铁路公司工程项目管理办法（205页）.doc

1、铁路公司工程项目管理办法第一章 总 则第一条 工程项目管理，就是为实现工程项目预定的进度、质量、安全、效益目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。第二条 工程项目管理，管理的主体是集团公司，管理的对象是施工项目，管理的组织机构是项目经理部。第三条 工程项目管理的范围是从工程项目投标开始到竣工验交并终结为止的全过程施工组织管理，其管理任务是安全、优质、按期完成工程项目施工任务并取得效益。第四条 工程项目是集团公司人、财、物等资源的集结地，是企业管理的载体，是集团公司获取效益的源头、培养人才的摇篮、展现形象的窗口、创造信誉的前沿。搞好工程项目管理，是企业和谐与稳定、生存与发展的基

2、础。第五条 实施工程项目管理，要坚持以施工生产管理为中心，运用经济承包手段，全面实施工程项目预期目标管理。第六条 为强化工程项目管理，规范项目管理行为，革新项目管理机制，建立科学合理的项目管理运行体系，提高项目管理水平，创造企业良好社会信誉，获取企业最佳经济效益，特制定本工程项目管理办法。第二章 术 语1、本办法铁路公司工程项目管理办法，简称本办法。2、工程项目集团公司在依法建设工程项目上承担的建设工程施工任务，有一个从开工到竣工的特定过程，包括施工前期准备、施工全过程、竣工验收等。简称项目。3、工程项目管理运用系统的理论和方法，对工程项目进行策划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动。简称

3、项目管理。4、工程项目分级管理工程项目分级管理，就是根据工程项目中标价的大小，将其划分为特级、一级、二级、三级四个等级，并按照等级实行分级管理。5、集团公司铁路公司有限公司，是企业集团的母公司。简称集团公司。6、子公司依法取得工商行政管理部门颁发的企业法人营业执照的铁路公司下属工程公司，是企业集团的子公司。简称子公司。7、项目经理部项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构。8、项目管理目标责任书集团公司与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成

4、后考核评价依据的文件。9、直管工程以集团公司资质中标的工程，由集团公司组建项目经理部，直接归属集团公司管理的工程。简称直管工程。10、托管工程以集团公司资质中标的工程，集团公司委托工程指挥部、分公司、子公司组建项目经理部，并授权管理的工程。简称托管工程11、项目管理单位铁路公司有限公司是自有资质中标工程项目管理的主体，为项目管理单位。12、托管单位受集团公司委托，管理集团公司资质中标工程项目的工程指挥部、分公司、子公司等单位，统称项目委托管理单位。简称托管单位。13、投标班子以集团公司资质投标，其集团公司本级、工程指挥部、分公司、子公司等单位组成的工程项目投标班子，统称集团公司投标班子。简称投

5、标班子。14、分包商承担工程项目施工的建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队是工程项目施工的基本队伍，统称分包商。15、建制工程队建制工程队是指本集团所属单位成建制承担工程项目施工的工程队。16、架子工程队架子工程队是指项目经理部根据工程项目施工需要组建的一次性劳务工程队，其主要管理人员和技术人员由本集团劳动合同制工担任。17、外部劳务工程队外部劳务工程队是指项目使用的外部具有合法资质施工企业的工程队。18、工程结算项目经理部对建设单位、分包商的验工计价，统称工程结算。对建设单位的末次验工计价，称竣工结算；对分包商的末次验工计价，称完工结算。第三章 工程项目管理规划第一节 一般规定第七条 工程

6、项目管理规划作为工程项目管理工作的纲领性文件，应对工程项目管理的模式、目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。第八条 工程项目管理规划包括工程项目管理规划大纲、工程项目实施性施工组织设计两大类文件。8.1、工程项目管理规划大纲由投标班子负责编制，是指导项目投标和签订施工合同的指导性文件。8.2、工程项目实施性施工组织设计中标后由项目经理部负责编制，是项目管理规划的具体化和进一步深化，作为项目经理部实施项目管理的依据。第九条 工程项目投标9.1、工程项目的信息获取、信息跟踪、信息筛选、投标单位的确定、投标班子的组建、编制投标书、投标决策，以及经营区域的划分和集团公司资质的使用

7、，严格执行集团公司有关文件规定。9.2、工程项目的投标模式9.2.1、投标单位对工程项目的投标，应选择合法合规、经济实用的投标模式。9.2.2、投标单位在申请集团公司工程项目投标授权前，必须将工程项目投标模式正式行文呈报集团公司（若为联合投标、合作投标，原则上应附合作投标或联合投标协议书），没有工程项目投标模式报告的申请授权，集体公司一律不予办理投标授权。9.2.3、工程项目投标模式报告，其基本内容包括：工程项目概况、投标形式（自行组织、合作投标、联合投标），经营费用或任务划分。9.2.4、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确投标经营费用的，在工程项目经济评估时，对中标后再提出的投标经营

8、费用不列入工程成本计算，由投标单位自行消化处理。若属弄虚作假，一经发现，将严肃查处。9.2.5、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确合作方、联合方任务划分的，在工程项目任务划分时，对中标后再提出的合作方、联合方任务划分要求，集体公司不给划分任务，由此引起的不良后果，由投标单位负责，并追究有关责任人的责任。9.2.6、投标单位呈报的工程项目投标模式报告，列为集团公司绝密文件管理，其编写、传递、保管工作严格按集团公司保密规定执行。第十条 工程项目管理的模式10.1、工程项目管理的定位10.1.1、集团公司是以集团公司资质中标工程项目管理的主体。10.1.2、以集团公司资质中标的工程项目，受集

9、团公司委托管理中标工程的工程指挥部、分公司、集团子公司等单位，是工程项目的委托管理单位。以集团公司资质中标的工程项目，投标单位无施工能力承担施工时，交由集体公司委托有施工能力的单位施工，工程指挥部、分公司、子公司之间不得交叉委托。 10.1.3、项目经理部是集团公司组建的一次性工程项目管理组织机构，承担工程项目施工实施的管理任务和实现项目管理目标的全部责任。10.2、工程项目的管理组织模式10.2.1、工程项目的管理组织模式全部实行一级管理即：项目经理部工程队。10.2.2、工程项目合同总价在5亿元（含）以上，工程队数量在10个（含）以上时，为解决项目经理部管理跨度过大的问题，可采取分片、分段

10、或分专业设置工区。10.2.2.1、工区，是项目经理部的派出机构，代表项目经理部管理（分片或分段）施工进度、工程质量、施工安全和现场管理工作。工区不是工程项目上的经济独立实体。10.2.2.2、工程队，是工程项目施工的基本队伍，分建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队。10.2.2.3、建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队在工程项目上一律执行合同管理，实行经济承包，独立核算。10.3、实行工程项目分级管理10.3.1、工程项目的等级划分10.3.1.1、特级工程项目：合同总价在5亿元（含）以上的工程项目。10.3.1.2、一级工程项目：合同总价3亿元（含）至5亿元（不含）之间的工程项目。10

11、.3.1.3、二级工程项目：合同总价1亿元（含）至3亿元（不含）之间的工程项目。10.3.1.4、三级工程项目：合同总价1亿元以下的工程项目。10.3.1.5、特殊工程结构、合同有特殊要求的工程项目，其等级可高套一级，但必须经集体公司总经理办公会议研究决定。10.3.2、工程项目的管理划分10.3.2.1、特级、一级工程项目，由集团公司组建项目经理部，直接隶属集团公司管理。10.3.2.2、二级工程项目，依其工程类别、技术复杂程度，分别实行：集团公司组建项目经理部、直接隶属集团公司管理；或由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。一般情况下，工程项目有特大桥、长大隧道，且技术复杂

12、的二级工程项目，应直接隶属集团公司管理。10.3.2.3、三级工程项目，一般情况下由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。10.3.3、工程项目的项目经理部职别档次划分10.3.3.1、特级工程项目的项目经理部，职别档次为正处。10.3.3.2、一级工程项目的项目经理部，职别档次为副处。10.3.3.3、二级工程项目的项目经理部，职别档次为正科。10.3.3.4、三级工程项目的项目经理部，职别档次为副科。10.3.3.5、项目经理上岗前原职务级别低于所管工程项目职别档次的，按所管工程项目职别档次享受待遇，项目经理上岗前原职务级别高于所管工程项目职别档次的，保持原职务级别不变。1

13、0.3.3.6、项目经理在项目任职期间，全面实现项目预期目标的，经考核符合晋升职务条件的，按集团公司人事任免制度规定的职务晋升程序办理，晋升到相应职务。10.3.3.7、取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，其本身没有职务级别，只是一种项目经理执业资格。10.4、实行工程项目分级管理，首先有利于集团公司实行工程项目层次管理，抓好重点工程项目；其次有利于解决工程指挥部、分公司、子公司资源不足的问题；同时有利于调动项目经理的积极性。第二节 工程项目管理规划大纲第十一条 工程项目管理规划大纲是工程项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。第十二条 项目管理规划大纲由投标班子负责编制，并与

14、招标文件的要求相一致，为编制投标文件提供资料，为签订合同提供依据。第十三条 编制工程项目管理规划大纲的程序13.1、收集工程项目的有关资料和信息。13.2、分析工程项目条件和环境。13.3、明确工程项目管理内容。13.4、明确工程项目管理目标。13.5、确定工程项目管理组织模式、组织机构设置和职能职责。13.6、编制工程项目管理目标计划和资源配置计划。13.7、汇总整理。13.8、报送审批。第十四条 编制工程项目规划大纲的依据14.1、工程项目设计文件（图纸）14.2、与工程项目有关的国家和行业现行法律、标准、规范及工程项目所在地的地方政府法规。14.3、工程项目的招标文件、投标文件和合同文件

15、。14.4、集团公司相关规章制度和规定。14.5、与工程项目相关的市场信息和环境信息。第十五条 工程项目管理规划大纲的基本内容15.1、工程项目概况。15.2、工程项目管理组织机构规划。15.3、工程项目管理目标规划。15.4、工程项目施工进度管理规划。15.5、工程项目质量管理规划。15.6、工程项目职业健康安全与环境管理规划。15.7、工程项目资源配置管理规划。15.8、工程项目责任成本管理规划。15.9、工程项目信息管理规划。15.10、工程项目风险管理规划。15.11、工程项目收尾管理规划。第三节 实施性施工组织设计第十六条 实施性施工组织设计，是项目实施纲领性文件，是对工程项目规划大

16、纲和投标文件中的施工组织设计的具体化和进一步深化，必须具有可操作性。项目对实施性施工组织设计的管理，应严格执行集团公司管理标准：2.15 施工组织设计管理标准。第十七条 编制工程项目实施性施工组织设计的程序17.1、收集资料。收集与工程项目相关的资料，主要包括设计文件（图纸）、招标文件、投标文件、合同文件、法律法规和集团公司有关工程项目管理的规章制度及规定。17.2、调查分析。组织市场和项目周边环境调查，并分析工程项目的条件和环境。17.3、熟悉资料。组织实施性施工组织设计编制人员学习、熟悉收集的资料。17.4、编制计划。制定实施性施工组织设计编制计划，进行编写人员分工，规定编写内容，明确完成

17、时间，并指定组稿人。17.5、编制实施。编写人员按照编写分工的内容进行编写，各编写人完成后，交由组稿人组稿，由项目总工程师审核，经项目经理审查后即完成实施性施工组织设计的编写。17.6、组织评审。项目经理部完成实施性施工组织设计编制后，报送集团公司工程管理部门。由工程管理部按规定组织专家会审，并按程序完成评审。经集团公司评审后，送交工程项目监理单位审核。17.7、修改定稿。实施性施工组织设计经专家会审和监理审核后，项目经理部应依据审查意见进行修改。17.8、呈报批准。项目经理部按照集团公司和建设单位规定的报批程序，将实施性施工组织设计呈报批准。第十八条 编制工程项目实施性施工组织设计的依据18

18、.1、工程项目管理规划大纲18.2、工程项目的设计文件（图纸），招标文件、投标文件、合同文件。18.3、工程项目条件和环境的分析资料。18.4、与工程项目相关的现行法律法规和集团公司规章制度及规定。第十八条 实施性施工组织设计的基本内容19.1、编制依据。19.2、工程概况。19.3、施工总体部署（施工现场平面布置、临时工程、进场方案、施工准备等）。19.4、工程项目资源配置计划。19.5、工程项目总体施工方案。19.6、工程项目管理组织方案。19.7、工期及施工进度计划。19.8、工程质量目标。19.9、职业健康安全与环境管理目标。19.10、主要施工项目的施工方案（工程简况、施工工艺流程、

19、施工方法、施工主要注意事项）。19.11、工期及施工进度保证技术措施。19.12、工程质量保证技术措施。19.13、职业健康安全与环境保证技术措施。19.14、文明施工管理措施。19.15、工程造价控制措施 。19.16、特殊季节（冬季、雨季、农忙季节）的施工安排及保证技术措施。19.17、工程项目廉政建设保证措施。第二十条 实施性施工组织设计的编制内容因工程项目类别、规模的差异有所不同，其主要内容基本相同。项目经理部编制实施性施工组织设计，应按照建设单位招标文件规定的施工组织设计编制格式、内容进行编制。第二十一条 实施性施工组织设计一经集团公司和建设单位批准后，项目经理部必须严格按照实施性施

20、工组织设计组织施工。当工程项目的开工边界条件发生重大变化影响按期开工，或工程项目施工过程中因外部客观因素影响目标实现时，项目经理部应及时向建设单位提出书面报告，申请调整工期、增加造价，向集团公司提出书面报告，申请调整项目管理目标。第四章 工程项目的管理组织第一节 一般规定第二十二条 项目经理部的性质22.1、项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的，进行项目管理的一次性组织机构。22.2、项目经理部是集团公司设置的工程项目管理机构，是集团公司内部实施项目管理、实行责任成本承包、实行独立核算的工程项目施工管理组织。第二十三条 项目经理部的职责2

21、3.3、项目经理部是集团公司对工程项目实施管理的派出机构，代表集团公司履行工程项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并按照集团公司授权，依法行使工程项目管理权。23.3、项目经理部对实现工程项目各项管理目标全面负责。23.4、项目经理部是项目工程施工管理的工作班子，是项目经理的办事机构，在项目经理的领导下，实施项目工程施工全过程、全方位管理。第二节 项目经理部的组建第二十四条 项目经理部的拟组建24.1、项目经理部的拟组建，就是工程项目投标文件中的项目组织机构及主要人员。 24.2、投标班子必须将工程项目拟组建的项目组织机构及主要人员书面报集团公司劳动人事部门审核同

22、意，拟任的项目经理应经集团公司主管领导批准，以保证工程项目中标后项目经理及主要人员既能满足招标要求，又能及时到位。第二十五条 项目经理部的组建25.1、工程项目中标后，集团公司直管工程由工程管理部提出成立项目经理部的请示，送交劳动人事部；托管工程由托管单位提出成立项目经理部的请示，报送集团公司劳动人事部；成立项目经理部的请示，经总经理办公会研究决定后，正式行文批复。25.2、成立项目经理部的请示，必须明确项目经理部名称（全称）、工程概况、管理模式、项目领导班子组成、组织机构、编制定员，以及满足工程项目施工管理的其它条件和要求等。25.3、项目经理部印章25.3.1、集团公司办公室依据成立项目经

23、理部的批复，刻制项目经理部行政公章和财务专用章。25.3.2、如因建设单位对其它业务专用章有特殊要求时，项目经理部必须提出刻制其它业务专用章的专题报告，由集团公司办公室统一刻制，严禁项目经理部擅自刻制。25.3.3、工程项目终结后，项目经理部将行政公章、财务专用章和其它业务专用章上交集团公司办公室。第二十六条 项目经理部的组织机构设置26.1、项目组织机构设置的原则26.1.1、服从任务的原则通过施工组织、科学管理、协调指挥，能实现工程项目管理目标和完成工程项目任务。根据任务需要，优化组织结构，以组织机构任务满负荷、职务责任满负荷、岗位工作满负荷，设置工程项目组织机构的部门、职务和岗位，充分发

24、挥项目管理组织系统的最佳整体功能。26.1.2、精干高效的原则在服从任务的前提下，坚持机构简化、人员精干、工作高效；做到不设多余的部门、职务和岗位；在人员配备上，提倡一专多能和身兼数职，做到每一个工作人员都具有独立完成本职工作的能力。26.1.3、合理跨度的原则工程项目的管理跨度，关系到工程项目组织纵向层次的划分和横向部门的设置。确定管理跨度的根本问题是“人”与“人的素质”，只有合格的各级管理人员的合理配置，才会实现合理的管理跨度，使项目组织机构运转有条不紊，发挥最佳整体功能。26.1.4、实事求是的原则在确保完成工程项目任务的前提下，要实事求是的结合工程实际、企业实际、资源实际，建立和完善岗

25、位责任制、绩效考核制和奖励惩罚制。通过项目管理制度，使每一个员工谋其事、行其权、尽其责、获其利，实现责、权、利的统一，最大限度地调动项目员工的工作自觉性、积极性和创造性。26.2、组织机构设置项目经理部一般设五部一室即：工程技术部、安全质量部、合同管理部、物资设备部、财务部、综合办公室。第二十七条 项目经理部的定岗27.1、项目领导职位设置：项目经理、项目副经理（12名）、项目书记（或专职副书记）、项目总工程师。一般情况下由五名项目领导组成项目经理部领导班子。27.2、部门定岗定员27.2.1、工程技术部：设部长，配专业工程师、施工调度、资料员。项目经理部的试验室、测量班隶属工程技术部管理。2

26、7.2.2、安全质量部：设部长，配安全监察工程师和质量监察工程师。27.2.3、合同管理部：设部长，配计划工程师、预算工程师、统计工程师。27.2.4、物资设备部：设部长，配物资工程师、机械工程师。27.2.5、财务部：设部长，配会计、出纳。27.2.6、综合办公室：设主任，配文秘（管理员）、司机、炊事员。第二十八条 项目经理部的级别及编制定员28.1、按照本办法“工程项目的等级划分”界定项目经理部的级别即：项目经理部的级别与其所管理的工程项目等级相对等。28.2、项目经理部的编制定员28.2.1、特级项目经理部，编制定员35人。28.2.2、一级项目经理部，编制定员30人。28.2.3、二级

27、项目经理部，编制定员25人。28.2.4、三级项目经理部，编制定员1020人（依据投资规模大小选择合适的编制定员）。28.3、项目经理部定编定员一览表（见附表1）。28.4、项目经理部人员工资28.4.1、严格执行十五局（2004）369号文印发的铁路公司公司（本级）岗位效益工资制实施办法。28.4.2、集体公司对项目经理部管理人员工资标准的补充规定（见附表2）。第二十九条 项目经理部人员的选聘29.1、项目经理部工作人员全部实行聘任制，签订聘任合同，聘期依据工程项目的工期确定。29.2、按照一项目一聘任的原则，项目经理部工作人员从项目经理部组建开始聘任，到工程项目终结解聘。项目经理部工作人员

28、在工程项目终结前离开聘任项目到另一项目工作的，应先解聘再聘任，不执行跨项目续聘。29.3、项目终结，项目经理部解体的解聘人员，全部进入集团公司或子公司人力资源管理中心，原则上安排到新的项目经理部任职，没有新岗位的人员待命或进行培训。29.4、项目领导的选聘29.4.1、集团公司直管工程、委托集团公司工程指挥部和分公司管理的工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由集团公司按照有关人事任免程序选聘。29.4.2、委托集团子公司管理的工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由托管单位按照子公司有关人事任免程序选聘，报集团公

29、司批准并正式行文。29.4.3、建设单位有要求时，由集体公司正式行文报建设单位，进入项目经理档案，但不进入个人档案。29.5、项目经理部主管会计按集团公司有关规定实行委派制。29.6、项目经理部除项目领导、主管会计以外的部门负责人和其他工作人员由项目经理提出建议名单，经项目领导班子讨论通过后报批。直管工程报集团公司劳动人事部审核，由集团公司总经理办公会批准；托管工程报托管单位批准，并报集团公司劳动人事部备案。第三节 项目经理部的部门职能和岗位职责第三十条 按照本项目组织机构设置、集团公司十五局企（2004）3号关于全面推进企业标准化建设、实施标准化管理的通知的有关规定，结合项目实际，设置项目组

30、织机构，并界定本项目经理部各部门及各岗位的职能职责。第三十一条 为实现部门职能和岗位职责的具体化、规范化，对部门职能和岗位职责进行明确规定，同时对各部门之间、各岗位之间的分工协作关系、协作配合内容规定清楚。第三十二条 项目领导岗位职责32.1、项目经理主要职责项目经理是集团公司法定代表人在工程项目上的代理人，在集团公司授权范围内，行使工程项目的管理决策权和生产指挥权，对项目实施全过程、全方位的管理，是项目管理的第一责任人。32.1.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和业主的有关规章制度，接受组织和民主监督，按照规定定期向组织汇报工作，重大

31、决策前主动征求组织的意见，落实项目重大问题集体决策的各项制度。32.1.2、全面履行集团公司与业主签订的工程项目施工承包合同，接受当地政府监督，服从建设单位管理，自觉接受监理，确保完成工程项目的各项经济技术目标。32.1.3、规划工程项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、队伍建设等管理目标，并进行目标展开分解，实施目标管理；主持编制实施性施工组织设计。32.1.4、建立合理有效的项目管理组织机构，组织制定工程项目规章制度，明确划分岗位责任，确定奖罚标准。32.1.5、实行项目制度化、合同化管理，运用科学方法，对涉及工程项目管理目标的全局性问题和项目出现非规范事件，及时果断做出决

32、策。32.1.6、代表集团公司法定代表人实施向建设单位做出的质量承诺；负责集团公司质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系在本工程项目上的有效运行，组织开展各项质量管理、环境管理、职业健康安全管理活动。32.1.7、按照工程项目需要，合理、优化配置和使用管理人员、技术人员、机械设备、工程资金和施工队伍等生产要素。32.1.8、组织实施项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、施工队伍的管理，积极采取有效措施，确保管理目标的实现。32.1.9、开展思想政治工作，密切联系群众，经常深入实际，广泛听取群众意见，体察下情，了解实情，发现问题，关心员工，抓好“建家建线”，采取有效措施调动员工

33、积极性，全心全意依靠项目员工管理项目工程。32.1.10、全面负责工程项目行政工作，协调内外、上下关系，实施全过程控制，组织开展文明施工，为项目工程创造良好的施工环境。32.2、项目书记（专职副书记）主要职责项目书记是项目经理部主要领导之一。项目经理兼任项目书记时，其专职副书记应视为项目经理部主要领导，协助项目书记开展工作。32.2.1、认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的指示、决议，保证监督党和国家的方针政策和法律法规，以及上级的指示、决议在项目上的贯彻落实。32.2.2、紧密围绕项目施工生产创造性地开展工作，确保各项任务的完成。32.2.3、支持项目经理依法正确行使职权，协调项目经理与

34、职代会、群众组织之间的关系。32.2.4、参与项目重大事项决策，并提出意见和建议。32.2.5、领导项目党建工作，组织开展各项活动，建设思想作风过硬的项目领导班子和具有坚强堡垒作用的党支部，培养具有模范作用的党员队伍。32.2.6、负责项目干部队伍的培养、教育、监督和奖惩工作，并对项目干部的使用提出意见和建议。32.2.7、负责项目思想政治工作和精神文明建设，培养一支有思想、有道德、有文化、有纪律的项目员工队伍。32.2.8、领导项目工会、共青团组织，支持他们依照法律和各自章程独立自主地开展工作，注重发挥他们在项目各项工作中的作用。32.3、项目副经理主要职责（分管施工生产、安全管理、现场管理

35、）项目副经理是项目经理部领导成员之一，分管施工生产、安全管理、现场管理，对施工安全负直接管理责任，协助项目经理工作。32.3.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和业主的有关规章制度，接受组织和民主监督。32.3.2、负责施工生产、施工现场管理，督促工程队落实施工计划，严格执行施工规范、操作规程，做好文明施工。32.3.3、负责施工安全管理，对工程项目的施工安全实施监督检查，督促工程队落实安全措施，组织开展安全检查评比活动，定期组织召开施工安全例会，实施安全标准工地建设。32.3.4、负责工程项目施工现场劳动力、工程材料、机械设备的调度，做

36、好工序协调。32.3.5、负责施工进度管理，提出施工进度保证措施，抓好施工计划落实，并督促检查工程队落实施工计划情况。32.3.6、负责地方关系协调，做好施工区周边群众工作。32.3.7、负责组织施工安全事故的调查、分析和处理。32.3.8、当项目经理临时不在位时，按项目经理授权代行职责。32.4、项目副经理主要职责（分管项目机关、合同管理、工程保障）项目副经理是项目经理部领导成员之一，分管项目机关、合同管理、物资设备，对工程保障负直接管理责任，协助项目经理工作。32.4.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和建设单位的有关规章制度，接受组

37、织和民主监督。32.4.2、负责项目经理部机关的行政管理，落实日常工作、学习、生活制度。32.4.3、负责项目工程合同管理，组织起草施工分包合同（样本），协助项目经理选择施工队伍和洽谈施工分包合同，并督促、指导、检查合同管理部对项目工程合同文件（含相关资料）的收集、整理和归档工作。32.4.4、负责分管项目物资设备工作，为工程项目组织供应及时配套、质量优良、经济合理的工程物资和施工机械设备。32.4.5、负责组织、指导编制项目工程施工计划，定期检查施工计划落实情况，并根据施工计划完成情况，适时进行施工计划调整。32.4.6、负责组织、指导编制工程项目工程预算，组织工程成本测算，指导合同管理部编

38、制完整的、切合实际的工程成本测算文件。32.4.7、负责实施工程物资、机械设备的现场管理，督促机械设备使用单位加强维护保养。32.4.8、当项目经理临时不在位时，按项目经理授权代行职责。32.5、项目总工程师主要职责项目总工程师是项目经理部的领导之一，按职责对项目工程的施工技术负总责，分管施工技术、工程质量和集团公司管理体系标准文件在项目运行的管理，对工程质量负直接管理责任，协助项目经理工作。32.5.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和建设单位的有关规章制度，接受组织和民主监督。32.5.2、负责项目工程的施工技术和工程质量管理。组织编

39、制项目实施性施工组织设计和专项施工方案，制定项目技术管理标准和质量计划，并组织实施，同时进行监督检查。签发有关施工技术文件。32.5.3、负责集团公司质量（GB/T19001-2000）、环境（GB/T24001-2004）、职业健康安全（GB/T28001-2001）管理体系标准文件在工程项目的运行工作。组织制定工程项目施工技术和工程质量规章制度，组织编制安全技术规程，并督促执行和检查落实情况。32.5.4、负责组织研究解决施工中遇到的技术难题，组织开展科技攻关和技术革新，推广应用新材料、新技术、新工艺和新设备。32.5.5、负责组织实施工程项目施工技术指导，督促施工技术人员作好现场原始记录

40、，经常深入施工现场督促检查保证工程质量、施工安全的技术措施落实情况，发现问题，及时纠正。32.5.6、负责组织工程项目的测量、试验、验收、计量工作，并实施技术指导。32.5.7、负责组织工程竣工资料的编制、审核、组卷、移交工作，组织工程竣工自验，参加工程竣工验收移交。32.5.8、负责组织工程质量事故的调查、分析和处理。第三十三条 部门职能和岗位职责33.1、工程技术部33.1.1、工程技术部主要职能33.1.1.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司的技术政策、法律法规和规章制度，严格按照合同规定的设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠的施工技术保证。33.1.1.2、组织

41、施工技术调查，审核工程项目设计文件，编制工程项目实施性施工组织设计及专项施工方案，监督检查工程队对实施性施工组织设计的落实情况，发现编差，及时纠正。33.1.1.3、参加建设单位组织的设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，下达施工技术交底书，实施施工技术指导。33.1.1.4、按照项目工程变更设计程序规定，完善变更设计资料，办理变更设计。33.1.1.5、按照工程项目施工图设计，收集技术标准、施工规范、验收标准、定型图和标准图等技术资料，提供给工程队，并督促指导工程队规范施工、执行标准，检查执行情况。33.1.1.6、按照设计文件和施工方案计算并汇总工程量，进行设计图工程物资

42、需用量计算；根据施工需要制定施工机械设备配置计划，分别提供给合同管理部、物资设备部作为编制预算、制定计划和组织设备的依据。33.1.1.7、按照试验、测量规范，组织实施工程试验、施工测量及量测工作。33.1.1.8、组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用“四新”技术，推进技术进步。33.1.1.9、组织施工过程中的质量检查验收，实施内部三级质量检查签认，配合监理工程师做好质量检查验收签证；形成施工全过程技术资料，进行收集、整理、归档。33.1.1.10、组织项目工程竣工验交；编写施工技术总结，以及重点难点工程的专题技术总结；编制竣工文件，整理归档，办理竣工文件移交。33.1.2、工程技术部长主

43、要职责在项目经理、总工程师的直接领导下，全面负责本部门的行政、业务管理。33.1.2.1、带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司的技术政策、法律法规和规章制度，严格按照合同规定的设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠的施工技术保证。33.1.2.2、负责组织施工技术调查和审核工程项目设计文件，组织编制工程项目实施性施工组织设计及专项施工方案，经常性监督检查工程队对实施性施工组织设计的落实情况，发现编差，及时纠正。33.1.2.3、参加建设单位组织的工程项目设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，带领技术人员实施施工技术指导。33.1.2.4、负责组织工程项

44、目的变更设计、收集技术资料、汇总工程量、工程试验、施工测量等项工作，并进行业务指导。33.1.2.5、负责组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用“四新”技术，推进技术进步。33.1.2.6、负责组织施工过程中的质量检查验收，督促指导质检工程师及时实施质量检查和报请监理工程师到场检查验收签证，实施内部三级质量检查签认。33.1.2.7、负责本部门与相关部门的工作协调，做好部门之间配合工作。33.1.2.8、负责组织竣工自验，参加工程项目竣工验收移交，组织编写施工技术总结，组织竣工文件编制。33.1.3、土建工程师主要职责33.1.3.1、熟悉国家、地方政府、建设单位和集团公司的科技政策和建筑技术

45、政策。贯彻国家建筑法规法令，熟练掌握工程建筑规范、规程及验收标准。33.1.3.2、认真学习和了解建筑施工的新技术、新工艺、新材料、新设备，参与“四新”技术科研活动，并将科研成果在负责技术指导的施工项目中推广应用。33.1.3.3、熟练掌握工程项目设计标准，深刻领会设计意图；参加设计图纸的会审，提出完善设计的意见与建议。33.1.3.4、根据工程进度，掌握设计图纸供应情况，参加设计技术交底；参加编制实施性施工组织设计，对分管工程项目进行技术交底，下达分管施工项目的施工技术交底书，并实施技术指导。33.1.3.5、严格掌握测量放样成果，做好分管施工项目上相关专业、前后工序间的协调工作。33.1.

