工程建设公司工程项目精细化管理实施细则（238页）.doc

1、 工程项目精细化管理实施细则目 录管理理念.1第一章 总 则.31 目的.32 适用范围.33 指导思想.34 管理原则.35 细则使用与修改.4第二章 管理模式及管理机构.4 1 管理模式.42 管理机构.53 管理职能.7 4 管理流程.12第三章 投标管理.131 标前调查.13 2 项目分析.13 3 投标评审.14 4 投标总结.145 合同签订.15第四章 前期策划.16 1 开发交底.162 管理模式确定及任务划分.173 施工调查.174 管理策划.185 管理交底.216 管理实施规划.21第五章 组织管理.221 项目部组建. .222 岗位及定员.223 项目授权. .2

2、44 岗位责任书.255 管理目标责任书.256 开工许可证.26第六章 后台管理.261 建立体系.262 后台支持、服务及督导.273 关键要素资源后台集中管控.274 管理报告.28第七章 人力资源管理.281 人力资源管理.282 工程队管理.283 用工管理.294 作业层管理.30第八章 合同管理.311 合同管理原则.312 合同管理职责.313 合同谈判及索赔管理.324 合同评审及签订.335 合同履行.356 履约法律风险管理.36第九章 成本管理.381 成本要素管控.382 成本管理体系.383 责任成本预算编制.434 责任成本预算调整.475 责任成本过程控制.48

3、6 成本分析. .527 责任成本督察及预警. .538 责任成本考核及奖惩. .559 变更索赔管理.5610 对外验工计价管理.5811 对内责任成本验工收入管理.6112 其他规定. .62第十章 物资管理.621 采购计划管理.622 供应商管理. .633 物资集中采购管理.634 合同管理. .645 验工管理. .646 物资发放管理. .657 结算管理. .658 核算与分析管理. .659 周转料标准化管理.6610 废旧物资管理.66第十一章 设备管理.671 机械设备配置管理. 672 机械设备购置管理. 683 机械设备租赁管理. 684 机械设备进（退）场管理.74

4、5 机械设备现场管理. 756 机械设备燃油管理. 767 特种设备管理. . 778 机械设备台账管理.78第十二章 分包管理.801 分包商管理.802 分包管理. .813 工程分包招标管理.824 分包结算.83第十三章 进度管理.851 进度计划管理.852 过程控制.863 工期预警及分级管理.874 施工进度检查与考核.87第十四章 技术管理.881 分级负责制度.882 设计文件审核.883 施工组织设计.894 专项方案.895 施工测量复核.906 技术交底.917 技术标准.918 科技管理.929 节能减排.92第十五章 安全管理. .921 安全生产体系.922 安全

5、教育与培训.933 安全防护.934 危险源辨识.935 安全检查.936 安全事故报告及处理.947 应急预案.948 安全标准工地管理.94第十六章 质量管理.951 创优规划. 952 质量检查评定及首件工程质量认可制. 953 工程旁站. 954 质量控制. 955 成品保护. 956 质量事故报告及处置. 95第十七章 环境及职业健康管理. 961 环境管理方案. 962 环境因素识别与控制. 963 环境应急准备与应急措施. 964 职业健康管理.96第十八章 财务管理.971 会计机构设置及会计人员管理. 972 会计核算管理. 973 全面预算管理. 984 财务收入、成本、利

6、润管理. 985 债权债务管理.986 实物资产管理. 997 税务管理. 1008 经济活动分析管理. 1019 会计基础工作管理.10110 财务监察.102第十九章 资金管理. 1021 项目银行账户管理. 1022 资金管理. 1023 合同履约保函及履约保证金. 104第二十章 薪酬与项目考核. 105 1 薪酬管理. 1052 绩效考核. 106第二十一章 审计与监察管理. 1061 效能监察. 1062 项目审计. 107第二十二章 信用评价管理. 1081 管理责任. 1082 管理指标. 1083 管理红线. 1084 考核评价. 109第二十三章 综合事务管理. 1091

7、制度建设. 1092 印鉴管理. 1093 文件管理. 1094 档案管理. 1105 资产管理. 1106 车辆管理. 1117 接待、会议及重大活动管理. 1118 办公例会管理. . . 1119 政务信息管理. . . 11210 食堂管理. . 11211 驻地管理. 113第二十四章 信息管理. 1131 调度管理. 1132 日常信息管理. 113第二十五章 项目文化建设. 1141 项目文化建设. 114第二十六章 收尾管理. 1151 收尾项目确认. 1152 收尾管理规划. 1153 收尾阶段管理. 1154 收尾项目费用控制管理. 1165 保修期管理. 1166 工程总

8、结及项目撤并. 117第二十七章 后评价. 1181 项目总结评价.118第二十八章 附则.120附录一：术语.120附录二：配套文件清单.122附表. .127管 理 理 念企业精神： 勇于跨越 追求卓越企业宗旨： 建造精品 创造价值 企业愿景： 致力于成为备受尊重和信赖的行业品牌经营理念： 诚信拓市场 质量树品牌 管理求效益 创新促发展核心价值观：真诚对待每个人 用心做好每件事员工行为理念：第一次就把正确的事情做对领导干部行为理念：真诚 善思 大爱 执着第一章 总则1 目的1.1为全面加强XX第四工程有限公司（以下简称公司）工程项目管理工作，规范工程项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程

9、项目管理水平和盈利能力，确保工程项目管理有序可控。根据九局工程项目精细化管理手册特制定公司工程项目精细化管理细则（简称细则）。2 适用范围2.1本细则适用公司及管内所有工程项目，是公司项目精细化管理具体实施的指导性文件。3 指导思想3.1以合同为依据，以成本管理为核心，以精细化管理为手段，全面实行公司层后台管理和项目层精细化管理。4 管理原则 4.1坚持集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖的项目管理方针。项目标准化、精细化管理突出体现在“13化”管理内容；项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控。4.2坚持分级管理原则。股份公司是工程项目管理的指导层，局是工程项目管理的管控层，三级公

10、司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。4.3坚持全面落实项目经理负责制和项目成本核算制原则。项目经理是工程项目管理的第一责任人，对工程项目成本、安全、质量、进度、环境保护、技术创新等各项目标全面负责。4.4坚持以经济效益为中心原则。公司必须在体制和机制上确保项目正常运转，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，坚持以收定支，最终实现项目效益最大化目标。4.5坚持财务集中管控原则。集中财务资源，以责任主体为依托，在物资、设备、劳务队伍、资金等集中管控的基础上，通过分别实行 “一级集中核算”、“统筹集中核算”

11、等方式，对工程项目收入、成本、利润、债权、债务等进行集中核算管理，对资金收支进行管理与控制。5 细则使用与修改5.1本细则发至公司及项目主要管理人员。细则属于公司内部管理文件，未经允许，不能外传、赠送。5.2本细则根据需要进行修订或换版，本细则的修订和解释由公司工经部负责。第二章 管理模式与管理机构1 管理模式1.1公司项目管理模式分为参建局指工程模式、局委托管理模式和公司自管模式三种。项目部名称根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致，但取得发票的单位名称应符合税务监管部门要求。1.2参建局指工程模式。该模式由公司成立工程队或项目分部，服从局项目部对工程项目进行统筹、协调

12、管理。施工任务由公司工程队负责组织实施。限价由局项目部向局工经部申报审核、挂网下发。分包合同、结算经局项目部首先审核通过后报公司审核、签订。1.3委托管理模式。公司代表局履行局与建设单位签订的合同，对工程项目安全、质量、进度、环境保护、成本及技术创新全面负责。公司按局责任成本预算确定的成本和利润计价，按规定统筹上缴局总包收益。限价、分包申请、合同向九局工经部申报审核通过后，方可进入公司流程。1.4自管模式。公司以自有资质中标的工程项目，采用自管模式。公司自行设置项目部，履行与建设单位签订的合同。专业分包超300万元的需向九局工程部递交分包申请，审核通过后进入到公司流程。2 管理机构2.1原则上

13、项目部设“五部二室”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。项目部组织机构设立参照通用项目部组织机构图，项目部党组织机构按局有关规定和程序设置。试验室的设置可依据工程类别及特点、业主要求等因素综合考虑，由公司工管部明确是否设置。 2.2建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，具体设立参照通用项目部组织机构图，虚框表示可根据项目规模调整。安质环保工程师商务经理项目书记劳资管理员会计出纳财务部总会计师综合办公室后勤保卫文员顾问专家支持系统：人力资源、财务资金、项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、行政办公室公司本部项目

14、经理、书记副经理安全生产总监总工程师物机部安质部工经部试验室工程部调度技术工程师资料员测量工程师分包管理工程师试验员造价工程师材料工程师机电工程师通用项目部组织机构3 管理职能3.1公司层面项目主要管理职能公司层面项目主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项时间期限行 办党群部门工管部（科技中心）物资设备部安质部经营开发中心工经部财务部人力资源部法务部企发部审计部1投标标前调查工程投标前项目分析工程投标前投标评审工程投标前投标总结项目投标后合同签订合同签订2前期策划开发交底项目中标后一周内确定管理模式及任务划分开发交底后一周内施工调查项目开工一个月前管理策划收到中标通知书一个月内管理交底项

15、目开工15日前3组织管理项目部组建确定项目管理模式及任务划分后项目授权项目部组建后组织签订管理目标责任书项目开工3个月内下达开工许可证项目开工前4人力资源管理项目人员聘任项目部组建后5合同管理合同范本、审批程序项目管理全过程6成本管理责任成本测算、下达、分解项目部组建后成本分析、纠偏项目管理全过程成本管理检查项目管理全过程变更索赔项目管理全过程7物资设备管理限价、集采、租赁、核算项目管理全过程供应商管理项目管理全过程周转材料及机械标准配置项目管理全过程废旧物资处理项目管理全过程8分包管理准入项目管理全过程限价、合同、结算审批、考核评价项目管理全过程9进度管理进度控制项目管理全过程10技术管理六

16、项制度项目管理全过程科研项目管理全过程11安全质量环境管理体系建立项目部组建后安全质量职业健康环保管理项目管理全过程事故处理发生后12财务资金管理账户设立项目部组建后，开工前资金管理项目管理全过程税务管理项目管理全过程预算、债权债务管理项目管理全过程履约保函及履约保证金项目管理全过程经济活动分析及决算项目管理全过程13薪酬管理项目考核兑现项目当期及完结考核、兑现14审计管理审计与监察、后评价过程效能检查，项目完结审计、评价15信用评价管理指标下达项目开工后考核兑现建设单位公布考核结果后2个月内16综合管理施工生产综合大检查项目管理全过程公文、印章管理项目管理全过程17信息管理信息系统建设、应用

17、、维护项目管理全过程18项目文化建设企业文化建设项目管理全过程19收尾管理费用控制项目收尾阶段清算项目收尾阶段施工总结项目收尾工作完结20后评价项目总结、评价项目完结注：“”为主责部门，“”为辅责部门，下同。3.2项目部层面项目管理职能 项目部主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项时间期限综合办公室物机部工管部安质部试验室工经部财务部1组织管理（前期策划）施工调查项目管理模式及任务划分确定后项目管理实施规划公司管理交底后，开工前开工许可证项目开工前经济承包责任书项目开工后40天内2成本管理责任成本测算、分解项目中标后30天内成本分析、纠偏项目管理全过程变更索赔项目管理全过程3物资机械设备

18、管理限价、集采、租赁、核算项目管理全过程供应商管理项目管理全过程周转材料及机械标准配置项目管理全过程废旧物资处理项目管理全过程4财务资金管理账户设立申请项目开工前资金、税务管理项目管理全过程预算、债权债务管理项目管理全过程履约保函及预付款保证金申请项目管理全过程经济活动分析及决算项目管理全过程5合同管理审批流程项目管理全过程6分包管理准入、劳务工管理项目管理全过程合同、结算、决算及分包方考核项目管理全过程7进度管理进度控制项目管理全过程8技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件项目管理全过程测量复核项目管理全过程试验控制项目管理全过程科研和节能减排项目管理全过程9安全质量管理项目管理全过程10

19、信用评价施工企业信用评价项目管理全过程11综合管理公文、印章管理项目管理全过程资产管理项目管理全过程人员、薪酬与绩效、劳动用工管理项目管理全过程12信息化管理项目管理全过程13收尾管理费用控制项目收尾阶段清算项目收尾阶段施工总结项目收尾阶段14文化建设项目文化和团队理念项目管理全过程15审计管理竣工审计申请项目完结注：“”为主责部门，“”为辅责部门，下同。4 管理流程项目管理基本流程图指定项目的联系人或中标人的主要参与人 项目投标启动公司层级的项目管理职能 项目管理职能投标保函准备投标授权组织项目投标协助项目投标、市场调查、现场调查签订项目承建合同协助合同谈判建立现场管理机构测算项目目标成本、

20、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标履约保函准备明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施授权项目部组建项目部制定项目管理实施规划管理交底签订项目经济承包责任书编制项目管理策划书现场准备及开工许可项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理综合事务管理公司审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件材料采购、设备料具租赁、分包招标公司为项目部配备资源、提供服务项目管理能力评价或项目检查考核项目月度报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文

21、明施工检查项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目竣工、交付撤销履约保函项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计项目保修项目结算项目资料归档项目总结尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目最终绩效考核奖励项目部撤离项目部撤销 第三章 投标管理1 标前调查1.1公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息。 1.2由公司开发部门组织投标组及相关人员进行施工现场初步调查，并在2日内形成相应的调查报告。包括对所在地市场、建设方情况、施工场地情况、供应商以及竞争对手调查等。1.3招标额2亿元以下的项目，由公司开发部

22、门组织相关人员进行标前调查；招标额2亿元以上的项目，由公司开发部门组织相关人员进行标前调查，以局资质投标并列为重点的预计中标项目，应邀请局经营开发中心派人参加标前调查。铁路工程项目，由公司开发部门配合局经营开发中心及局铁路项目区域指挥部进行现场调查。附件1 在投工程项目信息表附件2 项目业主基本情况调查表附件3 项目施工现场情况调查表2 项目分析2.1风险分析。投标前，公司开发部门应根据项目调查及招标文件等资料，结合成本测算情况，从商务及合同风险、工程管理、进度、技术、资金风险等方面对项目进行风险评估，并形成风险评估报告，详细分析各风险因素影响权重，制定相应控制措施，防范并化解项目风险。开发部

23、门报价人员要结合标前调查资料，与设计图纸进行比较，估计中标后施工风险和工程量的变化，准确、慎重估列风险费，以便运用投标报价技巧，回避风险并争取最大利润。工程投标前，工程经济部要结合现场调查报告及价格风险情况，对工程成本进行分析，为投标提供决策参考。2.2具有以下特征的项目，原则上不得参与投标：垫资的；经测算低于成本价的；工程进度款支付比例不足80的；合同履约需缴纳各类名目现金保证金总额超过合同额15的；以购买金融类产品为中标条件的。3 投标评审3.1公司所有投标项目均应实行标前评审制度，由公司开发部门牵头，组织相关部门进行标前评审，对工程项目的预期收益、履约能力、工程风险等进行分析评审，并形成

24、评审表。3.2根据XX四公司加强国内施工项目投标评审管理实施细则，组织相关人员对投标项目进行投标评审。3.3以本公司资质投标的项目（不受合同额大小限制），根据本实施细则本章第2.2条中规定，原则上不得参与投标的工程项目，必须经公司自行评审后，由局开发中心组织评审。附件4 项目投标评审表4 投标总结4.1项目开标后，公司开发部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。附件5 项目投标总结表5 合同签订5.1合同签订。项目中标后，公司开发部门组织相关部门进行合同评审，重点

25、是合同条款与招标文件的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。5.1.1开发部是施工合同评审的主管部门。5.1.2合同评审方式以本公司资质中标的合同评审，由开发部门组织法律事务部、工程管理部、工程经济部、财务部、物资设备部以会议或会签的方式进行，根据负责的评审内容提出意见，签署合同评审记录，最终形成施工合同评审表。以本公司资质中标的工程，按第2.2条规定原则上不得参与投标的项目需履行局开发中心合同评审程序。公司以局资质中标的项目的施工合同评审：合同价在5000万（不含5000万）以上的施工合同评审，公司自行评审后，将公司总经理签字确认并加盖公章的合同评审表合同（投标书）评审表（

26、自）原件报局开发中心经营部，由局开发中心组织局机关本部相关各部门进行评审，根据评审要求提出意见，签署合同评审记录，最终形成合同（投标书）评审表（局）。由局开发中心根据评审结果填写评审意见，并向局总法律顾问、局经营开发主管领导、总经理或其授权的分管领导进行汇报，经签字同意后，方可办理合同签字盖章等手续；合同价在5000万及以下的施工合同评审，公司自行评审后，将公司总经理签字确认并加盖公章的合同评审表合同（投标书）评审表（自）原件报局开发中心经营部，由局开发中心、局法律事务部确认已评审，履行签字盖章手续，复印件留存局开发中心经营部。合同签字盖章前需向局经营部提报XX中标工程信息表。5.1.3各部门

