1、第十章第十章 核心专长核心专长 第一节第一节 什么是核心专长什么是核心专长 1 这能够为用户提供特定好处的技能和技术 如：索尼的微型化视听技术 快递公司的后勤管理（邮件的追踪条形码） 2 促使公司不断完善能给用户提供特定好处的技术 3 主要依靠知识的积累，而非靠发明导致的巨变 如：麦当劳 市场开拓前首先是确定原料供应，如土豆、鸡必须按麦当劳 的要求去培植。 酒店 4 是公司与公司之间的竞争，而不是单纯的业务部门、单纯的产品之间的 竞争，也不是某一服务项目的竞争。 部门某些业务负责人往往看到了某种产品、服务对公司的长远利益的影响， 但鉴于个人（部门）无法接受新业务失败所带来的冲击，而放弃创新。
2、5 核心专长可增强产品、服务的竞争力。 山姆后勤管理是其核心专长，其统配系统得科学协调，创造了其低成本的核 心专长。（2000 年，山姆的销售额是中国全部销售额的三倍） 定义：是一种技能和技术的总和，对各技术学习心得的总和和各组织知识的 总和。 一个优秀的公司大概可以找出 515 种核心专长。 PM 行业 35 年将向什么方向发展，客户将产生哪些需求顾客感受是决 定核心专长的最终裁判PM 行业中能降低费用支出的专业技能是核心专长。 核心专长的特征： 用户价值（能创造），如丰田发动机 公司应制定“价值明细表”，哪些让用户满意，用户为什么付钱，为哪些服 务付钱，付多少钱。 独特性PM 行业的节能降
3、耗只是必备条件，核心专长应具备难以模仿 性。 延展性可延伸到服务中去 第二节第二节 什么又是核心专长什么又是核心专长 1 会计角度 1） 公司资产表上的东西不是核心专长，甚至也不是优势 2） 成功因素不是核心专长。判断核心专长的另一标准：能否给组织带来竞 争优势 核心专长肯定可以带来竞争优势，但很多的竞争优势并非核心专长。 2 区别专长的目的： 1） 不满足组织基础现状否则投入不够多 2） 把企业既成的基础条件和未来发展需要的技能区别开来 3） 核心专长并不要求自己全部完成一切生产 4） 无法给自己的组织带来利润 组织应该控制对用户起最大作用的专长 第三节第三节 核心专长的四层次核心专长的四层次 1 开发“构成”专长的技能、技术之争 能否培养、引进人才创造专长 2 整合核心专长之争 能否整合企业资源 3 核心产品（服务）市场份额之争 4 扩大最终产品（服务的份额） 竞争三阶段： 产业远见和
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