46、3.6、经常深入施工现场，妥善处理施工中的技术难题；实施工程质量的中间检查、基础验槽及隐蔽工程检查，填制内部三级质量检查签认证和质量检查证。33.1.3.7、收集整理施工技术资料，撰写专题技术总结，编制竣工资料；参加安全质量检查和工程竣工验交。33.1.3.8、指导本专业初级（实习）技术人员开展工作。33.1.3.9、初级（实习）技术人员在土建工程师的指导下开展工作。33.1.4、质检工程师主要职责33.1.4.1、系统掌握国家、地方政府、建设单位和集团公司颁布的质量管理工作法律法规、验收标准和规章制度；认真执行国家和集团公司颁发的各项技术规范及重大技术措施；制定项目质量检查验收计划。33.1

47、.4.2、经常深入施工现场，随时掌握本项目工程施工的质量情况，督促工程队贯彻执行工程质量规范、规程、标准、命令、指示和规章制度。33.1.4.3、进行施工工序、隐蔽工程及已完工项目的质量检查验收签认；质量检查中发现问题，立即纠正。实施内部三级质量检查签认，在完成内部三级质量检查后，通知监理工程师到场检查验收签证。33.1.4.4、收集整理施工质量检查验收签证资料，建立工程质量工作台帐，搞好质量建档工作。33.1.4.5、参加质量检查评比活动；参与工程项目全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。33.1.4.6、参与质量事故调查分析，研究质量事故发生的原因，根据调

48、查、分析情况写出质量事故报告。33.1.5、测量工程师主要职责33.1.5.1、熟悉国家、地方政府测绘政策、法规、标准、条例、测量技术规则和建设单位、集团公司有关工程测量的规定，了解设计内容，熟悉设计图纸。33.1.5.2、认真学习测绘专业的新技术、新仪器、新方法，系统掌握测绘专业基础理论；组织测量人员学习测量技术、交流测量经验，不断提高测量队伍的业务技术水平。33.1.5.3、负责组织工程项目测量资料的接收复核和控制桩橛的现场交接工作，并组织测量人员进行复测。33.1.5.4、负责组织工程项目控制测量，并根据工程进展，实施全过程、全方位的施工测量，指导测工工作，并督促指导测量人员严格按照测量

49、技术规则施测。33.1.5.5、负责做好内外业测量资料的计算、复核与审核，呈报测量成果审批，并向所属工程队（或班组）下达测量成果计算书；收集、整理测量资料，并分类归档管理。33.1.5.6、负责工程项目测量仪器的申请购置、使用调配、维护保养和管理工作，定期进行测量仪器检查标定。33.1.5.7、负责编制工程项目测量实施规则，报经审核批准后，认真抓好实施。33.1.5.8、参加质量检查评比活动；参与有关质量事故的调查分析；参与工程项目全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。33.1.5.9、负责竣工测量，编制竣工测量文件，撰写测量专题技术总结，参与竣工验交。33.

50、1.6、试验工程师主要职责33.1.6.1、熟悉国家有关工程试验的政策、法规、标准、条例、试验技术规则和建设单位、集团公司有关工程试验的规定。33.1.6.2、负责选定满足工程项目试验的试验方法、检验标准和技术规范；选定具有合法试验资质的试验单位，并委托试验。33.1.6.3、学习试验专业的新技术、新仪器、新方法，系统掌握试验专业基础理论；组织试验人员学习试验技术、交流试验经验，不断提高试验队伍的业务技术水平。33.1.6.4、负责指导试验工工作，组织现场取样和制作试件，并实施检验，对试验资料、数据的可靠性、准确性负责。送检项目，实施送检检验过程的跟踪，随时了解掌握检验情况；领取、审核试验报告

51、单。33.1.6.5、收集原材料出厂合格证（质量检验证明材料），整理试验资料，并分类归档管理。33.1.6.6、编制工程项目试验大纲，报经审核批准后，认真抓好实施。33.1.6.7、负责工程项目试验仪器的申请购置、使用调配、维护保养和管理工作，定期进行试验仪器检查标定。33.1.6.8、参加质量检查评比活动；参与有关质量事故的调查分析；参与项目工程全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。33.1.6.9、负责编制竣工试验文件，撰写试验专题技术总结，参与竣工验交。33.1.7、施工调度主要职责33.1.7.1、认真执行国家基建政策、法规、条例和建设单位、集团公司有

52、关施工调度的规定。33.1.7.2、负责工程项目劳力、材料、机械的合理调度，协调工程队（班组、工序）间矛盾，理顺关系；主动当好领导的参谋，积极发挥调度的中枢作用，及时、妥善协调处理施工中反映的问题。33.1.7.3、负责对建设单位、集团公司的调度命令、通知、通报等有关文电和工程队的请示、报告提出处理建议。送部长审核后，呈报项目领导，并按项目领导批示认真抓好落实。33.1.7.4、根据项目领导安排，组织月工程例会和施工专题会议，并为会议收集资料和准备材料。33.1.7.5、参加施工调查，绘制工程形象图表，并按实际进度及时标记，建立调度台帐。33.1.7.6、负责按月编写调度综合分析报告。报告要真

53、实描述施工现状，按实统计已完工程量，实行定量定性分析，重点分析制约进度的原因，提出改进措施。33.1.7.7、经常深入施工现场，随时掌握工程项目的施工进度、工程质量、施工安全和现场管理情况，并将了解的情况及时报告项目领导。33.1.7.8、实施调度值班，做好值班记录。33.1.8、资料员主要职责33.1.8.1、认真学习执行国家、地方政府有关建筑工程档案工作的政策、法规，全面落实建设单位和集团公司有关档案工作的规章制度，熟练掌握档案工作知识。33.1.8.2、负责及时收集、整理施工过程中形成的所有工程资料，并建立登记台帐，编制档案目录，归档保管，保证工程资料档案材料的完整齐全。33.1.8.3

54、、对归档的工程资料进行审查鉴定，发现问题，提出修正、补充、完善的书面意见，经有关领导审核，并按审核意见督促有关人员给予修正、补充、完善。33.1.8.4、负责工程资料档案库的日常管理，确保工程资料档案的安全和保密。档案库的工程资料未经部门或项目领导同意，资料员不得擅自对外借出或让项目以外人员查阅。33.1.8.5、负责建立项目工程声像档案。实施现场拍摄录制，系统、真实、完整地用声像记录施工全过程。33.2、安全质量部33.2.1、安全质量部主要职能33.2.1.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程质量、安全生产的法律法规、技术标准、规范规程和规章制度。33.2.1.2、制定工

55、程项目施工质量和安全生产的监察管理制度，按照确定的工程项目质量、安全目标，加强施工质量和安全生产的监察工作，对施工全过程的工程质量、安全生产实行全过程监控管理。33.2.1.3、实施日常施工质量和安全生产监督检查，每月组织一次质量、安全检查评比。33.2.1.4、督促工程队落实工程质量和安全生产的法律法规和规章制度，检查落实情况。坚持按规范、标准监察工程质量和施工安全，对违章操作、偷工减料等行为予以坚决纠正，并按规定执行处罚。33.2.1.5、负责集团公司管理体系标准文件在项目工程的运行工作。33.2.1.6、编写安全生产教育提纲，组织实施岗前安全教育和岗位安全技术教育，进行考核，检查教育培训

56、效果。33.2.1.7、组织实施工程项目月质量、安全管理分折，总结经验，查找问题，分折原因，制定措施，采取对策，写出专题分折报告。33.2.1.8、依法组织质量、安全事故调查取证，进行事故原因分析，制定整改措施，提出处理意见，写出事故报告。33.2.2、安全质量部长主要职责33.2.2.1、负责本部门的行政、业务管理，履行主任安全员职责。33.2.2.2、带领本部门执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程质量、安全生产的法律法规、技术标准、规范规程和规章制度。33.2.2.3、负责制定工程项目施工质量和安全生产的监察管理制度，加强质量、安全监察，对施工全过程的工程质量、安全生产实行全过程

57、监控管理。33.2.2.4、组织安全技术交底，经常深入施工现场，实施日常施工质量和安全生产监督检查，负责每月组织一次质量、安全检查评比。33.2.2.5、负责检查工程队落实工程质量和安全生产的法律法规和规章制度的情况，对违章操作、偷工减料等行为有权纠正和按规定执行处罚。33.2.2.6、负责实施集团公司程序文件和管理手册在项目工程运行的日常工作。33.2.2.7、负责编写安全生产教育提纲，组织实施岗前安全教育和岗位安全技术教育，进行考核，检查教育培训效果。33.2.2.8、负责组织实施工程项目月质量、安全管理分折，总结经验，查找问题，分折原因，制定措施，采取对策，写出专题分折报告。33.2.2

58、.9、负责组织质量、安全事故调查取证，进行事故原因分析，制定整改措施，提出处理意见，写出事故报告。33.2.3、安全监察工程师主要职责33.2.3.1、认真执行国家、地方政府有关工程质量、安全生产的法律法规、技术标准、规范规程和建设单位、集团公司有关规章制度。33.2.3.2、经常深入施工现场，查处安全事故隐患，监督消除危害职工安全与健康的因素，督促安全技术措施和安全技术操作规程的落实，检查落实情况；对违章操作行为有权纠正和按规定执行处罚。33.2.3.3、参与工程项目实施性施工组织设计和专项施工方案的编制，对其安全措施提出意见，并对贯彻执行情况进行督促检查。33.2.3.4、负责收集安全生产

59、法律法规、技术标准、规范规程等资料，起草安全技术教育提纲，参与组织安全培训。33.2.3.5、负责编写安全生产规划、实施方案、规章制度，以及安全活动计划，并认真抓好落实。33.2.3.6、负责收集、整理安全生产资料，建立安全生产台帐，分析安全生产形势，提出防止事故、减少伤亡的措施和建议。33.2.3.7、参与安全事故的调查、取证、分析，提出对事故责任者的处理意见。33.2.3.8、努力学习安全生产常识，熟练掌握现代化安全管理方法，总结安全生产管理经验，不断提高安全生产管理水平。33.2.4、质量监察工程师主要职能33.2.4.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程质量的法律法规

60、、技术标准、规范规程和规章制度。33.2.4.2、制定工程项目施工质量的监察管理制度，按照确定的工程项目质量目标，加强施工质量的监察工作，对施工全过程的工程质量实行全过程监控管理。33.2.4.3、实施日常施工质量监督检查，参与月质量检查评比。33.2.4.4、督促工程队落实工程质量法律法规和规章制度，检查落实情况。坚持按规范、标准监察工程质量，对违章操作、偷工减料等行为予以坚决纠正，并按规定执行处罚。33.2.4.5、负责集团公司集团公司管理体系标准文件在项目工程的运行工作。33.2.4.6、实施工程项目月质量分折，总结经验，查出问题，分折原因，制定措施，采取对策，写出专题分折报告。33.2

61、.4.7、参与质量事故调查取证，进行事故原因分析，制定整改措施，提出处理意见，写出事故报告。33.3、合同管理部33.3.1、合同管理部主要职能33.3.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面的法律法规、政策规定和规章制度。33.3.1.2、组织编制、呈报、下达工程项目的年、季、月施工计划（含投资计划），明确工程量、形象进度及施工产值，并及时了解掌握计划的执行情况，适时制定调整计划。33.3.1.3、组织实施工程项目验工计价；收集整理变更设计资料，编制变更设计和合同外工程量预算，按规定办理工程索赔。33.3.1.4、组织实施工程成本的

62、预测、核算、计划管理，熟练掌握施工预算定额和取费标准，全面调查收集市场人工、材料、机械价格，编制施工图预算，进行成本分折计算，提出工程发包底线价，编制工程项目预测成本，编写工程项目经济自评估报告。33.3.1.5、及时、准确、系统、完整地收集各类工程资料，正确分析统计数据，整理归档，按时编报各类统计报表。33.3.1.6、起草工程项目计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面管理制度，并抓好落实。33.3.1.7、实施工程项目合同管理，起草施工分包合同（样本），参与选择施工队伍和洽谈施工分包合同，收集工程项目合同文件及相关资料，并整理归档。33.3.1.8、组织实施工程项目验工计量计价，办理

63、竣工结算和完工结算。33.3.2、合同管理部长主要职责33.3.2.1、负责本部门的行政、业务管理，带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面的法律法规、政策规定和规章制度。33.3.2.2、负责组织编制工程项目的年、季施工计划（含资金计划），并及时了解掌握计划的执行情况，适时制定调整计划。33.3.2.3、负责组织工程项目验工计价，组织编制变更设计预算，办理工程索赔。33.3.2.4、熟练掌握施工预算定额和取费标准，组织市场价格调查，组织工程成本的预测、核算，组织编写工程成本自评估报告。33.3.2.5、负责组织制定工程项目计划统计、工

64、程预算、计量计价、合同管理等方面管理制度，并抓好落实。33.3.2.6、负责组织起草施工分包合同（样本），参与选择施工队伍和洽谈施工分包合同。33.3.2.7、负责组织工程项目月验工计量计价。33.3.3、计划统计工程师主要职责33.3.3.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划、统计方面的法律法规、政策规定和规章制度；熟练掌握计划、统计编制的依据、原则和方法。33.3.3.2、负责编制施工计划，经部长审核后，呈报项目经理批准，下达执行；并检查、了解计划执行情况，发现问题，及时提出调整计划的建议。33.3.3.3、负责收集、整理统计资料，编制统计报表，经审核、批准后呈报有关单位

65、。33.3.3.4、参与项目工程经济活动分析，根据收集、掌握的各种数据、信息，提出有价值的决策建议。33.3.3.5、负责及时、准确、系统、完整地收集各类工程资料，正确分析统计数据，并整理归档。33.3.3、预算工程师主要职责33.3.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程预算方面的法律法规、政策规定和规章制度。33.3.1.2、实施工程成本的预测、核算管理，熟练掌握施工预算定额和取费标准，全面收集市场人工、材料、机械价格，编制施工图预算，进行成本分折计算，提出工程发包限价，编制工程项目预测成本。33.3.1.3、收集整理变更设计及有关合同外工程量资料，编制变更设计预算，按

66、规定办理工程索赔事项。33.3.1.4、起草工程项目工程预算管理制度，并抓好落实。33.3.3.5、参与项目工程经济活动分析，根据收集、掌握的各种数据、信息，提出有价值的决策建议。33.3.1.6、编制施工分包工程预算，参与工程队施工分包合同洽谈，收集相关资料，并整理归档。33.4、物资设备部33.4.1、物资设备部主要职能33.4.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关物资、设备管理的法律法规、政策规定和规章制度。33.4.1.2、制定工程项目物资、设备的计划、采购、供应、管理规章制度，并抓好落实。33.4.1.3、实施工程项目的工程物资、机械设备管理工作。按照工程技术部提供

67、的工程物资需用量和施工机械设备需用计划，编制工程物资和施工机械设备采供计划，并向工程提供适时适量、完整配套、性能良好的物资、设备保障。33.4.1.4、建立工程项目物资、设备台帐，掌握物资、设备动态，并根据工程需用及时调配。33.4.1.5、组织实施工程物资、机械设备的进场检查验收，收集工程材料、机械设备的质量证明资料（出厂合格证、质量试验单、验收单），并整理归档。33.4.1.6、实施工程物资、机械设备的现场管理，严格按物资存放、堆码标准保管工程物资，合理有序摆放现场机械设备。33.4.1.7、加强工程物资的计划、采购、供应、使用、回收全过程控制，实施定额供应。33.4.1.8、督促指导工程

68、项目机械设备使用单位实施经常性维护保养，定期检查机械设备的维护保养情况，提高机械设备的完好率和使用率。33.4.2、物资设备部长主要职责33.4.2.1、负责本部门的行政、业务管理，带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关物资、设备管理的法律法规、政策规定和规章制度。33.4.2.2、负责制定工程项目物资、设备的计划、采购、供应、管理规章制度，实施工程物资、机械设备管理，并抓好落实。33.4.2.3、负责编制工程项目物资、设备采供计划，组织适时适量、完整配套、性能良好的物资、设备保障。33.4.2.4、负责工程物资、机械设备的现场管理，实施工程材料、机械设备的计划、采购、供应、使

69、用、回收全过程控制。33.4.2.5、督促指导工程项目机械设备使用单位实施经常性维护保养，定期检查维护保养情况。33.4.2.6、负责实施项目工程物资、机械设备动态分析，发现问题，制定整改措施，抓好落实。33.4.3、物资工程师主要职责33.4.3.1、熟悉国家物资政策和法规，熟练掌握物资基础知识，了解掌握物资供应行情和市场信息。33.4.3.2、负责按年度、季度、月份编制项目工程物资采供计划，经部长审核后，呈报项目经理批准，组织进货，实施定额供应。33.4.3.3、负责工程物资的进场检查验收，收集工程物资的质量证明资料（合格证、试验单、验收单），并整理归档。33.4.3.4、负责建立项目工程

70、物资台帐，掌握物资、设备动态，并根据工程需用及时调配。严格按材料存放、堆码标准保管工程材料。33.4.3.5、负责起草项目工程物资制度，经常深入施工现场，了解掌握物资的使用情况，为降低物耗提出合理化建议。33.4.3.6、负责办理火工品的使用许可证，编制申请计划，按规定实施领取、提运，现场监督使用，建立全过程登记，并将剩余的火工品及时回送到领取库。33.4.3.7、负责项目工程物资统计工作。系统收集物资、的采购进货、租赁退还、供应使用、库存保管等环节数据，整理汇总，分类归档。33.4.3.8、负责指导工程队物资管理人员开展工作，督促执行管理制度，帮助他们提高业务水平。33.4.3、机械工程师主

71、要职责33.4.3.1、熟悉国家机械设备政策和法规，熟练掌握机械设备基础知识，了解掌握机械设备供应行情和市场信息。33.4.3.2、负责按年度、季度、月份编制项目机械设备采供计划，经部长审核后，呈报项目经理批准，并组织实施。33.4.3.3、负责机械设备的进场检查验收，收集机械设备的质量证明资料（出厂合格证、质量试验单、验收单），并整理归档。33.4.3.4、负责建立项目机械设备台帐，掌握机械设备动态，并根据工程需用及时调配，督促机械设备使用单位合理有序摆放。33.4.3.5、负责起草项目机械设备管理制度，经常深入施工现场，了解掌握机械设备的使用情况，为降低能耗、提高设备使用率提出合理化建议。

72、33.4.3.6、负责机械设备统计工作。系统收集机械设备的采购进货、租赁退还、供应使用等环节数据，整理汇总，分类归档。33.4.3.8、负责指导工程队机械设备管理人员开展工作，督促执行管理制度，帮助他们提高业务水平。33.5、财务部33.5.1、财务部主要职能33.5.1.1、认真贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计法律法规、财政纪律和规章制度。结合项目工程实际，制定财务管理制度，并抓好落实。33.5.1.2、根据施工计划，筹措工程资金，并按照施工进度（验工计价）实施资金供应，为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。33.5.1.3、组织实施工程成本的控制、考核、分

73、折管理，按照合同管理部编制的计划（预测）成本实施阶段性（季、半年、年）考核分折，写出工程成本考核分折报告。33.5.1.4、严格按集团公司规定发放工资，实施劳动工资管理。33.5.1.5、严格财务制度，严格财政纪律，严格控制非生产性开支，当好家、理好财。33.5.1.6、建立健全财务台帐，及时办理财务收付手续和日常业务。33.5.1.7、督促施工队按时发放劳务工工资，按月检查发放情况，并在每月的工程例会上通报各施工队发放劳务工工资情况，发现拖欠，及时采取保证按时发放措施。33.5.1.8、监督检查工程队财务执行法律法规、财政纪律和规章制度情况，发现违法违纪，责令纠正。33.5.2、财务部长主要

74、职责33.5.2.1、负责本部门的行政、业务管理，带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计法律法规、财政纪律和规章制度，遵守、宣传、维护国家财政制度和财经纪律。33.5.2.2、负责组织编制会计报表，监督办理日常会计业务。33.5.2.3、负责项目资金管理，组织编制资金收支计划，理顺资金渠道，筹措工程资金，实施资金供应，合理使用资金，为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。33.5.2.4、负责项目成本管理，实施工程成本的控制、考核、分折，写出工程成本考核分折报告；参与分包、验工计价、材料设备购置等重要合同的会审工作。33.5.2.5、负责审核项目财务管理制度，

75、报经批准后抓好落实；严格财政纪律，严格控制非生产性开支，当好家、理好财。33.5.2.6、负责组织编报财务报表，实施财务预算管理，分析检查财务收支计划和成本预算的执行情况，如实反映情况，当好项目领导参谋。33.5.2.7、按照集团公司资金管理规定，代表集团公司财务部管理好项目资金，并及时向集团公司财务部提供项目资金信息，无条件执行集团公司财务部的资金调拨。33.5.2.8、有权对项目不合理开支和不合理付款进行坚决制止，制止无效时，应及时报告集团公司财务部。33.5.2.9、负责工程项目价款结算，催收欠款；依法缴纳税金；管理劳动工资，指导会计、出纳开展工作。33.5.3、会计主要职责33.5.2

76、.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计的法律法规、财政纪律和规章制度，遵守、宣传、维护国家财政制度和财经纪律。33.5.2.2、负责办理财务收支、编制记账凭证、登记会计帐簿、编制会计报表和办理日常会计业务。33.5.2.3、负责编制资金收支计划，理顺资金渠道，筹措工程资金，实施资金供应，合理使用资金，为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。33.5.2.4、负责实施工程成本的控制、考核、分折，写出工程成本考核分折报告；参与工程分包、验工计价、材料设备购置等重要合同的会审工作。33.5.2.5、负责起草财务管理制度，报经批准后抓好落实；严格财政纪律，严格控制非生产

77、性开支，当好家、理好财。33.5.2.6、负责按规定编报财务报表，保管会计凭证、帐簿、报表等会计资料。33.5.2.7、负责分析检查财务收支计划和成本预算的执行情况，如实反映情况，当好领导参谋。33.5.2.8、负责实施工程价款结算，催收欠款，依法缴纳税金，管理劳动工资，指导出纳开展工作。33.5.3、出纳主要职责33.5.3.1、认真执行财务制度，自觉遵守财经纪律；学习财会知识，掌握金融知识，熟知出纳工作程序。33.5.3.2、负责建立出纳台帐，进行现金收支登记，按时与会计兑帐，做到日清月结。33.5.3.4、负责按工资表发放工资，定期进行工资统计。33.5.3.5、负责按会计凭证办理银行付

78、款和现金支出，严格执行现金存量标准，做好现金保管。33.6、综合办公室33.6.1、综合办公室主要职能33.6.1.1、积极宣传党的路线、方针、政策，及时传达贯彻集团公司的决议指示；研究安排项目党政工作中的重大事宜，并及时提交有关会议讨论决定，以确保党政工作在项目上贯彻落实。33.6.1.2、全面掌握项目工程的施工情况和部门工作情况，协调各部门之间的关系；及时完成项目领导安排布置的工作；收集整理政治思想方面的时事信息，为项目领导决策提供依据。33.6.1.3、实施部门综合协调，协助项目领导处理日常事务，做好项目会议的准备、记录，督促检查会议决定的贯彻落实情况，负责项目工程大事记载。33.6.1

79、.4、组织进行法制教育，加强治安管理，维护项目工程顺利进行，保证国家财产安全。33.6.1.5、负责项目经理部、项目领导印章的管理和公文的收发登记工作。33.6.1.6、负责项目本级文印、指挥车、职工食堂、通讯、卫生和项目员工洗浴、工地厕所卫生的管理工作。33.6.1.7、负责项目对外接待、项目征地拆迁和协调处理周边关系。接待来客来访及群众来信来函，做到热情周到，及时处理，实事求是，符合政策规定。33.6.1.8、负责项目经理部本级的医疗保健工作，办理施工人员暂住手续，落实国家、地方政府对暂往人口的计划生育政策。33.6.3.3、负责项目经理部员工的考勤，进行请销假登记，如实统计员工出勤、出差

80、、休假、缺勤、加班等情况。33.6.2、综合办公室主任主要职责33.6.2.1、负责本部门行政、业务管理和项目文印、指挥车、职工食堂、通讯、卫生的管理工作：协助分管项目经理部机关的副经理工作和协助项目书记（或专职副书记）工作。33.6.2.2、负责宣传党的路线、方针、政策，及时传达贯彻集团公司的决议指示；研究项目党政工作中的重大事宜，并及时提交有关会议讨论决定，以确保党政工作在项目上贯彻落实。33.6.2.3、负责全面掌握项目工程的施工情况和部门工作情况，协调各部门之间的关系；及时完成项目领导安排布置的工作；协助项目领导处理日常事务。33.6.2.4、负责组织法制教育，加强治安管理，检查保安值

81、班在岗情况。33.6.2.5、负责上传下达，及时、准确传达项目领导指示，并迅速反馈落实情况。33.6.2.6、负责项目对外接待，协调处理周边关系；接待来客来访及群众来信来函，做到热情周到，及时处理，实事求是，符合政策规定。33.6.3、文秘兼管理员主要职责33.6.3.1、认真学习、积极宣传党的路线、方针、政策，熟悉文秘工作程序。33.6.3.2、负责起草项目综合性文件，收集整理政治思想方面的时事信息，为项目领导决策提供依据。33.6.3.3、负责工程项目大事记载，做好项目会议的准备、记录，督促检查会议决定的贯彻落实情况，及时完成项目领导安排布置的工作。33.6.3.4、负责项目经理部、项目领

