间等。 重大合同变更权限审批。 当发生以下三种情况之一的合同变更时，项目组应在签订合同变更

21、前通过新能源公司上报总公司集团采办部，总公司集团采办部会商总公司工程建设部审查，审查后按照权限报总公司相关领导审批：a) 合同变更金额达到600万元人民币及以上的；b) 600万元人民币及以上的设备、材料和服务合同的变更金额达到合同额10及以上的；c) 1000万元人民币及以上工程合同的变更金额达到合同金额的10及以上的。 新能源公司对合同变更的管理权限参照公司合同管理规定的相关要求。 合同中已明确为“选择项”的工作不属于合同变更。合同执行中，如果需要实施该“选择项”，所属单位与项目组应按原批准程序上报，获批准后实施。 在合同执行过程中，如果承包商不能履行合同义务，中间退出相应工作，所属单位与

22、项目组应及时向工程建设部报告，说明其原因，并报告由此导致对工程的影响、今后所采取的方案、计划等。7.6 预算和费用管理 在项目建设过程中，工程建设部将对项目的预算费用与工程进度匹配做跟踪和报告。 所属单位与项目组应编制项目年度预算计划，报新能源公司批准。 在项目实施阶段，当由于项目建设方案、设施、规模等进行重大调整并导致项目预算调整时，项目组应上报新能源公司或通过新能源公司上报总公司审批。 在完成主要工程合同和主要设备材料采办合同签约后，所属单位与项目组应对项目的费用控制情况进行小结。对工程费用控制情况进行分析和预测，做出费用控制计划，报工程建设部备案。 所属单位与项目组应编制不可预见费使用管

23、理办法。当所属单位与项目组需要动用不可预见费时，应上报该费用的使用方案，按总公司及新能源公司的相关批准程序上报，获批准后实施，并报工程建设部备案。7.7 质量管理 所属单位与项目组应依据工程项目管理体系和统一的信息平台要求，建立适合项目要求的技术标准及规范体系、质量管理体系和质量检验规范要求，确保工程项目的质量要求贯彻于各级承包商或供应商的质量管理体系之中。 在项目建设过程中，所属单位与项目组应按国际或国家质量管理体系或等同质量管理标准选择承包商、服务商和供应商。 在项目建设过程中，当发生严重质量问题导致人员伤亡或直接经济损失达到100万元以上时，公司/项目组应在8小时内，口头通知工程建设部，

24、通报事故情况，并在24小时内向工程建设部提交书面报告，通报事故情况和处理意见，并实施处理和补救。 7.7.4 在工程项目定期报告中，所属单位与项目组应描述工程项目的质量情况和质量控制数据。7.8 HSE管理 在项目建设过程中，所属单位与项目组应严格按照国家和地方的法律、法规及总公司的健康安全环保管理体系对HSE工作进行管理，实现项目的HSE管理目标。 在项目建设过程中，当发生严重HSE事故导致人员重伤、死亡或直接经济损失达到100万元时，所属单位与项目组应按照新能源公司的HSE管理规定向工程建设部报告。 在工程项目月报中，所属单位与项目组应首先描述当月工程项目的HSE执行情况和状态，以及事故发

25、生对工程进度造成的影响。7.9 风险管理 所属单位与项目组应根据项目的具体情况建立相应的风险管理机构和风险防范体系，以加强对工程建设项目风险的控制。 所属单位与项目组应编制项目工程建设风险管理程序及相关文件，组织专家对风险进行分析。风险管理程序报工程建设部备案。 在具备实施条件的所属单位与项目组，逐步开展中国XX风险管理系统的试用和正式上线工作。7.10 项目完工及关闭7.10.1 项目完工.1 工程项目的完工时间以整个项目设施的机械完工为标志。项目组与生产管理分开的项目，项目机械完工后，项目组应将工程设施的所有权和管理权向生产管理公司进行必要的移交，并参与联合调试和试投产工作；项目组与生产管

26、理一体化的公司，可不交接、连续的进行调试、投产等工作。.2 在工程项目试投产后三个月内，所属单位与项目组应向工程建设部提交项目的完工报告，完工报告应至少包括以下内容：a) 项目概述；b) 项目“四大”控制情况，包括：1) 进度执行情况；2） 费用执行情况；3) 质量执行情况；4) 健康、安全、环保执行情况；5) 项目管理的其它情况。c) 经验教训；d) 其它（如申报专有技术、专利技术情况等）。7.10.2 项目关闭.1 项目组与生产管理分开的项目，按照总公司项目管理的有关要求，项目投产后，项目组应负责工程设施的一年保修及合同尾款支付等工作。项目组应与公司生产方面协调，制定出人员的复员计划和留守

27、人员计划。.2 项目组与生产管理分开的项目，项目组应将工程项目的剩余材料及办公设施移交给项目所属合资公司或按程序处理，不得擅自处理剩余材料及设备等。.3 在工程项目关闭前，所属单位与项目组应完成竣工验收的有关准备工作，工程建设部负责会同总公司工程建设部组织对项目进行竣工验收，所属单位与项目组予以协助。对于由政府相关部门组织的竣工验收项目，工程建设部协助项目公司和项目组与政府的沟通与协调，帮助项目所属单位与项目组做好竣工验收工作。.4 项目组与生产管理分开的项目，项目组应向生产管理的公司进行工程设施的移交和验收，包括：a) 工程设施的移交，项目组应拟定工程建设工作移交的计划及工作内容，主要移交工