27、在合同评审中的职责(1)经营开发部：负责对合同条款与招标文件中合同条款内容的一致性进行评审。(2)工程管理部：负责对合同中施工工艺、工法、工期、规范验收标准、工程保修等内容进行评审。(3)工程经济部：负责对合同中成本是否准确、合理进行评审。(4)财务部：负责对合同中资金保证能力、支付结算等内容进行评审。(5)物资设备部：负责对合同中物资供应、周转材料和机械设备配置进行评审。(6)法律事务部：负责对合同中相关法律、法规、违约责任及其它相关方面的管理要求进行评审。合同评审记录中应全面反映评审过程中发现的问题，评审的记录应编号并由开发部保存。附件6 施工合同评审表第四章 前期策划1 开发交底1.1项

28、目中标后3日内，由公司开发部门向公司工管部、工经部、财务部、安质部、人力资源部等相关部门进行书面交底，并形成交底记录。主要是标前现场调查情况，投标过程情况、不平衡报价实施情况，后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件及其它相关资料。向各部门移交具体资料如下：工管部：投标资料移交信息表、项目业主基本情况调查表、项目施工现场情况调查表、施工合同、图纸、投标文件技术标部分。工经部：投标资料移交信息表、投标文件报价部分、报价交底资料。财务部：投标资料移交信息表、项目业主基本情况调查表。安质部：投标资料移交信息表、项目施工现场情况调查表、投标文件技术标部分。人力资源部：投标资料移交信息表。附

29、件7 投标资料移交信息表2 管理模式确定及任务划分2.1公司工管部门在开发部门交底后1天内，根据工程规模、项目特点和施工条件提出管理模式建议方案；根据公司管内项目部在建任务、施工专业业绩和施工能力，提出拟参建项目部的建议方案，工程管理部牵头组织经营开发部、工程经济部、人力资源部、物资设备部、安质环保部等相关部门，主管生产副总经理参加，确定参建项目部，经公司总经理审核确定。3 施工调查3.1人员组成。公司分管生产副总经理牵头，工管部门组织，安质环保部门、人力资源部门、工经部门、物资设备部门等部门和项目部参加，必要时邀请局相关部门或专家参与。3.2施工调查内容应包含但不限于：工程概况、工程地质水文

30、自然条件、施工现场勘察、施工方案选择、重点工程情况、成本要素调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。原则上施工调查要在项目开工前完成。3.3施工调查报告。管理模式及施工任务划分确定后，即启动施工调查工作，施工调查结束后2日内，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由公司工管部门汇总并编制施工调查报告，经公司分管生产副总经理审批后发至其他领导、相关部门及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和项目管理实施规划的依据。附件46 施工调查报告（工管部）4 管理策划4.1项目管理策划应在收到建设单位中标通知后一个月内完成。分管生产的副总经理组织公司生产要素部门及项目部领导层共同进行项目策

31、划，形成项目管理策划书，向项目部下达。其中委托管理模式的项目管理策划经公司总经理签字后报局工管部、工经部备案。4.2 项目管理策划内容4.2.1组织机构策划：根据管理模式、工程特点、建设单位要求，确定岗位设置及职能职责。4.2.2确定大型临时工程方案及标准：根据施工调查和现场核对情况，确定临时工程的地点、规模和标准，对临时施工便道、混凝土及级配碎石拌和站的用地规模、场地硬化标准等进行确定。确定小型临时设置建设方案，内容包括临时暂设配置、现场硬化区域、钢筋及木工加工场地、场内运输道路、临时用电、临时用水、办公区及生活区的配置等，要求项目方案要细化、有附图及工程量计算书。4.2.4施工组织优化：项

32、目部要超前谋划项目的布局和流程，对整体工期安排、重难点工程方案、节能减排措施等的统筹安排进行深入研究，对主要材料供应及运输方式、混凝土供应、地材来源、土方调配等重点因素进行实地调研。对重点工程的方案要详细进行技术、经济比选。涉及到的安全专项方案和应急预案要在施组中明确列出台账，并按计划推进编制及实施。4.2.5生产资源策划：根据管理模式、用工模式，对项目施工生产所需的管理人员、专用设备、物资供应、资金使用、技术管理和信息等资源进行策划；常规机械设备由公司统一调配，项目部自行购置或租赁的也需报公司或九局审批。4.2.6管理目标策划：根据合同和现场核对情况，对包括工期、进度、质量、安全、环境保护、

33、职业健康、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划、效益等目标进行策划，确认项目制定的目标是否满足公司总体目标要求。(1)工期、进度目标：满足工程承包合同总工期目标；满足建设单位要求工期调整目标；满足建设单位批准的施工组织设计安排的节点工期目标；满足建设单位年度计划目标。(2)质量目标：单位工程验收合格率达到100%，实现工程无隐患交付；无质量等级事故；实现合同承诺的创优目标。(3)安全、环境保护、职业健康目标：杜绝各类较大事故发生，无营业线行车险性事故发生，无火灾事故；重伤率控制在0.1以下，无责任死亡事故发生；实现投标书承诺、工程承包合同承诺及公司的环境保护、职业健康、文明工地目标。(4)社

34、会信誉目标：无建设单位、监理单位、合作伙伴的有效投诉，无新闻媒体曝光；铁路工程项目在每次施工企业信用评价中，得分不应低于该项目所属铁路局(公司)的平均分。在铁路总公司每次施工企业信用评价中达到B类前十五名。(5)调差索赔目标：保证目标，确保达到类设计变更规模的设计变更批复；合同约定按实际发生计价的如包干费、暂定金要验足；不良地质引起的成本增加、建设单位提高技术标准增加的费用要保证计价。力争目标，积极与建设、设计、监理单位沟通，及时确定地形标高、土石比例、土方运距；变更增加赢利项目工程量、减少亏损项目工程量；变更施工工艺，减少施工难度、设备投入等。(6)资金上缴、经费控制目标：资金上缴目标，按经

35、营目标责任书比例以现款方式上缴局、公司总包收益，且年度上缴额度(含项目总包收益或利润、代扣集中款等)不得少于下达上缴现款计划。回款率目标，年度回款率A不得低于局、公司下达的项目回款率指标。（A=实收账款/应收账款，实收账款为实际回款总额，应收账款为按验工计价确定的回款总额)。经费控制目标，不突破局、公司下达的经费计划。(7)效益目标：经理部模式及自管模式，按照批准的工程项目预算，确保足额或超额上缴利润。委托管理模式，被委托单位按签订的委托管理合同，足额上缴局总包收益。4.2.7作业队伍模式确定：根据项目管理模式和工程特点，开工前项目部要确定作业队伍模式。4.2.8风险规避策划：对项目可能存在的

36、安全、工期、效益等风险进行评估，策划项目风险应对控制方案，将风险降到最低。各专业部门针对本部门风险进行评估，确定重大风险源并策划风险应对方案，上报企业发展部，企业发展部根据项目重大风险源确定公司层面重大风险，策划风险应对控制方案。附件47 工程项目管理规划（工管部）5 管理交底5.1公司工管部门按照项目管理策划及开发部门移交的工程项目招投标资料，组织各部门对新中标工程项目进行管理交底。原则上管理交底要在项目开工15日前完成。5.2管理交底内容至少包括但不限于：项目招投标资料、主要管理办法及制度、施工调查报告、项目管理策划、管理制度的有效性和适用性及项目管理中需注意事项等等。5.3被委托管理模式

37、及公司自管模式的项目管理交底，由公司主管生产的副总经理牵头，工程管理部组织各生产要素部门进行交底，其中被委托管理模式项目要将管理交底资料报局工管部备案。附件48 管理交底（工管部）6 管理实施规划6.1项目部根据公司管理办法、“一体化”管理体系、公司下达的项目管理策划，在开工前编制项目管理实施规划。6.2项目管理实施规划的内容包括：工程概况、组织机构和职责、管理目标、施工平面图、施工队伍部署、主要施工工艺和技术方案、施工准备工作计划、资源配置计划、施工进度计划、项目责任成本计划、项目风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划及安全、质量、环境保护、进度、经济效益、社会信誉、

38、调差索赔、资金上缴、经费计划等目标及保证措施等。6.3项目管理实施规划审批。项目管理实施规划由公司总经理批准后执行，其中被委托管理模式项目管理实施规划需报九局工管部备案。第五章 组织管理1 项目部组建1.1组建原则：按照“谁负责组织工程项目施工，谁确定工程项目管理组织机构的原则”组建项目部；按照“以谁的名义承揽工程项目，谁负责行文的原则”行文公布项目部的组建。1.2委托管理模式项目，公司在项目确认管理模式及任务划分后一周内向局工管部提报项目机构组建申请的相关资料，由局工管部组织相关部门会签，经局总经理办公会审议通过后，由局劳资社保部起草成立项目机构文件，按流程签发。公司组建项目部。项目中标移交

39、后5个工作日内，由公司工程管理部组织项目筹备组形成项目部组建申请材料。由工管部组织相关部门会签，经总经理办公会审议通过后，由人力资源部起草成立项目机构文件，按流程签发。2 岗位及定员2.1确定原则。公司按照投标承诺结合项目部定编定员相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。2.2项目部机构和定员。项目部领导班子和人员，按照投标文件要求、项目规模大小和公司有关规定，合理配备领导人员职数，一般为3-5人。项目部管理人员原则上控制在28人以内，具体执行公司编制定员标准。项目部机构设置及定员由公司劳资部门拟定，一般设“五部两室

40、”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室，试验室设置由项目部根据实际自行确定。 2.3工程队机构和定员。领导班子由队长、副队长、总工程师等组成，领导班子职数原则上控制在3-6人。一般设施工技术室、成本预算室、安质环保室、物资设备室、财务室、综合办公室等职能部门。管理、技术和生产骨干等主要岗位应满足岗位设置的基本要求，必须由正式员工担任，其他岗位人员按实际需要配置。2.4由局项目部（指挥部）管理模式的项目，原则上实行一级集中管控，统筹集中核算。公司自管项目实行集中管控，一集核算。如根据需要需派入多个工程队时，则应以工程队为主体实行一级集中核算。2.5项目部岗位设置参照

41、表。项目部岗位设置参照表 序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目班子成员项目经理1负责项目生产组织及管理工作，配合项目书记开展党群工作。2项目书记1开展党群工作，分管综合办公室。3商务经理1或按需设置合同、成本、劳务管理4总工程师1 技术及试验工作5总会计师1或按需设置财务工作6生产副经理1工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理。7副经理按需配置配合经理分管生产。8安全生产总监1或按需设置安全生产、质量及环保监督9财务部部长1或项目总会计师兼任 全面负责财务部工作10会计1或按需配置会计工作11出纳1出纳工作12工管部部长1全面负责工管部工作13技术工程师按需配置负责技术方案、施

42、工组织设计等14计划工程师按需配置负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵15调度1或按需配置负责调度工作16资料员1或按需配置负责工程资料17测量工程师按需配置负责工程测量18试验室主任1全面负责试验室工作19试验员按需配置负责试验相关工作20综合办公室主任1全面负责综合办公室及人事、劳资工作21后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安22文员1或按需配置党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务23工经部部长1全面负责工经部工作24工程师1负责合同、劳务管理25造价工程师1或按需配置负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理26安质部部长1或由安全生产总监兼职全面负责安全质量部工作2

43、7质量工程师1或按需配置负责质量工作28安全工程师1或按需配置负责安全工作29环保工程师按需配置负责环保工作30物机部部长1全面负责物资设备部工作31机电工程师1或按需配置负责项目机械、电气管理及成本核算等32材料工程师1或按需配置负责项目材料采购、租赁及成本核算等说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。3 项目授权3.1项目部组建后，由希望得到授权的项目部在项目部组建后一周内向公司法务部门提出授权申请，填写项目授权申请表。3.2项目部办理法人授权委托书时须向法律事务部提交项目部组建文件和授权委托书申请书，授权委托书申请书基本内容包括说明项目基本情况、申请授权理由、授权范围、授权权限、授权

44、期限、实施过程中资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施等内容。3.3项目授权申请表经公司法务部门受理、组织公司工程经济部、工程管理部、财务部、物资设备部等部门会签复核（具体会签部门由法律事务部按照具体授权业务确定），由主管领导审核后，报请公司总经理及法人代表同意审批，经审批后由公司法律事务部按照审批后的项目授权委托书及相应授权资料，出具项目部授权委托书并明确被授权单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。3.4以九局资质中标工程若项目部需要办理授权，按照本细则3.3流程执行后，由公司法务部填写授权委托书申请表向局法务部上报，经局相关部门审核后由局法务部出具项目

45、部授权委托书。3.5项目授权委托书在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。4 岗位责任书4.1内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。5 管理目标责任书5.1公司人力资源部部门组织相关部门提出项目经营业绩目标，与项目部沟通后，经公司分管生产的副总经理审查，报总经理办公会议审议批准。原则上所有项目开工3个月内签订管理目标责任书。5.2经理部

46、模式项目，局与局项目部签订项目经营业绩目标责任书，局项目部与参建公司签订项目施工承包合同，参建公司与参建工程队签订内部经济承包合同。委托管理模式项目，局与被委托单位签订项目委托管理合同书，公司与项目部签订项目经营责任书。自管模式项目由公司与项目部签订项目经营责任书。6 开工许可证6.1项目部应严格执行开工许可证审批制度，在项目开工前办理开工许可证，以确保项目开工即受控。项目部具备开工条件后由公司内部评审。6.2办理开工许可证必须具备以下条件：施工组织设计、大临工程方案和预算已审批；施工队伍已落实，拟派入项目人员培训工作已完成；各单位设备、物资等资源配置已进场并经项目部验收。第六章 后台管理1

47、建立体系1.1公司建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台管控基本职责包括但不限于：构建责任成本管理体系和业务流程；建立成本要素价格体系并监督执行；建立临时工程建设标准并监督执行；搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付；定期考核项目部责任成本执行情

48、况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。2 后台支持、服务及督导2. 1公司通过制订项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、现场调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。3 关键要素资源后台集中管控3.1公司把项目分包单价控制、材料采购价格控制、材料耗用数量控制、设备租赁价格和数量控制、工程量结算控制、资金支付控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳

49、务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。3.2大力推广使用项目成本管理信息化系统，建立有效的后台卡控机制。充分发挥项目成本管理信息化系统项目后台控制的核心作用，督导项目部依托成本管理信息化系统信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项

50、目各项管理行为。4 管理报告4.1项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理实施规划、施工组织设计等资料编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告并按时上报公司，公司工管部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。第七章 人力资源管理1 人力资源管理1.1项目部根据公司关于部门设置、人员定编规定和工作人员的任命，组建项目部职能部门。项目部工作人员实施动态管理，项目部对人员不足、个别不称职人员的调整或根据任务实际需核减、调整人员时，需向公司人力资源部门提出调整项目部人力资源配置建议方案，人力资源部在征求相关部门意见后报公司分管副总经理，审批后调整。1.2变更项目主要管理人员需要向建设

51、单位发函时，由项目部向公司工管部门提出变更申请报告，由工管部门会同人力资源部等相关部门共同审核，报请分管副总经理批准后，由办公室出具函文函告建设单位。1.3项目部对员工绩效考核每季度进行一次，并与绩效薪酬挂钩，每年进行一次工作考核，根据工作人员德、能、勤、绩、廉等情况建立信息档案。2 工程队管理2.1经理部模式项目，项目部对公司参建工程队进行全过程指挥、协调、监控和管理，按规定提取奖罚基金，按权限进行奖罚；参与监督参建工程队大型分包、大宗物资采购、大型设备租赁等招标；对达不到合同要求的工程队，有权要求撤换队长和相关人员、调整工程任务，直至清除，但需报公司批准。2.2推行工程队内部承包机制，鼓励

52、工程队按责任成本预算中的责任成本预算承包、按工程队经费包干、按规定的利润向公司上交利润。3 用工管理3.1提倡工程队、工程队带劳务、劳务分包、专业分包等多种管理模式并存的用工方式。3.2分包应采取公开招（议）标的方式，从公司合格供方名录中选择劳务及专业分包队伍。分包合同严格执行评审制度，严禁未签合同进入项目施工。3.3经理部模式项目，项目部及公司参建工程队要每月对分包队伍进行评价，评价结果报公司工经部。对隧道、桥梁等关键性工程必须坚持以自有队伍为主，采取混岗作业方式使用劳务队伍，要以工序劳务分包为主。非重要或非关键工程可有选择的使用整建制协作队伍。3.4委托管理模式的铁路工程项目，如进行专业分

53、包，分包合同必须报局工经部审核，经局分管生产的副总经理批准。3.5项目部在使用分包队伍中，对出现分包队伍将承包工程再次分包或转包、诚信度差、不履行合同的分包队伍必须及时上报公司工经部门及劳资部门，列入局黑名单名录，对于列入黑名单名录的分包队伍任何单位不得使用。4 作业层管理4.1作业层组成。包括劳务公司、架子队、工程队。作业层中既有具有综合施工能力的队伍，也拥有路基、桥梁、隧道、房建、铁路和地铁铺轨作业、盾构掘进等专业施工队伍。4.2管理重点4.2.1劳务公司具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务，该模式适用于施工工艺成熟、工序复杂交叉多、要求衔接紧凑、工程难度一般、风险不大的工程类型。管