82、导印章的管理和公文的收发登记工作。33.6.3.5、负责项目经理部本级的医疗保健工作，办理施工人员暂住手续，落实国家、地方政府对暂往人口的计划生育政策。33.6.3.3、负责项目经理部员工的考勤，进行请销假登记，如实统计员工出勤、出差、休假、缺勤、加班等情况。33.6.4、司机主要职责33.6.4.1、认真学习法律法规、时事政治和专业知识，自觉遵纪守法，遵守职业道德。33.6.4.2、熟知交通法规，自觉遵守交通规则，安全文明行车。33.6.4.3、加强车辆维护保养，经常进行车辆清洗，保持车内外清洁卫生。33.6.4.4、严格执行派车指令，自觉按规定方向出车，做到准时准点。33.6.4.5、热情

83、待人，礼貌待客，树立项目员工良好形象。33.6.5、炊事员主要职责33.6.5.1、认真学习法律法规、时事政治和专业知识，自觉遵纪守法，讲求职业道德。33.6.5.2、熟练掌握烹调技术，合理调配饮食结构，尽一切努力改善员工生活。33.6.5.3、坚持每天打扫食堂卫生，每次餐后清洗餐具、厨具，并进行清毒，始终保持清洁卫生。33.6.5.4、负责采购食品，提前做好食品的加工制做准备工作，确保按时开饭。33.6.5.5、热情待人，礼貌待客，树立项目员工良好形象。第三十四条 项目经理部的建设34.1、项目经理部应树立项目团队意识，围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队；建立协同工作的管理机制和

84、工作模式；建立畅通的信息沟通渠道和项目各部门、各工程队共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。34.2、项目经理部必须有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。 34.3、项目经理对项目经理部的建设全面负责，培育项目团队精神，定期评估项目团队运作绩效。34.4、项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐项目团队氛围，统一项目团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，协调各方关系，提高项目运作效率。 34.5、项目经理部的建设，必须注重管理绩效，有效发挥和调动项目个体成员的工作自觉性、积极性和责任感，并充分利用成员集体的协作成果。34.6、项目经理部要做到尊重业主，服从监理，听从

85、设计，注重协调处理项目所在地方政府、部门、群众的关系，为工程项目营造良好的施工环境。第五章 项目经理责任制第一节 一般规定第三十五条 项目经理责任制是集团公司对工程项目实施管理的一项基本制度，是评价项目经理绩效的依据。第三十六条 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的工程项目管理目标责任制，它的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。第三十七条 项目经理责任制的管理主体是项目经理全面负责，项目管理班子集体全员管理。项目经理的责任重点是管理，其工作重点必须放在项目管理上。第三十八条 实行项目经理责任制必须具备的条件38.1 工程项目任务落实即中标并签订施工承包合同。38.2 项目经理

86、部组建后，集团公司或托管单位必须在两个月内进行工程项目经济评估、制定切实可行并具备有可操作性的项目管理目标规划，并据此与项目经理商定项目管理目标责任书。38.3 集团公司或托管单位必须为工程项目配备满足施工必须的主要人、财、物资源。38.4 集团公司或托管单位必须为项目经理组织一个精干高效、团结务实的项目领导班子，配备一批爱项目、懂技术、会管理、能协作、敢负责并具有一定施工管理经验的人才。38.5 集团公司和托管单位应为项目提供一套完整的、需项目遵照执行的集团公司规章制度，并在工程项目实施过工程中为项目提供各项必须的保障服务。 38.6 必须实行项目管理层与工程队经济分离，管理挂钩；工程队承担

87、的施工项目，实行分包总价包干，独立核算；项目经理部负责工程的施工管理，同时帮助、指导工程队管理队伍。 38.7 集团公司或托管单位必须给项目经理授权，项目经理在授权范围内实施决策、组织管理、协调关系、使用资金、实施奖惩。第三十九条 实行项目经理责任制，充分体现了“目标明确、责权清晰、考核严格、利益直接”，既实现了项目经理及项目经理部成员的奖罚与个人利益直接挂钩，又做到了经济利益与责任风险同在，其最终目的是安全、优质、按期完成项目任务，为集团公司在工程项目赢得最佳经济效益。第四十条 项目经理和项目经理部在工程项目管理中，必须严格遵守和实施项目管理责任制，确保工程项目管理目标的全面实现。第二节 项

88、目经理第四十一条 项目经理，是集团公司法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。第四十二条 项目经理的任职资格42.1 必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书即项目经证书或建造师执业资格证。42.2 必须取得与注册执业资格证书相配套的资格证即建筑施工企业专业安全生产管理人员安全生产考核合格证书，承担铁路营业线施工管理的项目经理，还应取得铁路营业线施工安全培训合格证。42.3 必须是企业项目经理人才库注册登记的项目经理和建造师。第四十三条 项目经理必须具备的条件及素质43.1 具有大专以上工程技术或工程管理专业学历。43.2 具有工程项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。43.3 具

89、有相应工程项目管理的经验和业绩。43.4 具有工程项目管理需要的专业技术、项目管理、经济管理和法律法规知识。43.5 具有良好的职业道德、遵纪守法、忠于企业、爱岗敬业、诚信尽责和团结协作精神。43.6 身体健康。第四十四条 建立项目经理人才库44.1 集团公司建立项目经理人才库，按专业分类登记注册。登记注册的项目经理，必须是集团在册正式员工。44.2 首批登记注册的项目经理为2006年12月31日前已取得注册执业资格证书的项目经理和建造师。44.3 项目经理人才库实行动态管理，对2007年1月1日后取得建造师执业资格证的集团在册正式员工，或集团公司引进的项目经理和建造师进行不定期注册登记，对因

90、年龄、身体或其他原因不能胜任项目经理岗位的人员及时注销。44.4 凡在集团公司项目经理人才库登记注册的取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，其资格证书统一由集团公司劳动人事部保存。集团公司项目经理办公室要制定项目经理资格证书管理制度，做到妥善保存，严格借用、退还手续，保证按时办理复查登记。44.5 凡未在集团公司项目经理人才库登记注册的项目经理和建造师，或资格证书不交到集团公司项目经理办公室统一保存的项目经理和建造师，不得委派到工程项目担任项目经理，也不得参加项目经理竞聘。44.6 项目经理人才库要记载项目经理的个人简历、学历、专业、工程项目管理实践经历和业绩，以及在实施工程项目管理中获得的

91、奖励和受到的处分。第四十五条 项目经理的选派与聘任45.1、项目经理的预选45.1.1、项目经理的预选，就是工程项目投标拟任项目经理人选。45.1.2、项目经理的预选程序45.1.2.1、投标班子提出项目经理预选人。45.1.2.2、报集团公司劳动人事部的审核。45.1.2.3、经集团公司总经理批准。45.2、项目经理的选派45.2.1、委派制45.2.1.1、工程项目中标后，由集团公司直接委任项目经理。45.2.1.2、委派程序45.2.1.2.1、直管工程由集团公司总经理提名；托管工程由托管单位提名，经集团公司总经理同意。45.2.1.2.2、集团公司劳动人事部的考察。45.2.1.2.3

92、、经集团公司总经理办公会议决定，并正式行文任命。45.2.2、竞争聘任制45.2.2.1、集团公司成立项目经理招聘领导小组，负责项目经理的招聘工作。45.2.2.2、招聘程序45.2.2.2.1、项目经理招聘领导小组根据中标工程项目制定与其相适应的聘任条件，并发布招聘公告。45.2.2.2.2、项目经理个人自荐（报名）。45.2.2.2.3、集团公司劳动人事部的组织审查。45.2.2.2.4、进行竞争答辩演讲。45.2.2.2.5、实施打分评选。45.2.2.2.6、项目经理招聘领导小组汇总评选情况，推荐候选人。45.2.2.2.7、由集团公司总经理办公会议决定。45.2.2.2.8、正式聘任

93、。45.3、项目经理的选派与聘任，由集团公司劳动人事部的制定项目经理选派与聘任实施办法，并严格遵照执行。第四十六条 集团公司委托子公司管理的工程项目，其项目经理的选派与聘任，由子公司推荐，经集团公司总经理批准，正式行文聘任。第四十七条 集团公司对项目经理的管理47.1、项目经理是岗位职务，在担任工程项目经理时，必须持有注册执业资格证书，其承担管理的工程规模和工程专业必须与其项目经理资质等级及专业相符合。47.2、项目经理在同一时期内只能承担一个工程项目施工的管理工作，不得在两个及两个以上在建工程项目上担任项目经理。47.3、项目经理在任职前，必须具有一个工程项目副经理、或项目总工程师、或项目书

94、记（专职副书记）的任职经历。虽取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，如没有工程项目副经理、或项目总工程师、或项目书记（专职副书记）任职经历的，也不得由其他岗位直接任项目经理。47.4、凡在集团公司项目经理人才库注册登记的项目经理，严禁伪造、复制、涂改、出卖或转让建筑施工企业项目经理资质证书和中华人民共和国建造师执业资格证书。47.5、项目经理因对工程项目管理不善，发生一起因工亡3人及以上安全事故，或发生一起二级一般质量事故及以上工程质量事故，或建设单位对其项目管理不满、经整改后仍达不到要求，或集团公司中间考核发现严重偏离工程项目管理目标的，应给予罢免。47.6、项目经理违反中华人民共和国建设

95、部对项目经理的管理规定，受到项目经理资质管理部门对其执行的扣留资质证书、降低资质等级、吊销资质证书处罚的，在其未领回资质证书、未恢复资质等级、未重新取得注册资质证书期间，不得担任项目经理职务。47.7、项目经理在担任工程项目经理期间，原则上不得交叉任职。47.8、项目经理在任职期间触犯刑律的，由司法机关依法追究刑事责任。47.9、取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，按照中华人民共和国建设部对项目经理资质证书的复查规定，由集团公司劳动人事部统一组织办理资质复查。47.10、项目经理每两年必须接受一次岗位继续教育培训。47.11、项目经理在工程项目任职期间，必须自觉接受集团公司或托管单位的管理

96、。担任托管工程的项目经理，在接受托管单位管理的同时，还必须自觉接受集团公司的监控管理。47.12、项目经理的工作安排凡取得注册执业资格证书的项目经理和建造师一经上岗后，因其项目管理为一次性组织机构的特性，工程项目终结后项目经理部解体，集团公司对项目经理的工作安排作以下规定：47.12.1、项目经理所在工程项目终结后，安排到新的工程项目任项目经理。根据工作需要可到新的工程项目上任项目书记、专职副书记、副经理、总工程师等职。47.12.2、对一时无法安排到新的工程项目任职的项目经理，能回原工作单位提升任职或恢复原职的回原工作单位工作。47.12.3、对集团公司从子公司聘任的项目经理，原则上按正式调

97、动办理。如项目经理本人意愿在所管工程项目终结后要回原子公司工作的，满足个人意愿，可回原公司工作；如集团公司在项目经理所管工程项目终结后，确因工作需要继续留用的，项目经理应服从集团公司的工作安排。47.13、集团公司劳动人事部建立项目经理人才库，建立项目经理档案，收集、整理、归档项目经理的动态信息。第四十八条 集团公司设项目经理办公室48.1、为保持项目经理队伍的稳定，解决集团公司直管工程项目经理的后顾之忧，集团公司机关设置项目经理办公室。48.2、项目经理办公室为集团公司机关常设机构，隶属集团公司工程管理部，其主要职能是：组织项目经理进行在建工程项目管理调研，探索工程项目管理的新思路、新方法；

98、帮助不良工程项目诊断症结、制定措施、改进管理；参与集团公司组织的项目经理继续教育培训。48.3、集团公司直管工程项目经理所管工程项目经理终结后，一时不能到新工程项目任职，也不回原单位工作的，一律到项目经理办公室工作。48.4、项目经理在集团公司项目经理办公室工作期间，不属编制定员，是项目经理办公室正式工作人员，必须服从项目经理办公室的管理和工作安排，自觉遵守集团公司机关各项目规章制度。 48.5、项目经理在集团公司项目经理办公室工作期间，按照行政职务级别或技术职称享受待遇，其工资标准按集团公司机关的现行标准执行。第四十九条 项目经理撤换49.1、为保证工程项目施工管理的连续性、完整性，项目经理

99、一经聘用，在工程项目运行正常的情况下，集团公司不应随意撤换项目经理。49.2、因特殊原因，需要撤换项目经理时，应按合同规定报告建设单位，应征得建设单位同意，同时告知设计单位和监理单位。49.3、项目经理无论什么原因撤换，都必须由集团公司审计部门进行离任审计。集团公司委托子公司管理的工程项目，项目经理的离任审计由子公司审计部门负责。 49.4、项目经理撤换必须按照严格的撤换程序办理，严禁个人说了算。按照工程项目管理层次，其项目经理撤换的基本程序是：49.4.1、直管工程项目经理撤换程序49.4.1.1、项目经理撤换原因发生。49.4.1.2、对因问题撤换的项目经理由集团公司劳动人事部组织调查并提

100、出书面调查报告。49.4.1.3、经集团公司总经理办公会议决定。49.4.1.4、报告建设单位，征得建设单位同意。49.4.1.5、正式行文罢免。49.4.1.6、实施撤换。49.4.2、托管工程项目经理撤换程序49.4.2.1、项目经理撤换原因发生。49.4.2.2、托管单位（工程指挥部、分公司、子公司）组织调查，或由集团公司组织调查组会同托管单位联合调查，并由托管单位提出书面调查报告。49.4.2.3、集团公司工程指挥部、分公司管理的工程项目，项目经理的撤换由集团公司总经理办公会议决定；子公司管理的工程项目，项目经理的撤换，应征得集团公司的同意，由子公司决定，并由集团公司正式行文。 49.

101、4.2.4、由托管单位报告建设单位，并征得建设单位同意。49.4.2.5、正式行文罢免，并报集团公司劳动人事部备案。49.4.2.6、实施撤换。第五十条 项目经理的工作内容50.1、项目经理的基本工作 50.1.1 主持编制工程项目管理实施规划即实施性施工组织设计、专项施工方案和专项施工安全方案。50.1.2 主持编制工程项目管理规章制度、专项施工安全技术操作规程、消防安全管理与应急预案和安全生产事故应急预案。50.1.3 建立合理有效的工程项目管理组织，选择配备好项目管理工作人员。50.1.4 主持编制工程项目预算成本、预测成本。50.2 项目经理的经常性工作50.2.1 履行合同。项目经理

102、必须对施工承包合同、项目管理目标责任书中规定的各项管理目标，进行细化，采取有效保证措施，确保工程项目的正常运行，全面履行合同条款。50.2.2 实施决策。项目经理必须按照决策程序采取科学方法对工程项目重大事项实施决策，从而保证各项管理目标的实现。50.2.3 深入实际。项目经理必须深入工作实际，并经常深入施工现场检查指导工作，发现问题，采取措施，协调关系，解决问题，确保工程项目各部门、各专业协调配合，确保各工程队、各工点（工序）按计划协同施工作业。 50.2.4 学习教育。项目经理在自身自觉学习项目管理新知识、新科学和新方法的基础上，要组织项目员工学习教育，进行员工岗位培训，不断提高项目员工的

103、政治觉悟、专业知识和操作技能，确保干好一项工作，造就一支思想进步、作风过硬、技术精湛的施工队伍。第三节 项目管理目标责任书第五十一条 项目管理目标责任书的编制51.1 工程项目中标后，由集团公司编制项目管理目标责任书。集团公司托管工程由托管单位编制项目管理目标责任书，报集团公司审核确定。51.2 编制依据（资料）51.2.1 工程项目合同文件。51.2.2 集团公司的管理制度。51.2.3 项目管理规划大纲。51.2.3 工程项目经济评估报告。51.2.4 集团公司的经营方针和目标。51.3 编制程序51.3.1 成立项目管理目标责任书编制组。51.3.2 收集编制项目管理目标责任书的相应资料

104、。 51.3.3 实施编写。编制组成员要进行编写分工，并指定专人汇总组稿。51.3.4 讨论定稿。初稿编写形成后，编制组必须组织讨论并定稿。51.3.5 审核确定。项目经理目标责任书定稿后，先由集团公司总经理或其授权人与项目经理协商，双方认为需修改的内容和指标，由编制组进行修改，修改后提交集团公司总经理办公会议审核确定。51.3.6 签字认可。集团公司直管工程由集团公司主管领导与项目经理双方签字；托管工程由集团公司主管领导、托管单位主管、项目经理三方签字。第五十二条 确定工程项目管理目标应遵循的原则52.1 必须完全满足集团公司与建设单位签订合同中规定的工期、质量、职业健康安全、环境保护等目标

105、。52.2 必须符合集团公司明确的工程项目管理目标即工期进度、工程质量、职业健康安全、环境保护、成本计划、资源控制、队伍管理等目标。52.3 充分预测工程项目施工过程中可能出现的各种客观风险，并制定规避客观风险的相应措施，明确风险责任。52.4 工程项目管理目标要具体、明确，以定量管理目标为主，尽量少用定性管理目标，以提高项目管理目标责任书可操作性，同时便于考核。第五十三条 项目管理目标责任书一般应具有的基本内容53.1 项目管理目标，包括工期进度、工程质量、职业健康安全、环境保护、成本计划、资源控制、队伍管理等目标。53.2 集团公司、托管单位、项目经理部之间的责任、权限和利益分配。53.3

106、 项目施工管理的内容和要求53.4 项目需用资源的配置原则和提供方式，同时明确集团公司、托管单位、项目经理部对项目需用资源的配置分工，制定资源配置计划，界定资源配置责任。53.5 明确项目成本核算办法，进行中标总价分解，细化各项费用指标。53.6 集团公司总经理向项目经理的授权，以及委托的特殊事项。53.7 项目经理部应承担的风险，并明确风险抵押的形式、额度和范围。53.8 集团公司对项目管理目标考核评价的原因、内容、标准和方法。53.9 集团公司对项目经理部实施奖励的依据、标准和办法。53.10 项目经理部解体和项目经理解职的条件及办法。第五十四条 实行项目管理目标责任书的中间考评制度54.

107、1 集团公司每季度对在建的全部工程项目实施中间考核评价。54.2 中间考核评价的程序54.2.1 编写自评报告。项目经理部按照项目管理目标责任书的内容进行自考自评，写出书面自考自评报告，并附项目管理目标考核评价表，于次月5日前报送集团公司企业管理办公室。托管工程的自考自评报告于次月5日前报送托管单位，同时报送集团公司企业管理办公室。54.2.2 实施现场考核。集团公司对各项目上报的自考自评报告，进行综合分析，对偏离目标的项目，派出工作组实施现场考核，进行症结诊断，提出改进措施。54.2.3 项目考核评价综合简报。集团公司企业管理办公室要对项目考核评价情况进行汇总，写出中间考核评价综合简报，经有

108、关职能部门的会审后，报送集团公司领导，发送机关各部门、下属各单位、各项目经理部，以便集团公司领导掌握项目运行情况，以利集团公司机关各部门帮助项目解决问题，同时也起到表扬先进、鞭策落后的作用。第四节 项目经理的责、权、利第五十五条 项目经理的职责项目经理是集团公司法定代表人在工程项目上的代理人，在集团公司授权范围内，行使工程项目的管理决策权和生产指挥权，对项目实施全过程、全方位的管理，是项目管理的第一责任人。其职责的基本内容见本办法“项目经理主要职责” 和“项目经理的工作内容”。第五十六条 项目经理的权限56.1 有权参与工程项目投标及投标决策，或按照集团公司法定代表人授权组织工程项目投标、实施

109、投标决策及签订合同。56.2 有权参与项目经理部的组织，并提出项目经理部部门负责人及工作人员配备建议方案和建议人选。56.3 有权对项目经理部部门调整职能，对工作人员分配工作，对不信任工作的项目人员有调整和辞退权。56.4 经集团公司或集团公司托管单位批准，有权选择本集团公司劳务工程队和外部劳务分包工程队（集团公司登记的合格分包商），并签订劳务分包施工合同。56.5 有权建立项目内部岗位责任制和制定内部规章制度。56.6 在集团公司规定范围内，有权制定项目内部计酬办法，有权自主分配奖金，有权对项目员工实施奖励和处罚。56.7 有权协调与项目有关的内部关系，并在授权范围内协调与项目有关的外部关系

110、，处理有关事宜。56.7 在授权范围内，有权签订协议及合同。56.8 按照项目管理目标责任书对项目需要资源配置的分工，有权购置责任范围的物资和机具，并按照合同规定组织甲供料或甲招乙供物资、设备的采购和供应。56.9 有权对项目管理规制大纲、项目经济评估报告和项目管理目标责任书提出修改意见，并签定项目管理目标责任书及组织实施。第五十七条 项目经理利益57.1、工资待遇57.1.1、项目经理上岗后，原职务级别工资保留为档案工资，按其管理工程项目的等级套用级别档次，享受工资待遇；原职务级别高于项目级别的，享受原职务级别工资待遇。57.1.2、工程项目终结后，恢复原职务级别工资，或按新的岗位享受岗位工

111、资待遇。57.2、物资奖励57.2.1、经项目终结考核，按本办法的第三百五十四条354.2.1款风险抵押金奖的规定发给奖金。57.2.2、经项目终结考核，按本办法的第三百五十四条奖罚兑现的规定发给兑现奖。57.3、精神奖励57.3.1、项目经理的突出绩效是职务晋升的基本条件。57.3.2、给予绩效突出的项目经理表彰、记功、授予优秀项目经理和劳动模范等荣誉称号，以及其他精神奖励。第六章 项目合同管理第一节 一般规定第五十八条 项目合同分为施工承包合同、施工分包合同、采购合同与租赁合同四大类。58.1、集团公司与建设单位签订的合同，为施工承包合同。58.2、项目经理部与分包商签订的合同，为施工分包

112、合同；与供应商签订的合同，为工程物资、施工机械、测量试验器材采购合同；与出租商签订的合同，为周转材料、施工机械租赁合同。第五十九条 本章项目合同管理，主要是针对项目经理部施工分包合同、采购合同、租赁合同的订立、实施、控制、终止进行明确，重点是施工分包合同。第二节 施工分包合同的订立第六十条 工程项目分包，严格执行集团公司程序文件ZTl5CXl4工程分包程序，施工分包合同管理的基本程序是：起草协商订立实施控制终止。第六十一条 工程项目的分包，工程物资、施工机具、测量试验器材、周转材料的采购、租赁必须签订合同，实行合同管理。第六十二条 合同的订立程序62.1、起草合同。施工分包合同，由项目合同管理

113、部按照集团公司施工分包合同范本和集团公司与建设单位签订的施工承包合同，结合工程项目实际起草；工程物资、施工机具、测量试验的采购合同，周转材料、施工机械租赁合同，由项目物资设备部起草。62.2、合同审核。项目分包合同必须进行部、领导、项目经理审核。62.3、审查批准。项目经理组织项目领导班子成员及有关人员对分包合同进行审查批准。62.4、条款协商。分包合同经审查批准后，由项目经理部与分包商、供应商、出租商协商。协商有原则分歧需修改的，应进行重新审查批准。62.5、合同订立。合同双方协商一致后，双方签字签章，合同成立。第六十三条 订立合同的基本原则63.1、合法性原则。合同条款必须全部符合国家和行

114、业现行的相关法律法规。63.2、对应性原则。项目经理部签订的施工分包合同应一施工承包合同相对应，满足全面实现项目管理目标的要求。63.3、书面要求原则。合同形式有书面形式、口头形式及及其他形式。项目经理部与分包商、供应商、出租商签订的合同必须全部采用书面形式。63.4、协商一致原则。合同的全部条款必须达到双方协商一致。第六十四条 合同的基本条款及内容64.1、合同的基本条款64.1.1、当事人的名称或姓名和住所。64.1.2、标的。64.1.3、数量。64.1.4、质量。64.1.5、价格或报酬。64.1.6、履行期限、地点和方式。64.1.7、违约责任。64.1.8、解决争议的方法。64.2

115、、施工分包合同的基本内容64.2.1、双方单位名称或姓名和住所64.2.2、施工分包的工程范围及工程量。64.2.3、分包工程的施工工期及进度计划。64.2.4、开工时间和完工时间。64.2.5、工程造价（造价包干形式、造价调整形式）。64.2.6、分包商履约保证金（履约保证金只对外部劳务工程队收取，其标准不低于分包工程合同总价的5%）。64.2.7、工程质量（包括施工技术保证、施工技术资料交付、施工质量检查验收、施工资料的形成及管理）。64.2.8、工程材料和施工机具供应责任。64.2.9、工程验工计价、拨款和结算。64.2.10、职业健康安全。64.2.11、文明施工及现场管理。64.2.