28、作涉及如下内容：1) 工程设施的移交：主要检查项目组与合资公司进行工程设施移交的文件记录；2) 工程剩余物资的移交：主要检查工程项目剩余材料清单和剩余材料移交给项目组或合资公司的文件记录；3) 移交工作备忘录或会议纪要。b) 财务资料移交：主要检查财务账目清单，未付款清单和财务移交清单；c) 文件的移交：主要检查完工资料清单、完工图、设备维修手册、设备操作手册移交给公司的文件记录；d) 政府批文和证书的移交：主要检查政府的有关批文，安全设施证书、压力容器及管道的使用证书，主要设备厂家证书等移交给公司的文件记录。.5 项目总结及相关报告验收。包括：a) 工程项目总结报告；b) 工程项目完工报告；

29、c) 审计部门提交的审计报告。7.10.3 项目后评估.1 工程建设项目将逐步推行项目后评估制度，工程建设项目后评估工作纳入到新能源公司统一的管理工作中，各项目所属单位与项目组应按照新能源公司的有关规定做好项目后评估工作。工程建设项目竣工投产后一年内，由行业中资深的第三方咨询评估机构对项目管理、投资管理及效果进行评估。.2 在对以下类型项目后评估时，各公司应重点进行工程项目后评估：a) 新能源公司第一次实施建设类型的项目；b) 在项目建设过程中，“四大控制”严重偏离新能源公司批准计划的（质量、进度、费用、HSE）；c) 项目建成投产后，需要进行工程与操作地位转移的项目。.3 推荐对以下类型项目

30、进行项目后评估：a) 新能源公司控股的合资项目；b) 新能源公司负责管理的合资项目。.4 以下类型项目建议合作伙伴对项目进行后评估:a) 新能源公司参股的项目，建议控股的合作伙伴实施；b) 新能源公司与合作伙伴联合组织项目管理的项目。8 附则本办法由公司综合管理部负责组织解释。【正文结束】附件1：项目开工申请单附件2：项目工程建设机械完工检查申请单附件3：项目工程建设竣工验收检查申请单附件4：需提交文件一览表附件1： XX新能源有限公司项目开工申请单项目名称项目组/合资公司名称项目（总）经理项目主要工作范围项目工期自 年 月 日至 年 月 日项目总预算 万元人民币，其中 万美元汇率按人民银行人

31、民币汇率中间价（*年*月*日）计算开工申报材料 项目立项批准文件 项目执行计划批准文件 组织机构设置及人员 项目总计划与进度 项目初步设计及总预算批复文件 主要项目管理程序目录 项目（总）经理授权书 项目主体工程施工合同以及监理合同 主要设备材料的订货合同 设计图纸交付协议 年 月 日申请开工说明该项目已经于 年 月 日 XXX 会议批准通过，并同意正式立项实施。根据总公司及新能源公司有关规定，项目组认为具备开工条件并附上述有关资料，特此申请开工，请予批准。项目（总）经理签字： 日期： 公司意见签字： 日期： 注：1.项目工期系指批准工程建设开始的日期到项目机械完工日期。附件2：XX新能源有限

32、公司项目工程建设机械完工检查申请单项目名称项目组/合资公司名称项目（总）经理项目主要工作范围项目工期自 年 月 日至 年 月 日项目总预算 万元人民币，其中 万美元汇率按人民银行人民币汇率中间价（*年*月*日）计算完工申报材料 机械完工报告 监理或第三方检验报告摘要 安全生产记录 未完成工作清单 其它（如有，请附）申请完工验收说明本工程项目截止 年 月 日 已完成总进度 XX %（95%），项目的“四大”控制及其他项目管理方面基本达到项目的要求和目标，特申请机械完工验收，请予验收。项目（总）经理签字： 日期： 公司意见签字： 日期： 附件3： XX新能源有限公司项目工程建设竣工验收检查申请单项

33、目名称项目组/合资公司名称项目（总）经理项目主要工作范围项目工期自 年 月 日至 年 月 日项目总预算 万元人民币，其中 万美元汇率按人民银行人民币汇率中间价（*年*月*日）计算完工申报材料 竣工报告 项目决算报告 项目完工文件 遗留问题清单 其它（如有，请附）申请完工验收说明本工程项目截止 年 月 日 项目主要设备、装置通过功能试验和性能考核，达到设计技术要求的满负荷正常生产，环境保护、职业安全卫生和消防设施满足投产需要并取得相关政府部门证书，特申请竣工验收，请予验收。项目（总）经理签字： 日期： 公司意见签字： 日期： 附件4：需提交文件一览表序号提交文件名称工程建设部审（查）核工程建设部

34、备案提交时间1项目实施策略（PSP）可行性研究报告获总公司批准、成立项目组并启动基本设计（基础设计、总体设计）后2项目执行计划（PEP）项目总体设计或初步设计完成并获得总公司批准后、项目招标前3工程招标采办策略项目开始招标采办前4长周期设备/材料采办计划项目开始招标前5重要招标采办工作总结招标采办完成签约后6重大合同变更签订合同变更前7项目开工申请单项目基本设计获新能源公司批准实施后8项目周报次周的星期一9项目月报次月的第一周内10项目年报次年的第一月内11项目费用控制情况小结项目主要招标采办项目签约后12项目总进度计划、重大里程碑点和关键路线作业调整调整之前13项目建设方案、设施、规模等重大调整并进行预算调整方案、设施、规模等调整实施前14项目发生重大质量、HSE事故的口头及事故通报事故发生后8小时内和24小时内15项目风险管理程序16项目机械完工检查申请单机械完工前两周内17项目完工报告和总结机械完工四个月内18项目完工资料简缩本机械完工二个月内 19项目竣工验收申请单项目正式投产四周内，最迟不晚于机械完工1年内20项目后评估项目竣工投产后一年内