54、理重点是加强总体进度和安全质量控制，做好过程核算。4.2.2架子队是指以公司职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式。适用于专业性强、安全风险高、社会影响大，管控要求高的工程项目。管理重点是加强安全质量监控，做好材料节超核算。4.2.3工程队是以公司员工为主体组成施工作业管理与监控层，以自有职工或外部劳务企业的劳务人员组成作业层人员，是集施工、核算、经营、管控于一体的施工队伍。条件成熟时，可以吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。4.3作业层的培训。对作业层人员要进行进场安全教育和相应的培训，加强特殊工种取证

55、，持证上岗，要全面对作业层的人员个人特长、技能摸底，有计划地帮助作业层培养技能人才、管理人才。4.4作业层队伍培育。充分依靠、利用作业层的力量和优势，树立共同发展、和谐共赢的理念，广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大劳务公司阵容，提高公司综合施工能力。按照核心型、紧密型、普通型三个层级，区别对待，帮助发展。对核心型、紧密型企业，要给予政策支持，在任务上倾斜，综合施工业务分配上，给予多专业锻炼机会；对于具有一专之长的专业施工队伍，要积极引导，任务上支持，在专业技术和施工组织上多予帮助、扶持。帮助资质升级，提高其综合实力，培养牢固的合作伙伴关系，建设强大作业层队伍。第八章

56、 合同管理1 合同管理原则1.1公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。本手册中合同指平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。1.2分类管理原则。项目部所签订的合同，根据职能要素的不同，分为生产类合同包括：分包合同、物资采购、设备采购（租赁）合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(检测、试验、技术服务咨询)等管理；非生产类合同包括：零星办公用品买卖合同、租赁办公场地合同、临时用地合同、租赁办公车辆合同等。1.3统一管理原则。公司根据股份公司、局要求制定合同范本、授权书，并根据合同重要程度确定分级评审办法。2 合同管理职责2.1项目部分管工经副经理（商务

57、经理）为项目部合同及法律事务工作分管领导，项目部工经部为合同管理主责部门，其他业务部门协助主责部门，具体项目部合同管理主责分工，具体如下：项目部的工程经济部负责项目部建设施工类合同、分包合同管理以及本办法中未列明的其他类生产类合同管理如拆迁补偿合同；项目部物机部负责生产类物资、机械设备的买卖、租赁类合同等的合同管理；项目部工程管理部负责生产类购电合同、检测、试验、技术服务类合同管理；项目部财务部负责涉及财务、资金、税务等合同管理；项目部办公室负责非生产类合同管理，包括但不限于零星办公用品买卖合同、临时用地合同、租房合同、租车合同、购水电合同等以及生产类场地租赁合同、购水合同等。2.2项目部工经

58、部负责管理合同草拟、组织项目部评审、合同交底、合同履行过程控制、合同履行相关材料收集归档、合同纠纷的配合处理等工作，作为合同管理主责部门除上述工作外还负责统一集中分类建立项目部汇总合同管理台账、合同文本原件保管、并对所属公司的法律事务机构上报所属公司法律事务机构所要求的各类报表。2.3项目部其他合同管理责任部门应协助项目部工程经济部管理合同草拟、组织项目部评审、合同交底、合同履行过程控制、合同履行相关材料收集归档、合同纠纷的配合处理等工作，分别建立本部门合同台账，协助工经部门监督、控制合同履行情况。2.4项目部工经部应设专职合同管理员，负责本项目部合同管理相关工作，项目部其他合同管理部门可以设

59、专（兼）职合同管理员协助工经部专职合同管理员工作。3 合同谈判及索赔管理3.1 公司在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。公司按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。3.2 项目部就分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理组织或报请公司合同主管部门。3.3 项目部应加强分包商履约管理，当分包商发生以下情况时应进行索赔：不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；不按计划布置人员、材料、设备；不按规定进行或完成施工作业活动；其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分

60、包现场管理，预防分包商恶意索赔。3.4 项目部工经部应掌握生产动态，收集各类证据及索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用的资料或相关文件，及时签证补充合同，做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，及时收回当期所发生的索赔费用。4 合同评审及签订4.1合同签订权限。项目部发生的生产类的包含并不限于分包合同、物资、设备买卖合同、设备租赁合同、周转料租赁合同、检测合同、技术服务合同等合同以及非生产类汽车租赁合同、办公场地租赁合同、等合同必须经项目、公司两级评审。，并以公司名义签订合同，特殊情况需要使用局名义签订合同的，向局申请审批，严禁私自以局或局项目部的名义签订各类合

61、同。项目部严禁未经授权对外以项目部名义使用本项目部印章对外签订各类合同、协议，特殊情况下项目部必须以项目部签订合同的由项目部申请授权，经公司总经理、法定代表人审批经授权后办理。4.2涉及局指工程合同管理。项目部所发生的分包合同、物资采购、设备租赁、周转料租赁等合同必须经本级项目部、所属九局直属项目部（具体局指挥部评审的合同种类由局指挥部确定）、项目部所属公司进行评审，实行三级评审制度，特殊情况需要使用九局名义签订合同的，实行向九局申请审批制度，严禁擅自以九局项目部的名义签订各类合同。4.3项目部发生的生产类合同包含并不限于分包合同、物资、设备买卖合同、设备租赁合同、周转料租赁合同、检测合同、技

62、术服务合同、涉及税务代扣合同、融资类合同及其他租赁合同等合同无论标的额大小必须签订书面合同；非生产类合同中除零星办公用品买卖标的额2000元（不含2000元）以下的即时结清的合同可以不签订合同外，其他必须签订书面形式合同。4.4合同评审。项目部对外经济往来必须签订书面合同进行确认。签订的各类合同必须先经过项目部进行评审，然后履行上报审批和签订程序。4.5合同签订。订立合同前，项目部工经部应详细掌握合同对方的下列情况：合同对方主体资格是否真实、合法；合同对方的资信情况是否全面、可靠；合同对方是否有履约能力，是否被最高人民法院录入全国法院失信被执行人名单；是否属于局各类准入名单单位；授权委托书是否

63、真实有效；是否被列入局谨慎合作名单或者黑名单。签订合同原则上应当让合同对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章，在合同上填写实际签字盖章日期，并加盖双方的骑缝章。合同双方的法定代表人或者委托代理人在合同的每页上进行签字确认。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄至合同对方签字盖章。严禁向任何单位和个人出具盖有我方印章或我方人员签字的空白合同书。严禁职务人员未经评审擅自代表企业与他人签订合同或出具加重企业责任的意见。严禁未经评审就签订合同和未签合同先履行以及擅自签订合同的情况发生。合同份数应保证项目合同承办部门、项目部工经部、项目部财务部、公司法务部、公司相应部门、局指挥

64、部相应部门（若存在局指工程）一份合同原件。4.6项目部各合同相应管理部门应负责收集合同对方当事人的营业执照、组织机构代码证、税务登记证、代理人授权委托书及其他应审查资料。4.7项目部签订合同必须使用局下发的合同示范文本，局没有示范文本的必须实行两级评审并报局法律事务部备案后方可签订。未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。4.8合同评审权限，具体如下：4.8.1标的额50万元以下（不含50万元）由项目初级评审后，报公司相关各部门评审（按照公司法律事务部工作管理办法执行），经公司总法律顾问审批后，合同签订；4.8.2标的额50万元以上（含50万元）至300万元（不含300万元），经4

65、.8.1流程后，报合同主管领导审批后，合同签订；4.8.3标的额300万元（含300万元）以上，履行4.8.1流程、4.8.2流程后，经公司总经理审批，法定代表人签字后，合同签订。5 合同履行5.1合同责任分解及交底。项目部结合岗位设置及管理实施规划的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。公司职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。公司要定期检查合同责任的执行情况。5.2项目部的合同承办部门要做好合同交底工作。项目部工经部在建设施工合同签订后，应在15日内就合同的重点内容对项目部的其他部门进行交底。项目部的其他合同由项目部的合同承办部门在合同签订后的5日内进行合同交底，并将

66、合同的复印件移交其他部门一份。项目部的工经部负责留存项目部的所有合同的原件并登记建档。合同交底要形成合同交底记录，记载合同交底的时间、地点、参加人员、交底内容等。5.3合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同另一方当事人。5.4分类管理。项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台账，台账中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。项目各部门分发合同应做好合同分发记录表，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接

67、收人的亲笔签名。6 履约法律风险管理6.1项目部是所发生诉讼纠纷的责任承担主体。项目部各合同责任部门按照各自职责范围的规定做好证据资料留存，明确资料保管责任人，对变更或洽商后的施工工程应当按照合同约定日期内完整签证。对相关资料保管期限至少为工程结束后2年（具体根据资料性质保管期限可以延长，涉及性质重要的移交公司相应部门保管或移交公司办公室归档。），并将相关资料登记备注在合同履行台账中，保证在索赔或纠纷发生后提供确凿、充分、有效的证据。项目部发生纠纷时，应及时报告公司法律事务机构，不得隐瞒和私自处理。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定

68、书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当立即向公司法律事务部门进行汇报，经公司法律事务部门同意后进行签收。并在签收后第2日内将所签收的法律文书送达公司法律事务部门，不得滞留，逾期造成损失按照局追责制度处理。6.2 项目部合同承办部门根据纠纷类型要配合公司法律事务机构做好诉讼工作，为公司法律事务机构及时提供真实的相关资料及证据，并在接收法律文书后的3日内将纠纷情况写出详细说明以及处理意见报公司法律事务机构。6.3 项目部的诉讼纠纷应由公司法律事务机构参与处理，严禁未经公司法律事务机构确认擅自处理诉讼纠纷。6.4项目部必须书面详细记载业主变更事项，“会议纪要”须双方签字，对口头允诺应及时书面确认

69、，来往信函、传真、投标报价资料妥善登记保存。6.5未经公司批准，项目部严禁提供任何形式担保。6.6司法机关、政府行政机关依法办案需要查看、调取证据时应明确告知项目部为非法人机构，具体事宜由公司法律事务部处理，并于接待时通知法律事务部，任何人非经批准不得私自向外（含律师）提供涉及公司利益的信息。6.7涉及公司利益事项的对外出证，应按照知情人草拟、部门审核、法律事务部复核、公司领导批准后盖章的程序办理。附件66附件68第九章 成本管理1 成本要素管控成本要素主要包括内容：工程分包、物资采购、物资租赁、机械租赁。工程项目中标后，项目部编制需求计划。1.1供应商管理工程分包商、物资采购与租赁、机械设备

70、租必须按照局集中准入管理的要求，注册准入、管理、考核等工作必须符合局相关要求。公司统一组建降低成本的平台机制：工程分包执行公开透明的招标或竞争性谈判、物资采购和机械租赁实行竞争性谈判。公司整合优势资源，与信誉好、实力强的供应商签订战略合作协议。合作方达到“优质价廉、量大盈利”的目标，有效地降低了公司成本。1.2过程管控工程分包、物资供应、物资检验、物资验收、物资统计核算、机械设备供应、设备配置、设备管理等施工过程中严控施工质量、验收结算、材料消耗、材料设备进出场，建立台账。2 成本管理体系2.1局是成本管理的管控层。2.2公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开

71、展成本管理工作。组织委托管理项目和自管项目责任成本预算编制，下达和调整项目责任成本预算目标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。工经部是成本管理的主责部门。2.3项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标。项目部根据成本要素的构成各司其职，做好责任成本管理的各项工作。附表项目责任成本管理责任矩阵2.4公司组织机构及职责分工公

72、司成立工程项目责任成本管理领导小组。组长：董事长 党委书记 总经理副组长：主管生产、成本副总经理成员：工经部、工管部、物资设备部、人力资源部、安质部、财务部、办公室各部门负责人组成。领导小组下设的办公室设在工程经济部，主任由工经部部长担任。领导小组主要职责：(1)落实上级机关相关制度办法要求，组织制定公司相应的制度办法。(2)负责组织企业工程定额的编制和修订工作。(3)负责组织、指导及审查工程项目责任成本预算编制的工作。(4)负责组织各项成本要素的管理工作。(5)负责统筹、协调、领导工程项目变更索赔的全面工作；负责工程项目变更索赔工作的研究、决策；负责工程项目变更索赔策划方案、目标及考核奖惩方

73、案的审批工作。(6)负责对外对内验工的组织领导工作。(7)负责组织责任成本分析与检查工作。(8)负责自管工程限价的审批工作。(9)根据项目管理模式，审核招标工程施工队伍资格预审公告。(10)负责招标工程定标审核工作。(11)负责监督施工队伍的选用工作。(12)负责其他有关项目责任成本管理的重大事项。2.4.2公司有关部门职责(1)工程经济部：1)审核项目部编制上报的责任成本预算。2)监督、检查局管工程责任成本预算的执行情况。3)组织、管理公司管内工程施工分包工作，是施工分包队伍使用管理的主责部门。负责牵头建立工程施工分包管理基本制度；负责分包申请的审批工作；负责工程施工分包招标（议标）管理工作

74、；负责施工分包合同评审、签订管理工作；负责工程施工分包验工计价、结算管理工作。负责组织对分包队伍进行年度考核评价工作。4)审核项目变更索赔管理规划，根据施工图量差，投标清单中的差、错、漏，费用不足，提出设计优化的方向，组织策划项目变更索赔方案。5)组织、指导、审核、检查项目验工计价及对业主的结算工作。负责收集、研究国家、行业、集团公司等有关验工计价的规定和办法。(2)工程管理部：1)编制公司年度资源配置计划。2负责审核责任成本工程数量的工作。3)审核工程项目的实施性施组，审核项目总体资源配置的方案。4)审查重要施工方案，提出优化措施，核定方案涉及的具体工程数量。5)审批临时工程方案和工程措施方

75、案，审核具体工程数量。6)负责审核节点和总工期目标，并据此提出是否设分包奖惩条款。7)审核项目的技术创新方案，并据此提出是否设分包奖惩条款。负责分包队伍作业工序标准划分及技术管理工作；参加施工现场作业活动的管理工作。(3)物资设备部：1)负责审核确定责任成本预算编制采用的各类材料单价。2)负责按施组设计确定的周转材料配置方案和局周转材料摊销办法提供分项工程周转材料摊销费用。3)负责周转材料市场租赁单价的调查。4)负责审核确定工程项目机械设备的配置或租赁方案。5)负责审核确定机械设备配置和租赁方案的责任成本预算单价。6)负责物资设备采购与租赁的竞争性谈判组织工作。7)负责审核物资合同累计数量不超

76、过责任成本材料总量的工作。8)监督项目材料人员对专业分包物资进场管理到位的工作。(4)人力资源部：办理分包队伍准入；确定项目管理机构规模及组成；确定项目员工薪酬指标。(5)财务部：确定各项成本要素项目采购的资金支付指标。(6)安质环保部：负责制定工程项目安全措施费用标准及监督工程项目安全生产费用的使用。(7)办公室：负责制定项目部办公设备及办公车辆的配置方案，以及其他行政事务费用的管理。2.5项目部职责编制工程项目责任成本预算，并上报工程经济部审核通过。负责工程项目的施工成本控制，按季度对责任成本预算的执行情况进行分析。负责工程验工计价工作，并上报工程经济部审核。是项目成本管理和控制执行主体。

77、负责根据局（公司）下达的责任成本预算编制本单位的建造成本，并将建造成本分解到具体的业务部门和负责人。负责控制成本各要素费用及现场管理费的支出。负责考核评价工程施工分包队伍的合作资信与能力；负责工程施工分包合同的洽谈与拟定；负责分包队伍在施工现场作业活动的管理；负责对分包队伍的验工结算与支付管理。负责编制项目变更索赔实施方案，负责变更索赔资料的收集、编制、签证工作。组织本工程项目变更索赔工作。项目责任成本管理责任矩阵序号责任成本项目责任成本管理工作内容综合办公室物机部工程部试验室安质部工经部财务部一分包成本1.分包单价控制分包单价的合理性。2.结算数量控制收方数量，确保其质检合格，计算规范、结果

78、准确3.扣款控制领料、水电费、罚款等扣款及时、准确二材料费1.材料单价控制材料采购单价的合理性2.材料质量控制进场材料质量符合设计及规范要求3.材料消耗量控制材料消耗量在设计数量及额定损耗量之内4.周转料配置方案控制周转材料配置方案，确保其技术可行、经济合理三机械费1.机械配置方案控制机械配置方案，确保其满足施工组织要求、经济合理2.机械油耗、电力消耗控制机械油耗及电耗在定额用量之内3.零租机械现场调配控制零租机械现场调配，最大限度提高其使用效率四现场经费1.临时设施费控制临时设施方案，确保其满足生产需要、经济合理。2.管服人员工资控制管服人员数量，确保其满足管理要求、适度精简。3.办公费等控