116、12、双方工作、责任、协作及驻现场代表人。64.2.13、分包商质量保修范围、质量保证期及质保金（按验工计价额的5%预留）。64.2.14、合同履行期限、地点及方式。64.2.15、双方违约责任。64.2.16、解决合同争议的方法。64.3、物资、机具购销合同的基本内容64.3.1、当事人名称或姓名和住所。64.3.2、标的物名称、规格、型号。64.3.3、标的物数量、单价、总价。64.3.4、标的物质量及检验标准、方法。64.3.5、运输方法及包装方式、交货地点。64.3.6、价款及支付、结算方式。64.3.7、合同履行期限、地点及方式。64.3.8、双方违约责任。64.3.9、解决合同争议

117、的方法。65.4、周转材料、施工机械租赁合同的基本内容65.3.1、当事人名称或姓名和住所。65.4.2、租赁物名称、规格、型号。65.4.3、租赁物数量、单价、总价。65.4.4、租赁物质量及检验标准、方法。65.4.5、运输方法及包装方式、交货地点。65.4.6、租金及支付、结算方式。65.4.7、租赁押金的数额及其支付与退还方式。65.4.8、合同履行期限、地点及方式。65.4.9、双方违约责任。65.4.10、解决合同争议的方法。 第三节 合同的实施与控制第六十五条 项目经理部对施工承包合同的实施与控制责任65.1、项目经理部应全面履行集团公司与建设单位签订的施工承包合同，兑现投标承诺

118、，确保实现项目管理目标。65.2、项目经理部在工程项目施工过程中，必须进行索赔预测，注重寻找和发现索赔的事件，把握索赔机会，掌握索赔时效。65.3、项目经理部负责按施工承包合同规定的工程设计变更程序，及时整理变更资料，完善变更手续。65.4、项目经理部负责及整理索赔的证据，通过调查分析，提出索赔理由，准确计算索赔价值，并适时提出索赔书面报告。第六十六条 分包合同的实施与控制66.1、分包合同实施与控制，包括合同交底、合同跟踪与诊断，合同变更和索赔管理等工作。66.2、项目经理部成立以项目经理为组长的合同管理小组，相关人员为管理小组成员，负责项目分包合同管理，项目合同管理部是合同管理小组的工作机

119、构。66.3、项目经理部与分包商、供应商、出租商等一切分包合同的订立，按照授权法则必须是项目经理签字，不允许也不存在项目经理再授权其他人签字。66.4、项目经理部签订分包合同必须按照集团公司党组（1997）104号工程项目经理部领导班子重大问题集体讨论制度的有关规定执行。第六十七条 项目分包合同，按照项目职能分工实施跟踪，项目经理应每月组织项目合同管理小组对项目合同实施与控制情况进行诊断，分析评价合同履行程度，发现偏差，采取措施，及时纠正。第六十八条 项目分包合同的索赔管理68.1、项目经理部要通过合同管理，规避合同风险，防止或避免分包商、供应商、出租商索赔事件的发生。68.2、项目经理部一旦

120、收到分包商、供应商、出租商的索赔报告，应立即进行审查分析，收集整理反驳理由和证据，起草并提出反索赔报告。如分包商、供应商、出租商的索赔理由成立，应准确复核索赔值。68.3、项目经理部要注意及时发现分包合同的索赔事件，寻找索赔理由，准确计算索赔价值，提出索赔书面报告，并向发生索赔事件的分包商、供应商、出租商提出索赔。第四节 分包合同的终止第六十九条 分包合同的终止，就是分包合同关系不再存在，当事人之间的债权债务消灭，当事人不再受分包合同关系得约束。分包合同的终止也就是分包合同效力的完全终结。第七十条 分包合同的权利义务终止70.1、债务已经按照分包合同约定履约。70.2、分包合同解除。70.3、

121、债务相互抵消。70.4、债务人依法将标的物提存。70.5、债权人免除债务。70.6、债权债务应同归于一人。70.7、分包合同双方约定终止。70.8、法律规定的其他情形。第七十一条 项目经理部签订的所有分包合同，无论在哪一种情况下终止，都必须在分包合同上标注：“合同价款全部结清，合同终止”，并双方签字盖章。第七章 项目前期准备工作管理第一节 一般规定第七十二条 项目前期准备，就是工程项目中标后到具备开工的边界条件准备，其前期准备工作主要内容包括：施工组织机构设置及施工队伍准备、施工技术准备、项目管理规章制度准备和施工现场准备四大方面的准备。 第七十三条 项目经理部按照集团公司与建设单位签订的施工

122、承包合同中明确的我方前期准备工作的组织实施。 第二节 施工组织准备第七十四条 施工组织机构设置74.1、项目经理按照本办法对施工组织机构设置的原则、程序、权限组建项目经理部，并按施工承包合同规定时间进驻现场。74.2、项目经理部进驻施工现场后，应制定项目前期准备工作实施计划，规定前期准备工作内容及完成时限，明确完成每项前期准备工作的责任人。第七十五条 施工队伍准备75.1、项目经理部应编制施工机具设备配置及进场计划，并组织施工设备进场。 75.2、项目经理部应对工程进行分包单元划分，直管工程向集团公司提出拟上场施工队伍的建议报告，经集团公司总经理办公会决定，按批复组织施工队伍进场；托管工程向托

123、管单位提出拟上场施工队伍的建议报告，经托管单位领导办公会决定，按批复组织施工队伍进场。75.3、项目经理部负责编写施工队伍上场教育提纲和工程项目岗前安全技术教育提纲，对上场的施工队伍实施全员岗前教育培训。第三节 施工技术准备第七十六条 施工技术准备的内容76.1、项目经理部按合同约定，接受工程设计文件、图纸及有关资料，并进行熟悉、核对。76.2、在投标现场踏勘的基础上，组织进行施工现场补充调查。76.3、编制实施性施工组织设计及专项施工方案。76.4、编制专项施工安全技术操作规程及事故灾害应急救援预案。76.5、收集与工程相关的规范、标准及设计文件制定的标准图。第七十七条 施工技术准备的要求7

124、7.1、项目经理部通过对设计文件、图纸及有关资料的熟悉、核对，对设计误差提出纠正，对有疑问的要求解答。77.2、项目经理部应组织有关人员按招标文件规定和投标报价采用的市场单价编制工程预算，并组织市场调查，结合项目实际，按照实施性施工组织设计，编制工程预测成本。通过编制工程预算和预测成本，分析施工所需各种工、料、机数量及费用，以利采取成本控制对策，制定成本控制措施。第四节 规章制度准备第七十八条 项目经理部为全面履行施工承包合同，兑现投标承诺，实现项目管理目标，在严格执行集团公司和建设单位相关规章制度的基础上，还应制定一套完整配套的项目管理制度，实现项目法制管理。第七十九条 项目管理规章制度的基

125、本内容79.1、行政管理79.1.1、项目组织机构设置暨部门职能岗位职责。79.1.2、项目会议管理制度。79.1.3、项目职工教育学习制度79.1.4、项目印章和公文管理制度79.1.5、项目职工工作制度79.1.6、项目食堂管理制度79.2、工程管理79.2.1、项目合同管理办法79.2.2、项目施工计划管理办法79.2.3、项目施工质量管理办法79.2.4、项目施工安全管理办法79.2.5、项目工程物资管理办法79.2.6、项目施工设备管理办法79.2.7、项目验工计价管理办法79.2.7、项目工程统计管理办法79.2.8、项目财务管理办法79.2.9、项目工程成本管理办法79.2.10

126、、项目档案管理制度79.3、制定项目管理规章制度的基本程序79.3.1、起草。79.3.2、审核。79.3.3、项目经理办公会审查决定。第八十条 制定项目管理规章制度必须遵循的原则80.1、合法性原则。制定项目管理规章制度必须符合国家有关现行法律法规。80.2、合规性原则。制定项目管理规章制度必须符合集团公司和建设单位与项目管理有关的规章制度及规定。80.3、可操作性原则。制定的项目管理规章制度必须具有可操作性。第五节 施工现场准备第八十一条 施工现场准备工作内容81.1、项目经理部应积极配合建设单位负责的工程征地、施工租地及拆迁、改移影响施工的各种障碍物。81.2、在建设单位完成施工交地后，

127、实施场地平整。81.3、按照建设单位规定的交桩时间，组织工程接桩。接桩后，进行复核测量、贯通测量和定位测量，并进行加密补桩，其测量成果经监理单位审核，报建设单位批准。81.4、按照实施性施工组织设计的施工现场平面布置，修建生产生活临时房屋、搅拌站、预制场、工地仓库和存料场等施工现场设施。81.5、按照实施性施工组织设计架设施工供电线路，铺设施工供水管道及实施施工设备安装。81.6、组织工程物资、施工机具的采购、加工、运输、供应与储备。81.7、建立工地试验室，进行各种工程材料的取样试验，选定砼、砂浆配合比。81.8、项目经理部应对施工现场修建的临时工程和安装的施工设备，组织进行完工验收，并实施

128、运行调试。第八十二条 项目经理部必须在施工承包合同规定的开工时间前完成项目全部前期准备工作，以确保按期开工及开工后能全面展开施工、迅速进入施工高潮。第八十三条 项目经理部在各方面前期准备工作完成后，应及时（应在合同规定的开工时间前）提出开工报告。项目开工报告经监理单位审核，报建设单位批准。第八章 项目工期及进度管理第一节 一般规定第八十四条 项目工期及进度管理，就是为实现施工承包合同工期目标对施工进度的计划、组织、指挥、协调和控制等活动，应用网络计划技术，通过施工进度网络的编制、论证、评审、运行、控制和调整，实现施工进度过程中的每一个施工进度里程碑，最终实现总工期目标。第八十五条 项目施工进度

129、网络计划是项目施工进度管理的纲领性文件，它是施工能力、资源配置程度、进度安排、里程碑设置的综合反映，其管理过程是技术与经济的结合过程。第八十六条 项目施工进度网络计划的运行、控制是一个动态管理过程，项目经理部应随时掌握运行情况、收集运行信息，并依据运行情况，进行资源配置调整，使网络计划中的关键工作始终处于可控状态。第二节 工期及施工进度目标第八十七条 合同总工期目标在施工承包合同规定的工期内完成工程项目的全部施工任务。第八十八条 施工进度阶段性目标88.1、在施工承包合同规定的开工日期前完成施工前期准备工作，确保按期开工。88.2、严格按照工程项目网络计划组织施工，适时调整资源，确保关键线路上

130、的施工始终处于可控状态。88.3、按期竣工验收。第八十九条 工期及施工进度目标的管理89.1、项目经理部应依据施工承包合同、实施性施工组织设计、资源配备条件与内外部约束条件编制项目施工进度网络计划。项目施工进度网络计划应按照施工承包合同总工期目标，进行施工进程中阶段性目标分解，明确各阶段施工进度里程碑，以阶段性工期目标的实现保证总工期目标的实现。89.2，通过采用网络技术控制、实施过程跟踪、进行量化对比分析、适时调整资源配置等过程管理手段，实现施工进度阶段性目标和合同总工期目标。第三节 项目进度计划管理第九十条 项目进度管理的分工及人员配置90.1、项目进度管理是项目管理中的综合性管理工作，需

131、要项目各部门、各专业的密切协调配合。90.2、项目经理对项目进度管理全面负责，并指派一名副经理具体负责施工进度网络计划的运行和施工调度管理。90.3、项目工程技术部设调度室，负责项目施工进度网络计划的编制，为施工计划提供技术保障，配调度员。90.4、项目合同管理部负责进度计划的管理，配计划工程师。90.5、项目物资设备部、财务部应按照项目进度计划为施工提供适时、适量、优质的资源保障。第九十一条 进度计划的管理程序91.1、编制优划。编制施工进度计划，要实施多方案比选，选择最佳施工进度方案。91.2、审核批准。施工进度计划经监理单位审核，报建设单位批准，同时报送集团公司工程管理部。91.3、计划

132、分解。进行施工进度计划分解，明确各工程队进度计划安排。91.4、明确责任。进行施工进度计划交底，明确各工程队施工任务，明确项目各部门、各专业、各工程队落实进度计划的责任。91.5、计划实施。施工进度计划实施。91.6、跟踪检查。实施施工进度实施计划跟踪检查，对施工过程中发生的问题，分析原因，纠正偏差，特别是对影响关键线路上工序的偏差问题，必须及时调整资源，确保工程项目的关键工序始终在可控情况下实施。91.7、进度报告。收集施工进度资料，编制进度报告，按时报送建设单位、监理单位和集团公司第九十二条 项目进度计划的编制92.1、进度计划的编制种类92.1.1、工程项目总体进度计划。92.1.2、单

133、位工程进度计划92.1.3、年度施工进度计划92.1.4、月份施工进度计划92.2、 进度计划的编制内容92.2.1、编制说明92.2.2、施工进度计划表92.2.3、施工进度计划网络图92.2.4、施工进度计划横道图92.2.5、资源需要量及供应平衡表92.3、施工进度计划的编制程序92.3.1、总体进度计划和单位工程进度计划的编制程序92.3.1.1、确定进度计划目标92.3.1.2、进行工作分解，理顺各工作之间的逻辑关系，明确前期工作，确定工作起止时间和里程碑。92.3.1.3、编制施工进度计划（包括网络图和横道图）。92.3.1.4、编制施工进度计划表。92.3.1.5、编制施工进度说

134、明书。92.3.1.6、编制资源需用量及供应平衡表。92.3.1.7、送监理单位审核后，报建设单位批准。92.3.2、月施工进度计划的编制程序92.3.2.1、收集上月实际进度数据92.3.2.2、进行上月完成实物工程量统计，并将实际进度与施工进度计划进行对比92.3.2.3、分析上月完成施工进度计划情况，按照约束进度的不利因素，制定消除不利因素的对策。92.3.2.4、编制月施工进度计划92.3.2.5、项目合同管理部完成月施工进度计划编制工作后，由项目总工程师审核，经项目经理批准后，正式行文下发执行。第九十三条 项目进度计划的编制方法93.1、主要说明93.2、工程量表93.3、里程碑表9

135、3.4、网络图93.5、横道图第九十四条 项目施工进度计划的实施94.1、项目经理部在每月的工程例会上下达月施工进度计划，向工程队进行计划交底，明确各工程队落实施工进度计划的责任94.2、工程队应按照项目经理部下达的月施工进度计划，制定落实计划的措施，确保月施工进度计划的落实94.3、项目经理部在施工进度计划实施进程中，应对施工进度计划执行情况进行跟踪监查，发现施工进度计划发生偏差时，要及时采取措施予以纠正或适时调整计划94.4、项目合同管理部在月施工进度计划实施过程中，要随时的了解掌握实际完成工程量和实际形象进度第九十五条 项目进度计划的检查与调整95.1、项目经理部对进度计划的检查，在计划

136、实施过程中，应进行不定期的检查，并在月计划期末组织进行一次定期检查。95.2、项目进度计划的检查由项目经理组织实施，项目有关人员参加。95.3、进度计划检查的内容包括工程量完成情况，工作时间执行情况，资源与进度的匹配情况，各项措施落实情况，以及上次检查情况出现问题的整改情况。95.4、定期检查后，由项目合同管理部编制月施工进度计划实施情况报告，其基本内容包括：95.4.1、月施工进度计划执行情况的综合描述。95.4.2、月施工实际进度与计划进度的对比，并进行量化分析。95.4.3、月实施进程中存在的问题及原因分析。95.4.4、月施工进度计划执行情况对质量、安全和成本等的影响。95.4.5、制

137、定纠正问题的应对措施。95.4.6、对下月施工进度计划进行预测。95.5、项目经理部的月施工进度计划实施情况报告应在次月5日前报送集团公司工程管理部。95.6、进度计划的调整应在编制下月施工进度计划时，对本月施工进度计划出现的偏差作相应的调整。第九章 项目工程质量管理第一节 一般规定第九十六条 项目质量管理，就是为实现质量目标、确保工程质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动统称。第九十七条 项目经理部应遵照建工程质量管理条例、质量管理体系GB/T19000族标准、建设单位和集团公司对项目质量管理的规定，建立并持续改进质量管理体系，建立健全质量管理机构，建立并完善质

138、量管理制度，制定质量保证措施。第九十八条 项目经理部应树立“百年大计，质量第一”的观念，坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行工程质量系统运作。第九十九条 项目经理部应通过对人员、机具、物资、方法、工艺、环境等施工要素的过程管理，全面实行过程、产品和服务的质量目标。第二节 项目质量目标第一百条 工程质量总目标确保单位工程质量合格率达到100%，争创省部优、国优工程。第一百零一条 施工质量目标101.1、分部、分项工程质量的合格率达到国家和中央各部委颁发的标准，建设单位有特殊要求的，或合同有特殊约定的，达到特殊要求或特殊约定标准。101.2、杜绝施工过程中出现不合格产品。1

139、01.3、杜绝施工过程中发生施工质量事故。101.4、保证工程实物内实外美，符合工程项目规定的感观质量标准。第三节 项目质量管理组织第一百零二条 项目质量管理机构102.1、项目经理部成立工程质量管理领导小组，项目经理任组长，项目总工程师任副组长，分管施工的副经理、各部部长、测量工程师、试验工程师等人员为成员。102.2、项目安全质量部是项目工程质量管理领导小组的办事机构，负责日常工作。107.3、项目经理部应明确项目领导、各部门的质量职责。第一百零三条 质检人员配置103.1、项目工程技术部按规定配质量检查工程师。103.2、项目安全质量部按规定配质量监察工程师。103.3、工程队配专职质量

140、检查工程师。如工程队承担施工的工点分散时，每个工点至少配一名质量检查工程师。第四节 项目质量管理控制第一百零四条 工程质量管理标准严格执行集团公司管理标准：2.6 工程质量管理标准。第一百零五条 工程质量控制程序严格执行集团公司程序文件有关质量控制程序。第一百零六条 项目质量管理的程序106.1、按照确定的质量目标，进行工程质量管理策划。106.2、编制工程项目质量计划。106.3、实施质量计划。106.4、定期检查质量计划实施情况，总结质量管理经验，提出质量改进措施。106.5、进行实现质量目标的自我考核评价。第一百零七条 为实现项目质量的制度化管理，项目经理部建立完善配套的质量管理制度。项

141、目经理部应编制下列质量管理基本制度：107.1、施工质量内部质量三级检查签证制度。107.2、施工质量检查评比办法。107.3、施工质量岗位责任制。107.4、工程质量教育培训制度。107.5、施工质量奖罚制度。第一百零八条 工程质量的检查评比108.1、项目经理部每月组织一次施工质量检查评比，由项目经理组织，项目质量管理领导小组成员、质量检查工程师、质量监察工程师、各工程队队长和技术主管参加。108.2、严格按项目经理部工程质量检查评比办法组织实施。108.3、工程质量检查评比，以查质量管理、查内业资料 、查质量隐患、查质量通病为主要内容，进行综合评比打分，评出施工质量优胜工程队。108.4

142、、进行质量管理和施工质量分析，制订改进质量管理、完善内业资料、消除质量事故隐患、避免施工质量通病的措施。108.5、项目经理部对质量检查中发现的问题和制定的措施，应指派专人跟踪落实，并及时反馈落实情况。108.6、项目经理部因将每月检查、分析的质量状况，分项、分部、单位工程合格率，建设单位、监理单位及其它相关方对项目工程质量的满意程度，存在的质量问题以及采取的改进措施写出专题质量报告，于次月5日前报送集团公司安全质量管理部或托管单位质量管理部门。第一百零九条 实行施工质量内部质量三级检查签证109.1、内部三级就是班组、工程队、项目经理部。109.2、内部三级质量检查验收的标准执行国家或中央各

143、部委颁布的相关质量验收标准。109.3、内部三级质量检查验收程序109.3.1、作业工序完工后，需报请监理工程师检查验收前，先由专业工程师填制工程质量验收签证表，同时填制内部三级质量检查验收单。109.3.2、班组自验后签字认可施工质量合格，报工程队专职质量检查工程师检查验收。109.3.3、工程队专职质量检查工程师检查验收后，签字认可施工质量合格，再报项目经理部专职质量检查工程师检查验收。109.3.4、项目经理部质量检查工程师检查验收后，签字认可施工质量合格，方准报请监理工程师检查验收。109.4、项目经理部应制定施工质量内部三级质量检查验收签证制度，明确责任、纪律和处罚规定。109.5、

144、项目经理和项目总工程师应对内部三级质量检查验收签证进行督促检查。第十章 项目职业健康安全管理第一节 一般规定第一百一十条 项目职业健康安全管理就是为实现职业健康安全目标、规避人员伤害、确保人身安全和健康而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。第一百一十一条 项目经理部应遵照建设工程安全生产管理条例、职业健康安全管理体系GB/T20000标准、建设单位和集团公司对项目职业健康安全管理的规定，建立并持续改进职业健康安全管理体系，建立健全安全管理机构，建立并完善项目职业健康安全管理制度，制定安全保证措施。第一百一十二条 项目经理部必须坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针。第一百一十三

145、条 项目经理部应为项目所有人员办理在现场工作期间的意外伤害保险。第一百一十四条 项目经理部应通过对人员、机具、设管、材料、方法、环境等要素的过程管理，实现项目职业健康安全目标。第二节 项目职业健康安全目标第一百一十五条 职业健康安全总目标确保项目员工无职业病；确保安全无事故，实现零事故工程。第一百一十六条 施工安全目标106.1、杜绝因工亡人事故。106.2、职工因工重伤率控制在0.5以内，轻伤率控制在5以内，职业病发生率控制在1.2以内。106.3、减少或消除施工生产过程中的安全事故隐患，保证人员健康安全和财产免受损失。106.4、减少或避免各类危害事件的发生。106.5、在铁路营业线施工中

146、，确保不发生施工责任的行车事故。106.6、实现安全标准化工地。第三节 项目职业健康安全管理组织第一百一十七条 职业健康安全管理机构107.1、项目经理部成立项目职业健康安全管理领导小组，项目经理任组长，分管施工安全的副经理任副组长，项目总工程师、安全监察工程师、各部部长、主任等人员为成员。107.2、项目安全质量部是项目职业健康安全管理领导小组的办事机构，负责日常工作。107.3、项目经理部应明确项目领导、各部门的职业健康安全管理职责。第一百一十八条 职业健康安全管理人员配备108.1、项目安全质量部按规定配安全监察工程师。108.2、各工程队配专职安全员。如工程队承担施工的工点分散时，每个

147、工点至少配一名专职安全员。108.3、工班配置兼职安全员。第四节 项目职业健康安全管理控制第一百一十九条 职业健康安全管理标准109.1、GB/T2800职业健康安全管理体系。109.2、严格执行集团公司管理标准：2.25 安全生产管理标准。第一百二十条 职业健康安全控制程序。严格执行集团公司程序文件ZTl5CXl9 环境、职业健康安全运行控制程序。第一百二十一条 项目职业健康安全的管理程序121.1、识别并评价危险源及安全风险。121.2、确定职业健康安全目标。121.3、编制项目职业健康安全技术保证措施（编入实施性施工组织设计）。121.3、编制项目专项安全技术操作规程。121.4、实施项

148、目职业健康安全技术措施和专项安全技术操作规程。121.5、进行过程控制和实施结果验证。121.6、进行相关措施的改进。第一百二十二条 强制性规定122.1、项目经理应对工程项目职业健康安全管理工作负全面责任。122.2、项目经理、分管安全的副经理、专职施工安全管理人员必须持证上岗。第一百二十三条 为实现项目职业健康安全的制度化管理，规范项目安全生产行为，项目经理部制定完善配套的职业健康安全管理制度，编制专项安全技术操作规程及应急救援预案。123.1、项目经理部应编制下列职业健康安全管理基本制度123.1.1、安全技术措施设计、审核制度。123.1.2、职业健康安全检查评比办法。123.1.3、

149、施工安全岗位责任制。123.1.4、安全生产教育培训制度。123.1.5、事故报告处理制度。123.1.6、施工安全奖罚制度。123.2、项目经理部应编制下列专项安全技术操作规程123.2.1、土建施工安全技术操作规程。123.2.2、施工机械安全技术操作规程。123.2.3、电气安全技术操作规程。123.2.4、焊接作业安全技术操作规程。123.2.5、起重机械吊运安全技术操作规程。123.2.6、爆破物品管理暨爆破作业安全技术操作规程。123.2.7、脚手架安全技术操作规范。123.2.8、防火防爆安全技术规程。123.2.9、施工现场临时用电安全技术。123.3、项目经理部应编制下列应急

150、救援预案123.3.1、安全生产事故应急预案。123.3.2、消防安全管理与应急预案。第一百二十四条 职业健康安全检查评比124.1、项目经理部每月组织一次职业健康安全检查评比，由项目经理组织，项目职业健康安全管理领导小组成员、专职施工安全管理人员、各工程队队长和安全员参加。124.2、严格按照项目经理部职业健康安全检查评比办法组织实施。124.3、职业健康安全检查评比，以查管理、查台帐、查隐患为主要内容，进行综合评比打分，评出职业健康安全优胜工程队。124.4、进行职业健康安全管理分析，制定改进管理、完善台帐、解除隐患的措施。124.5、项目经理部对检查中发现安全隐患和采取应对措施，应指派专

151、人跟踪落实，并及时反馈落实情况。124.6、项目经理部应将每月检查、分析的职业健康安全情况，存在的职业健康安全问题及采取的应对措施，以及建设单位、监理单位和其他相关方的满意程度，写出专题报告，于次月5日前报送集团公司安全质量管理部或托管单位职业健康安全管理部门。第一百二十五条 项目职业健康安全教育和培训125.1、职业健康安全教育125.1.1、项目经理部每月必须对员工进行一次职业健康安全教育。125.1.2、工程队每周必须对员工进行一次职业健康安全教育。125.1.3、项目经理部、工程队还应根据季节和施工任务的变化随时对员工进行职业健康安教育，以增强员工的安全意识和防事故能力。125.1.4

152、、职业健康安全教育的主要内容是：国家职业健康安全法律法规、安全技术标准、施工规范，集团公司和建设单位有关职业健康安全的规章制度，以及上级的文件精神和下发的事故通报等。职业健康安全教育必须有记录，必须有接受教育员工签名。125.2、职业健康安全培训125.2.1、在工程开工前，项目经理部必须针对担负的施工任务，对所有施工人员进行一次不少于一星期职业健康安全培训，并进行考试，对于考试不合格者要进行补课，对补考不合格者按待岗处理，外部劳务工不得录用。125.2.2、工程队必须随时进行施工人员的施工转序职业健康安全培训和考核。第一百二十六条 外部劳务职业健康安全管理126.1、根据国家安全法的规定，有

153、资质等级的分包工程队发生安全事故，总包单位负连带责任；没有资质的分包工程队发生的安全事故，由总包单位负全部责任。为此，各项目经理部必须加强对分包工程队的职业健康安全管理，要派有经验的安全管理人员到分包工程队负责职业健康安全管理工作，并要求分包工程队必须遵守项目职业健康安全管理规章制度，确保分包工程队的安全生产。126.2、项目经理部招用的临时工、季节工、合同工等外部劳务工，一律视同集团公司劳动合同制工进行职业健康安全管理，按国家规定发放劳动防护用品，进行职业健康安全教育。126.3、项目经理部要依照国家和行业有关“专业技术要求高、施工复杂、难度大和直接关系到铁路行车安全的工程不得分包”的规定，

154、做到关键岗位、关键工序不得使用外部劳务工。126.4、外部劳务工发生伤亡事故，按照本办法规定的事故报告时间及时上报，并按照国家相关规定进行处理。第一百二十七条 奖励与处罚127.1、奖励与处罚的依据127.1.1、直管工程项目经理、项目书记在年初要与集团公司的董事长、党委书记、总经理签订安全生产包保责任状，其包保责任状是实施奖励与处罚的依据。127.1.2、托管工程项目经理、项目书记在年初要与托管单位主管领导签订安全生产包保责任状，其包保责任状是实施奖励与处罚的依据。127.2、奖励与处罚标准127.2.1、项目全年无因工亡人事故（含交通亡人事故）、无铁路行车险性以上事故，以及事故经济损失不超

155、过1万元的项目，年终按集团公司安全管理标准的规定，集团公司或托管单位发给项目经理、项目书记年度包保责任兑现奖。127.2.2、在包保责任年内发生了等级以上事故的项目，按照集团公司安全管理标准的规定，集团公司或托管单位对项目经理、项目书记执行经济罚款；触犯刑律的，追究刑事责任。127.2.3、项目其他人员的安全奖励与处罚，由项目经理部按签订的安全生产包保责任状，制定项目安全生产包保责任管理办法，实行安全生产目标分解，并与各部门、各工程队签订安全生产包保责任状，实现项目全员包保安全生产，实施奖罚兑现。第五节 安全事故报告和处理第一百二十八条 安全事故报告128.1、安全事故报告的规定128.1.1

156、、发生重伤以上等级事故时，必须在24小时以内报告集团公司。128.1.2、发生死亡12人的事故，必须在12小时以内报集团公司。128.1.3、发生死亡39人的事故，必须在5小时以内报集团公司。128.1.4、发生死亡10人以上的事故，必须在2小时以内报集团公司。128.1.5、发生从业人员因工责任亡人事故时，在报告集团公司后同时报告当地人民政府的安全监督管理局。128.2、项目发生安全事故，任何单位、个人不得以任何理由隐瞒不报。如发现隐瞒不报的，一经查出，将按国家和集团公司有关规定严肃处理。第一百二十九条 安全事故的处理严格按照国家规定的安全事故调查程序组织实施调查，依法取证，分析、查明事故发

157、生原因，明确、处理事故责任人，在规定的时间内结案，并进行安全事故教育。第十一章 项目环境管理第一节 一般规定第一百三十条 项目环境管理就是为合理使用和有效保护施工现场以及周边环境而进行的计划、组织、实施、协调和控制等一系列的管理活动，包括施工场容规划、施工污染防治，以及保持良好的施工环境、卫生条件和作业秩序。第一百三十一条 项目经理部应遵照GB/T24000环境管理体系要求及使用指南的规定，建立并持续改进项目环境管理体系。第一百三十二条 项目经理部应依据本办法明确的项目环境管理目标，结合工程项目经批准的建设项目环境影响报告，通过对施工环境因素的识别和评估，进行工程项目环境管理目标及主要指标的分

158、解与细划，并在施工中组织实施。第二节 项目环境管理目标第一百三十四条 环境管理总目标合理规划，强化管理，确保工程环境符合国家规定标准。第一百三十五条 环境保护目标135.1、合理规则。确保达到安全质量标准化工地的建设标准。135.2、节约土地。项目正式工程严格设计用地，施工临时工程按照满足施工需要、合理紧凑配置的原则使用土地。135.3、降低能耗。实现油料节约指标3.0%。135.4、废弃物处理。施工产生的固液体废弃物分类堆存，并严格按照环保标准及要求进行处理。135.5、国家标准。施工产生的有毒有害气体和污水排放、粉尘、噪声等指标达到国家规定标准。第三节 项目环境管理组织及责任划分第一百三十

159、六条 项目环境管理组织机构136.1、项目经理部应建立项目环境管理领导小组，项目经理任组长，项目总工程师任副组长，项目各部长、主任为组员。136.2、工程技术部是项目环境管理的主管部门，负责项目环境管理领导小组的日常工作。第一百三十七条 项目环境管理责任划分137.2.1、项目经理部环境管理领导小组全面负责项目环境管理的组织领导工作，进行定期检查，及时协调解决发现的环保问题，督促项目各部门、各专业履行环保职责，确保全面实现项目环境管理目标。137.2.2、工程技术部负责施工场地规划，编制临时工程施工组织设计，并组织实施。137.2.3、合同管理部负责环保成本预算，编制项目环境保护计划，并组织实