79、制办公设施配置方案，确保其满足使用要求、尽量节约。4.招待费控制招待费用量，确保其满足经营需要、尽量节约。五技术施工方案的经济性3 责任成本预算编制3.1责任成本编制依据3.1.1企业定额：责任成本测算依据九局企业定额，测算时严格执行企业定额的子目划分、工作内容和消耗量及单价。3.1.2限价：在项目部成立20天内，由项目部对本项目所在地域内的本工程包含的分包单价、物资采购、租赁单价、设备租赁单价进行市场调查，整理报公司工程经济部审查，经公司分包领导小组研究同意后下达该工程限价。3.1.3施工方案成本测算之前，必须形成经过公司评审的专项施工方案：(1)施工总体部署，包括施工工序、工期安排、质量安

80、全目标等。(2)施工措施方案，包括土方、降水及支撑方案、模板支撑方案、脚手架方案等。(3)施工管理模式，包括分包模式、物资供应模式、设备供应模式等。(4)施工资源规划，包括施工管理人员、施工作业人员、物资及设备等资源需求计划。3.1.4工程量计算责任成本预算的工程量按照以下情况分别计算：(1)以投标清单工序为基础，按工序计算出单位工程对应的工程量。(2)没有投标清单的工程，依据施工工序计算工程量。(3)措施费项目依据工管部审批完的施工方案计算工程量。(4)临时工程依据工管部审批完的施工方案计算工程量。(5)变更工程依据变更文件或单据计算工程量。(6) 计算的工程量与投标清单量相比差额较大的项目

81、和实际存在而清单没有的工程量，即增减量、增减项的情况，工程量依据实际计入到责任成本中。同时上报增减量、增减项的预计收入到工经部审批、备案核查。3.1.5材料损耗系数 材料损耗依据物机部公布的损耗系数为限。3.2责任成本测算3.2.1工程项目责任成本XX工经2013320号XX工程项目责任成本预算编制办法执行，对其中如下部分进行修正：(1)分包成本 劳务分包单价依据公司下达的限价。(2)材料预算价格。1) 甲供材料：按照投标清单材料单价。2) 自购材料：钢筋、钢绞线、水泥、粉煤灰、外加剂等大宗材料按公司物资设备部要求进行集中采购或者竞争性谈判招标。(3)周转材料摊销费用：根据施工图和施工组织设计

82、确定的资源配置数量和物资管理部确定的残值比例和周转次数计算各类周转材料的摊销费用。(4)材料消耗量：按施工图工程量和企业工程预算定额确定各类材料的消耗量。(5)小型临时设施成本实行双控制度。项目部根据施工现场临时设施审批方案，做出小临设施成本预算，报公司审批，小临费用汇总不允许超过局现场管理费规定费率。工程性质、工期等方面有特殊要求而必须超过规定费率的，由项目部向公司工程经济部提出申请，由公司责任成本领导小组进行审批。(6)其他直接费用。其中的工具、用具及仪器仪表使用费、工程定位复测、工程点交、场地清理等费用，大部分已经含在工程分包费用中，其他部分综合考虑在现场管理费中，不再另行考虑。检验试验

83、费。费用按实测算，测算要分土方及基础部分、结构主体部分和其他部分。其他直接费用不允许超过局其他直接费用规定费率。(7)安全文明施工措施费用必须“列出明细，单独核算，限额使用”。各项目部编制安全文明施工费用预算表、安全文明施工费用统计表、安全文明施工费用对比表。且总费用不能超过投标报价中安全文明措施费用或不超过直接工程费的1.5%。3.2.2现场管理费实行双控制度。各项目部在开工之前编制现场管理费用明细表，现场管理费用汇总不允许超过局现场管理费规定费率。工程性质、工期等方面有特殊要求而必须超过规定费率的，由项目部向公司工程经济部提出申请，由公司责任成本领导小组进行审批。3.2.3税金，按照预计总

84、收入乘以规定税率计算。各项目部税务筹划要求：1）进场之后要立即与当地税务部门取得联系，对当地的税务包干制度、优惠政策等进行咨询和研究；2）根据工程总体规划，对工程分包、物资采购、周转料和设备租赁税率进行研究。3.3标前成本测算3.3.1公司投标前的成本测算，作为投标报价的决策依据。3.3.2标前成本测算参照责任成本测算执行。3.4责任（标前）成本编制及审批3.4.1标前成本由拟参建项目部进行编制，公司工经部审批；责任成本由实际参建项目部进行编制，公司工经部审核，公司责任成本管理小组审批。3.4.2重点项目的标前成本测算应当完善而有指导意义。责任成本不能超过标前成本，如超过1%的，由相关人员进行

85、分析。3.4.3标前成本测算及审批的时间应当满足投标要求。3.4.4责任成本预算按照分解的分包单元进行编制，按照工序进行分解，便于成本控制和分包管理。3.5预计总收入3.5.1预计总收入与责任成本相对应，是利润测算的依据。3.5.2工程中标后，项目部应当根据投标报价情况，编制工程预计总收入。预计工程总收入为初始合同额收入和已确认的变更索赔收入。3.5.3工程预计总收入应当根据工程进展情况调整与责任成本调整时间一致。调整的项目包括：变更索赔调整、调差和其他调整。4 责任成本预算调整4.1在项目实施过程中，客观情况发生变化并对项目成本造成重大影响时，应区别情况对项目责任成本预算予以适当调整。由项目

86、部提出调整报告和相关资料并经公司批准。责任成本预算（或调整预算）审批完成后，应及时通知相关部门，并提供相应的手续资料。4.2为保证责任成本预算的刚性，除下列客观情况发生较大变化外，责任成本预算一经批准原则上不予调整。由于不可抗力原因，造成的费用损失应有施工企业承担的部分。4.2.2其他客观情况导致的项目成本增加，同时依据合同约定不能索赔的部分。4.2.3责任成本预算中的单纯的数字错误，比如小数点错位等。4.3有下列情况之一者，项目部应当按变更索赔积极处理，如索赔成功，则可以调整项目责任成本预算。业主要求，并经公司批准的实施性施工组织方案发生重大变更。4.3.2设计变更新增工程等原因造成的成本增

87、加。主要材料价格变动：业主予以调整的材料，按业主调整后的实际材料价格为准。业主不予调整的材料价格变动在5%以外，且实际采购价格没有超出市场信息平均单价的部分。工程数量增减引起的价值变动：业主予以调整的以调整后为准，业主不予调整的变动在合同总价2%以上的部分。4.4项目责任成本预算的末次调整4.4.1工程竣工并与业主完成末次结算后，项目部编制责任成本完成情况汇报，并进行末次调整，经工经部审核报局领导小组审批。4.4.2末次调整后，项目利润率低于原责任成本测算利润率的，应报经总经理办公会批准。5 责任成本过程控制工程项目实施过程中，必须对责任成本全程监控。5.1分包成本控制5.1.1依据XX四公司

88、工程分包招标投标管理办法，严格执行公开招标和竞争性谈判机制， 坚决杜绝没有经过竞价就签订分包合同进场施工的现象。施工必须做到先招标竞好价格、后签订合同、然后再进场施工。分包队伍准入符合九局准入程序。施工中严格执行分包合同，杜绝超结算、超拨付等现象发生。出现分包合同外的工程量时，原合同有单价的执行原来价格，原合同中没有的单价，坚持先谈价后施工的原则。分包中杜绝“挑肥拣瘦”，杜绝肢解工程量。杜绝没签订合同就施工的现象。工程队（项目部）技术管理部门，根据工程规模、特点、工期等因素，确定劳务队伍的管理模式和组织计划，经总工程师审核，项目经理审定后，有计划的组织分包队伍进场施工。对分包合同外临时安排的施

89、工任务，必须及时签订补充合同；严禁使用计时工。 专业分包必须报上级管理部门审批且业主同意，经过招标，项目不得直接选定队伍。工程队（项目部）应合理安排施工组织，及时下达工作任务单，避免窝工、返工现象发生。工程队（项目部）在对分包方验工计价前应进行现场验收，严禁超量计价、超额拨款。每月必须进行分包验工计价，工程竣工后20日内完成清算工作。工程队（项目部）应建立工程项目分包盈亏分析台账（格式见九局工经部下发198号文件），加强对分包方资金使用的监督检查。5.2材料成本控制严格执行物资管理办法，高度重视物资计划的编报、采购、到货验收、发放、保管、使用、盘点等各环节管理工作，避免损失和浪费，避免库存过大

90、。工程队（项目部）物资人员根据技术人员提出的材料计划编制材料供应计划（包括主要材料、辅助材料、周转材料），经项目部总工程师审核、项目经理审定后物资部门按管理权限组织材料进场。材料采购应采用招标方式选定供应厂家并实行集中采购，降低采购价格。工程队（项目部）依据局下达的主要材料工地及操作损耗率控制标准明确本单位各类材料的损耗率，降低材料消耗，节省材料成本费用。工程队（项目部）应建立工程项目材料费盈亏分析台账（格式见九局工经部下发198号文件），每月末进行材料盘点，并做好记录。根据材料节超情况，分析原因，并制定改进措施，实行量价双控。5.3机械成本控制工程队（项目部）要根据实际施工组织明确机械费责任

91、成本总量及构成，依据下达的机械费成本控制指标，将责任分解到部门和专职人员。严格执行机械设备管理办法，加强机械设备现场调度、管理、维护，提高设备的完好率和利用率。工程队（项目部）设备人员组织编制设备供应计划，经项目总工审核、项目经理审定后按计划组织设备进场。租赁设备执行XX机械设备租赁管理办法，设备租赁合同签订、结算、支付必须按照规定执行。工程队（项目部）应合理组织安排进场设备施工，严格控制进场时间，提高设备利用率，避免待机损失。工程队（项目部）应建立工程项目机械使用费台账（格式见九局工经部下发198号文件），每月末对现场的机械设备费使用进行一次分析，并做好记录。根据机械使用成本分析节超情况，分

92、析原因，制定纠正措施。5.4小临费用控制工程队（项目部）应严格对小型临时费用按照工管部审批完的施工方案及责任成本进行全面控制。 小临等费用对比分析表（格式见九局工经部下发198号文件），每月末对措施费用进行一次分析，查找原因，制定改进措施。5.5大临和过渡工程费控制施工过程中，工程队（项目部）按照工管部已经审批完的大临和过渡工程施工方案及责任成本进行全面控制。建立大临及过渡工程费用对比分析表（格式见九局工经部下发198号文件）。5.6现场管理费控制严格按照责任成本预算核定的现场管理费指标进行控制，项目综合办公室按照现场管理费标准编制年度管理费预算，控制管理费开支。工程队（项目部）建立项目部现场

93、经费分析台账（格式见九局工经部下发198号文件），每月末进行一次分析，分析节超原因，制定整改措施。工程队（项目部）应将管理费指标分解到各部门，严格执行审批制度做到总量控制，严控超支。5.7相关要素控制各种施工方案的编制和优化：明确总工程师在施工方案优化、降低工程成本中的核心作用。在方案编制和优化过程中，各参建单位工程队（项目部）、自管项目部按照本办法建立施工图数量、实际施工数量、分包数量对比台账（格式见九局工经部下发198号文件）。科学合理安排施工进度及各种资源投入配置，统筹规划临时工程及过渡工程项目。资金管理：严格按照工程项目资金管理办法规定执行。集中项目资金管理，做到有效的对资金进行调剂和

94、发挥资金在项目上的作用。风险管理：按照局相关管理办法，对项目经营风险进行评估，查找风险源，并有针对性的制定预防经营风险的措施。工程队（项目部）应加强安全、质量、进度及环保管理，避免因返工、发生事故和进度滞后造成经济损失。6 成本分析6.1成本分析基础6.1.1成本分析必须保证收、支形象进度一致，收、支项目划分一致。项目部每月编制截止到25日的月度形象进度表，同时计算出形象工程量。月度形象进度表作为工管部统计产值、工经部对外验工和责任成本验工的依据，也作为分包工程结算、物资采购与租赁结算、设备租赁结算的依据，同时也是财务入账的依据。项目部应当按照下列原则具体情况划分成本分析单元：(1)分析单元数

95、量应适当，每个单元造价1000万左右。(2)每个分析单元的单位工程数量不宜过多。(3)一个施工地点的工程作为一个分析单元。(4)本额项目与变更索赔项目应当分开。不同分析单元之间应当独立核算收入与支出。(1)不同分析单元验工收入与责任成本应当分别统计。(2)不同分析单元财务成本应当独立，工程直接费用分别入账，周转料费用、租赁费用、管理费用等应当合理分摊。6.1.5项目部应当对内、外验工差进行分析。当内外验工差偏离合理范围时，必须进行详细分析说明。6.2对外验工成本分析对外验工成本分析的目的，在于工程项目总体盈亏分析。提出变更索赔的深入方向。6.3责任成本分析成本分析的目的主要是对比实际成本与责任

96、成本，确保项目成本受控。成本分析与检查(1)在建项目部每月必须召开项目成本分析例会，由项目经理组织工程技术、工程经济、物资、机械、安质、财务、劳资等相关人员对项目成本进行分析。必须按季度上报成本分析资料，具体时间为季末次月15日前上报公司工程经济部。(2)工程经济部在成本资料收集完15日内，整理完成成本分析资料，形成成本分析资料向主管副总经理汇报。对于实际成本、费用超过责任成本预算，且无客观原因的项目，主管成本的副总经理应立即牵头组织调查组进驻现场查明原因，并采取整改措施。(3)公司对管内所有项目每半年进行一次检查，并形成成本分析检查报告。(4)项目成本分析检查，除按时间节点外，在重大工期节点

97、、重大工序转序时也应当进行分析。 6.4在责任成本分析或者检查中，如果发现较大问题的应当立即预警。7 责任成本督察及预警7.1 责任成本督察 建立责任成本督察制度：公司责任成本预算管理领导小组负责对公司成本管理进行定期或随机督察。责任成本督察分为例行督察和重点督察。例行督察是指成本督察组对项目日常成本管理进行监督、指导；重点督察是对过程亏损额度较大或领导督办的项目开展成本大检查，全面评价项目管理效果。 督查范围 在建工程项目。. 督察频次（1）例行督察：公司责任成本预算管理领导小组每半年组织一次，督察范围覆盖所属所有项目部。（2）重点督察：当审计部门中期审计结果揭示出现亏损或领导有批示时，责任

98、成本预算管理领导小组应立即对该项目成本管理进行督察。 成本督察问题交底：责任成本预算管理领导小组完成督察任务后，督察小组组长应组织被督察单位主要领导及相关部门负责人召开成本督察问题交底会，分专业交底，摆出问题，明确整改落实各项指标。 成本督察报告：责任成本预算管理领导小组每完成一个项目成本督察工作，应分专业编制成本督察报告，并提交工经部门汇总，经分管领导（重点督察项目报总经理）审批同意后下发。7.2 成本预警7.2.1 公司建立成本管理预警机制。 当成本督察揭示实际成本超出责任成本预算1%-2%或实际成本超出责任成本预算100万元及以内的项目，下发“成本管理告知书”；实际成本超出责任成本预算2

99、%3%或实际成本超出责任成本预算100500万元之间的项目，下发“成本管理预警书”；实际成本超出责任成本预算3%以上或实际成本超出责任成本预算500万元及以上的项目，下达“成本管理督办书”，并建议公司调整项目管理领导班子。 告知书、预警书和督办书应明确整改要求、完成时间。整改闭合情况由公司分管领导签字、总经理审核后，以书面形式反馈给督察单位。8 责任成本考核和奖惩8.1 责任成本考核项目责任成本考核分为年度考核和终期考核。公司将项目责任成本指标（或目标利润）作为项目绩效考核重要指标之一，在项目年度、终期绩效考核同时进行。对考核完成责任成本指标（或目标利润）的项目部及时给予兑现，对未完成责任成本

100、指标（或目标利润）的项目部按照公司有关规定进行责任追究。8.2 处罚公司对不履行管理责任，导致责任成本预算编制滞后及责任成本实施中偏离较大的项目进行处罚。 对不按期上报责任成本预算的项目，公司工程经济部将下达专项督办通知，督办后仍不按要求上报的单位对责任单位正职处以5000元罚款。 对不按时上报大临和过渡工程、小临责任成本预算的单位，对项目正职处以5000元罚款；对大临和过渡施工、小临预算未经批准就先行施工的单位，对项目正职处以8000元罚款。对由于不按时上报大临和过渡工程、小临责任成本预算和未经批准就先行大临和过渡工程、小临施工的项目，在编制责任成本预算时大临工程责任成本按照中标价的70%计

101、算，小临工程按照局预算管理办法规定费率的50%计列，并不再调整。 公司将根据各单位上报的季度成本分析资料、财务部门反映的经营情况、审计部门中期审计结果、成本督查结果，对相关责任人及责任单位予以处罚。（1）对实际成本超出责任成本预算1%-2%或实际成本超出责任成本预算100万元及以内的项目，在下期成本分析结果反应没有得到有效改进或偏差继续扩大的单位，对项目经理处以2000元罚款；（2）对实际成本超出责任成本预算2%3%或实际成本超出责任成本预算100500万元之间的项目，在下期成本分析结果反应没有得到有效改进或偏差继续扩大的单位，对项目经理处以5000元罚款；（3）对实际成本超出责任成本预算3%