160、施。137.2.4、安全质量部负责施工安全标准化工地建设，并组织实施。137.2.5、物资设备部负责降低施工能耗，编制项目节能降耗计划，并组织实施。137.2.6、财务部负责按计划提供项目环境保护的资金保证。137.2.7、综合办公室负责消防器材、环境卫生、工作秩序的管理。第四节 项目环境管理控制第一百三十八条 项目环境管理的实施程序138.1、进行项目环境管理目标的分解与细划。138.2、进行项目环境管理的规划，编制环境保护计划。138.3、项目环境管理的实施。138.4、进行检查验收、论证分析、解决问题、持续改进及完善环境保护管理工作。第一百三十八条 项目环境管理的原则139.1、坚持依法

161、管理的原则。项目环境管理必须依照国家环境保护法律法规，严格执行法定环保指标。139.2、坚持责任制管理的原则。项目经理部对项目环境必须实行分区划片管理，实行责任到部门及工程队、落实到人的项目环境保护责任制。第一百四十条 项目环境管理标准严格执行集团公司管理标准：2.18“工作环境保护管理标准”；2.19“施工现场管理标准”。第一百四十一条 项目环境管理控制程序严格执行集团公司程序文件ZTl5CXl9“环境、职业健康安全运行控制程序”。第一百四十二条 项目经理部环境管理的主要工作内容142.1、建立项目环境管理组织机构。142.2、进行项目环境管理的总体策划和布置。142.3、制定项目环境管理制

162、度、措施及环保应急预案。142.4、组织进行项目环境知识教育培训。142.5、组织进行项目环境规划和计划的实施。142.6、组织项目文明施工。142.7、组织进行项目环境保护的定期检查验收、论证分析及改进完善。142.8、及时解决项目环境保护实施过程中发生的问题。142.9、收集整理项目环境保护资料和信息，建立环境保护档案。第一百四十三条 项目环境管理及文明施工143.1、组织进行施工现场的文化建设，做到场容规范、整洁卫生、作业有序及文明施工。143.2、组织进行地面建筑物、地下管线的调查了解，标出正确位置，并实施保护。143.3、施工过程中，发现文物、古迹及其他异常物体，应停止施工，保护现场

163、，并及时向有关部门报告，在按规定完成处置工作后，方准恢复施工。143.4、施工现场的平面布置，必须严格按实施性施工组织设计的施工平面图设计和临时工程施工组织设计的临时工程设计实施，并实施场容管理。143.5、对因施工产生的建筑垃圾和余泥渣土，应在施工现场设置临时存放位置，并进行定期清理，运弃到指定地点。对能直接运弃到指定地点的余泥渣土，应直接运弃到指定地点。143.6、对于施工过程中可能产生的污水、废气、噪声等，项目经理部应按制定的防治措施组织实施，使其达到国家规定指标。143.7、施工现场的机械设备、周转性材料、各类模具应严格按规定停放和堆码。143.8、项目装载建筑材料、垃圾及余泥渣土的运

164、输车辆，应采取防止尘土飞扬、洒落或流溢的有效措施。143.9、城镇施工，在施工现场出入口设置机动车辆冲洗设施，对所有机动车辆进行冲洗。一切车辆经冲洗干净并目测合格后，方准驶入城镇街道。143.10、施工现场应设置沥青溶化装置，严禁在施工现场焚烧油毡、油漆、废油料及其他废弃物。143.11、随时清除施工现场排水沟的淤积物，以保证排水畅通。143.12、城镇施工或建设单位有要求的，应进行施工便道，施工场地硬化处理和施工现场绿化，并加强施工使用过程中的管理、维护和保养。143.13、组织进行现场人员的环保常识培训，提高文明意识、环保意识和责任意识，树立集团公司良好形象。143.14、组织进行项目环境

165、保护定期检查，进行分析论证，不断改进和完善项目环境管理，确保实现项目环境管理目标。第十二章 项目工程成本管理第一节 一般规定第一百四十四条 项目工程成本管理，就是在完成本工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。它是一项全员、全方位、全过程的项目综合性管理工作，第一百四十五条 为加强项目工程成本管理，在确保本项目工程合同工期、安全、质量、环保四大目标的前提下，通过不断改善项目管理工作，积极采取经济、技术、组织措施，挖掘降低成本潜力，以尽可能少的耗费，实现预定效益目标。第一百四十六条 成本费用管理的主要内容146.1、建立成

166、本费用管理机制，落实成本管理责任制，加强成本管理的基础工作，编制项目工程成本费用预算计划。146.2、组织进行成本预测和效益评估，确定项目工程目标成本，实施有效的成本费用控制，定期开展成本分析考核。146.3、本办法只对项目成本管理进行了框架规定，集团公司将制定与本办法相配套的项目成本管理实施细则。第二节 项目成本管理目标第一百四十七条 总目标：确保实现项目综合收益指标，确保完成上交款。第一百四十八条 项目成本目标148.1、实现工程项目经济评估书明确的工程成本降低率和综合收益。148.2、实现工程项目经济评估书明确的各项成本费用控制指标。148.3、完成工程项目管理目标责任书规定的上交款数额

167、。第三节 项目成本管理组织第一百四十九条 项目成本管理体系149.1、项目经理是工程项目成本管理的第一责任人，合同管理部、财务部是工程项目成本管理的职能部门。149.1.1、合同管理部按其职能主要负责工程项目成本管理的预测、核算、计划工作。149.1.2、财务部按其职能主要负责工程项目成本管理的监督、控制、考核、分析工作。149.2、建立项目经理领导下的领导班子成员分工负责制、部门职能控制制、施工方案优化制、工程队成本包干制、全员定额管理制的成本目标保证体系。149.3、项目成本管理领导小组149.3.1、项目经理部成立项目成本管理领导小组，项目经理任组长，分管施工的副经理任副组长，项目总工程

168、师、各部部长、主任等人员为成员。项目合同管理部、财务部是项目成本管理领导小组的办事机构，其它各部门按其职能负责日常工作。149.3.2、工程项目成本管理领导小组的主要职责149.3.2.1、负责制定工程项目成本管理办法，全面推行项目工程成本管理责任制。149.3.2.2、负责审查工程项目预测成本，研究确定成本目标，并进行成本目标分解。149.3.2.3、负责工程项目成本控制措施，督促指导各部门、各施工队实施成本控制。149.3.2.4、负责检查工程项目成本核算工作开展情况，定期组织考核分析，并对分析到的问题提出改正措施。149.3、项目经理部应明确项目领导、各部门的成本管理职责。第四节 项目成

169、本预测第一百五十条 工程项目的成本预测，就是在工程项目中标后、实施前，进行成本测算，也就是项目经济自评估。根据测算成本、项目经济评估报告和项目管理目标责任书编制工程项目成本计划，作为降低成本的行动纲领和工程项目实施过程中控制费用开支的依据。第一百五十一条 成本预测151.1、成本预测工作由合同管理部负责，工程技术部配合（按招标设计文件和实施性施工组织设计计算工程量，并根据编制预算的要求进行工程量细化分解）。151.2、成本预测的步骤151.2.1、预算成本的编制151.2.1.1、按照中标价预算采用的预算编制原则、工程量清单、定额、费率标准、材料市价、招标给定价及集团公司规定的各项管理费用定额

170、标准编制预算成本。151.2.1.2、预算成本用作检验中标价比预算价的降造幅度，分析投标降造在预算中分布情况，确定项目工程固定开支费用，以利于编制预测成本。151.2.2、预测成本的编制151.2.2.1、基础资料准备及分工151.2.2.1.1、组织进行自购材料的市场价调查。自购材料的市场价调查由物资设备部负责，调查汇总后送交合同管理部。151.2.2.1.2、组织进行工程分包市场价调查。工程分包市场价调查由合同管理部负责。151.2.2.1.3、组织进行施工图和实施性施工组织设计工程量计算，并根据编制预算的要求进行工程量细化分解；同时对合价包干项目进行工程量计算。工程量计算由工程技术部负责

171、。151.2.2.1.4、组织进行工程管理费计算，包括项目经理部本级管理费和工程队管理费。管理费计算由财务部负责。151.2.2.2、编制预测成本151.2.2.2.1、采用与工程项目相应的软件和集团公司数据库资料编制预测成本。151.2.2.2.2、合同管理部收齐基础资料后，先对全部基础资料进行全面的熟悉、审核，确认准确无误后，将基础资料提供的数据输入软件进行计算。151.2.2.2.3、完成软件计算后，实施预测成本分析。预测成本分析从两方面进行，一是与中标价进行对照分析，二是本预测成本的自身分析。151.2.2.2.4、按照预测成本量化分析结果，编写预测成本分析报告。151.2.2.2.5

172、、项目预测成本分析报告经项目成本管理领导小组审查，进行效益评估，研究制定成本目标，编写工程项目经济自评估报告。第五节 工程项目经济评估第一百五十二条 工程项目经济评估就是通过对中标工程项目的中标价、施工方案、施工方法、施工工艺、资源配置，以及实现工期、安全、质量、效益等目标的保证措施等进行综合分析，做出工程成本和经济效益的预测。第一百五十三条 工程项目经济评估报告，中标后由集团公司工程项目经济评估评估工作组负责编制，是制定工程项目管理目标责任书及对项目管理目标考核评价的依据。 第一百五十四条 工程项目经济评估的组织机构及职责154.1、集团公司工程项目经济评估领导小组集团公司成立工程项目经济评

173、估领导小组，全面负责工程项目经济评估的组织领导工作。领导小组由集团公司总经理任组长，总经济师、总会计师、总工程师为副组长，经济管理、施工技术、物资设备、安全质量、企业管理、劳动人事、经营、财务等部门领导为组员。154.2、工程项目经济评估的职能部门集团公司经济管理部是工程项目经济评估的职能部门，是集团公司工程项目经济评估领导小组的专门办事机构，其主要的工程项目经济评估职责是：154.2.1、在集团公司工程项目经济评估领导小组的领导下开展工作。154.2.2、负责提出工程项目经济评估报告。在工程项目中标后，提出工程项目经济评估工作组拟组建名单。评估的方法、步骤、时间、经集团公司总经理批准后下达工

174、程项目经济评估通知书。154.2.3、负责组织工程项目经济评估实施。154.2.4、负责收集、整理工程项目经济评估资料，建立工程项目经济评估档案。154.2.5、负责收集工程项目经济评估执行情况，总结经验、改正工作。154.3、工程项目经济评估的配合单位投标班子、托管单位、项目经理部是工程项目经济评估的配合单位。154.3.1、投标班子的配合工作154.3.1.1、向集团公司经济评估工作组提交工程项目的招标文件、投标文件和投标过程中收集整理的全部相关资料，并提交相应的电子文件。154.3.1.2、向集团公司经济评估工作组介绍投标文件编制情况。154.3.2、托管单位的配合工作154.3.2.1

175、、向集团公司经济评估工作组提交施工承包合同及中标通知书。154.3.2.2、向集团公司经济评估工作组介绍工程项目实施性施工组织设计和预测成本文件的编制情况。154.3.3、项目经理部的配合工作154.3.3.1、向集团公司经济评估工作组提交实施性施工组织设计、预测成本文件及对施工现场和市场的补充调查资料。154.3.3.2、向集团公司经济评估工作组介绍实施性施工组织设计和预测成本文件的编制情况。第一百五十五条 工程项目经济评估的依据155.1、工程项目的设计文件（图纸），招标文件、投标文件、合同文件。155.2、工程项目实施性施工组织设计。155.3、工程项目条件和环境的分析资料。155.4、

176、国家现行定额和集团公司定额。155.5、与工程项目相关的现行法律法规和集团公司规章制度及规定。第一百五十六条 工程项目经济评估的内容156.1、工程项目的施工方案、主要施工方法及、先进性和合理性。156.2、保证工期施工进度、工程质量、施工安全、环境保护、降低成本的技术措施及管理制度的科学性，合理性和可行性。156.3、工程造价分析。156.4、工程分包最高控制单价的审定。156.5、项目经理部本级开支费用总预算的审定。156.6、工程项目盈亏预测。156.7、确定工程项目经济承包的主要经济技术指标。156.8、明确托管单位收取管理费的费率或数额。156.9、确定上交款费率或数额。第一百五十七

177、条 工程项目经济评估的工作技术（业务）标准严格执行集团公司管理标准：3.17 工程项目经济评估工作技术（业务）标准。第一百五十八条 工程项目经济评估的实施程序158.1、成立工程项目经济评估工作组158.2、制定工程项目经济评估工作计划，确定经济评估方法、步骤，进行工作组成员分工，明确每个成员的工作内容及职责，规定完成工作内容的时限。158.3、组织召开工程项目经济评估汇报会，听取有关各方的情况汇报。158.4、收集整理资料。158.5、必要时，组织进行施工现场和市场的补充调查。158.6、经济评估实施。在实施过程中，对有疑问的资料或数据，要求有关人员给予解答或给予补充完善。158.7、编制工

178、程项目经济评估报告。工程项目经济评估报告，应在济评评估工作组认真讨论、反复修改、充分论证的基础上形成。有关内容应与托管单位和项目经理部协商，并达成共识，对一些经协商不能达成共识的经济技术指标，由集团公司经济评估工作组集体研究决定。158.8、集团公司经济评估工作组向托管单位、项目经理部通报形成的工程项目经济评估报告。158.9、工程项目经济评估报告提交集团公司工程项目经济评估领导小组审议，审议通过后，由集团公司总经理办公会决定，并正式行文下达工程项目经济评估书。第一百五十九条 工程项目经济评估报告的基本内容159.1、综合说明。包括评估对象、时间、依据、方法、范围，以及经济评估工作组人员和配合

179、单位及人员等。159.2、工程概况。包括工程项目的建设单位、设计单位和监理单位名称；工程项目名称、位置、周边环境、自然条件和工程量、工期及进度计划、中标价，以及建设单位的特殊要求和我方的特殊承诺等。159.3、优化建议。对工程项目实施性施工组织设计及其施工方案、方法、工艺、各项保证措施，分包形势任务划分，集团外部劳务和管理模式等方面的优化建议。159.4、风险预测及应对措施。对工程项目实施过程中可能发生的风险进行预测，编制风险预测成本，以及规避风险、应对风险的措施。159.5、评估结论。包括各项成本费用控制目标，项目综合收益和上交款等经济技术指标。159.6、附件。包括现场调查资料、分析计算资

180、料及相关文件等。第一百六十条 工程项目经济评估收益160.1、项目收益的计算式项目收益项目合同总额项目评估责任成本160.2、项目收益的分配160.2.1、直管工程160.2.1.1、由集团公司组织投标并中标的工程项目，其项目收益全部归集团公司。160.2.1.2、集团公司工程指挥部、分公司、集团子公司用集团公司资质投标并中标、由集团公司组建项目经理部、并实施直接管理的工程项目，投标单位按工程项目合同总价的0.5%收取投标费用，其项目收益扣除投标费用后全部归集团公司。如中标工程项目经评估，其项目收益低于2%时，投标单位不收取投标费用，只收5万元投标补偿费；若有缺口时，投标单位不收取任何费用。1

181、60.2.2、托管工程160.2.2.1、托管单位自行组织投标、自行实施管理的工程项目，集体公司按工程项目合同总价的2%收取管理费，其项目收益扣除集体公司管理费后按55比例分成即集团公司与托管单位各50%。若中标项目经评估，其项目收益低于2%时，其项目收益不进行分成，全部归集团公司。160.2.2.2、集体公司工程指挥部、分公司用集团公司资质投标并中标、其投标单位无力管理、由集团公司委托某一单位管理的工程项目，投标单位按合同总价的0.5%收取投标费用，集团公司按合同总价的2%收取管理费，其项目效益扣除集团公司管理费后按55比例分成即集团公司与托管单位各50%。若中标项目经评估，其项目收益低于2

182、%时，投标单位不收取投标费用，只收5万元投标补偿费，其项目收益集团公司与托管单位按55比例分成即集团公司与托管单位各50%；若有缺口时，投标单位不收取任何费用。 160.2.2.3、集团公司委托子公司管理的以集团公司资质中标的工程项目，集团公司只按合同总价的3%收取管理费，若该工程项目属集团公司工程指挥部、分公司投标并中标的，集团公司将收取3%管理费的1%支付给投标单位作为投标费用，其超出3%的项目收益全部归子公司。若工程项目经评估，项目收益小于3%时，集团公司与子公司按55比例分成即集团公司与托管单位各50%，其投标单位不收取投标费用，由集团公司从项目收益分成中支付给投标单位5万元作为投标补

183、偿费。若工程项目经评有缺口时，投标单位不收取任何费用。 160.2.3、为提高投标质量，激励中标质量高的中标单位，中标项目经评估，其项目收益在扣除集团公司管理费后大于6%时，6%以内的项目收益按上述规定比例分成，超出6%的项目收益按235的比例分成即投标单位20%、托管单位30%、集团公司50%。160.2.4、如中标工程项目经评估，没有项目收益，甚至有缺口时，集体公司项目经济评估工作组应会同有关单位、部门、项目经理部研究制定补缺措施。若中标工程项目的经济缺口很大，项目经济评估工作组应进行分析，查明原因，并上报集团公司进行处理。若属主观原因造成，集体公司将追究有关责任人的责任。160.3、超交

184、款的分配160.3.1、以确定的上交款指标为计算标准，超交部分的40%用作发放项目员工效益工资。160.3.2、以确定的上交款指标为计算标准，超交部分的20%用作发放项目班子效益奖。160.3.3、以确定的上交款指标为计算标准，超交部分的40%作为项目收益的分配。第一百六十一条 经济评估工作责任制161.1、必须熟悉有关的现行法律法规和集团公司规章制度。161.2、熟练掌握经济评估方法，运用科学的经济评估方法实施经济评估。161.3、以负责的精神、认真地态度，全面落实评估计划，按时完成评估任务。161.4、对调查、分析、计算的经济评估资料负责。因工作不负责和玩忽职守造成调查资料失真、分析资料失

185、实、计算数据失误的，应承担责任；对在经济评估中弄虚作假的，集团公司要给予严肃处理。第六节 项目成本计划管理第一百六十二条 成本计划162.1、项目合同管理部依据预测成本、工程项目经济评估报告、工程项目管理目标责任书及确定的成本目标编制项目成本计划。162.2、工程项目成本计划，分别编制项目工程总成本计划、年度成本计划。162.2.1、工程项目总成本计划中应列有各年度成本计划。162.2.2、年度成本计划中应列有各月份成本计划。162.3、合同管理部编制成本计划后，分别送财务部、工程技术部、物资设备部、安全质量部会审。第一百六十三条 工程项目成本的审批程序163.4.1、工程项目成本管理领导小组

186、召开专题会审议成本计划。163.4.2、项目合同管理部汇报成本计划编制情况及会审、审核意见，并提出修正意见。163.4.3、与会人员对成本计划编制情况及会审、审核意见及项目合同管理部提出的修正意见进行充分的讨论论证，并形成决议。163.4.4、项目合同管理部按照工程项目成本管理领导小组成本计划审议专题会的决议，修正项目成本计划。163.5、项目年度成本计划经项目成本管理领导小组审定，由项目经理批准后，正式行文下发执行。163.6、工程项目总成本计划报集团公司经济管理部查，由集团公司总经理办公会批准后，正式行文下发执行。第七节 成本控制和核算管理第一百六十四条 成本控制和核算管理，就是对项目工程

187、施工过程中所发生的各项费用开支，依据成本计划实行严格的控制和监督，并准确计算与归集实际成本。第一百六十五条 成本控制是工程项目成本管理的关键，是涉及项目全方位、全过程、全员的一项政策性强、技术要求高的工作。同时，为实现预测成本的有效控制，全面实现成本计划目标，必须用强硬的执行力保证各项成本控制措施的落实。第一百六十六条 成本控制措施166.1、实施合同管理，实行费用包干。166.1.1、项目经理部是集团公司对工程项目实施全权管理的派出机构，是企业内部独立核算单位，项目经理部对所属参建分包商全部实施合同管理，实行费用包干。166.1.2、组织进行当地的承发包单价调查收集，集体研究制定项目工程发包

188、控制底线单价，经集团公司工程项目经济评估组认定，并在工程项目经济评估组报告中明确。166.1.3、实施分包商报价，并严格按照工程项目经济评估报告明确的发包控制底线单价与分包商洽谈施工分包合同价。按照“先签合同后施工”的原则，签订施工分包合同。166.1.4、给分包商计价要严格按施工分包合同的规定和工程进度依实验工计价，并严格按施工分包合同的规定拨付工程进度款，严禁超付款。166.2、建立成本控制责任制166.2.1、项目经理部领导班子成员及各部门按其职责、职能对项目工程成本控制负责。166.2.2、项目各部门控制成本主要责任166.2.2.1、工程技术部主要对工程项目优化施工方案，采用新技术、

189、新材料、新工艺，以及实施施工管理等方面的控制成本负责。166.2.2.2、安全质量部主要对工程项目落实安全、质量保证措施，防止各类事故发生等方面的控制成本负责。166.2.2.3、合同管理部主要对工程项目编制预测成本、施工分包合同管理、施工计划、验工计价等方面的控制成本负责。166.2.2.4、物资设备部主要对工程项目材料、设备的采购、供应、管理等方面的控制成本负责。166.2.2.5、财务部主要对工程项目资金收支管理，实施财务成本核算，制定本级经费开支计划及实施控制，严格项目资金监控等方面的控制成本负责。166.2.2.6、综合办公室主要对本部门经费开支严格按本级经费开支计划实施控制。166

190、.3、实行费用开支计划管理制度166.3.1、凡项目工程费用开支必须全部纳入计划管理，坚持先计划后开支的原则。166.3.2、费用开支必须按照先计划、经审批、再开支的程序办理，凡未按规定程序开支的费用，财务部一律不准列报。166.4、严格费用开支标准166.4.1、项目经理部必须严格执行法定开支标准。对无法定开支标准的费用开支，要依据集团公司有关规定，结合本项目实际，制定明确的开支标准。166.4.2、各项费用的开支、审批、列报，其开支人、审批人、列报人都必须自觉、严格执行费用开支标准。第一百六十七条 实行成本责任追究制度167.1、项目管理人员因工作失误造成经济损失的，集团公司要依其性质和损

191、失额度追究有关责任人的责任。167.2、项目管理人员蓄意伙同分包商商、供应商、出租商或其他人员在项目经济活动中牟取私利的，集团公司要严肃处理，情节严重者，取消在集团内担任项目经理的资格，并追究其法律责任。第一百六十八条 成本核算168.1、成本核算工作在项目经理的领导下，由项目合同管理部、财务部按部门职能负责实施。168.2、工程项目实行月成本核算，准确归集每月的实际成本。第八节 项目成本考核和分析管理第一百六十九条 项目成本考核和分析，就是通过对实际成本与成本计划的比较，检查工程项目成本计划的完成情况，找出实际成本与计划成本的升降值，并进行影响升降原因分析，从中发现问题，总结经验，制定措施，

192、为编制或调整下期成本计划提供依据。第一百七十条 成本考核和分析170.1、真实、准确、全面的成本核算，是工程项目成本考核和分析的基础。170.2、为实施有效的成本控制，及时分析影响成本升降的主客观原因，适时提出有针对性的改进措施，工程项目实行月、年、总成本考核和分析。170.3、工程项目的成本考核和分析工作，在项目经理的领导下，由财务部负责，各有关部门配合。170.4、成本考核和分析的工作程序170.4.1、项目财务部真实、准确、全面归集考核和分析期的实际成本（成本核算）。170.4.2、项目财务部将归集的实际成本交合同管理部，由合同管理部对实际成本与成本计划作比较，并编制实际成本与成本计划比

193、较表，并对本部职能相关成本进行分析，提出分析意见及改进措施。170.4.3、项目合同管理部将编制的实际成本与成本计划比较表及分析意见送项目交财务部，由项目财务部将实际成本与成本计划比较表送工程技术部、安全质量部、物资设备部对本部职能相关成本进行分析，提出分析意见及改进措施。170.4.4、项目财务部收到各部门成本分析意见后，综合各部门成本分析意见及改进措施，写出项目成本分析报告。170.4.5、项目财务部将项目成本分析报告送项目经理，由项目经理组织项目成本管理领导小组召开专题会议对成本分析报告进行评估。评估后，研究决定成本管理改进措施，同时修正下期成本计划。第十三章 项目技术管理第一节 一般规

194、定第一百七十一条 项目技术管理是对项目所需技术进行的策划、组织、准备、实施、试验、论证和控制等一系列活动的统称。第一百七十二条 技术是生产力，是项目施工生产的重要资源之一，有效实施项目技术管理，对加强施工进度、提高工程质量、保证施工安全、提高经济效益等方面起着极其重要的作用。第一百七十三条 项目技术管理的原则173.1、坚持正确贯彻国家技术政策的原则。严格执行基本建设程序和施工程序；坚持质量第一和安全施工；认真贯彻施工标准化、专业化和机械化；积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备。173.2、坚持严格按照客观规律办事的原则。严格遵守客观规律，一切从实际需要出发，为项目施工提供可靠的技术保证

195、。173.3、坚持一切为了施工生产的原则。项目应建立并持续改进技术管理体系，完善技术管理制度，明确技术管理责任，全心全意为施工生产提供技术服务。173.4、坚持技术与效益相统一的原则。项目应用技术，既要考虑技术的先进性，也要考虑技术的经济合理性。第二节 项目技术管理实施第一百七十四条 项目技术管理包括施工前期的技术准备、施工过程中的技术实施两个阶段的技术管理。第一百七十五条 施工前期的技术准备175.1、施工前期的技术准备，是项目技术的基础工作，项目经理部应进行技术准备策划，制定项目技术准备计划，进行技术准备工作分工，明确责任，规定完成时限。175.2、施工前期技术准备工作的内容175.2.1

196、、收集项目施工必须的技术资料，包括项目设计文件，招标文件，投标文件，国家和中央各部委的与项目技术实施相关的法律、规范和标准，集团公司、建设单位、监理单位与项目技术管理相关的规章制度等。175.2.2、编制实施性施工组织设计和专项施工方案。175.2.3、编制专项施工安全技术规程和专项施工安全方案。175.2.4、编制灾害事故应急抢险预案和消防应急预案。175.2.5、组织进行施工复测并取得测量成果。175.2.6、组织进行项目使用原材料试验、施工配合比实验，取得可靠数据。175.2.7、建立项目技术档案室，配备技术档案管理设施。175.2.8、组织进行施工图审核和会审，并进行施工前技术交底。1

197、75.2.9、组织进行岗前技术培训。175.3、项目施工前期技术准备工作由项目总工程师负责，项目经理应经常检查落实情况，确保工程开工前完成全部技术准备工作。第一百七十六条 施工过程中的技术实施176.1、施工过程中技术实施的主要内容176.1.1、为施工提供必须的技术资料。176.1.2、进行施工技术指导和技术检查。176.1.3、进行施工过程中收到施工图的审查。176.1.4、进行施工过程中的单位工程和作业工序技术交底。176.1.5、组织进行技术试验和技术检验。176.1.6、组织进行原材料、半成品的试验和检测。176.1.7、组织进行施工质量验收。176.1.8、监督与落实技术措施。17

198、6.1.9、处理和解决施工过程中发生的技术问题。176.1.10、组织进行作业工序转序技术培训。176.2、项目经理部应对施工过程中的技术实施进行明确分工，实行技术责任制。第一百七十七条 项目技术管理标准严格执行集团公司管理标准：2.13施工技术管理标准；2.17工程测量管理标准；2.20项目经理部技术室管理标准； 2.22科技开发管理标准；2.23计量测试管理标准；2.24企业信息化技术管理标准。第一百七十八条 项目技术管理控制程序严格执行集团公司程序文件与项目技术管理相关的控制程序。第一百七十九条 项目总工程师对项目技术管理工作全面负责，专业工程师对分管的技术工作负直接责任。第一百八十条

199、项目技术管理机构及人员配备180.1、项目经理部设工程技术部。设部长，按需要配备若干专业工程师、资料员。180.2、工程队设工程技术室。设技术负责人，按需要配备若干专业工程师。第一百八十一条 项目技术管理制度项目经理部应建立完善配备的技术管理制度，并在实施过程中不断改进，主要应建立以下六个方面的技术管理制度。181.1、技术岗位责任制。包括项目经理、项目总工程师、项目工程技术部及部长、专业工程师，工程队技术室及技术负责人的主要技术职责。181.2、施工图审查及会审制度。包括学习熟悉图纸，进行施工图初审和核对，组织专业会审等。181.3、施工技术交底制度。包括设计文件交底、实施性施工组织设计交底

200、、专项施工方案交底、设计变更交底、单位工程和各部分项工程技术交底等。181.4、材料设备技术检查验收和试验制度。包括原材料、半成品、预制标件、设备的技术检查验收和混凝土、砂浆、稳定土、防水材料、沥青混凝土的配合比及抽样试验等。181.5、工程质量检查和验收制度。包括项目内部三级质量检查验收签证、报请监理工程师验收签证、接受建设单位和政府监督部门的检查、日常质量检查、组织进行质量检查批评、工序交接检查、竣工验收等。181.6、施工技术资料档案管理制度。包括设计文件、施工技术文件、施工过程中形成的技术资料、竣工文件等。第三节 项目技术管理的考核与评价第一百八十二条 项目总工程师应组织应用技术效果检

201、验，对应用技术产生的效果和创造的效益进行综合分析。第一百八十三条 项目经理应组织进行项目技术管理工作的定期考核，检查各阶段技术工作内容完成情况，检查各项技术措施落实情况，提出改进技术管理意见，不断推进和完善技术管理工作。第十四章 项目施工设备管理第一节 一般规定第一百八十四条 项目施工设备管理，就是对工程项目施工生产活动中所需设备进行的计划、订购、验收、运输、使用、组合、维修、保养及核算等一系列管理活动的总称。施工设备是项目施工生产的重要资源之一。第一百八十五条 工程施工所使用的土石方机械、运输车辆、供电设备、给排水设备、起重机械、砼拌合设备、钢筋加工设备、其他机具统称为项目施工设备。第一百八

202、十六条 项目经理部应建立持续改进项目设备管理体系，完善设备管理制度，明确设备管理责任。第二节 项目设备管理目标第一百八十七条 总目标：为工程项目实施提供技术先进、性能完好、配套齐全、安全可靠的施工设备保障。第一百八十八条 项目设备实施目标188.1、实现项目设备的优化配置。188.2、确保施工设备完好率达到92%，使用率达到70%。第三节 项目设备管理组织第一百八十九条 项目设备管理机构189.1、项目经理部设物资设备部。189.2、工程队设物资设备室。第一百九十条 项目设备管理人员配备190.1、项目经理部物资设备部设部长，配机械工程师。190.2、工程队副队长分管施工机械，配专职机械工程师

203、。第四节 项目设备管理实施第一百九十一条 项目设备管理标准严格执行集团公司管理标准：2.35机械、车辆、动力设备管理标准；2.36物资、机械、车辆采购投标管理标准； 2.37机械设备、车辆报废管理标准；2.114危险化学品安全管理标准。第一百九十二条 项目设备管理控制程序严格执行集团公司程序文件与项目设备管理相关的控制程序。第一百九十三条 项目设备计划193.1、项目设备计划的编制分工193.1.1、项目工程技术部负责按实施性施工组织设计编制项目设备需用计划。193.1.2、项目物资设备部依据项目设备需用计划编制项目设备配置计划和项目设备供应计划。193.2、项目设备计划的审批193.2.1、

204、项目设备需用计划的审批程序：项目工程技术部编制完成后，经项目总工程师审核，由项目经理批准，送交项目物资设备部193.2.2、项目设备配置计划的审批程序：项目物资设备部编制完成后，经项目总工程师审核，由项目经理批准，再组织实施。193.2.3、项目设备供应计划的审批程序：项目物资设备部编制完成后，经项目经理办公会审核通过后，报集团公司物资设备管理部审查，由集团公司总经理办公会决定，正式批复后由项目经理部组织设备供应。第一百九十四条 项目设备供应渠道194.1、企业自有设备，包括集团公司自有设备和子公司自有设备。194.2、集团公司为工程项目专购设备194.3、自购设备，包括经集团公司批准项目经理

205、部自购设备和项目经理部在集团公司现定权限范围内的自购设备。194.4、租赁设备。194.5、分包工程队自带施工设备。第一百九十五条 项目设备核算195.1、项目经理部要通过编制项目设备的配置计划，合理配备设备，实现项目设备的优化组合，合理使用。通过合理配置、优化组合、正确使用，最大限度地降低设备耗用费用。195.2、项目设备核算工作由项目物资设备部负责，项目合同管理部配合。195.3、项目合同管理部要按照投标报价编制的项目设备预算成本，经项目总工程师审核后，由项目经理批准，并送交项目物资设备部作为项目设备核算的依据。195.4、项目设备预算成本核算，就是项目设备预算成本与设备实际耗用费用进行比

206、较，如设备实际耗用费用低于设备预算成本则为盈，高于则为亏。盈/亏=设备实际耗用费用之和设备预算成本之和195.5、项目设备应实行单机单车核算，通过加强单机单车管理，强化维护保养，采用新技术、新能源，从而降低单机单车的维修费用和耗能成本。第一百九十六条 建立设备管理监督机制196.1、项目经理部应制定项目设备管理监督办法，并在管理实施过程中不断改进和完善。196.2、严格执行项目设备计划的审批程序，严格执行集团公司对设备采购权限的规定。196.3、项目经理应负责组织项目设备采购的供应商选择、型号选定、价格洽商。设备采购的价格洽商，必须有两人以上参加。196.4、严格项目采购设备的验收程序。196

207、.5、项目经理对项目设备计划实施、采购供应、配置使用、维修保养工作应进行经常性检查，实施有效监督，发现问题，及时纠正和处理。196.6、项目设备采购人员应自觉提高设备采购的透明度，自觉接受项目领导和员工的监督。第十五章 项目工程物资管理第一节 一般规定第一百九十七条 项目物资管理就是对工程项目施工生产活动中所需物资进行的计划、采供、验收、使用、储存、维修、保养及核算等一系列管理活动的总称。物资是项目施工生产的重要资源之一。第一百九十八条 工程施工所使用的钢材、木材、水泥及外加剂、燃料、焊接材料、防水材料、砂石料、水、电、商品混凝土、预制构件及周转材料统称为项目物资。周转材料是指不直接构成建筑物

208、实体、能在施工过程中多次反复使用的材料。第一百九十九条 项目经理部应建立并持续改进项目物资管理体系，完善物资管理制度，明确物资管理责任。第二节 项目物资管理目标第二百条 总目标：为工程项目实施提供适时适量、优质配套、安全可靠的物资保障。第二百零一条 项目物资管理实施目标201.1、物资节约指标：钢材2.5%、木材0.5%、水泥0.5%、油料3.0%。201.2、实现工程物资消耗成本综合降低率3.0%以上。201.3、实现施工现场物资标准化管理。第三节 项目物资管理组织第二百零二条 项目物资管理机构202.1、项目经理部设物资设备部。202.2、工程队设物资设备室。第二百零三条 项目物资管理人员

209、配备203.1、项目经理部物资设备部设部长，配物资工程师。203.2、工程队副队长分管工程物资，配专职材料员。第四节 项目物资管理实施第二百零四条 项目物资管理标准严格执行集团公司管理标准：2.36 物资、机械、车辆采购投标管理标准； 2.30 工程经济合同综合管理标准； 2.38 物资管理标准。第二百零五条 项目物资管理控制程序严格执行集团公司程序文件ZTl5CXl6 物资管理程序。第二百零六条 项目物资计划206.1、项目物资计划的编制分工206.1.1、项目工程技术部负责按照工程设计文件及实施性施工程施工组织设计进行计算，经项目总工程师审核后，送交项目物资设备部。206.1.2、项目物资

210、设备部依据工程物资需用量，按照物资定额计算损耗量后编制工程项目物资采供计划和周转材料租赁计划。206.2、项目物资计划的种类206.2.1、按工程分类206.2.1.1、工程物资需要量总计划。206.2.1.2、工程物资采供总计划。206.2.1.3、单位工程需用量计划。206.2.1.4、单位工程物资采供计划。206.2.2、按计划期分类206.2.2.1、年度工程物资采供计划。206.2.2.2、月份工程物资采供计划。206.3、项目物资计划的编制程序206.3.1、收集整理物资需用量和损耗量计算资料。206.3.2、进行物资和周转材料需用量计算。206.3.3、编制物资和周转材料需用量计

211、划。206.3.4、依据物资和周转材料需用量计算物资和周转材料的各种定额损耗量。206.3.5、编制物资采供计划和周转材料租赁计划。206.4、项目物资采供计划和周转材料租赁计划经项目总工程师审核后，由项目经理批准执行。第二百零七条 项目物资需用资金计划207.1、项目物资设备部应按照物资采供计划和周转材料计划进行市场价调查。207.2、项目物资设备部在完成物资和周转材料市场价调查后，编制物资需用资金计划，物资需用资金计划也就是项目物资预算成本。207.3、项目物资需用资金计划经项目经理批准后，应交项目财务部筹措资金供应。第二百零八条 项目物资核算208.1、项目物资核算工作由项目物资设备部负

212、责，项目经理部和工程技术部配合。208.2、项目物资核算分为物资采购成本核算和物资预算成本核算。208.3、项目物资采购成本核算，就是以投标报价中采用的物资报价与实际采购价进行比较，如实际采购高于投标物资报价则为亏，低于则为盈。盈/亏投标报价物资报价之和投标报价的物资报价之和208.4项目物资预算成本核算，就是项目物资预算成本与实际消耗物资费用进行比较，如实际消耗物资费用低于物资预算成本则为盈，高于则为亏。盈/亏物资预算成本之和实际消耗物资资金第二百零九条 建立项目物资管理监督机制209.1、项目经理部应建立项目物资的监督机制，并在管理实际中不断改进和完善。209.2、项目物资采供计划和周转材

213、料租赁计划必须经项目总工程师审核，由项目经理批准后，方准组织进行采供实施。209.3、项目物资采供价和周转材料租金由项目物资管理部进行审核调查，经项目经理认可后，方可进行招标采购和市场采购。与供应商进行采购价格商洽，必须有两人以上参加，对大量物资和周转材料的采购，项目经理应亲自参加采购价和租金的商洽。209.4、严格项目物资和周转材料点验程序、验收标准，严格209.5、项目经理对项目物资和周转材料的计划实施、采购供应、收发储备、现场材料管理工作应进行经常性检查，实施有效监督，发现问题，及时纠正和处理。209.6、项目物资管理人员应严格遵守物资纪律，自觉提高物资采购的透明度，接受项目领导和员工的

214、监督。第十六章 项目人力资源管理第一节 一般规定第二百一十条 项目人力资源管理就是对工程项目施工生产活动中所需人力进行的计划、配置、控制和处置等一系列管理活动的总称。人力是项目施工生产的重要资源之一。第二百一十一条 项目经理部应建立并持续改进项目人力资源管理体系，完善管理制度，明确管理责任，规范管理程序。第二百一十二条 项目人力资源包括劳动合同制工和外部劳务工。第二节 人力资源管理目标第二百一十三条 总目标：为工程项目实施提供人力资源保证。第二百一十四条 项目人力资源实施目标214.1、为工程项目实施提供会管理、善协调、懂技术、会操作的人力资源。214.2、培养一支思想进步、技术精湛、作风过硬

215、的施工队伍。第三节 人力资源管理实施第二百一十五条 人力资源管理是一项全方位、多部门协同管理的综合性工作。项目人力资源管理在项目经理的组织领导下，工程技术部、合同管理部、综合办公室应按其部门职能实施管理。第二百一十六条 项目人力资源管理标准严格执行集团公司管理标准：2.41劳动合同管理标准；2.45外部劳务使用管理标准；2.32分包商注册登记及使用管理标准。第二百一十七条 项目人力资源管理控制程序严格执行集团公司程序文件ZTl5CX06 “人力资源管理程序”。第二百一十八条 项目人力资源管理策划和配置218.1、人力资源策划。按照工程质量和施工进度要求，编制人力资源配备计划，确定组建工程队及配

216、置人员的数量，以及各工程队的进场时间。218.2、优化组合。组织工程队进场，进行各工种、各专业的优化组合。218.3、动态管理。对人力资源的投入和使用情况进行定期分析，依据施工进度实施动态调查，使项目人力资源配置始终处于可控状态，实现合理配置。第二百一十九条 人力资源需求计划219.1、项目经理部应依据工程量、任务划分和机械化作业程度，按照国家和集团公司劳动定额，编制人力资源需求计划。219.2、工程项目的人力资源要求计划由项目合同管理部负责编制，项目工程技术部、物资设备部配合。219.3、人力资源要求计划的基本内容219.3.1、编制说明。219.3.2、编制依据。219.3.3、工程量及需

217、用总人数。219.3.4、工程队的组建数量、专业分工及任务划分，以及各工程队的编制人数和工种及工种人数配置。219.3.5、按施工进度计划，明确各工程队的进场、退场时间。219.4、人力资源需求计划的编制程序219.4.1、收集编制依据和资料。219.4.2、进行工程量统计，并计算项目需用总工日及单位工程需用工日。219.4.3、确定工程队的组建数量，同时明确建制工程队和架工程队，并进行各工程队施工任务划分。219.4.4、确定工种，并计算各工种需求人数。219.4.5、编制人力资源需求计划。219.4.6、经项目经理办公会讨论通过。219.4.7、报集团公司工程管理部、劳动人事部审核，经总经

218、理办公会决定。219.4.8、组织实施。第二百二十条 劳动合同制工的使用、管理及工资待遇220.1、劳动合同制工的使用220.1.1、项目需使用子公司建制工程队时，应在项目人力资源需求计划中给予明确，由集团公司劳动人事部与子公司协商后，经集团公司总经理办公会决定，其劳动合同制工随工程队上场。220. 1.2、项目需使用零散劳动合同制工时，由项目经理部提出用工计划（明确专业、工种及人数，对有意向的人员还应注明姓名、专业及所在单位）报集团公司，由集团公司劳动人事部按劳动人事调配程序办理相关手续。220. 1.3、项目经理部使用的零散劳动合同制工在集团公司劳动人事部下达调动命令并报到后，应由项目经理

219、部与本人签订聘用合同，其聘用合同期按需用时间而定，聘用合同期满归建原单位。如被聘用人不履行聘用合同或不胜任其工作的，项目经理部有权提前解聘。220. 1.3、项目经理部使用的劳动合同制工，必须是与本单位法定代表人签订劳动合同的人员。220.2、劳动合同制工的管理220.2.1、建制工程队的劳动合同制工由所在工程队负责管理。220.2.2、建制工程队将施工分包合同规定的施工任务全部完成后，工程队归建，其劳动合同制工随队退场。220.2.3、项目经理部聘用的零散劳动合同制工由项目经理部负责管理。220.3、劳动合同制工的工资待遇220.3.1、子公司建制工程队劳动合同制工的工资待遇按子公司的分配原

220、则和工资标准执行。220.3.2、项目经理部聘用的零散劳动合同制工的工资待遇按集团公司现行的工资标准执行。第二百二十一条 外部劳务工的使用管理及工资待遇221.1、外部劳务工是指工程项目使用的外部劳务人员，包括工程分包使用的具有法人资格的施工企业人员和社会人员。221.2、外部劳务工使用原则221.2.1、成建制原则。项目经理部应尽量使用具有法人资格施工企业的工程队，以利于对外部劳务工的管理，对其劳务工的管理应在施工分包合同中有专项条款给予明确。221.2.2、架子队原则。项目经理部使用社会人员的劳务工，必须组建架子工程队，其主要管理人员和技术人员应是集团公司或子公司劳动合同制工。221.3、

221、外部劳务工的基本条件221.3.1、身体健康，具有劳动能力。221.3.2、具有初中及以上文化程度及相应劳动技能。221.3.3、必须经岗前安全技术培训合格。221.3.4、必须是中华人民共和国合法公民，年满16岁，并交验身份证，提供身份证复印件和户口所在地相关的外出务工证明。221.3.5、必须与项目经理部签订劳动合同。在成建制工程队从事劳务的外部劳务工与分包工程队签订劳动合同。第二百二十二条 外部劳务工劳动合同的签订222.1、外部劳务工劳动合同的基本条款222.1.1、当事人的名称或姓名和住所。222.1.2、劳务工作单位、工种、工作内容和工作量。222.1.3、合同期限。222.1.4

222、、工资待遇。222.1.5、双方的职责和权利。222.1.6、劳动保险。222.1.7、劳动纪律及奖惩规定。222.1.8、违法责任。222.1.9、争议解决。222.1.10、合同终止。222.2、项目经理部应制定统一的外部劳务工劳动合同，征得劳务工本人对其全部内容同意后签订。如不同意或部分不同意外部劳务工劳动合同内容的，不得与其签订劳动合同。222.3、外部劳务工劳动合同，必须在用工前签订，严禁先用工后签劳动合同。222.4、外部劳务工的劳动合同一式三份，项目经理部、本人、工作单位（工程队或部门）各一份。第二百二十三条 外部劳务工的管理223.1、建制工程队的外部劳务工由所在工程队负责管理

223、。223.2、架子工程队的外部劳务工由项目经理部负责管理，架子工程队负责外部劳务工的日常管理。第二百二十四条 外部劳务工的工资待遇224.1、子公司建制工程队使用的外部劳务工工资待遇按子公司规定执行。224.2、架子工程队使用的外部劳务工实行计时计件工资制，其计时计件工资标准由集团公司在项目经济师评估书中给予明确规定。224.3、项目经理部聘用的外部劳务工，按聘用岗位执行集团公司现行工资标准。第四节 施工队伍的管理第二百二十五条 项目使用的集团子公司建制工程队的队伍建设管理由子公司负责，项目经理部负责子公司建制工程队施工管理，并对队伍建设管理工作进行督促、检查、指导。第二百二十六条 项目使用的

224、具有法人资格施工企业的外部劳务工程队的队伍建设管理由其企业负责，项目经理部对其实施施工管理，并对队伍建设管理工作进行督促、检查、指导。第二百二十七条 项目组建的架子工程队由项目经理部负责队伍的全面管理，架子工程队实施队伍的日常管理和施工现场的组织管理。第十七章 项目资金和财务管理第一节 一般规定第二百二十八条 项目资金和财务管理就是对工程项目所需资金进行的计划、筹措、供应、会计核算和会计监督等一系列活动的统称。第二百二十九条 项目经理部应建立并持续改进项目资金管理体系，建立项目财务管理机构，建立并完善项目资金管理制度，明确资金管理责任，规范资金管理程序。第二百三十条 项目经理部应按照“管好用好

225、资金、追求最佳利润”的原则，明确规定项目工程各项费用的开支标准；明确规定项目工程各项费用开支的申请、审批、实施和监督程序；建立严格的资金审批制度，依法实施会计监督制度。第二百三十一条 项目财务管理必须坚持五严：严肃财政纪律，严格财务制度、严格执行标准，严格会计监督，严格保密规定。第二百三十二条 项目经理是项目会计信息质量的第一责任人，项目经理部财务主管是项目会计信息和会计核算工作的直接责任人。第二百三十三条 项目财务管理的重点是资金管理，资金是项目施工生产的重要资源之一。第二节 项目资金和财务管理目标第二百三十四条 总目标：为工程项目实施提供资金保障。第二百三十五条 项目资金管理实施目标235

226、.1、为工程项目实施有计划地提供适时适量的资金供应。235.2、保护项目资金和资产的安全与完整。第三节 项目财务管理组织第二百三十六条 项目财务管理机构236.1、项目经理部设财务部。236.2、工程队设财务室。第二百三十七条 项目财务管理人员配备237.1、项目经理部财务部设部长，配会计、出纳。237.2、工程队财务室配会计、出纳。第二百三十八条 项目财务人员的管理238.1、项目经理部财务主管和主管会计实行委派制。按照集团公司局财（2001）1号 会计人员委派制试行办法精神，会计人员属双重领导。被委派的财务人员行政上接受项目经理部的领导，业务接受集团公司财务部的领导，既要对项目经理部负责，

227、又要对集团公司财务部负责。238.2、项目经理部如安排非会计人员兼任出纳工作时，必须报经集团公司财务部批准。238.3、实行项目财务部长述职制度。项目财务部长每半年向集团公司财务部述职一次，并递交书面述职报告。如确因工作离不开，不能到会口头述职的，经集团公司总会计师同意后，方准以书面形式述职。238.4、项目财会人员工作调动或离职，必须在离开项目前，在集团公司财务部或项目经理的监督下与接管人员办理交接手续，并形成工作交接纪要，交接双方签字认可。238.5、项目财会人员因休假或出差临时离开岗位，按财务规定办理工作临时交接。238.6、项目财会人员每年接受一次岗位继续教育培训。第二百三十九条 项目

228、财会人员强制性规定239.1、未取得会计从业资格证书的人员，严禁在项目从事会计工作。项目财务部长、主管会计，除取得会计从业资格证书外，还应当具备助理会计师及以上专业技术资格。239.2、实行回避制度。项目经理、项目书记的直系亲属不得担任项目财务部长、主管会计；项目财务部长、主管会计的直系亲属不得在本项目任出纳。239.3、项目经理部必须分别配备会计和出纳人员，会计和出纳工作不准由一人兼管。第四节 项目财务管理实施第二百四十条 项目财务管理标准严格执行集团公司管理标准： 2.50 财务会计报告编制管理标准；2.51 上交款收取管理标准； 2.52 网上银行管理标准；2.53 销帐资产管理标准。第

229、二百四十一条 项目财务管理控制标准严格执行集团公司管理标准：2.49内部财务控制管理标准。第二百四十二条 项目财务管理强制性规定242.1、项目经理部应按有关会计法规和集团公司的规定单独建账。242.2、严禁设账外账。242.3、严禁设小金库。242.4、项目银行账户管理242.4.1、项目所在地银行账户的规定242.4.1.1、项目经理部只允许在项目所在地开设一个银行结算账户。若建设单位有特殊要求开设一个以上银行结算账户时，项目经理部应提出专题报告（附建设单位文件），报集团公司财务部批准后方准开设。242.4.1.2、项目银行账户开设后，应尽快办理网上银行账户签约，纳入集团公司网上银行系统。

230、242.4.1.3、不准出租、出借银行账户。242.4.2、项目在集体公司资金结算中心开设账户的规定242.4.2.1、凡以集体公司资质中标的工程项目，必须在集体公司结算中心开设账户。242.4.2.2、凡没有在集体公司资金结算中心开设账户的项目经理部，当项目资金周转困难时，集体公司资金结算中心不予办理资金调剂。242.4.2.3、项目银行存款按3个月周转量储备，多余款项应汇到集体公司资金结算中心账户。若建设单位有特殊规定时，项目经理部应按其规定办理。第二百四十三条 项目财务制度243.1、项目经理部应按照国家的法律法规、集团公司和建设单位的财务管理规章制度，结合项目实际，制定完善配套的项目财

231、务管理制度。项目财务管理制度应在实施前报集团公司财务部备案。243.2、项目经理部应建立财务管理、内部控制、成本管理、费用开支管理、现金管理、固定资产管理、备用金管理、建造合同收入管理、债权债务管理等项目财务管理制度。243.3、项目财务内部牵制制度243.3.1、通过自身检验和彼此检验证明所经管的会计事项是否正确。243.3.2、会计与出纳在办理货币资金业务上互相制约即会计制单（收付凭证）、出纳点钱（收付货币资金）。243.3.3、会计事项的处理，不能由一个人负责办理全过程，必须由两个以上人员处理。243.3.4、银行开户印章必须分开保管。243.3.5、项目上的任何费用开支必须严格按照申请

232、、审核、批准、列报的程序办理。243.3.6、在办理网上银行业务时，应根据网上银行操作管理办法指定操作员、复核员和主管，形成相互牵制。243.4、项目财务稽核制度243.4.1、项目设财务稽核员，负责稽核工作。243.4.2、出纳人员和被稽核业务的经办人员不得兼任稽核员。243.4.3、项目财会人员不足3人的，由集团公司财务部派稽核员定期到项目实施稽核。243.4.4、集团公司财务部的稽核人员每年应不少于两次到项目实施稽核。243.5、实施财务自查制度243.5.1、是否按规定设置会计账簿。设置的会计账簿是否存在违反法律、行政法规和国家统一会计制度的问题。243.5.2、是否存在账外设账的行为

233、。243.5.3、是否存在伪造、变造会计账簿的行为。243.5.4、是否按照“合法、真实、完整”的原则建立和填制会计凭证、会计账簿、会计报告和其他会计资料。243.5.5、是否有其他违法违纪行为。第二百四十四条项目资金和资产管理244.1、项目货币资金管理244.1.1、货币资金包括现金、银行存款。244.1.2、项目货币资金由项目财务部统一管理，所有货币资金的收付业务，应由项目财务部统一办理。货币资金的收付业务必须按规定程序、依原始收付凭证（具有承办人提供的合法合规凭证）办理。244.1.2.1、合法凭证：正式发票。244.1.2.2、合规凭证：合同（施工承包合同、设备订购合同、材料购销合同

234、、租赁合同）、验工计价报表及附件、工程请款单、工资及各种奖金津贴发放表、借条、报账凭证及附件。244.1.3、出纳办理货币资金的管理244.1.3.1、出纳负责保管和办理货币资金收付业务。244.1.3.2、出纳在办理货币资金收付业务时，必须以会计填制审核签认的合法凭证为依据。无会计审签的合法凭证，出纳不得擅自货币资金办理收付款业务。244.1.3.3、出纳必须按规定登记现金日记账。所有现金收支业务应及时逐笔登记入账，做到日清月结。出纳应经常性的进行现金清库和核对，必须帐款相符。每月月末最后一笔现金收支业务办理完毕后，出纳应盘点库存现金，编制现金盘点表，并及时与会计核对库存现金。如发现帐款不符

235、，应及时查明原因，并按规定处理。现金盘点表应作为项目财务资料纳入档案管理。244.1.3.4、出纳办公室必须落实“三防一器”的安全防范措施，存取大额现金需采取一定的安全保卫措施，确保货币资金安全。244.1.4、银行结算票据管理244.1.4.1、各种银行收付结算凭证必须按中国人民银行总行颁发的银行结算办法的规定取得和填制。244.1.4.2、办理银行存款必须由本单位出纳或指定的会计人员亲自到银行柜台办理。244.1.4.3、使用银行票据要按照银行的使用规定，必须填写用途、日期、收付款人等内容。通过银行对外付款时，其收款人全称、开户银行和账号必须以合同或具有法律效力的书面文件（如发票）为依据。

236、需变更合同中的收款人全称、开户银行和账号时，必须由对方出具书面文件，并加盖原合同所盖的公章，由原合同签字人签字；使用支票、银行汇票、银行本票汇款时，还应确认收取票据人员的身份并由本人签收。244.1.4.4、支票应专人管理，支票一定要按顺序号签发，持票人要在支票存根和支票使用登记簿上盖章。支票作废时，应连同存根及时加盖“作废”戳记，并和下一张支票存根粘贴在一起，以便于核对。244.1.4.5、不开空白支票，如确实无法确定金额，应采取开限额支票的办法，以防超限额支出。244.1.4.6、空白支票如果遗失，应及时向银行申请挂失，并在报纸或电视台声明作废。244.1.4.7、不准签发空头支票和远期支

237、票，不准套取银行信用。244.1.4.8、定期按时到开户银行取回银行结算票据。244.1.5、实行银行票据与印鉴分管制度244.1.5.1、由出纳保管银行票据和个人的印鉴，财务部长或主管会计保管财务专用章。244.1.5.2、分管银行票据与印鉴人员因休假或出差临时离开岗位时，应将所分管的银行票据与印鉴交给领导指定人员暂时保管，办理银行票据与印鉴交接、登记手续。严禁将全套银行票据与印鉴交由同一人保管。244.1.5.3、分管银行票据与印鉴的人员不得私自将印鉴和票据交由他人代管或代盖。244.1.5.4、项目经理部应建立银行票据与印鉴使用、保管登记制度。244.1.5.5、项目银行票据与印鉴管理，

238、坚持谁保管谁负责的原则。244.1.6、银行对帐244.1.6.1、银行存款日记账由出纳根据附有原始凭证的收付款凭证，逐日逐笔按顺序编号登记。244.1.6.2、出纳每月末结出本月收入和支出合计数，及时向银行索取银行对帐单，进行核对。根据对帐结果编制银行存款余额调节表，然后将银行日记账和银行对帐单一并交会计人员审核。244.1.6.3、会计应对所有收支业务都逐笔进行核对，不得只核对余额。当余额相符而收支业务不符时，要及时查明原因予以纠正。纠正后的银行存款余额调节表，由出纳、会计签字，与银行存款对帐单一并保存，列入会计档案管理。244.1.7、实行执行库存现金限额制度244.1.7.1、项目现金

239、收入，一般情况下应在当天送存银行，当日送存确有困难的，要加强安全措施，在次日送存银行。244.1.7.2、项目财务库存现金限额一般为项目三至五天的日常零星开支数额。244.1.8、使用现金必须严格遵守中国人民银行的规定，其现金的使用范围包括：244.1.8.1、职工工资、津贴、效益工资、加班费、各种特种奖金，以及各种劳保、福利费用和按规定对职工个人的其他支出。 244.1.8.2、向公民个人收购农副产品和其他物资的价款。244.1.8.3、出差人员必须随身携带的差旅费。244.1.8.4、结算起点以下（1000元）的零星开支。244.1.8.5、除上述现金支出范围外，原则上不得使用现金进行结算

240、，均通过票据结算。特殊情况，超过结算起点支付现金时，必须经项目财务主管批准。244.1.9、项目员工借款244.1.9.1、借款程序借款人提出借款申请（填写借条）财务部长签字项目经理批准出纳付款244.1.9.2、借款范围项目规定的备用金、差旅费、招待费、培训费、零星购物用款，以及1000元以下现金支出的费用。244.1.9.3、借还制度实行一事一借、一借一报、一报一还的借款制度，本次借款未还清，不得再次借款。244.1.10、定额备用金制度244.1.10.1、司机加油及交过路、过桥、存车和食堂管理员购食物实行定额备用金。244.1.10.2、备用金必须按规定用途使用，不许挪作他用或转借他人

241、使用。244.1.11、项目费用管理244.1.11.1、项目经理部的经费开支实行项目经理“一支笔”审批制度，不能多人批准报销。项目重大开支应由项目经理部领导班子办公会审定。244.1.11.2、实行工程款支付部门联审制度。项目经理部对分包商支付的所有工程款，必须由项目经理部各部门联合审核后，经项目经理批准，项目财务部方准给于支付。244.1.11.3、项目经理部人员的工资和奖金发放标准应该严格按照集团公司（本级）岗位效益工资制实施办法和集团公司（本级）加班工资支付管理办法执行，不得巧立名目变相发放各种福利、奖金、补助。244.1.11.4、福利费、工会经费、职工教育经费要按规定的比例计提，并

242、严格执行开支范围和标准。项目结束时，应将结余上交集团公司财务部，上交的结余计入上交款完成数。244.1.11.5、对其他管理费用的开支应严格审批权限和审批手续，做到事先有预算，事中有控制，事后有分析。244.1.11.6、项目经理部不得转移费用开支。不得巧立名目向分包商、供应商、出租商转移费用开支。244.1.11.7、会计期末项目经理部应结转有关费用科目。244.1.11.8、项目经理部应进行定期费用分析。每季度进行一次费用预算计划与费用实际开支情况的全面分析，并根据分析结果，制定相应的降低费用开支措施，有效控制费用开支。244.1.12、项目货币资金催收、清欠管理244.1.12.1、项目

243、应建立应收账款催收、清欠责任制，制定资金催收、清欠计划，规定资金催收、清欠指标，并明确规定各部门和催收责任人的责任。 244.1.12.2、项目财务部应按照合同条款的规定及时收取预收账款。244.1.12.3、项目催收欠款要运用法律手段，特别是对临近法院受理时限的欠款要及时提起诉讼，防止失去催收欠款的法律诉讼时效。244.1.12.4、项目应收账款应按集团公司有关规定计提坏账准备。对于符合坏账确认条件，并已作为损失处理的坏账，要建立账销案存制度，继续追索。244.1.13、实行付款责任追究制度244.1.13.1、由于超计价造成的超付款，由计价人负直接责任，审批人负领导责任。244.1.13.