102、以上或实际成本超出责任成本预算500万元及以上的项目，在下期成本分析结果反应没有得到有效改进或偏差继续扩大的单位，对项目经理处以8000元罚款；并建议公司调整项目管理领导班子，追究其责任。9 变更索赔管理9.1变更索赔策划。项目部必须编制变更索赔策划。内容包括：1. 工程概况；2. 合同价款；3. 合同工期；4.变更索赔组织机构；5.编制项目总体变更索赔规划，细化到单位工程，明确责任人及完成时限。9.1.2项目部在进场后三个月内完成项目变更索赔工作的总体策划方案，编制工程变更索赔规划，报工程经济部审核。工程经济部下达项目部变更索赔目标，并对项目部变更索赔工作进行指导。9.2项目部变更索赔准备工

103、作：9.2.1项目部根据经营开发部移交的资料进行总体分析，计算施工图量，与投标工程量对比，整理出工程数量差。项目部审查施工图纸，分析投标清单预算，查找出可以进行变更的项目，为变更提供基础，并且按照“有利”的原则着手操作设计变更。9.3变更索赔的证据主要包括：国家、铁路总公司、地方发布的有关物价上涨、调整的文件及通知等资料。合同约定甲方供应物资的供货内容及地点发生变化的通知、信函等资料。设计变更发生的时间、条件及通知变更到达之前已完成工程的开工报告、检查记录、监理的签认记录的资料。地基、基础、隧道、路基等开挖后，地质情况同设计资料及招标文件或清单提供的情况发生差异时，由设计、业主、监理现场确认或

104、商谈时的各种会议纪要、会谈记录、通知、指令等资料。由于地质气候或设计施工方案同招标文件要求或投标方案发生重大变化，导致施工费用发生较大变化的施工组织设计的论证和审批等原始资料。业主要求工期提前或冬季施工的文件、通知、上报的施工方案、报告及赶工措施的费用预算等资料。人力不可抗拒的自然灾害发生时或发生后的气象资料、现场的记录、照片、上报业主的有关资料。按业主提供的工程量清单报价，清单编制的内容同规范及设计图纸之间的差、错、漏项等上报监理和业主的报告和发文签收记录。提高质量或技术标准时，业主或设计单位下达的通知、指令等。业主延迟下达开工指令、延迟供图、延迟拨款、延迟供料、延迟验收、征地拆迁不到位等所

105、有的报告、通知、信函等资料。9.4变更索赔文件格式应当按照法律法规及建设单位的有关规定进行。变更索赔文件一般包括变更索赔报告（或请求）、变更索赔的事件、变更索赔的证据、变更索赔额的计算。具体要根据业主的要求编写，做到语言规范、结构严谨、条理清楚、论据充分、结论明确。索赔计算方法和数据应科学、严谨、合理。9.5工程队应及时收集变更索赔资料并办理签证手续，做到资料完整清晰，签字手续齐全。9.6当变更索赔事件发生后, 由工程队根据招标文件及合同要求、业主指定格式等有关规定程序，以书面形式向发包人提出变更索赔。在施工合同规定时间内向监理工程师提交变更设计意见书。同时，做好同期记录，积累有关证据，包括现

106、场监理工程师签证资料和现场影像资料。9.7对于发生的变更索赔费用，项目部应及时进行验工计价，尽快回笼资金，确保项目资金正常运转。9.8对重大事宜、存有异议的需要与上级主管部门、设计单位沟通的，项目部应上报公司工程经济部。9.9合同外工程办理原则：无合同进场工程，以及合同外新增工程，必须有业主明确书面指令，经公司工程经济部审查，公司分管领导审批同意后，项目部方可按业主书面指令组织施工，并及时完善变更、索赔手续，按期验工计价。9.10对于没有任何手续，未经公司分管领导审批同意施工的合同外工程，项目部不得安排进行施工。10 对外验工计价管理10.1对外验工计价工作流程10.1.1项目部按当期项目完成

107、的工程数量和合同规定,编制验工计价报表，经监理及总监理工程师签认后，报业主审批。业主审批后，项目部依据当期的验工计价及已完未验情况，对项目预计总收入、预计总成本及毛利率进行调整的，须经公司工程经济部审批而确定。10.2对业主验工计价:负责按照承发包合同和业主关于验工计价的办法向业主办理验工计价。办理验工计价必须及时、准确，要根据实际完成的达到质量标准的工程数量办理验工计价，做到不超验不漏验，真实反映施工进展情况。合同外完成的新增工程、变更应及时与业主沟通协商,及时全额办理验工计价。对业主验工计价办理审批后要保留一式四份，项目部工经、财务各一份，公司工程经济部、财务部各一份。10.2.5项目部应

108、建立对外验工计价台账，并每季进行更新。公司工程经济部应按项目建立对外验工计价台账，并每季进行更新。10.3超验或已完未验超验是指合同内、外工程尚未完成，成本尚未发生，但业主提前予以进行验工计价的通称。超验不存在较大的外部风险。但是在内部管理上，超验能造成工程前期的工程款拨付较为充足，如果项目使用资金时没有计划性，就存在后期工程款短缺的风险。大额超验必须向公司工经部汇报。已完工未结算（简称已完未验）是指合同内、外工程已经完成，成本已经发生，但业主没有按期按规定进行验工计价的通称。已完未验所发生的成本没有经过甲乙双方确认，没有转化为甲乙双方的应收应付，产生纠纷时不能作为司法机关认定的直接依据，因此

109、，大额的已完未验存在风险。为最大限度的控制已完工未结算的风险，真实反映项目的经营状况，必须加强和规范已完未验的管理。10.3.5项目部对确实存在验工计价与工程进度不同步的已完未验时，在验工计价说明中要有具体详细的资料。局指挥部模式的项目确因验工计价与工程进度不同步，需在财务决算列已完未验时，必须列出明细并经局指挥部审核确认。委托管理及自营模式的项目确因验工计价与工程进度不同步，需在财务决算列已完未验时，数量经公司工管部审核确认，计价经公司工经部审核确认。对外已完未验分成以下几类：(1)合同内本额工程已完未验。(2)合同内设计变更、索赔、调差已完未验。 (3)合同外新增工程已完未验。对外已完未验

110、的确认原则：(1)对业主合同内及签订补充合同的已完未验，由项目部工程管理部填制已完未验工程量清单，项目部工经人员按合同清单单价编制已完未验报表，由项目负责人、总工、工管、工经、财务负责人签字确认，报公司工经部审核。(2)业主已经批准但未签订补充合同的设计变更、调概追加、索赔、新增工程等的已完未验，由项目部工程管理部填制已完未验工程量清单，项目部工经人员编制已完未验报表，由项目负责人、总工、工管、工经、财务负责人签字确认，报公司工经部审核。(3)属于设计变更、调概追加、索赔、奖励，业主尚无正式批准文件的已完未验，根据四方（施工方、业主、设计、监理）签证确认证据资料，由项目部工程管理部填制已完未验

111、工程量清单，项目部工经人员编制已完未验报表，由项目负责人、总工、工管、工经、财务负责人签字确认，报公司工经部审核。(4)四方（施工方、业主、设计、监理）签证不全不得计算已完未验。11 对内责任成本验工收入管理11.1责任成本验工计价依据经审批的责任成本预算。11.1.1直接工程费部分（包括工程分包费、材料费、机械使用费和项目措施费）按照实物工程量进度进行验工计价。 11.1.2临时设施费、现场经费等费用按照规定的工期按月份摊销，相应进行验工计价。风险包干费计价采用据实验工计价与按比例控制的双控原则，实行总额包干的计价方式。按每季度验工计价额乘以责任成本预算规定的风险包干费费率确定本季度风险包干

112、费计价限额，当期完成的属于风险包干费范围的工程或费用低于限额的，按实际费用计价；如果高于当期限额的，按当期限额计价。末次计价总额包干。安全措施费计价按每季度验工计价额乘以责任成本预算规定的费率确定本季度安全措施费。按本季度验工计价额乘以责任成本预算规定的安全措施费费率确定当期安全措施费计价限额，当期发生的属于安全措施费范围的费用低于限额的，按实际费用计价；如果高于当期限额的，按当期限额计价。11.2业主已经批复但未签订补充合同的设计变更、索赔、调差及合同外新增工程，暂按其已批复的责任成本预算70%进行验工计价，待末次结算再做调整。11.3严禁无子目、无数量、无单价的验工计价。12 其他规定12

113、.1对于项目滚动发展的，造价小于1000万的工程，安全、质量、工期等各方面难度不大的工程，按合同价的3.5%的比例计算利润，不具体编制项目责任成本预算。12.2以项目为主承揽的工程，专业性较强的（如钢结构、装饰装修、锅炉安装等工程），如果本项目不具备施工能力的，由公司统一安排施工，可以给与承揽工程的项目计提1%的开发奖励。12.3公司自管国外工程项目参照执行。12.4委托项目、局指挥部项目、局指挥部一级管理项目，参照执行，如本细则与局、各指挥部规定有不符的，按照有关规定进行处理。第十章 物资管理1 采购计划管理项目部工管部在收到设计图纸后，编制分工号主要物资需用量明细表和主要物资需用限（定）额

114、数量总计划表，经项目总工程师复核、签认，物机部据此编制主要物资采购总量计划，由项目经理批准后，报公司物资管理部门，由公司物资管理部门分类汇总主要物资采购总量计划，相关部门确认、领导审批，属集中采购范围的物资品类，按采购权限报局物资管理部审批，公司严格按照局批复组织采购。当有变更时，物机部根据工管部提供的变更通知及时调整主要物资采购总量计划、主要物资总量控制台账。实行主要物资（月）度物资申请（采购）计划管理制度。每月20日，各项目部的物机部依据工管部提供的主要物资月度需用量计划表编制主要物资月度采购（申请）计划表，经项目工管部、工经部和财务部等部门审核，项目总工程师审批后报公司物资管理部门，分管

115、副总经理审批后组织实施。需上报局物资部的计划按局批复执行。附表：1、物资采购总量计划2、主要物资月度采购（申请）计划表2 供应商管理建立供应商准入、分级分类管理及定期考核制度，实行“谁采购谁评价”原则。采购时需从合格物资供应商名录中选择供应商。不在合格物资供应商名录内的须进行调查与评价。已在合格供应商名录内的需定期复评。复评不合格时列入不合格物资供应商名录。不得采购评价合格类别以外或营业执照经营范围以外的产品。增减产品类别时需重新评价。附表：1.物资供方定期复评表2.供方复评信息汇总表3 物资集中采购管理按照公司物资集中采购管理办法要求，采购行为要分级实施；采购过程要公开、透明。充分利用中国X

116、X电子商务平台开展物资采购业务。钢轨、石化产品等专项物资要积极推进实行战略采购。按照不同的物资类别、工程管理模式、项目营业额、所处地域分别确定物资集中采购的工程范围和物资类别，由局授权，分层级实施集采。各种形式采购均要求妥善保存招标资料、谈判会议纪要、供应商报价单、采购比价汇总表等资料。物资招标或谈判采购要履行全过程监督机制，公开招标、邀请招标或竞争性谈判采购，由上级物资监察或同级纪委负责监督。4 合同管理招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，经审批后签订。项目部物机部建立物资采购合同管理台账，对合同的签订、履行情况进行动态管理。严禁劳务企业

117、自行采购工程实体物资。单次或年累物资采购合同额原则上不超过供应商注册资本的10倍，严格控制采购风险。附表：合同登记目录和履约台账5 验收管理所有进场物资必须实行2人及以上有权收料人制度，严把原材料进场质量、数量检验关，每批次物资进场，管库员主要对物资名称、规格型号、数量、外观质量进行验收，登记进场/入库物资验收登记簿，通知试验部门取样检验，并登记物资送检台账。检验合格的方可入库使用，对进场取样送检合格的物资填制收料单，登记物资卡片；检验不合格的可经第三方权威检测机构二次复检，不合格的按规定退场，可采取清场退货、更换物资、降级使用等方式妥善处置；清场退货的，需填写不合格品退场记录，退场过程要留存

118、影像资料。附表：1.进场/入库物资验收登记簿2.物资送检台账3.收料单4.物资卡片5.不合格品退场记录6 物资发放管理项目物机部必须依据工程部提供的分工号主要物资需用量明细表及工经部门提供的损耗系数，建立主要物资总量控制台账。根据施工进度，分批次有计划地供料，填制发（领）料单，履行有权领料人签字手续。对超限请领情况，要逐级请示，由项目经理组织工程、工经、试验等部门共同分析，确认可以继续领料的，由项目部下达超限领料数量后，方可发料。附表：1. 主要物资总量控制台账 2. 发（领）料单7 结算管理物资已进场且验收合格，各类技术资料、质量证明等文件齐全；采购合同、验收人员签认的收料单据、发票等结算资

119、料齐全，并且内容相符；实行随市场浮动价结算的，必须提供价格参考依据，并附在结算资料内；物资公司实施集采的，由项目部物资部门同物资公司结算，物资公司统一对供应商进行结算。公司集采的物资由公司物资设备部组织项目部同供应商结算；项目部采购物资，由项目部物机部同供应商结算结算报销的时间原则为每月25日前。物资结算必须严格履行结算流程，由于材料交接、结算手续不完善造成损失且无法追回的，追究相关人员责任。8 核算与分析管理工程项目物资消耗管理遵循“月度核算、季度分析、竣工总结”原则。纳入消耗管理的物资包含项目施工过程中的主要物资、辅助材料两类。每月末由物机部定期编制物资收、发、存动态表、周转材料摊销单等，

120、财务部按月审核单据、进行对账。项目部实行物资月末盘点制度。物资盘点与项目收方、结算同步，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工号、各工序已出库未投入使用原材料、在制品、半成品库存。以单项工程作为核算单元，每月进行物资设计量与实耗量、预算单价与采购单价、责任成本与材料费用的量价费分析，每季度按核算单元进行经济分析。附表：1.收、发、存动态表 2.责任成本与实际消耗对比表9 周转料标准化管理物机部在周转材料加工制造时应尽量采取标准化设计，增强互换性与通用性；对大型工装的计划、招标、报废等重点环节由公司动态管控，实行公司审批制度；周转材料外部租赁时要进行经济性比选；鼓励工程队根据自有资金

121、情况，适量配置周转材料，满足其滚动发展需要。周转材料管理遵循的基本原则：权责一致的原则，在购置与管理上，实行“谁采购、谁管理”的原则；标准化配置的原则合理摊销的原则；先内后外的原则；谨慎报废原则。10 废旧物资管理废旧物资一次性处置10万元以下（不含）的，由公司进行审批，10万元以上（含）至100万以下（不含）的，报局物资管理部进行审批，100万元以上（含）的，公司以上行文的形式，报局审批。废旧物资处置应在项目部厂务公开栏和公司网络办公平台挂网公示，明确拟处置的废旧物资物资种类、数量及缴纳处置保证金的额度、计量方式等，采取逆向竞价谈判、逆向招标等方式进行销售处置。废旧物资由物资部门归口处理，处

122、理过程中相关人员到场，废旧物资的处理要有详细的记录，包括废旧物资的审批报告、实物图片、有关部门的鉴定意见、经办人、处理结果等，完成处置后要公示处置结果，确保过程透明、程序规范、记录完善，处理废旧物资所得资金必须全部上交财务部门，同时配合财务部门做好入账凭证或收据的制作工作。附表：1. 废旧物资（鉴定）审批表2. 废旧物资处理记录以上附表源自 1、XX物资管理办法2、XX物资集中采购管理办法附件10 分工号主要物资需用数量明细表（工管部）附件11 主要物资需用限（定）额数量总计划表（工管部）附件12 主要物资月度需用量计划表（工管部）附件13 主要物资月度采购（申请）计划表（工管部）附件32 材

123、料检验台账（工管部）附件14 物资供方调查审批表附件15 物资供方定期复评表附件16 进场/入库物资验收登记簿附件17 物资送检台账第十一章 设备管理1 机械设备配置管理1.1项目开工前一个月，项目工程部根据批准的施工组织设计及施工方案提出机械需求计划。在编制施工组织设计及施工方案、规划场地布置方案时，应登录公司、局闲置设备平台，利用自有闲置设备。1.2项目物机部根据机械需求计划和项目施工需要提出机械设备配置计划表，包括机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，报公司审批执行。1.3公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有和使用情况，按照内部调配或租赁为主、外部租赁为辅，不足部分新购的

124、配备原则，对机械设备配置计划表进行审批，明确机械设备来源及实施方案。附表：机械设备配置计划表2 机械设备购置管理项目部无权采购机械设备。项目因工程需新购设备时，应由公司提报设备固定资产投资计划，按局和股份公司相关投资决策程序审批和组织采购。3 机械设备租赁管理3.1租赁原则设备租赁遵循先内后外、经济实用、充分发挥内部设备使用效率，控制外部租赁规模的要求，确因工程需要对外承租设备时，必须严格执行审批程序。严禁项目为外协队伍提供设备租赁担保。3.2外租设备供方准入资格管理外租设备供方（以下简称“外租供方”） 为具有法人资质的单位，具有承担风险的能力。外租供方用于出租的设备必须是合法取得，法定检测合

125、格，技术状态完好的设备。外租供方资格必须合法，具有“两证一照”，并在有效期内，具有承担风险的能力。“两证一照”是指企业依法取得营业执照、税务登记证、组织机构代码证。“营改增”后的租赁企业必须具备一般纳税人资格，并要求其提供增值税专用发票。所有参与项目设备租赁活动的外租供方，必须进入XX设备合格外租供方名录。设备租赁合格供应商的办理由项目部向公司推荐，对推荐准入的外租供方，必须认真考察外租供方资料的真实性，执行“谁推荐谁负责、谁考察谁负责”的责任追究制度。并填写外租设备供方评价表。公司对项目部推荐的外租供方进行评价，评价应包括供方的企业法人营业执照、各项服务价格清单、近两年业绩、设备拆装许可证、

126、安全生产许可证、特种作业操作证、交货期、业绩、保险单以及风险因素等，经评审合格后上报至局设备管理部。局设备管理部组织评审通过后，将外租合格供方在九局设备租赁信息平台上公示。各项目在引进租赁企业过程中必须对其能力、业绩和信誉进行考核，分批次、有计划、有重点的引进，控制准入质量。项目部应保留外租供方人员资格证以及对外供方的评价记录。在组织评选合格外租供方时，必须严格遵守选用纪律，要客观、公正、科学的做好评选工作，并保存好评选记录；对弄虚作假或以不正当手段取得资格的外租供方，经查实后取消其准入资格并列入黑名单。对未进入合格外租供方名录的租赁企业，确有需要时，应按评价程序进行补充评价，评价合格的租赁企

127、业经局主管领导审批，纳入年度合格租赁企业补充名录。附表：外租设备供方评价表3.3 设备租赁的选用管理各单位在选用租赁设备时，必须优先采用内部设备。确需外租的，必须从本单位合格外租供方名录中选用。设备租赁价格原则上不得高于公司发布的设备租赁限价，特殊情况，必须经公司设备分管领导审批，高于九局指导价的应报局审批。严禁租用公司内部各级领导、内部员工及亲属小汽车、机械设备；严禁租用、借用本单位在用外部劳务队伍小汽车；严禁将私人机械设备租赁给本单位在用外部劳务队伍。租赁企业必须具备与经营业务相匹配的信誉和能力。如有与小规模纳税人合作，应要求其提供税务机关代开的增值税专用发票，对于不能按一般纳税人提供足额

128、可抵扣发票的供方，要求其承担我方税负增加的成本，降低租赁价格。3.3.5项目部单次临时性租用设备（零星租赁），结算额度在2000元（含）以下的，如能够即时开具发票、结清租费，外租供方不受准入条件限制，但须确保设备技术性能满足施工要求。3.4设备租赁的计划管理实施设备租赁前，项目部必须充分调查项目所在地的设备租赁的市场价格,编制租赁设备调查报告并根据实施性施工组织设计和项目施工需要逐台填写机械设备租赁计划审批表，由项目经理组织相关部门进行评审，上报公司审批，批准后方可办理设备租赁手续，签订有效的租赁合同后，方可组织设备进场。项目有零星租赁需求时，由使用单位或部门提出申请，填报零租机械审批单，经物

129、机部审核，经项目分管领导、项目经理审批同意后，组织进场使用，使用当天停工后即签字确认零星租赁设备现场签认单（三联单），第一联由出租单位存档，第二联、第三联于当天分别移交给工经部、物机部备案。如由项目提供燃油，应做好燃油领用签认。项目零租设备，同一供方同一型号设备月累计使用时间不得超过15天。附表：机械设备租赁计划审批表附表：零租机械审批单3.5设备租赁的合同管理机械设备租赁合同签订的主体原则上是公司，严禁先使用后申请，或先使用后签订合同。租赁合同必须使用XX法律事务部统一规范的机械设备租赁合同示范文本文本，如业主有特殊要求的，应报九局机械设备管理部和法律事务部备案，不得擅自拟定其他文本或使用不

130、规范文本。由项目部负责拟定和评审，并报公司审批。3.5.3项目部按照公司批复意见选择设备租赁供方，组织设备租赁合同的洽谈、拟定与评审，机械设备租赁合同须经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批才能签订。优先以工作量作为计费依据，以工作时间作为计费依据的要严格进行台班审核、签认；单价合同要约定结算数量上限，通过限量、限价来限定合同总额。租赁的机械设备型号规格、技术性能要与上报的设备相关资料一致，并按公司批复意见执行；严禁用“以小充大”等方式提高设备的租赁单价，否则将追究经办人员的责任。在签订租赁合同时，必须对租赁企业合同签订人是否为真实的法定代表人或真实的授权委托人进行验证核实，杜绝非法合

131、同、诈骗合同。建立设备租赁合同管理台账。各单位对签订的租赁合同要进行统一编号、统一台账、专人负责，定期检查租赁合同执行情况，实施动态管理。租赁施工设备单项租赁合同额超过100万元（含）需报XX机械设备管理部备案。签订合同时应明确出租、承租双方的权利、义务、责任。为便于根据施工进度随时办理机械设备退租，原则上要求租赁合同逐台签订，租赁期限原则上不得跨年。3.6租赁设备的现场管理租赁设备进场时必须进行逐台验证，项目部应与租赁供方共同确认机械设备规格型号、技术状况、出厂日期，评估设备价值，清点随机工具、辅机、附件及使用、维修保养技术资料，填写设备交接记录表，确保进场设备机况良好，随机工具、附件及技术

132、资料齐全，并建立租赁设备台账。3.6.2项目部应指定租赁设备使用有权签认人，在设备租赁使用期间每日填写机械设备运转记录，设备租赁完成工作量须由项目总工复核签认，设备租赁使用时间和当月单机消耗由项目设备管理人员复核签认。3.6.3项目部要合理安排和调配租赁设备施工，尽量提高租赁设备利用率，每月通过审核机械设备运转记录对任务量不足的设备要及时退租；对盗卖油料的外租供方，项目部要加大处罚力度并及时退租，同时评定为不合格供方。附表：设备交接记录表附表：机械设备运转记录3.7设备租赁的结算管理3.7.1项目部应月末及时收集汇总机械设备运转记录并形成机械设备租赁结算数量收方单，编制机械设备租赁费结算单，按

133、月结算租赁费用并建立机械设备租赁费用结算台账。台账保存期不少于本工程项目结束后五年。机械设备租赁费结算单的编制要以机械设备运转记录、机械设备租赁结算数量收方单及设备租赁合同为依据，认真填写并在其中注明需要扣款或增加款项的原因和金额，上报公司审批。零星租赁应完善签认手续并及时结算。3.7.3项目部财务部门须依据租赁合同和公司审批后的机械设备租赁费结算单在结算额度内支付租赁费用，杜绝无结算支付或超结算支付。末次结算前，项目部要组织对外租供方使用的材料、施工安全、质量与人员管理等考核奖罚情况进行清算，在末次结算中一并结清；结算单要注明“末次”结算字样，并经外租供方负责人或委托代理人签字确认。必须坚持

134、末次支付制度。末次支付前，项目部要确保租赁设备全部退场且经双方交接签认，方可支付剩余租赁费。必须严格执行“四不结算、三不付款”制度。“四不结算”即没有合同的不结算、租赁期限、台班数量及工作量超出合同没有补充依据的不结算、超出合同单价未修订的不结算、不符合设备租赁管理规定的不结算；“三不付款”即结算未采用集体审核与批准的不付款、结算签认手续不完备的不付款、结算依据不明确的不付款。租赁费支付必须通过银行转账方式，转到合同指定的企业账户。外协队伍使用项目部的机械设备，项目部必须根据劳务合同约定在当月劳务队伍结算中进行扣款。附表：机械设备租赁费结算单附表：机械设备租赁结算数量收方单4 机械设备进（退）

135、场管理4.1 项目部根据现场实际需要，有计划的组织设备进（退）场，大型、特种设备进（退）场要编制设备安（拆）装专项技术方案，经物机部门、技术、安质环保等部门会审，总工程师批准后，方可由具备资质的单位实施。4.2机械设备进场时，项目部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出卖方（出租方）、安装单位、项目部设备负责人要共同到场按规定验收签字，并做好机械设备进（退）场验证记录，填制设备进场检查记录表，检验内容主要包括：设备技术性能符合性、技术状况、出厂合格证件及机械操作手持证上岗情况等。4.3设备租赁使用完毕退场前，项目部必须与外租供方办理退租手续，签订设备退场交验单，双方共同清点零部件

136、、工具、技术资料，随机移交租赁供方，做好交接记录；对于重要设备拆卸前要进行运转检验，确认机械设备技术状况，将租赁合同进行封闭。附表：设备进场检查记录表附表：设备退场交验单5 机械设备现场管理5.1管理职责 项目部按机械设备管理规定，对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括自有设备、外租设备和劳务企业自带设备。5.2管理要求项目部要严格执行机械设备使用岗位责任制、交接班制度、巡回检查制度、机械用油和水管理制度以及检查验收制度，实行“定人、定岗、定机”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录。设备维护保养项目部应根据设备的使用说明书制定设备保养制度，实施保养工作，对外

137、租和劳务企业自带的设备，督促操作人员应保尽保，使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全，并将保养情况登录在“机械运转交接班记录”上。设备使用和检查 （1）机械设备使用过程中项目部必须开展班前检查和月度检查，对机械设备的现场管理、使用、安全、维护与保养开展专项检查，并及时填制项目设备定期检查记录。（2）设备转场、关键工序及特殊过程施工前也要实施设备的技术状况验证，不能满足施工需要的按规定维修或调换。（3）项目部对检查中发现的问题和隐患，应制定整改措施，下达整改通知单，并定人、定时、定标准，整改到位后方能继续作业，对设备维保不到位、严重失修的，机械管理人员有权要求停机维保，甚至清退出场。（4）项目部必

138、须根据机械使用原则及机械使用说明书，结合施工现场的自然条件如气温、地形、道路条件等，确定并公布各类机械设备操作规程。对于混凝土搅拌站、箱梁运架等大型设备，应制定专项管理制度。加强搅拌站计量系统标定管理工作，满足数据上传和计量精度要求。冬季施工设备的防冻及保温措施，在临建时一并施工，一次到位。（5）项目部应制定机械设备的台班或工作量核算办法，建立燃油、电力、配件消耗台账，并定期开展机械使用费用成本分析。（6）机械操作人员必须经过培训并考试合格，持证上岗。6 机械设备燃油管理项目部应严格执行机械设备燃油管理制度（公司统一制定），建立燃油使用审批、核算机制及机械设备燃油加油记录台账。6.1物机部根据

139、机械设备派工情况、当天工作量及前一天运转情况，审核确认加油。6.2燃油加油记录单应由现场油料管理员、机械操作手和机械主管签字确认。6.3物机部负责核算单机当月燃油消耗情况，并向工经部提交机械设备燃油消耗单，对租赁合同中约定租赁单价不含油料的机械设备，按照核算结果，对超耗部分燃油进行扣款；其他情况则按照合同约定与领用情况，进行足额扣款。对油料超耗的租赁设备要重点分析原因，对倒卖油料的外租供方，项目部要严厉处罚并及时退租，同时将其评定为不合格供方。附表：燃油加油记录单附表：机械设备燃油消耗单7 特种设备管理 无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带的特种设备，均应纳入项目特种设备管理范畴，建立安全使

140、用卡控措施，确保现场施工机械正常运转。7.1特种设备使用应遵循国家特种设备安全法规定，由具备安装资质的单位按批准的方案进行安装，经当地特种设备安全监督管理的部门验收检验合格方可使用。特种设备作业人员必须经专业培训和考核，取得地、市级以上质量技术监督行政部门颁发的特种设备作业人员资格证书后，方可从事相应工作。7.2特种设备安装（拆除）前，应编制安装（拆除）专项技术方案，经批准后，将拟进行的特种设备安装情况书面告知直辖市或者设区的市级人民政府负责特种设备安全监督管理的部门，落实现场安全防护措施，由具备资质的单位实施安装(拆除)，过程并由专业技术人员负责现场指挥、监督。7.3特种设备使用单位应当在特

141、种设备投入使用前，向负责特种设备安全监督管理的部门办理使用登记，取得使用登记证书。登记标志应当置于该特种设备的显著位置。7.4租赁特种设备时必须要求外租供方提供安全技术规范要求的设计文件、产品质量合格证明、安装及使用说明、监督检验证明资料。大型起重设备应提供作业险购买证明。7.5进场使用的特种设备必须由项目主要领导签订安全使用包保责任书。8 机械设备台账管理做好机械设备原始资料的统计和收集工作，按要求规范做好各项机械设备管理台账，并按时上报。台账及内容执行公司办法规定。项目部应该建立并保存如下记录：1. 外租设备价格调查表2. 外租设备供方准入评价表3. 合格外租设备供方名录4. 租赁企业基本

142、情况表5. 法定代表人授权委托书6. 合格租赁企业考核表7. 机械设备配置计划表8. 机械设备租赁计划审批表9. 零租机械审批单10. 零星租赁设备现场签认单、三联单11. 机械设备进（出）场签认记录12. 机械设备租赁结算数量收方单13. 机械设备运转记录14. 机械设备租赁费结算单15. 设备进场检查记录表16. 项目设备操作人员（责任人）名册17. 项目特种设备操作人员名册18. 设备交接记录表19. 项目机械设备台账20. 项目特种设备台账21. 特殊过程设备鉴定认可记录22. XXXX安全操作规程21. 设备退场交验单22. 机械设备保养计划23. 机械设备维修保养验收记录24. 项

143、目设备使用情况分析表25. 项目设备使用成本汇总表26. 设备安全技术培训记录27. 设备安全技术交底记录28. 项目设备定期检查记录表29. 设备运行故障和事故记录30. 设备事故报告单31.燃油加油记录单32.机械设备燃油消耗单以上附表源自 1、XX施工机械设备租赁管理办法2、XX施工机械设备管理办法第十二章 分包管理1 分包商管理1.1分包商准入。拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理准入。公司人力资源部审查分包单位提交的书面资料，组织相关职能部门及项目部对分包单位的资质证照、法人代表和委托人身份、资源配置、施工能力及资信情况进行现场考察认定。评定合格的分包商经局劳资社保部审批后

144、纳入合格分包商名录，并实行动态管理。注册满二年未在局范围内承接工程或未按要求参加年度审查的分包商将注销其准入资格，如再承接工程应重新办理准入。1.2分包商考核。项目部每月对在用的分包商进行考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。公司每半年对分包商进行考核评定。人力资源部将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，录入不合格分包商名单，并将有关信息在公司范围内通报。1.3 分包商选择。公司通过公开招标、竞争性谈判，评委评审，公司分包领导小组审核、确定出中标单位。特殊情况下也可邀请招标、独家议标。评标结果报公司分包领导小组审核定标，确定中标单位。工经部发中标通知书。整个招标过程有公司纪委监

145、督。1.4 分包商进场。分包商进场施工前办理进场手续。按合同约定向公司缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据等提交项目部备案。项目部与分包商对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。根据分包商提供的劳务人员名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件等进行入场登记，发放工作牌。1.5 分包商使用。项目部现场设劳资管理员，负责劳务人员进场登记、劳动关系确

146、认、岗前培训、动态管控、工资支付及劳务纠纷处理工作，并建立劳务人员档案及各类基础管理台账。项目部监督分包商每月编制劳务人员名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。1.6 分包商退场。分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按合同约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商退场。因工程停工可与分包商协商退场，项目部按合同约定考核分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综

147、合性检查。2 分包管理2.1公司工经部是全公司专业分包和劳务分包管理的归口部门，负责公司分包管理工作。通用管理见【第1条 分包商管理】。2.2公司管内专业分包工程类别划分及管理控制重点：A类专业分包工程。包括业主指定分包（如施工合同中明确的业主单独分包、工程暂估价中的分包）、铁路有关单位分包（如房产段、铁建公司等单位分包）、验收单位指定分包（如人防、消防等工程分包）、接收单位分包（如各种市政管线单位分包）。A类工程必须专业分包，潜在供应商明确而且一般为唯一，风险较小。主要审查分包关系的真实性。B类专业分包工程。包括防水工程分包、保温工程分包、门窗工程分包、桩基础工程等。B类工程实施专业分包，对

148、于工程质量、安全、资金等方面均有益处。此类工程采用竞争性谈判方式进行专业分包能有效的降低成本。C类专业分包工程。包括油漆涂料工程、土方工程及其他机械设备使用。C类工程一般金额不大，风险较小。2.3公司对分包实行审批制。自营工程专业分包流程为项目部提出专业分包申请，经公司工经部审核，公司主管生产副总经理审批。局委托工程和局资质中标工程专业分包申请要报请局工经部审批（分包额度超过300万元的要报请局主要领导审批）。专业分包申请审批后报招标计划，招标计划审批后方可进行招标。局经理部（指挥部）模式下项目，局项目部原则上不直接进行专业分包，由任务范围的公司进行专业分包。对于劳务分包实行招标计划审批制，计