244、2、由于结算或决算失误造成的超付款，属结算（验工计价）错误，由计价人负直接责任；属决算错误，由决算编制人负直接责任：审批人负领导责任。244.1.13.3、由于工程质量不合格需要返工，但已通过质量检查验收签认，并已计价、拨款而造成的拨款，由负责质量检查验收签认人负直接责任，项目经理、项目总工程师负领导责任。244.1.13.4、由于分包商使用项目经理部的材料、机械，以及其他应扣分包商款项的结算凭证未及时送交财务部而造成的超付款，由负责此项工作的人员负直接责任，项目经理负领导责任。244.1.13.5、由于给分包商刻制项目经理部冠名公章，并把刻制的公章交给分包商使用，或给分包商出具项目经理部介绍

245、信，以及在分包商提供的有关文件上盖项目经理部公章而导致债权人向集团公司、托管单位、项目经理部索取欠款而造成经济损失的，由决定办理人负直接责任，公章管理部门的部长负管理责任，项目经理负领导责任。244.1.13.6、由于对购入物资、设备点验失误，造成的超付款的，由负责点验人负直接责任，部长和分管领导负管理责任，项目经理负领导责任。244.1.13.7、由于有关业务人员提供的发票（凭证）不实，造成的付款或超付款的，由提供发票（凭证）的人员负直接责任，项目经理负领导责任。244.1.13.8、由于领导人指使、授意或强令有关部门和人员违反规定而造成的超付款，由指使、授意或强令的领导人负直接责任，承办人

246、按法律规定承担责任，项目经理负领导责任。244.1.14、货币资金管理纪律244.1.14.1、项目经理部应按照集团公司货币资金管理办法的规定，落实货币资金安全责任制。 244.1.14.2、不准利用银行账户代为个人或外单位存入或支取现金。244.1.14.3、保险柜存放现金，存放保险柜的房间必须安装防盗门、窗。244.1.14.4、银行取现金额超过10000元时，必须由2人同行即派人陪同保护。244.1.14.5、出纳、会计如发现现金和银行存款短少或被盗、被贪污嫌疑时，应及时查明原因，同时报告领导，有犯罪嫌疑的应及时报案。244.1.14.6、严禁对承包商超验工计价拨款，严禁对供应商支付无设

247、备、材料验收签认凭证的购买款和租金。244.1.14.7、项目经理部不得以任何名义对外提供担保、提供质押、提供集资和对外投资。严禁向外拆借资金。244.1.14.8、项目经理部不得以任何名义对外拆借资金，不得办理超过法定利率的高息存款。244.1.14.9、不准用借款白条抵充库存现金。244.1.14.10、严禁公款私存。244.1.14.11、项目经理部不得擅自向外借贷资金。如项目资金周转确有困难时，应向集团公司提出申请借贷资金专题报告，经集团公司批准后实施。244.2、项目资产的财务管理244.2.1、工程物资的财务管理244.2.1.1、工程物资采购计划经项目经理批准后，项目物资设备部应

248、将计划送交项目财务部，以利财务部依据计划筹措物资采购资金。244.2.1.2、项目物资设备部签订工程物资采购合同时，必须有财务人员参加，项目财务部严格按照采购合同规定支付货款。244.2.1.3、项目财务部依据物资设备部编制的、并经项目经理审核批准的月份材料消耗报表（附发料单），送交财务部办理列销。244.2.1.4、项目物资设备部应在月末、季末、年末与项目财务部核对物资的收、发、存等账物相符情况。244.2.1.5、项目物资的盘盈盘亏、报废、贬值物资处理，由项目物资设备部提出处理意见，经技术人员鉴定确认，由项目经理办公会审查决定，财务部进行账务处理。244.2.1.5、物资设备部对施工现场已

249、领未用的剩余物资，要及时进行回收进库，并办理回收退料手续，送交项目财务部冲销工程成本。244.2.2、固定资产的财务管理244.2.2.1、工程设备采购计划经项目经理批准后，项目物资设备部应将计划送交项目财务部，以利财务部依据计划筹措设备采购资金。244.2.2.2、项目物资设备部签订工程设备采购合同时，必须有财务人员参加，项目财务部严格按照采购合同规定支付设备款。244.2.2.3、项目物资设备部、财务部应建立固定资产台帐，详细登记固定资产的名称、规格型号、性能参数和数量。244.2.2.4、设备报废244.2.2.4.1、单台原值5万元（不含）以下的设备报废，由项目经理部提出报废申请，经集

250、团公司设备技术鉴定小组对设备进行综合鉴定，经项目经理批准后，项目物资设备部实施报废处理，项目财务部及时收回报废设备处理残值并办理会计业务。244.2.2.4.2、单台原值5万元（含）以上的设备报废，由项目经理部提出报废申请，经集团公司设备技术鉴定小组对设备进行综合鉴定，经集团公司分管领导批准后，物资设备部实施报废处理，项目财务部及时收回报废设备处理残值并办理会计业务。244.2.2.4.3、项目报废设备处理并办理会计业务后，报集团公司物资设备管理部备案。244.2.2.5、会计期末，项目经理部应对固定资产进行清查盘点，并严格按照集团公司规定对减值固定资产计提减值。第二百四十五条 项目工程价款管

251、理245.1、项目工程价款管理，包括项目与建设单位的工程结算（计价）和项目与分包商的工程结算（计价）管理。245.2、项目与建设单位的工程结算245.2.1、项目合同管理部应按照合同规定，及时向建设单位办理工程结算，验工计价经签字认可后，及时送交项目财务部。项目财务部据此及时向建设单位申请拨付工程计价款。245.2.2、工程竣工验收时，项目经理应组织有关部门对合同变更等签证进行彻底清理，及时编制变更工程结算，并取得甲方签认。245.2、项目与分包商的工程结算245.2.1、项目经理部应根据与分包商签订的分包合同，按月进行验工计价，办理工程结算。245.2.2、对分包商工程结算（验工计价）的控制

252、程序245.2.2.1、项目经理或项目总工程师每月末组织项目有关人员对分包商已完工程进行验工。245.2.2.2、项目工程技术部按照验工计算已完工程数量，并编制已完工程数量表，经项目总工程师审核后，送交项目合同管理部作为审核各分包商验工计价报表的依据。245.2.2.3、项目各分包商负责编制验工计价报表，于月末报项目合同管理部。245.2.2.4、项目合同管理部实施验工计价报表审核，审核后填写会签单送项目工程技术部、安全质量部、物资设备部、项目总工程师会签。245.2.2.5、验工计价报表经会签后，如有会签意见，项目合同管理部应依据会签意见进行修改调整。245.2.2.6、报项目经理批准。24

253、5.2.2.7、送交项目财务部办理工程价款支付。245.2.3、对分包商工程价款支付的控制程序245.2.3.1、工程价款的预支付245.2.3.1.1、工程价款的预支付只对建制工程队、架子工程队和已缴纳合同履约保证金的外部劳务工程队。245.2.3.1.2、项目合同管理部按照月施工进度计划中各分包商的投资计划数，编制月工程价款预支付计划。外部劳务工程队的工程价款月预支付计划总额不得超过已缴纳合同履约保证金的50%。245.2.3.1.3、月工程价款预支付计划，经项目财务部会签后，由项目领导班子办公会研究决定。245.2.3.1.4、项目对分包商的工程价款预支付，每月预支付两次即每月的5日、1

254、5日各预支付一次。245.2.3.1.5、工程价款预支付的比例按月投资计划数扣除项目经理部直供材料款及由项目财务部代付款项（如水、电费用）部分的书额计算。245.2.3.2、工程价款的支付245.2.3.2.1、分包商验工计价报表经批准后，项目财务部在扣除预付款、代付款、尾工款、质保金及合同约定的其它应扣款项后，支付工程计价款。245.2.3.2.2、项目财务部在支付工程计价款前，必须与项目物资设备部核对应扣的物资、周转材料和机械设备使用等费用，并双方签字认可。245.2.4、工程价款支付手续245.2.4.1、工程价款的预支付或支付在经过上述控制程序后，还必须办理严格的申请、审核、批准手续。

255、245.2.4.2、工程价款预支付或支付申请、审核、批准的流程：分包商提交工程清款单项目财务部长审核项目经理批准。245.3、项目经理部对分包商的工程价款预支付或支付一律实行银行转帐支付，严禁采用现金支付。245.4、分包工程履约保证金和质保金的管理245.4.1、项目收取的履约保证金、质保金实行专款专用，严禁挪作它用。245.4.2、项目财务部设履约保证金、质保金专项科目。245.4.3、外部分包商交纳履约保证金的退还，在分包合同终结时按合同规定执行。245.4.4、项目在验工计价支付工程价款时，按月预留分包商的质保金。在项目终结办理财务并账后，其预留分包商的质保金移交并账单位财务部门管理。

256、第二百四十六条 项目财务的合同管理246.1、项目所有的经济合同必须送交项目财务部一份。246.2、项目财务部一切对外的拨付款，除依据合法合规的凭据外，还必须严格以合同为依据。第二百四十七条 项目财务预算管理247.1、工程项目必须实行全面财务预算管理，把工程项目的一切经济活动都纳入财务预算之中。247.1、项目财务预算的编制依据247.1.1、项目实施性施工组织设计。247.1.2、项目施工进度计划。247.1.3、项目经济评估书。247.1.4、项目工程物资采供计划。247.1.5、项目施工设备采供计划。247.1.6、项目施工队伍进场计划。247.1.7、项目经理部本级经费开资计划。24

257、7.2、财务预算的内容247.2.1、现金预算：包括现金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集与运用，同时编制预计现金流量表。247.2.2、财务费用预算：包括利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）以及相关的手续费等。247.2.3、预计资产负债表：按财务会计报告中资产负债表的内容编制。247.2.4、预计利润及利润分配表：按财务会计报告中的利润及利润分配表的内容编制。247.3、项目财务预算收支计划的种类247.2.1、项目总体财务预算收支计划。247.2.2、项目年度财务预算收支计划。247.2.3、项目月份财务预算收支计划。247.3、财务预算的编制程序247.3.1、合同管理部根

258、据各业务部门编制的专项预算，汇总编制项目工程成本预算（初稿）。247.3.2、财务部按照项目工程各项经济目标，对工程成本预算进行综合平衡，提出财务预算（讨论稿）。247.3.3、财务部将讨论稿提交项目领导班子办公会讨论、研究、审查。247.3.4、财务部应根据项目领导班子办公会修改意见，对财务预算进行修改完善。247.3.5、财务部对财务预算进行修改后，再次上会复议通过。247.3.6、直管工程上报到集团公司财务部审批，托管工程上报托管单位财务部门审批。247.3.6、项目工程财务预算集团公司财务部审批后，正式行文下达执行。247.4、项目财务预算收支计划的审批程序247.4.1、项目总体财务

259、预算收支计划的审批程序247.4.1.1、项目财务部编制完成后，经项目经理办公会审核通过。247.4.1.2、上报审批直管工程上报集团公司经济管理部、财务部会审，经总经理办公会批准。托管工程报托管单位经济管理、财务部门审核，经托管单位主管领导办公会审查通过；上报集团公司经济管理部、财务部会审，由集团公司总经理办公会批准。247.4.2、项目年度预算收支计划的审批程序247.4.2.1、项目财务部编制完成后，经项目经理办公会审核通过。247.4.2.2、上报审批直管工程上报集团公司经济管理部、财务部会审，经集团公司总经理办公会批准。托管工程上报托管单位经济管理部、财务部会审审查，经托管单位主管领

260、导办公会批准。247.4.2.3、经批准的托管工程年度资金收支计划应报集团公司经济管理部、财务部备案。247.4.3、项目月份预算收支计划的审批程序247.4.3.1、项目财务部编制完成后，送交项目经理审核。247.4.3.2、经项目领导班子办公会批准。247.5、项目预算收支计划的实施管理247.5.1、项目所有预算收支计划，必须按照规定的审批程序进行审批，经批准后方准组织实施。247.5.2、工程项目财务预算中的各项费用开支预算计划，只作为各项费用开支的计划控制指标。实际开支时，必须按照规定的审批程序和审批权限办理费用开支的审核、批准手续。247.5.3、项目经理部应对项目资金收支计划的执

261、行情况进行定期分析考核，发现问题，采取措施，及时纠正，并依据实际情况作相应的计划调整。项目资金收支计划的调整，应按本办法规定的审批程序办理审批，经批准后方准实施。247.5.4、项目财务部对财务预算收支计划的执行情况，应进行经常性检查，实施季度、半年、年度财务预算执行情况分析，写出分析报告，并在项目领导班子办公会上给予通报，以便项目领导了解、掌握财务预算执行情况，及时采取调整措施。247.5.5、集团公司所有的工程项目，其财务预算收支计划经批准后，都应报集团公司财务部备案。247.5.6、在集团公司网上银行系统正式运行后，集团公司财务部将依据各项目的资金预算收支计划进行项目资金统一调配。第二百

262、四十八条 项目财务成本核算管理248.1、项目财务部应使用规范的会计科目进行会计核算，使用集团公司统一的会计核算软件，纳入集团公司的财务集中核算管理体系。248.2、项目经理部应设置工程施工【下设合同成本（人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用）】、机械作业、辅助生产、制造费用、待摊费用、预提费用等科目进行明细成本核算。248.3、项目财务成本核算内容应与预算成本有关内容相一致，以利分析各项成本的节超情况。248.4、项目不得列入成本核算费用的有：为购置固定资产和其他资产的支出；被没收的物资；支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金等；各种赞助、捐赠支出；应在公积金、公益金、福利费中开支的

263、内容；不得列入成本核算的其他费用支出。248.5、项目经理部应定期对项目成本进行分析，查找成本节超的原因，根据分析结果制定相应的措施，有效地控制项目成本支出。第二百四十九条 项目会计报告管理249.1、项目必须按照集团公司规定的上报时间和编制要求，编制月份（快报）、半年、年度财务会计报告。249.2、项目编制财务会计报告，应严格执行企业财务会计报告条例和企业会计制度的规定，并按照财务会计报告编制原则和方法，编制真实、完整、准确的财务会计报告。249.3、项目财务会计报告编制人，不得随意改变财务会计报告的内容、数据。如因编制人工作失误而造成项目财务会计报告失真的，编制人要承担相应的责任；如属编制

264、人故意改动数据而造成项目财务会计报告失真的，一经发现，要严肃处理。249.4、项目经理部领导或财务主管指使编制人改动财务会计报告内容和数据，使项目财务会计报告失真的，一经发现，要追究指使人的责任，编制人承担相应责任。第二百五十条 项目上交款的管理250.1、实行项目经理、财务部长负责的上交款责任制，项目经理是项目完成上交款的第一责任人，财务部长承担相应的责任。250.2、项目管理目标责任书规定的上交款指标为项目上交款总的控制标准。集团公司根据项目上交款指标，下达年度上交款计划，项目经理部必须严格执行年度上交款计划。250.3、项目经理部应按照季度预交、年中过半、年终交清的原则，统筹安排上交款，

265、确保完成集团公司下达的年度上交款计划。250.4、项目在每季度后十天内，通过银行以现金方式将上交款汇到集团公司。凡不能按时办理上交款汇付的，集体公司财务部将通过网上银行的有关授权设置进行倒进帐。250.5、在建设单位拨付工程预付款到账后，项目经理部在十五天内将工程预付款的20%作为上交款通过银行汇付到集团公司。凡不能按规定办理汇付的，集体公司财务部将通过网上银行的有关授权设置进行倒进帐。250.6、按集团公司下达的年度上交款计划指标，项目年度欠交款转到下年继续执行，并收取6%的延期交款滞纳金。第五节 项目终结的财务并账与移交第二百五十一条 项目终结的财务并账251.1、项目竣工后，集团公司将下

266、达书面并账通知，明确并账后的经济事项处理责任，及时办理项目收尾销号工作。251.2、项目财务部要按规定及时注销银行账户，交回财务印鉴。251.3、 项目经理部必须首先逐笔进行债权债务的双方签字确认，把经过确认的债权债务凭据逐笔办理移交。第二百五十二条 项目终结的财务移交252.1、项目经理部应对项目的所有财产、物资、设备进行全面清查盘点，作到账账相符、账物相符，并编制财产、物资、设备移交清单。移交工作完成后，交接双方在财产、物资、设备移交清单上签字认可。252.2、项目财务部应按照相关规定将项目所有的财务资料移交集团公司，其移交资料包括：会计凭证、会计账薄、会计报表、验工计价表、银行对账单、经

267、济合同以及其它财务资料。第二百五十三条 财务并账后，项目经理、财务部长和项目其它有关责任人对项目债权债务仍承担最后的清算责任，直至末次清算的最后一笔资金收回与支付。第十八章 项目信息管理第一节 一般规定第二百五十四条 项目信息管理，通俗的讲就是工程项目的资料管理，其管理对象包括各类工程资料和工程实际进度信息。第二百五十五条 项目信息的管理过程是从项目开始到终结的信息收集、加工、传递、归档和反馈的全过程。第二百五十六条项目信息管理的基本要求256.1、具有时效性和针对性。256.2、具有准确性和必要的精度。256.3、合法合规，齐全完整。256.4、实现计算机辅助管理。第二百五十七条项目信息管理

268、目标，就是通过对项目信息的收集加工、检索处理、整理归档，实现项目信息的合法合规、经济有效、真实准确和齐全完整。第二节 项目信息管理实施第二百五十八条 项目信息管理是一项全方位、各部门协同管理的综合性工作。项目人力资源管理在项目经理的组织领导下，各部门应按其部门职能实施管理。第二百五十九条 项目信息管理标准严格执行集团公司管理标准：2.24企业信息化技术管理标准；3.5档案管理技术(业务)标准。第二百六十条 项目信息管理控制程序严格执行集团公司管理控制程序：ZTl5CX03文件和资料控制程序；ZTl5CX04管理记录控制程序；ZTl5CX05协商交流与沟通程序。第二百六十一条项目信息管理策划26

269、1.1、项目应按照项目经理部的部门设置及职能划分，进行项目信息管理内容分解，明确各部门、各专业信息管理的内容及责任。261.2、项目经理部应依据项目管理规划大纲和实施性施工组织设计制定项目信息管理计划。在项目实施过程中，应定期检查项目信息管理计划的执行情况，并根据需要适时进行项目信息管理计划调整。261.3、项目经理部应根据项目信息管理的实际需要，配备熟悉工程管理业务、经过培训的人员担任信息管理工作。第二百六十二条项目信息管理的实施程序262.1、确定项目信息管理目标。262.2、进行项目信息管理策划。262.3、项目信息收集。262.4、项目信息处理。262.5、项目信息运用。262.6、项

270、目信息管理评价。第二百六十三条项目信息管理的基本内容263.1、设计文件（图纸）。263.2、招标文件（含资格预审资料）、投标文件。263.3、合同文件。包括施工承包合同、施工分包合同、工程物资及施工机具采购合同、施工机械和周转材料租赁合同等。263.4、工程项目实施过程中形成的所有工程资料。263.5、集团公司托管单位、建设单位、监理单位、设计单位、地方政府及部门的相关文件、函件、通知、电报、传真件等。263.6、项目经理部收集的与工程有关的现行规范、规程、标准和规定。263.7、项目经理部为项目实施制定的规章制度、实施性施工组织设计及专项施工方案，施工安全专项方案、专项安全技术操作规程及灾

271、害应急预案等。263.8、工程实际进度信息。包括工程形象进度统计、完成实物工程量统计、完成投资计划统计、资源供应及配立情况统计。第二百六十四条项目信息的收集归档264.1、项目经理部各部门、各专业要按照项目信息管理内容的划分，及时准确的收集项目信息，经过加工处理，进行分类归档。264.2、工程项目实施过程中形成的资料和工程实际进度情况统计，是项目信息收集的重点。264.3、凡需编入工程项目竣工文件的工程资料，应随工程进展同步完成。做到分项分部工程完工、竣工资料形成。单位工程竣工，竣工文件完整。264.4、在施工过程中形成的竣工资料，必须按照建设单位规定的原件份数制作，并及时归档保存。264.5

272、、凡构成工程实体的工程物资、工程移交设备的出厂合格证、质量检验报告，项目物资设备部应及时向供应商索取原件，并归档保存。第二百六十五条 项目信息的传递265.1、项目经理部应建立上下、内外畅通的项目信息传递渠道。265.2、项目内部信息反映及时、快速和准确，项目各部门、各专业、工程队之间的信息要形成共享，做到口径一致，分工协作，实现项目信息齐全完整。265.3、项目经理部必须严格按照集团公司、建设单位和监理单位对项目信息传递的要求，保质按时传递。第三节 项目信息管理评价第二百六十六条 项目经理在项目信息管理实施过程中，应及时审查项目信息的准确性，定期检查项目信息的有效性。第二百六十七条 项目经理

273、应定期组织进行项目信息管理评价，检查信息收集是否及时准确，信息渠道是否畅通，信息归档是否齐全完整，查找信息管理中存在的问题，分析原因，提出改进措施，不断改进完善项目信息管理工作。第四节 项目信息安全第二百六十八条 项目经理部应建立项目信息安全责任制，配备工程资料保存盒和储存柜，严格信息收发登记、传递归档、借用退还手续。第二百六十九条 项目经理部应实行信息分级、分类管理，采取必要的项目信息安全保密措施和规定，确保项目信息的安全、合理、有效使用。第十九章 项目风险管理第一节 一般规定第二百七十条 项目经理部按照项目风险管理规划，在整个工程项目实施过程中，按职责进行项目风险预测，采取风险规避措施，实

274、施减轻或转移风险对策。第二百七十一条 项目经理部将收集、分析的与项目风险相关的各种风险信息及风险信号及时报告集团公司，以利集团公司制定规避、减轻、转移风险的对策。 第二节 项目可能发生的风险第二百七十二条 项目实施过程中可能发生的风险，就是项目实施过程中不确定因素对项目工期、安全、质量、效益的影响。 第二百七十三条 工期风险273.1、建设单位负责的工程项目前期准备工作不具备按期开工条件，影响工程按期开工。273.2、工程设计发生重大变更，导致影响工期。273.3、工程投资不能按合同约定到位，制约项目施工资源配置，影响施工进度。273.4、工程项目周边环境对施工的制约，影响施工进度计划的落实。

275、273.5、自然灾害对项目施工进度的影响。273.6、事故灾害对施工进度的影响。第二百七十四条 安全风险274.1、人力不可抗拒的自然灾害。274.2、意外事故灾害。第二百七十五条 质量风险275.1、项目使用材料（各种不确定因素）对工程质量的影响。275.2、施工技术对工程质量的影响。第二百七十六条 造价风险276.1、国家政策性调价，加大了工程成本。276.2、市场物价上涨，加大了工程成本。276.3、建设单位缩短合同工期，增加工程项目，因赶工期的资源投入，加大工程成本。276.4、工程项目实行变更费用包干，其实际变更费用总额超出变更费用包干总额，影响项目利润目标的实现。第三节 项目风险管

276、理的职责与权限第二百七十七条 项目经理部风险管理的职责277.1、负责收集工程项目实施过程中与项目风险相关的各种信息，分析确定风险因素，编制项目风险识别报告。277.2、负责获取工程项目实施过程中的风险信号，预测未来风险，提出项目风险预警。277.3、当工程项目发生因外部因素影响工程按期开工和施工进度计划落实的风险时，项目经理部负责向建设单位提出调整开工时间，或调整施工进度计划，或调整总工期的报告。在得到建设单位批复后，上报集团公司调整工期及施工进度管理目标。277.4、当项目发生灾害时，项目经理部负责紧急启动灾害应急预案，实施现场抢险，将灾害风险损失减少到最小。灾害过后，应及时进行灾害损失费