149、划审批后方可进行招标。2.4招标组织者：局委托工程、局资质中标工程、公司参建局指工程及自营工程等分包均由公司及项目部（参建分部）组织。局指、局经理部工程的限价由局指、局经理部申请下达，其他工程限价由公司申请下达。3 工程分包招标管理3.1公司招标方式：公开招标、竞争性谈判。3.2工程分包类型：劳务分包和专业分包。3.3招标方式划分标准：3.3.1金额200万以上的分包，由公司组织公开招标，公司纪委监督；金额在50万到200万之间的分包可以由项目部组织招标，但须公司工经部人员参加，公司纪委监督；3.3.3金额在50万以下的招标可以由项目自行组织、项目书记监督。对于潜在只有一个分包人的工程分包，经

150、批准后以分包限价为原则，项目班子人员参加进行直接谈判。对于项目组织的招标拦标价或标底价都要到工经部审核，通过后方可进行。有下列情形之一的，经批准可以进行竞争性谈判：（1）分包工程技术复杂或有特殊要求，只有少量投标人可供选择的。（2）受自然地域环境限制的。（3）抢险救灾、紧急工程等不宜公开招标的。（4）法律、法规规定不宜进行公开招标的。3.4工程开工前项目部编制分包策划报到工经部审批。3.5招标流程：根据分包策划在开工前20天，项目完成限价申请和招标拦标价的审核工作后，向公司提出招标计划。公司工经部通过建立的在公司施工过的九局准入的施工队伍QQ平台发布招标公告进行公开招标、邀请招标及竞争性谈判。

151、通过资格预审的35家施工队伍进行投标报价。开标后经过57名评委评审，汇总评审推荐出12名候选人，分包领导小组审核定标，确定出中标单位。特殊情况下也可邀请招标、独家议标。评标结果报公司分包领导小组审核定标，确定中标单位。公示3天通过后，工经部发中标通知书。整个招标过程有公司纪委监督。4 分包结算4.1项目部每月必须对分包单位完成的合格工程数量进行现场收方，按分包合同规定办理分包结算。4.2项目部在办理分包结算时必须做到：三统一，即：统一合同文本、统一单价、统一台账。四不结算，即：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。五不付款，即：签发的白条不付款、结算签

152、认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。4.3分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批。4.4分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。收方、结算、核算、扣款、审批等必须符合公司管理制度要求。4.5对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包单位办理末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。分包管理具体见XX四公司工程分包招标投标管理办法。分包结算程序通过财务部门（依据结算单支付结算款）工管部（复核施工项目和工程数量）安质部（出具质量安全评价证明

153、）物机部（提供应扣材料款、超耗款、台班费等）工经部（按照合同及各部门提供的资料进行结算）总经济师或总工程师（复核每期结算）项目经理（对结算单最终签认）反馈给工管部、安质部、物机部及财务部会签分管所结算项目的项目副经理（复核每期结算）公司审批未通过附件18 合同封帐协议附件19 劳务企业考评表附件36 工程验工计量管理台账（工管部）附件37 收方结算工程数量管理台账（工管部）第十三章 进度管理1 进度计划管理1.1项目经理牵头组织相关部门根据管理实施规划和施工组织设计等文件资料，依据项目总工期、关键工程工期、阶段性工期、单位工程工期要求，编制施工总体进度计划，并确定主要工程节点工期等进度红线。同

154、时将施工总体计划分解为年、季、月度和周进度计划，由项目部工管部将各项计划按时报公司工程管理部门及建设、监理单位审批后，细化分解至各作业队执行。2 过程控制2.1 项目进度管理应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程动态控制。项目部应建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。2.2 项目部由生产副经理组织，定期召开例会，并以每日生产交班会、周例会或专题会等方式查找差距、落实计划，实施进度有效控制。项目部应对计划的实施进行跟踪、监督、记录，由项目部调度以调度日

155、报的形式上报公司工程管理部门。作业层必须根据工程特点选择制定分部、分项工程工期安排或工序作业时间安排，配备足够资源，确保工期目标。2.3 当进度计划执行出现偏差时，项目经理应组织相关部门研究纠偏措施，调整人、机、料、工序等安排，项目调度督促相关部门落实解决，并及时将落实情况向项目经理汇报或在周例会上通报。当月没有完成计划的部分，必须调整到次月，确保季度计划能够完成；本季度没有完成的计划，必须调整到下季度，确保年度计划、总体计划顺利实现。2.4 由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的关键线路上的工期延误，应及时收集资料，在合同约定的时限内向相关单位提出工期顺延申请，并及时调整各阶段工期计划

156、。2.5 项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。3 工期预警及分级管理3.1工期预警制度。公司对工程项目实际进度滞后分为黄色预警、橙色预警、红色预警三类进行工期预警及动态管控，项目部应采取有效措施及时消除预警、纠偏。3.2工程项目分级管理制度。公司严格执行局发布的项目分级制度，项目状态分为级、级、级、级四个等级，并根据局下发的等级要求严格执行，对级、级状态的项目，公司将组建工作组进项目，分析原因，制定措施，考核落实，在下季度评比中控制在级以下。4 施工进度检查与考核4.1项目部由项目经理或副经理组织相关人员对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管

157、理情况。4.2当进度计划执行出现偏差时，项目经理应组织相关部门研究纠偏措施，调整人、机、料、工序等安排，项目调度督促相关部门落实解决，并及时将落实情况向项目经理汇报或在周例会上通报。当月没有完成计划的部分，必须调整到次月，确保季度计划能够完成；本季度没有完成的计划，必须调整到下季度，确保年度计划、总体计划顺利实现。4.3由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的关键线路上的工期延误，应及时收集资料，在合同约定的时限内向相关单位提出工期顺延申请，并及时调整各阶段工期计划。4.4项目部发生月进度或重要节点进度延误时，公司应按预警等级划分及时发出相应级别预警信号，并进行重点监控与检查。附件31 施

158、工过程监督检查记录表第十四章 技术管理1 分级负责制度1.1施工技术管理实行分级负责制度，公司总工程师是施工技术管理的总负责人，工管部门是施工技术管理的归口部门。项目总工程师要加强现场技术人员管理，对技术人员岗前进行施工技术、安全管理等系统培训。项目部技术人员应加强对办法、制度、工艺标准、规范的学习，掌握项目施工中分项、分部施工技术、施工方法和质量标准要求，消除技术和质量事故隐患。附件33 技术文件总目录附件34 技术文件发放台账2 设计文件审核2.1审核程序。项目技术负责人组织专业技术人员进行会审，填写设计文件审核记录表并签字确认。审核没有问题的，在设计文件上加盖“已审核”章，由技术负责人在

159、设计文件审核记录表上签字认可后，将设计文件交付使用。审核中发现问题的，在设计文件审核记录表中详细记录，并提出变更建议。项目总工程师负责将汇总的问题及意见统一报至监理、设计单位与建设单位予以确认。在问题未获得明确回复前，相关设计文件不得交付使用。需要设计变更的建议应当以书面形式报至建设、设计与监理单位。设计变更后，对原文件加盖“作废”章，设计变更后的文件，仍需按本制度再进行审核。2.2审核文件处理。所有设计文件与图纸经审核确认有效可以使用的，加盖“有效”章并及时交付使用，及时建立设计文件审核记录台账。作废的文件及图纸应当统一保存管理，建立作废文件及图纸目录清单。附件20 设计文件审核记录附件21

160、 设计文件审核台账附件23 变更设计动态管理台账3 施工组织设计3.1施工组织设计编制。项目经理是施工组织设计编制的第一责任人，编制内容参照九局和公司发布的各专业施工组织设计编制模板。3.2施工组织设计修改。施工组织设计应实行动态管理，实施中因工程条件或其它相关因素发生重大变化，要及时进行修改、补充完善。施组修改时，按照谁编制谁修改的原则修改。施工组织设计修改后，应报原审批单位审批后方可组织实施，修订后应重新对项目有关人员进行技术交底。3.3施工组织设计管理。施工组织设计应在项目工程开工前编制完成，并按照公司管理要求组织审批。审批通过后，按照合同及建设单位、监理单位的要求，及时上报相关单位进行

161、评审。经理部模式的项目施组在报审前，要报局工管部审核。施工组织设计实施前应由项目经理牵头，向项目管理、技术人员进行交底，并留存书面交底记录。附件22 工程数量复核台账4 专项方案4.1专项方案编制。施工专项方案可分为一般、专项、重大三类。项目部应根据项目的工程特点，结合单位工程中分部分项工程的特点按照危险程度界定要求，建立施工危险较大、重大的分部、分项工程台账。4.2专项方案审批。一般安全专项施工方案由项目部总工程师编制，公司总工程师审核，局工管部审定，局总工程师审批。公司对安全专项施工方案评审应在5个工作日内完成；提报到局评审的，原则上在7个工作日内完成；需要进行专家例会评审的，根据专家召集

162、情况确定，原则上不接受临时评审。安全专项施工方案评审包括形式评审和内容评审两个方面。对超过一定规模的危险性较大的工程，应组织专家组对安全专项施工方案进行论证，专项方案经论证合格后经局总工程师批准执行。4.3专项方案的管理。安全专项施工方案评审完成后，公司及项目部应建立管理台账。专项方案实施前，项目总工程师组织编制人员或技术主管向现场管理人员和作业人员逐级进行安全专项施工方案交底。如有需要，可申请局评审人员参加。实施过程中如因环境条件、重大设计变更或业主、监理单位另有要求时，应重新编制或优化安全专项施工方案，按规定审批流程重新评审，作废的原方案应收回。方案调整后，应由原交底人对技术交底、安全交底

163、进行修改或补充，并重新交底实施。 附件27 施工组织设计（专项施工方案）管理台账附件28 施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 5 施工测量复核5.1项目部负责标段施工定测工作，并提交测量评估报告，负责项目部测量仪器设备保养、标定，精密控制网的测量资料整理与保管，沉降观测资料的签认、上报。测量工作必须严格执行测量复核签认制，以保证测量工作质量，防止错误，提高测量工作效率。同时必须做到：在测量工作的各个程序中实行换手测量及双检制。附件25 测量设备一览表附件26 复核测量管理台账6 技术交底6.1技术交底内容及台账。施工技术交底是项目部总工及技术人员依据设计文件和设计技术交底纪要，将施工图

164、、施工组织设计、专项方案、技术标准、测量资料、材料设备及工装配置、安全措施及施工注意事项等向参与施工的技术管理人员和作业人员传达的过程。施工技术交底应分级、分阶段进行。项目部工管部应建立技术交底台账，台账内容主要为：交底日期、工程部位、内容摘要、交底人、接收人。台账宜按照单位工程进行分列，工管部应留存项目的全部技术交底。6.2技术交底方式和记录。技术交底的方式有会议交底、书面交底和口头交底。6.3技术交底检查。项目部工管部应对本部门技术人员的交底情况进行自查；审核下级技术交底台账并定期抽查部分技术交底，核实技术交底计划的执行情况，监督技术交底制度的贯彻实施。附件29 技术交底书附件30 技术交

165、底执行情况检查记录表7 技术标准7.1公司技术管理部门应定期以文件形式，对现行国家、行业技术标准、规范、指南等进行有效性识别，项目部据以及时更新，并配置齐全适用的技术规范、规程、标准、地方强制性要求等，组织学习并建立管理台账。附件24 规范标准清单8 科技管理8.1项目部根据工程施工技术特点在上级科技部门指导下制定科研、工法及专利工作计划，积极开展“四新”技术的推广应用工作。8.2项目部总工应按计划组织科技研究、工法开发、QC管理活动和专利申报工作，加强过程资料的收集、整理、分析，按时上报科技报表，履行申报程序，申请评审鉴定。9 节能减排9.1 项目部需明确节能减排责任部门，设置专（兼）职管理

166、人员。9.2 按照有关能减排管理办法常态化开展节能减排监督管理、统计监测及考核奖惩工作。积极开展节能低碳技术攻关，按季度填报监测报表并进行总结分析，争创“节能减排标准化工地”。附件35 节能减排报表管理台账第十五章 安全管理1 安全生产体系1.1 项目部必须按照要求配备安全管理人员，加强现场安全检查和问题整改。1.2项目经理是安全生产的第一责任人，建立以项目经理为组长的项目安全生产领导小组，并层层签订安全质量责任书。1.3项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员等需按要求持证上岗。1.4按照公司管理制度，并结合现场情况细化项目安全生产管理制度及办法，并经审批后执行。2

167、安全教育与培训2.1项目经理或书记为教育培训的第一责任人。2.2所有进场作业人员必须按要求接受安全教育培训，建立三级安全教育卡，转序、转岗及新工序施工前必须进行再教育。3 安全防护3.1及时购置、发放个人防护用品，并经常指导、检查、监督佩戴情况。3.2认真执行“四口、五临边”防护、施工用电安全防护、机械设备安全防护、防火、防台风、 防汛、防地质灾害等防护措施，并开展经常性的检查。4 危险源辨识4.1项目部应组织对工程项目风险源进行调查，对调查出来的风险源进行辨识、评价和建立台账，确定项目的重大风险源，制定安全保证措施，消除重大风险源，对不能消除的重大风险源编制应急处置方案，保证安全生产资金投入

168、。加强日常检查、定期检查、专项检查及重点部位的监控，及时上报相关信息。5 安全检查5.1项目经理组织月度综合安全大检查、专业安全检查、息工后和复工前安全检查、季节（节假日）安全检查等，对检查中发现的问题按照“五定”（定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人）原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。5.2安全总监或安质部长组织开展每周例行检查和日常检查，并在交班会上进行通报，对整改不彻底或严重问题按规定进行处罚。技术员、安全员、质检员，经常对安全方案及安全技术交底执行情况，机械技术员对机械设备运转、操作人员维修保养及交接班情况进行检查，形成记录并督促落实整改。5.3

169、电工每天对施工现场临时施工用电线路、配电箱、分配电箱、开关箱进行巡视，发现问题及时整改，并留下记录。6 安全事故报告及处理6.1事故发生后，项目经理应按规定程序逐级上报，不得谎报、瞒报、迟报，并迅速启动应急处置方案，积极采取措施，抢救人员，减少损失，防止事故蔓延、扩大，并负责对现场实施保护。7 应急预案7.1按照审批的应急处置方案配齐配全设备、器械、人员和物资，确定工作方法及职责，并组织演练，形成演练记录或评审报告，以检验应急救援应变及实施能力，完善应急处置方案。7.2项目经理组织相关部门对应急处置方案原则上每半年评审、修订一次。7.3应急演练结束后，应撰写应急演练效果评估报告，分析存在的问题

170、，并对应急处置方案提出修订意见。8 安全标准工地管理8.1新开工项目驻地要按照“安全标准工地建设标准”进行建设。8.2根据“安全标准工地”创建目标，制定创建计划，施工过程中加强文字和影像资料的收集整理工作，并适时组织 “安全标准工地”申报工作。第十六章 质量管理1 创优规划1.1根据公司质量目标及顾客需要，确定项目质量目标，编制创优规划等质量管理文件，并遵照执行。2 质量检查评定及首件工程质量认可制2.1工序施工前，应对作业层人员进行书面交底和培训，并严格执行施工过程质量检查“三检制”及验收评定标准，对分项或分部工程执行“首件工程质量认可制”。3 工程旁站3.1项目施工前，应对关键工序、特殊工

171、序进行界定，并编制作业指导书及旁站计划，旁站计划包括旁站内容、人员分工、旁站记录等；旁站记录和影像资料需在旁站结束后24小时内交安质部，并每月汇总旁站资料电子文档上报公司安质部，公司按项目进行刻盘存档。4 质量控制4.1项目部应制定质量保证措施及质量通病防治措施，建立健全质量管理责任制，对作业层人员进行质量交底和全员质量教育培训，加强日常检查、定期检查及重点部位的监控，及时按检验批次进行质量评定，及时整理和上报相关信息。5 成品保护 5.1加强半成品和成品保护管理，做好标识及防护措施；对已完工程进行申请验收交接，并收集、整理相关资料。6 质量事故报告及处置6.1事故发生后，项目经理应按规定程序

172、逐级上报，不得谎报、瞒报、迟报，并制定整改处置措施，报上级审批后进行整改处置。第十七章 环境及职业健康管理1 环境管理方案1.1项目部在开工之前，应对在施工中对环境可能造成严重影响及重大环境因素制定环境管理控制方案，并按规定程序报批后实施。2 环境因素识别与控制2.1项目部负责对工程项目的环境因素进行辨识、评价，确定重要环境因素，制定环境保护措施、重大环境因素管理方案和应急处置方案，对作业层人员进行环境交底和培训，加强日常检查及重要环节的监控，及时上报相关信息。3 环境应急准备与应急措施3.1 项目部除对一般常见环境管理因素识别外，应对有害气体、粉尘、废弃物等环境因素进行辨识，结合项目实施管理