277、用计算，并写出书面报告，向建设单位申请灾害损失补偿。同时，向集团公司申请对项目管理目标进行调整。277.5、项目经理部在工程项目实施过程中，因主观原因（管理不善、指挥失误）引起风险的发生，应承担风险责任。因主观原因发生事故灾害的，要追查事故责任人的责任，触犯刑律的，有关责任人要承担刑事责任。第二百七十八条 项目风险管理的权限：项目经理部有权向建设单位、分包商、供应商、出租商按合同约定，依法合规提出风险索赔及实施反索赔。第二十章 项目党组织建设和思想政治工作第一节 项目党组织建设第二百七十九条 项目党组织的设立279.1、项目经理部组建后，要同步设立项目党组织。279.2、根据项目规模大小、工期

278、长短和党员人数多少等情况，设立项目党委、项目党总支、党支部或临时项目党委、项目党总支、党支部。第二百八十条 项目党组织书记的配备280.1、项目党组织组建后，要挑选政治坚定、原则性强、熟悉党务、善于做思想政治工作并懂得生产经营和管理的同志担任项目党组织书记。280.2、特级工程项目和一级工程项目的项目经理和书记原则上要分设。一般情况下，应选择同职别的人员分别担任项目经理和书记。280.3、党员项目经理兼任党组织副书记，党组织书记兼任项目副经理。280.4、项目经理兼任党组织书记，必须具备党组织书记的素质。同时配备一名素质较高的专职副书记。280.5、项目党组织书记是项目党组织工作的主持者，与项

279、目经理同为项目经理部的主要领导，对项目经理部的工作共同负责，享受同等待遇。第二百八十一条 项目党组织的职责项目党组织在项目经理部处于政治核心地位，发挥政治核心作用，其主要职责是：281.1、保证、监督国家的法律、法规及上级的指示、决议在项目经理部的贯彻落实。281.2、参与项目经理部重大问题决策，支持项目经理正确行使职权。281.3、抓好项目经理部领导班子思想政治、作风建设，加强对项目管理人员的培训、教育、考察和监督。281.4、领导项目经理部党的建设、思想政治工作、集团公司文化建设和精神文明建设。281.5、落实全心全意依靠职工群众办企业的方针，维护职工群众利益，保持企业稳定和队伍稳定。28

280、1.6、领导和支持工会、共青团组织依照法律和各自章程开展工作。281.7、加强项目党组织自身建设，充分发挥政治核作用、战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用。第二节 项目党组织的管理第二百八十二条 项目党组织的管理标准严格执行集团公司管理标准：2.77党委书记办公会议事管理标准；2.78党委有关工作协调管理标准；2.79政治工作贯标管理标准；2.82党代表大会管理标准；2.83党委议事制度管理标准；2.84党员领导干部民主生活会管理标准；2.86党支部建设管理标准；2.87发展党员管理标准；2.88党费收缴管理标准；2.92党委中心组学习管理标准。第二百八十三条 项目党组织的工作制度283.1、

281、坚持和完善大事集体决策、党政共同负责的项目管理体制283.2、项目经理部的重大问题一般包括：年度施工计划，施工组织方案，工程任务分割办法，外部劳务使用，重要或大宗物资设备采购，大额财务开支，工资奖金分配，职工奖惩，部门负责人的选配，重要规章制度的制订和修改等。283.3、工程项目经理部领导班子实行“大事集体决策、党政共同负责”的制度，按照民主集中制的原则，讨论决定项目经理部的重大问题。283.4、工程项目经理部要建立和健全重大问题集体讨论制度、重要工作情况通报制度和重大问题请示报告制度，凡属涉及党的方针政策的贯彻执行，对整个项目有较大影响，与职工利益密切相关的重大问题，都要提交领导班子集体讨论

282、决定，不允许个人说了算。283.5、项目领导班子成员都要增强民主集中制意识，积极履行职责，参与集体领导。283.6、项目党政正职要做贯彻民主集中制的表率，发挥关键作用。第二百八十四条 建立完善党组织各项工作制度284.1、按照集团公司党委的有关规定和保持党员先进性的长效机制要求，项目党组织要建立并完善“三会一课”、集体学习、领导班子民主生活会、党员日常教育培训、流动分散党员教育管理等各项制度。284.2、党组织要坚持不懈抓好各项工作制度落实，以规范项目党的建设和日常工作的开展。第三节 项目思想政治工作第二百八十五条 项目思想政治工作标准严格执行集团公司管理标准：2.93思想政治工作管理标准。第

283、二百八十六条 项目领导班子的思想政治建设286.1、按照“四好”领导班子的标准，努力建设一个团结、务实、坚强的项目领导集体，为实现工程项目的发展任务目标提供根本保证。286.2、建立健全加强项目领导班子自身建设的各项制度。286.3、项目领导班子成员要加强政治理论学习和政策法规的学习，增强班子成员的民主集中制意识、廉洁自律意识和群众意识，正确对待和使用权力，自觉抵制拜金主义、个人主义、享乐主义的侵蚀。286.4、在项目领导班子中提倡求真务实的工作作风，反对弄虚作假、工作漂浮。第二百八十七条 开展思想政治工作287.1、项目党组织要抓好日常教育，组织学习党的基本理论、方针政策、时事政治和先进事迹

284、等。287.2、项目党组织要抓住工程上场、队伍转场、攻克艰险、取得成果等有利时机，进行宣传动员，鼓舞士气，激励斗志，凝聚力量，广泛调动项目员工积极性，圆满完成施工任务。287.3、项目党组织要结合施工生产，开展比质量、比安全、比环保、比进度、比效益、比文明施工等活动，激励员工建功立业。287.4、项目党组织要紧贴施工生产，随时了解掌握项目员工的思想动态和心理倾向，思想政治工作要到工班、上桥头、进隧道，渗透到项目管理、施工生产、工资分配等各个环节，理顺员工情绪、化解各种矛盾，既解决思想问题又解决实际问题，建设和谐项目。287.5、项目领导要提高认识，统一思想，加强项目员工的思想政治教育，坚定项目

285、员工的理想信念，培育一支“四有”职工队伍。第二百八十八条 围绕项目中心任务组织开展活动288.1、项目党组织要紧紧围绕项目生产经营、经济效益等中心工作，有针对性地开展施工现场的思想政治工作，组织开展“争先创优”、“党员先锋岗”等活动。288.2、项目党组织要指导工会、共青团组织结合自身特点，组织开展劳动竞赛、“安康杯”竞赛、群众性经济技术创新活动和创建“青年文明号”工程、“双争”、创新创效等活动。288.3、通过各项活动的开展，推动项目全面建设，促进项目经济指标的完成和管理目标的实现。第四节 项目对外宣传第二百八十九条 项目对外宣传管理标准严格执行集团公司管理标准：2.95新闻报道工作管理标准

286、。第二百九十条 项目对外宣传管理290.1、项目经理部要加强对外宣传，树立项目良好形象，创造企业良好声誉，扩大企业影响，提高企业形象。290.2、项目经理、项目书记是项目对外宣传的第一责任人，综合办公室主任具体负责项目对外宣传管理。290.3、凡项目的对外宣传，必须经过严格的审核批准程序办理。未经审核批准的对外宣传，如造成对项目、对集团公司不良影响的，其擅自报道、投稿人应承担相应的责任，后果严重的，集团公司将追究责任。290.4、项目经理部对进入项目工地采访的各级各类新闻媒体人员，首先应以礼相待，并弄清其真实身份，确属新闻记者前来采访，应立即向项目经理或项目书记报告，经同意后按项目主管领导的旨

287、意提供或介绍情况。如属新闻单位的广告人员，应酌情安排。290.5、为防止个别人以负面报道相要挟，企图诈骗，甚至损毁企业信誉的情况发生，项目经理部应制定新闻应急处理预案，并与当地新闻主管部门建立良好的关系，疏通联系渠道，做好应对突发新闻事件的准备，以遏制不良后果的发生。第五节 项目文化建设第二百九十一条 项目文化建设管理标准291.1、认真贯彻总公司项目文化建设标准及评比办法和集团公司项目文化建设指南。291.2、严格执行集团公司管理标准：2.94企业文化与精神文明建设管理标准。第二百九十二条 项目文化建设的实施292.1、加强项目文化建设，实现用理念识别统一思想、用视觉识别统一形象、用行为识别

288、统一行动。292.2、项目文化建设应与项目安全标准化工地建设和“三线”建设统筹进行，做到“四同、三建”，机构同设置，项目组织机构与项目文化建设领导小组同设立；任务同部署，施工任务安排与项目文化布置同展开；工作同推进，施工管理与文化建设同落实；成果同步考核，各项经济技术指标与项目文化建设情况同考核；292.3、项目三区建设。建文明施工区，营造文明安全的施工氛围；建文明办公区，营造规范严整的办公氛围；建文明生活区，把“三线”建设纳入企业文化建设的范畴，营造温馨和谐的生活环境。第六节 项目党风廉政建设第二百九十三条 项目党组织要认真贯彻执行上级党委、纪委关于党风廉政建设的各项规定，并结合项目经理部实

289、际，研究制定加强项目经理部党风廉政建设的具体措施。第二百九十四条 项目党风廉政建设的监督294.2、加强对党员、干部特别是党员领导干部的监督约束。294.3、加强对计划、财务、物资等重点部门、重点部位人员的教育和监督。294.4、对党员干部的违纪行为，要认真查处；严重违纪问题要及时向上级报告，并协助做好调查处理。第二十一章 项目民主管理第一节 项目工会组织第二百九十五条 项目工会组织的设立：项目经理部组建后，要同步设立项目工会组织。第二百九十六条 项目工会主席的配备296.1、项目工会组织组建后，要挑选政治坚定、讲原则、讲民主、懂业务的同志担任项目工会主席。296.2、项目员工在200人以上的

290、项目经理部应设专职工会主席；项目员工在200人以下的项目经理部可设兼职工会主席。其兼职工会主席要切实履行工作职责，要有不少于四分之一的时间组织开展工会工作。296.3、行政正职领导不得兼任工会主席。第二百九十七条 项目工会组织建设297.1、项目工期在两年以上的，项目经理部必须建立职工（代表）大会制度。项目经理部每年至少召开一次职工（代表）大会；职工（代表）大会要切实履行职权，认真评议项目经理部领导班子及其成员；职工（代表）大会程序要符合有关规定。297.2、工期两年以下的项目经理部必须采取职工会议或者其他形式，通过多种渠道、多种形式做好民主管理工作。297.3、项目工期在两年以上的，项目经理

291、部必须签订集体合同或保证措施，集体合同或保证措施草案要提交职工（代表）大会讨论通过，履行情况必须向职工（代表）大会报告。平等协商签订集体合同时，要量化合同条款。第二节 项目工会工作的实施第二百九十八条 项目企务公开298.1、建立项目企务公开组织和工作机制，不断完善企务公开的内容和方式，确保企务公开的实效。298.2、项目经理部除了职工（代表）大会、职工会议作为企务公开的基本形式和主要途径外，还要通过企务公开栏、情况通报会、内部简报等多种形式，进行及时有效的公开。298.3、项目的外部劳务使用、工程分包、物资设备采购及租赁、工资奖金发放，以及涉及职工切身利益的问题及职工关心关注的其他重大事项等

292、，项目经理部必须按规定及时向项目员工公开，切实畅通项目民主管理渠道。第二百九十九条 项目建线建家工作299.1、项目建线建家的标准严格执行集团公司管理标准：3.32 工地三线建设技术(业务)标准。299.2、项目建线建家的实施299.2.1、项目上场时，必须把建线建家作为项目建设的重要内容同步计划、同步设计、同步实施。299.2.2、项目经理部应严格按照集团公司建线建家标准，配齐配好管好建线建家硬件。299.2.3、项目经理部通过建线建家不断改善员工生活、工作、医疗卫生环境和条件，以满足项目员工对物质文化的需求，充分发挥建线建家中素质教育、陶冶情操、生活改善、医疗保障和促进生产五项功能。299

293、.2.4、项目工会应积极组织员工开展喜闻乐见的文体活动，以丰富员工文化生活。299.3、组织开展劳动竞赛299.3.1、项目工会应把重点工程劳动竞赛、“五比四创”夺“五杯”、“四创三争”、合理化建议、技术比武、技术攻关等作为开展劳动竞赛的主要内容，采取形式多样、内容丰富的竞赛活动。299.3.2、项目劳动竞赛工作要做到组织健全、领导挂帅、方案可行、目标明确、奖罚分明，并实施竞赛过程的检查，竞赛结束后要及时组织考核评比，实施奖罚兑现。299.3.3、项目通过开展劳动竞赛活动，激发员工的劳动积极性和工作热情，促进施工生产任务的顺利进行和圆满完成。299.3.4、项目要注意培养和选树先进集体和先进人

294、物。299.3.5、项目领导要关心爱护劳动模范和先进生产者，号召项目员工向他们学习，以他们为榜样，弘扬劳模精神。299.4、劳动保护工作299.4.1、成立项目劳动保护监督检查组织，配齐配强工会小组劳动保护检查员，健全劳动保护监督检查相关制度。认真做好劳动保护工作。299.4.2、项目应严格贯彻落实国家的劳动保护方针政策和法律法规。299.4.3、项目应不断改善劳动条件，落实项目职业健康安全保证措施，保障职工的身体健康和生命安全；299.4.4、做好劳动保护用品的发放、管理和监督检查工作；积极开展“安康杯”竞赛，认真推行“一法三卡”工作法。299.5、做好生活保险和女职工工作299.5.1、项

295、目应按照“三不让”的要求，做好扶贫帮困工作，建立健全困难职工档案，开展好双节送温暖活动，做好困难职工日常补助工作，对遇到临时困难和紧急困难的职工要及时给予救济。299.5.2、积极开展互助合作保险工作，按时上缴保险基金，及时做好会员出险补偿，保障入会职工的利益。299.5.3、建立健全女职工组织，积极发挥其作用，组织女职工开展巾帼建功立业竞赛活动，实施女职工素质提升工程，维护和保障女职工的合法权益和特殊利益。299.6、要遵循“预防为主，防调结合”的工作方针，做好职工的思想教育、情绪疏导和劳动争议调解工作，构建和谐稳定的职企关系。299.7、要按照上级和集团公司的有关规定，切实把外部劳务和农民

296、工组织到工会中来。第三百条 项目工会经费管理300.1、项目经理部工会要单独建立工会经费帐，严格按规定提取和上缴工会经费。300.2、项目经理部工会应加强留用工会经费的管理，做好工会会费的收缴，并正确合理地使用。300.2、项目经理部工会应建立建线建家资产台帐，并加强管理。300.3、项目经理部工会负责持股职工办理股金购买、转让、退股和股金红利分发等工作。第二十二章 项目竣工验收管理第一节 一般规定 第三百零一条 项目竣工验收，又称项目竣工验收验交。项目竣工验收验交阶段是工程项目从施工准备到竣工验交全过程的最后阶段，包括竣工收尾完善、工程质量验收、工程项目移交、竣工文件验收及移交等方面的工作管

297、理。第三百零二条 项目经理部负责工程项目的竣工验收工作。第二节 项目竣工验收计划与依据第三百零三条 项目竣工验收计划项目经理部应制定项目竣工验收工作计划，其基本内容是：303.1、成立以项目经理为组长的项目竣工验收领导小组，进行成员分工，明确责任。303.2、明确竣工收尾工作内容和缺陷修缮项目，并指定实施单位、规定完成时间及实施责任人。303.3、明确竣工文件编制工作的编制责任人及完成时间、组卷责任人及组卷完成时限，明确提交监理单位审查的时间。303.4、规定竣工自验和申请建设单位组织验收的时间。303.5、规定工程移交时间。303.6、规定竣工文件验收及移交时间。第三百零四条 项目竣工验收的

298、条件和依据304.1、竣工验收的条件304.1.1、完成合同工程设计和合同规定的各项内容。304.1.2、编制有齐全完整的竣工文件。304.1.3、有监理单位签署的质量合格文件。304.1.4、有施工单位（集团公司）签署的工程保修书。304.1.5、承建的工程项目达到下列条件者，可报请建设单位竣工验收：304.1.5.1、土建工程项目：合同规定的施工项目全部竣工。304.1.5.2、生产性工程辅助公用设施及生活设计项目：合同规定的土建工程全部竣工，生产设备安装配套，并经联动负荷调试合格，安全生产和环境保护符合要求已形成生产能力，能够生产出设计文件所规定的产品。304.2、竣工验收的依据304.

299、2.1、建设单位提供的设计证书、建设许可证及有关文件。304.2.2、设计文件、图纸及有关设计资料。304.2.3、竣工图纸及有关竣工资料。304.2.4、国家和中央各部委颁发的现行验收规范、规程及工程质量检查验收评定标准。由于建设工程类别很多，验收标准各异，因此，工程竣工验收必须采用相应得竣工验收标准。304.2.5、集团公司与建设单位签订的施工承包合同。304.2.6、项目经理部有关工程的质量保证文件和技术资料等。第三节 项目竣工验收实施与移交第三百零五条 竣工验收的程序：竣工自检申请验收监理初验正式验收。第三百零六条 竣工自检306.1、项目经理部成立以项目经理为组长，项目总工程师为副组

300、长，项目工程技术、安全质量、合同管理、物资设备部门主管及专业技术人员参加竣工自检小组。306.2、竣工自检标准与正式验收标准一致。306.3、竣工自检由项目经理组织，工程队队长及技术主管应参加承担施工范围的竣工自检。306.4、竣工自检应按照分项、分部、单位工程的顺序逐一检查，认真做好检查记录。对不符合验收标准的部位及施工缺陷，确定修缮方案，制定修缮措施，指定专人负责，明确完成修缮时限。第三百零七条 申请验收项目经理部自检合格后，以书面形式向监理单位和建设单位提交竣工验收申请报告。第三百零八条 监理初验308.1、监理单位组织建设、设计、施工等单位对竣工的工程项目进行初验。308.2、初验中发

301、现的问题，项目经理部必须按照规定的时限、明确的方案进行改正。第三百零九条 正式验收309.1、正式验收由建设单位组织，由使用单位、监理单位、设计单位、咨询单位、当地政府质量监督部门，以及环保、消防等有关单位参加。309.2、正式验收的日程安排和现场验收会议时间由建设单位确定，并通知有关各方。309.3、正式验收的程序是：竣工验收各方对竣工工程进行实物检查，同时审查竣工文件举行现场验收会议编写竣工验收报告签字仪式。309.4、现场验收会议的步骤第一步：项目经理介绍工程施工情况、竣工情况及自检自评情况，并出示竣工文件。第二步：监理单位通报工程监理的主要内容，发表竣工验收意见。第三步：建设单位对检查

302、中发现的问题，提出限期改进的意见。第四步：政府质量监督部门组织建设单位、监理单位、设计单位、咨询单位讨论工程正式验收是否合格。第五步：宣布竣工验收结论。309.5、编写竣工验收报告并举行签字仪式。第三百一十条 竣工文件移交310.1、项目经理部负责竣工文件的移交工作，严格按照合同规定将竣工文件移交有关单位（部门）。310.2、项目经理部应将竣工文件递交集团公司档案室一份归档保存。第二十三章 项目实施过程的监督与控制第一节 一般规定第三百一十一条 集团公司和托管单位应按照国家法律法规、党中央廉洁自律规定和本集团公司对项目及项目经理的管理规定实施有效的监督与控制。第三百一十二条 项目及项目经理要自

303、觉接受集团公司和托管单位的监督，同时自觉实施项目内部监督与控制。第二节 建立项目监督与控制机制第三百一十三条 建立项目经济评估制度313.1、凡以集团公司资质中标的工程项目，集团公司都要进行项目经济评估，并下达工程经济评估书。313.2、在工程项目实施过程中，集团公司和托管单位应定期检查项目管理目标的实现程度，发现偏差，采取相应措施进行纠正，以确保目标的实现。313.3、工程竣工后，集团公司对项目的最终成效进行考核评价。第三百一十四条 建立项目审计制度314.1、实行工程项目施工过程审计，凡工期超过两年的工程项目，审计部门每年应进行一次过程跟踪审计。314.2、所有工程项目都必须进行项目终结审

304、计。第三百一十五条 建立项目考核评价制度315.1、年度考核评价315.1.1、凡工期超过两年的工程项目，都必须进行施工过程考核评价。315.1.2、年度考核评价的分工315.1.2.1、直管工程由集团公司经济管理部牵头组织进行年度考核评价。315.1.2.2、托管工程由托管单位组织进行年度考核评价，并将年度考核评价结果写出书面报告，呈报集团公司经济管理部备案。315.1.3、年度考核评价的依据315.1.3.1、项目经济评估书。315.1.3.2、项目管理目标责任书。315.1.3.3、项目年度（过程）审计报告315.1.3.4、集团公司下达的年度计划。315.1.3.5、项目年度自我考核评

305、价报告。315.1.3.6、项目工期、质量、成本、职业健康安全、环境保护、管理策划、规章制度、采用新工艺、推广新技术、建设单位及社会对项目信誉评价等方面全部资料。315.1.4、项目年度考核评价计分标准（见附表3）。315.1.5、项目年度考核评价的考核程序、考核指标、计分办法、考核评价报告按项目终结考核评价的规定执行。315.1.6、年度奖罚规定315.1.6.1、项目年度考核评价报告是集团公司和托管单位对项目领导班子实施奖罚的依据。315.1.6.2、年度奖罚标准315.1.6.2.1、项目年度考核在80分（含）以上的，并完成集团公司下达的年度上交款计划的，按年度上交款总额的1%发给年度考

306、核兑现奖。315.1.6.2.2、年度考核兑现奖的分配，按本办法第三百五十四条354.2.4.2款的规定执行。315.1.6.2.3、项目年度考核实得分在80分（不含）以下的，按年度欠交款总额的1%进行罚款，其罚款按奖金分配比例执行。315.1.6. 2.4、项目年度考核取消安全、质量项计分的，无论实得分多少，除不发年度兑现奖外，还应按照集团公司有关规定或签订的包保责任状进行处罚。315.2、项目终结考核评价315.2.1、所有工程项目都必须进行项目终结考核评价。315.2.2、项目终结考核评价由集团公司经济管理部负责。托管工程的项目终结考核评价，由集团公司经济管理部会同托管单位共同实施项目终

307、结考核评价。第三百一十六条 建立项目管理工作检查制度316.1、综合性检查。集团公司对工程项目的综合性检查，由集团公司企管办带头组织，各有关职能部门参加。316.2、专项检查。按专项检查的内容，由集团公司相关职能部门组织实施。316.3、托管工程的综合性检查和专项检查由托管单位组织实施。316.4、集团公司应对托管工程进行抽样检查。第三百一十七条 建立项目工作报告制度317.1、项目经理部应按照集团公司的规定，按时呈报各种报表，包括电话旬报、传真旬报。317.2、项目经理部每月必须将施工进度、工程质量、安全生产、资源配置、目标兑现和建设单位、监理单位及相关方的满意程度编写一份综合性工作报告，在

308、次月5日前报集团公司企管办。托管工程应同时呈报托管单位。317.3、项目经理部应进行年终总结，编写年度总结报告，在次年1月15日前报集团公司有关职能部门。托管工程应同时呈报托管单位。第三节 建立项目约束机制第三百一十八条 建立项目经理述职制度318.1、直管工程项目经理每半年向集团公司口头述职一次，并向集团公司劳动人事部交一份书面述职报告。项目经理确因工作离不开不能向集团公司口头述职的，必须征得集团公司董事长和总经理同意后，方准以书面形式述职。318.2、托管工程项目经理每半年向托管单位口头述职一次，并向托管单位交一份书面述职报告。项目经理确因工作离不开不能向托管单位口头述职的，必须征得托管单

309、位主管领导同意后，方准以书面形式述职。其书面述职报告要报送集团公司劳动人事部备案。第三百一十九条 项目经理请消假制度319.1、项目经理应严格执行建设单位对项目经理在位时间和请消假的规定。319.2、项目经理在执行建设单位请消假规定的基础上，还应执行以下请消假规定：319.2.1、直管工程项目经理因非本项目事宜需离开施工现场一天以上时，电话向集团公司劳动人事部请假，经同意后方准离开，归队后电话销假；三天以上时，必须书面向集团公司请假，请假报告传真到集团公司劳动人事部，经集团公司总经理批准后方准执行。项目经理回到施工现场后，电话向集团公司劳动人事部消假。319.2.2、托管工程项目经理因非本项目

310、事宜需离开施工现场一天以内时，电话向托管单位主管请假，经同意后方准离开，归队后电话销假；三天以上时，必须书面向托管单位请假，请假报告传真到托管单位综合办公室，经托管单位主管领导批准后方准执行。项目经理回到施工现场后，电话向托管单位综合办公室消假。第三百二十条 建立工程项目风险抵押金制度320.1、风险抵押金标准320.1.1、项目经理、项目书记风险抵押金标准320.1.1.1、中标总价在1000万元（含）以下的工程项目，交风险抵押金5万元。320.1.1.2、中标总价在1000万元（不含）至5000万元（含）之间的工程项目，交风险抵押金10万元。320.1.1.3、中标总价在5000万元（不含

311、）至1亿元（含）之间的工程项目，交风险抵押金20万元。320.1.1.4、中标总价在1亿元（不含）至3亿元（含）之间的工程项目，交风险抵押金30万元。320.1.1.5、中标总价在3亿元（不含）至5亿元（含）之间的工程项目，交风险抵押金40万元。320.1.1.6、中标总价5亿元以上的工程项目，交风险抵押金50万元。320.1.2、项目领导班子其他成员风险抵押金标准：按项目经理、项目书记风险抵押标准的50%缴纳。320.1.3、其他工作人员的风险抵押金320.1.3.1、项目经理部其他工作人员的风险抵押金由项目经理部制定风险抵押金制度，其风险抵押金标准按其责任大小确定。320.1.3.2、项目

312、经理部制定的风险抵押金制度，直管工程必须报经集团公司企管办审核，由集团公司总经理办公会决定；托管工程报经托管单位审核决定。320.1.3.3、项目经理部制定的风险抵押金制度，经工程项目管理单位审核决定，正式批复后方准实施。320.2、风险抵押金的缴纳320.2.1、项目经理部领导的风险抵押金上交到工程项目管理单位。直管工程交到集团公司财务部，托管工程交到托管单位财务部门。320.2.2、项目经理部其他工作人员的风险抵押金交到项目财务部。320.2.3、风险抵押金必须在项目开工前缴纳。320.2.4、严禁使用公款缴纳个人风险抵押金。凡使用公款缴纳个人风险抵押金的，一经发现，按挪用公款论处。320

313、.3、风险抵押金的返还、奖励及罚没320.3.1、风险抵押金的返还、奖励及罚没执行本办法第三百五十四条354.2.1款的规定。320.3.2、凡个人缴纳的风险抵押金，实行无利息返还。320.3.3、罚没的风险抵押金，作为项目收益。第四节 项目效能监察第三百二十一条 项目效能监察是集团公司效能监察领导小组对工程项目的监督检查，是集团公司效能监察的一项经常性工作。第三百二十二条 依照集团公司效能监察暂行办法和集团公司纪委关于加强工程项目监督工作的若干规定，集团公司效能监察领导小组根据监督检查任务的实际需要，组织相关部门，对工程项目的管理活动全过程的实施效能监察。 第三百二十三条 效能监察的主要内容

314、323.1、项目组织效能监察的内容323.1.1、工程项目的组织建立、机构设置及管理模式。323.1.2、工程项目的资源配置。323.1.3、项目领导班子的组成及选配。323.2、合同管理效能监察的内容323.2.1、项目工程分包、物资设备采购与租赁、使用外部劳务、以及项目对外的一切经济活动是否纳入合同管理。323.2.2、项目签订的所有合同主体是否具有法律效力，其代理人的代理资格是否真实有效。323.2.3、项目合同文本是否规范、关键性条款是否存在缺陷。 323.3、成本管理效能监察的内容323.3.1、项目是否建立责任成本管理运作体系。323.3.2、项目对责任成本是否进行分解并进行核算，责任主体的责任范围和责任目标的界定是否科学、具体。323.3.3、项目实施性施工组织设计和专项施工方案是否优化可行、经济合理。323.3.4、项目对分包商的验工数量是否计算准确，并经过严格的审核程序实施逐级控制。323.3.5、项目施工方案变更、工程数量增减是否对责任成本预算进行相应调整和控制。323.3.6、项目是否签订项目管理目标责任书，奖罚措施是否合理有据。323.4、外部劳务管理效能监察的