173、要求采取必要的应急准备及措施。3.2 项目部根据应急处置方案，配备必要的物资、设备，明确有关人员职责权限。3.3项目部在雨季之前可进行防洪、防暴雨等方面的演习。4 职业健康管理4.1对列出可能发生职业病危害的作业场所、职业病危害因素的种类和人员，确定职业健康卫生管理目标。4.2根据职业病危害因素，及时向当地职业卫生管理部门、上级公司安质部门进行作业场所职业危害申报和注销等工作。4.3对接触可能发生职业病场所的人员组织进、退场健康体检，对异常情况紧急处理，并建立健康体检档案。第十八章财务管理1 会计机构设置和会计人员管理1.1根据会计业务需要设置会计机构，不具备单独设置会计机构条件的，应当由公司

174、财务部门统一管理。1.2会计人员配备必须满足财务管理和会计核算要求，应当配备具备会计从业资格的专职财务人员，其中会计主管人员由公司委派或任免。1.3合理设置会计工作岗位。会计岗位必须职责清晰，相互制约，不相容岗位相互分离；关键会计岗位应当有计划的进行轮换；会计人员应当实行任职回避制度。领导班子成员的直系亲属不得担任本单位的会计主管，会计主管人员的直系亲属不得在本单位同一会计机构中任职。2 会计核算管理2.1会计账簿。项目财务部门应及时向公司财务部门申请建立财务账套，财务账套必须使用中国XX财务信息平台生成会计凭证、会计账簿和会计报表。会计科目设置和运用必须符合中国XX会计核算手册和公司规定，必

175、须根据合法的会计凭证登记会计账簿。2.2会计凭证。原始凭证必须合法，内容齐全，记录真实，计算准确。购买实物原始凭证，应有验收证明，支付款项的原始凭证，应有收款单位和收款人的收款证明。应根据审核无误的原始凭证填制记账凭证，未经审核的原始凭证均不得作为编制记账凭证的依据。2.3会计报告。各单位必须按照企业财务会计报告条例及股份公司、局的有关规定编制财务会计报告。项目经理对会计资料的真实性负责，财务主管对编制的财务报告真实性、完整性负责。3 全面预算管理3.1项目部应成立全面预算管理机构，并在上级单位领导下开展全面预算管理工作。全面预算编制要遵循效益性原则和客观性原则，以增加盈利、控制成本和经营性现

176、金净流入为目标，以责任成本预算为基础，编制现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出。3.2项目部应建立全面预算执行情况分析制度，每季度由项目经理组织，生产要素部门参与，对项目预算执行情况进行总结分析。4 财务收入、成本、利润管理4.1正确确认资产、负债、所有者权益，及时确认收入，按规定列支成本费用，合理划分收益性支出与资本性支出的界限。4.2应依据建造合同准则，动态、及时、完整、可靠估计预计合同总收入和预计合同总成本，采用完工比率法计量和确认当期收入，按权责发生制完整归集工程成本，不允许成本跨期、不合理估列、未入账、漏列、串列成本。严格控制现场经费支出，严格控制开支范围和开支标准。4.3应于

177、年度将实现利润上转公司财务部门。4.4应按公司财务集中管控指导意见制定本工程项目财务集中管控实施细则并组织实施，对成本、费用及资金进行双审双签，实行集中管控。5 债权债务管理5.1项目部应成立债权、债务管理机构，加强债权、债务管理。应收款项实行项目经理终身负责制，项目部撤销后，尚未清理的债权和债务，项目经理及相关责任人不解除责任。5.2债权、债务应进行分类明细核算。对债务方不按合同付款、拖延付款等造成拖欠的款项，应及时与债务方沟通，积极进行清收，年度应办理债权签认手续。公司应制定应收款清收计划，落实责任人及奖惩措施。项目部须建立有权挂支人制度，备用金挂支实行前账不清后账不挂的原则，备用金必须每

178、月进行及时清理，季度必须清零。5.3债务支付应履行公司审批程序，项目部应按照债务性质类别，每月向公司上报债务资金支付计划，项目部将经公司审批后的债务资金支付计划审批表作为债务支付的依据。严禁无合同、超合同、无结算、超结算支付分包款项。对内、对外资金支付应依据工程验工计价结算并扣除合同约定的履约保证金、质保金等以及代垫、代缴款项。5.4项目部应建立现场劳务人员工资优先支付制度，项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照劳务人员动态管理及出勤记录等资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。劳务人员工资必须实行打卡支付。劳务分包单位依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工

179、资支付明细表及人员出勤记录表，由项目部代付劳务人员工资，实行实名发放，打入劳务人员的银行卡中。5.5工程尾款及保修款回收。工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，公司应制定工程尾款及保修款清收计划，落实责任人及奖惩措施。根据XX四公司清收工作管理办法及项目经营业绩目标责任书，项目经理及相关责任人实行工程竣工结算后对原项目应收款项实行终身负责制。6 实物资产管理6.1项目部应建立实物资产管理制度，指定专人建账、建卡、造册登记，确保账、卡、物三者相符。不得计划外购置固定资产，实物资产应及时入账，严禁形成账外资产。财务部门按照物资部门提供的工程物资收支凭证对工程物资进行分类核算，物资部门

180、按照工程物资的验收、入库、保管、出库、盘点等程序对工程物资进行明细核算。财务部门与物资部门应定期进行对账，做到账账相符，账实相符。6.2周转材料、临时设施实行分期摊销；固定资产按照中国XX会计核算手册2011中固定资产折旧范围、折旧年限和残值率分别对固定资产计提折旧。购置固定资产及周转材料不得直列成本费用；低值易耗品实行一次性摊销入账，低值易耗品管理部门应定期与低值易耗品使用部门进行对账。7 税务管理7.1项目财务人员应做好、纳税申报、发票稽核等管理，并营造较好的税务环境。在涉及当地税务机关要求按合同建安产值缴纳个人所得税、预缴企业所得税以及税收稽查等重大涉税事项时，要及时向公司财务部门报告。

181、项目财务部门必须做好外经证管理和涉税业务资料的保管工作。7.2各项成本费用应取得合法有效凭据，发票管理应符合中华人民共和国发票管理办法的规定，严禁假发票报销入账，对单笔金额5000元（含）以上的发票，必须履行鉴别真伪程序。7.3开展税收筹划，应在开工前及施工全过程中，遵循税务政策积极开展税收筹划，避免重复上税，税收筹划方案需上报公司财务部门。7.4建筑业实行营改增后，工程项目应取得与单位名称一致的增值税专用发票，并符合“资金流、业务流、发票流”三流合一的原则，使进项税额充分抵扣，降低企业税负。8 经济活动分析管理8.1项目经济活动分析应每季度进行一次，由项目经理牵头，财务部组织，相关部门参加，

182、经济活动分析应在责任成本分析的基础上进行。项目经济活动分析内容应包括（但不限于）：责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析等。8.2经济活动分析要力求实效，做到分析结果真实，分析成果共享，全面掌握项目经济运行情况和存在问题，有针对性的制定整改措施，切实发挥指导经济运行作用。9 会计基础工作管理9.1会计档案。各单位对形成的纸质会计档案，应由会计机构指定专人按照会计基础工作规范要求，进行整理、立卷、装订成册，并编制会计档案保管清册。保证会计资料妥善保管、有序存放、方便查阅，严防毁损、散失和泄密。会计信息化档案由会计信息化岗位人员保管

183、，会计数据保管期限为15年，软件技术资料保管期截止至该软件停止使用或有重大更改之后的5年，软件及使用说明的保管期至该软件停止使用或有重大更改之后的15年。9.2会计工作交接。会计人员工作调动或因故离职，必须将本岗位工作在规定的期限内全部移交。没有办理完毕交接手续的，不得调动或离职。会计人员办理交接手续，必须有监交人负责监交。一般会计人员交接由科、室负责人监交，科、室负责人交接由会计机构负责人监交，会计机构负责人交接，由总会计师或单位负责人监交。10 财务监察10.1公司应贯彻执行财务监察办法规范公司经济行为、严肃财经纪律、完善内部控制，提高公司各项财经制度的执行力，有效降低财务风险。财务监察分

184、为定期监察与不定期监察，公司财务部门每年制定财务监察工作计划，并按计划组织实施。10.2财务监察人员在完成财务监察工作后，应出具独立、客观、公正的财务监察报告，项目财务部按监察要求对存在的问题进行及时整改。第十九章资金管理1 项目银行账户管理1.1项目部成立后，向公司财务部门提出银行开户书面申请，经审批后方可在银行办理开户手续。应及时办理账户年检等有关手续，项目部不得出租出借银行账户，账户不需用时应及时注销。1.2公司对所属各单位账户实行统一管理，所有银行账户必须纳入局资金集中监管平台统一管理，任何单位和个人不得以公司的名义擅自开立银行账户，不得出租出借账户。银行账户应依据国家有关规定开立，并

185、用于办理结算业务、资金信贷和现金收付，具体可设立基本存款账户、一般存款账户、临时存款账户与专用存款账户，各单位不得以个人名义设立账户办理对公结算。各单位应在公司指定的银行开设账户；包括：建设银行、农业银行、工商银行、中国银行、交通银行、中信银行、招商银行。1.3公司项目部可在公司指定的范围内选择银行开设临时存款账户或专用存款账户一个账户（特殊需要可增加一个保证金账户）。2 资金管理2.1各单位收入的一切款项，除国家另有规定外都必须当日送存银行；各单位一切支出，除规定可以用现金支付外都必须通过银行办理转账结算。2.2公司资金管理采取集中管控，项目收到资金要及时汇报，按照比例上缴资金，做好资金使用

186、计划经公司审批后使用。坚持收支两条线原则。及时上缴各项资金，借款履行手续。2.3项目资金计划资金计划编制。项目部应以“分类编制，总量控制，逐笔审批”为原则，严格执行资金计划管理，包括资金收入、支出和结存。过程中采取“逐级汇总，分级实施”的原则开展工作。资金计划按内容分为资金收入计划和资金支出计划，原则上资金计划管理应按照逐笔和月度计划相结合的方式进行编制和上报。对于资金计划中涉及金额较大或重要项目，可单独上报资金计划。资金计划编制时除现场经费外，凡涉及劳务、材料采购、设备租赁及采购、专业分包及偿还以前年度各类外欠款等均需逐笔上报计划，并附对应资金支出合同的评审表，结算单。对无合同、无结算、超合

187、同、超结算的，不得上报资金使用计划，不得支付资金。资金计划审批。项目部上报资金计划时，应将收付单据，支持文件（包括但不限于合同评审表、已批复结算单、对方开具发票等）一并上报，由公司财务部门进行汇总，并根据资金计划用途报送公司各部门审核确认后，由公司财务部门综合平衡整体资金收支、资金支付方式后，上报至公司主管领导审批，经审批同意后，登记资金计划动态管理台账。资金计划的执行。资金计划审批后，公司应将审批结果下达至各单位并遵照执行。各单位要按照批复计划用途专款专用，不得挪用，不得超付。对本期未执行计划，应在下期重新上报。对临时发生或重要的资金支出，可单独上报审批。2.4资金支付实行党政会签原则、以收

188、定支原则及拒付原则。财务部门必须遵守财经法纪，坚决抵制一切不符合相关规定事项并予以拒付。合同无约定的预付款一律不得支付，严禁支付大额现金，严禁超限额保存现金，严禁私设任何形式的小金库，项目部的一切经济行为必须纳入统一的会计账簿进行核算。资金流向不符合财务规定的不得支付。财务人员办公地点必须设有安全防范措施，提取现金必须乘坐车辆并有保卫人员陪同。2.5严禁项目部进行任何形式的融资。包括向外部单位及个人借款、对内部职工进行集资等活动；严禁项目部借出资金；严禁项目部以项目部任何资产对外提供任何形式的担保、抵押、质押。3 合同履约保函及履约保证金3.1公司在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划

189、确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目投标阶段，公司在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：避免开立无条件见索即付保函；避免开立敞口（无固定失效期限）保函；在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；尽量避免直接使用保证金。3.2以联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。3.3对于分包商承担的分包工程，公司应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。3.4项目优先采用有

190、条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。3.5公司资金管理部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、公司合同管理部门建立台账监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。公司及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。第二十章 薪酬与项目考核1 薪酬管理1.1薪酬分配管理。各项目部严格执行公司制定的薪酬管理实施办法，统一薪酬标准。项目部一般员工实行岗位绩效工资制，包括岗位保障工资、岗位职（等）级工资、工龄工资、特殊津（补）贴及绩效工资五个单元。实行经济责任承包的项目，领导班子实行承包考核兑现薪酬制。薪酬由基

191、本薪酬、完成包死指标提取的基本兑现薪酬及超额完成指标提取分配的超额兑现薪酬三个部分构成。对采取模拟股权制、大额风险抵押承包模式的项目按相关办法或合同执行。1.2领导班子绩效薪酬与超额利润奖励。项目年度绩效：次年初，按照管理权限由公司相关部门对项目责任成本、建安产值、安全质量、现款上缴等指标完成情况进行年度考核，根据考核结果确定绩效薪酬。超额利润奖励：工程达到最终考核条件，由公司根据项目部经济承包责任书和有关办法的规定对项目部超额利润进行考核奖励。1.3一般员工绩效管理。一般员工季度绩效考核。每季度末的次月，项目部依据员工岗位责任书和员工绩效考核办法对本项目员工工作能力、工作态度、工作业绩等方面

192、进行考核。公司对项目部季度绩效总额进行核准，核准时需要对项目成本进行分析，确定项目是否盈利或在公司下达责任成本预算范围内。 一般员工特殊贡献奖励。对在项目安全、质量、效益、管理等方面做出突出贡献员工的一次性奖励。1.4期末考核的基本条件：项目部完成责任书规定的内容；项目保函已撤销或项目保证金已收回；项目尾款清收完毕；项目部完成了档案资料的移交及工程总结；公司规定的其他条件。1.5亏损项目责任追究制。公司将依据局相关管理办法，制定责任追究细则。对亏损项目责任人实行问责。 2 绩效考核2.1项目考核组织：公司劳资部门根据项目经营业绩管理目标责任书，负责组织对工程项目过程及终结的经营目标结果进行考核

193、。其他业务部门根据职责分别负责指标核定工作。2.2项目部考核包括不定期考核、年度预兑现考核及终结考核，考核结果与兑现相挂钩。2.3考核内容及标准：具体执行公司相关考核兑现管理办法等。附件38 一般员工季度绩效考核表附件39 项目部年度考核表附件40 项目部期末考核表第二十一章 审计与监察管理1 效能监察 1.1主要内容。监督检查项目管理人员履行工程项目管理职责，按照管理程序规定实施项目管理，落实工程项目管理体系运行办法及安全生产、财务管理、合同管理等办法情况，促进提高项目运行质量，实现项目管理的科学化、制度化、规范化。1.2监察配合。被检查项目在接到效能监察通知书后，应按通知要求做好检查资料的

194、准备工作；报送与效能监察项目有关的文件、资料，对效能监察项目的相关情况作出解释和说明。 1.3监察建议和决定。监察部门对尚不够做出纪律处分的行为和偏差事实下达监察建议，对查明的尚未涉嫌犯罪的违规违纪事实，按照人事管理权限，作出监察处分决定。被检查项目应当在收到监察建议或决定之日起15日内，提出采纳或执行意见书，并书面报告监察机构。1.4对监察建议或决定有异议的，被检查的项目部可以在收到监察建议或决定之日起15日内，向公司监察部门申请复审；复审工作将在收到复审申请之日起30个工作日内完成；复审期间，不停止原决定的执行。2 项目审计2.1公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督，亏损项目和未完成指

195、标的工程项目为重点审计对象。2.2项目经理因工作变动，应实施任期经济责任审计。2.3项目竣工后，应实施项目终结审计，依据审计结果，考核兑现项目领导班子成员的期薪。2.4内部审计主要类型有工程项目审计、财务收支审计、内部控制审计、经济责任审计以及各种专项审计调查；审计方式包括送达审计、就地审计及专项审计。企发部针对内控审计穿行测试中发现问题修改流程。2.5项目部应积极配合审计人员就涉及审计事项中的问题向相关部门和个人进行调查，并提供真实完整的有关证明材料。对审计报告中提出的问题和审计建议及意见要认真落实，及时组织整改，并须将整改落实进展情况于规定的时限内上报审计机构，直到完全整改落实到位。2.6

196、被审计项目不得拒绝提供与审计事项有关的资料，不得阻碍审计机构对其正常进行的审计。反之，审计机构有权责令改正，拒不改正的，审计机构将依据XX四公司内部审计工作管理办法的相关条款对其给予处理处罚；必要时，审计机构报请单位领导依法依规追究当事人的行政责任。第二十二章 信用评价管理1 管理责任1.1公司对施工企业信用评价管理工作成立领导小组，负责信用评价工作的组织领导。1.2参建局经理部模式的项目，参建经理为信用评价工作的第一责任人，公司总经理为总责任人。受局委托管理模式及自管模式项目的总经理是信用评价工作的第一责任人，项目经理为信用评价工作的具体责任人，负责组织落实各项管理责任。2 管理指标2.1对

197、路内参评项目，信用评价得分不低于铁路总公司公布的B类第15名企业得分（不含抢险加分和项目加分）；对路外参评项目，信用评价得分不低于本工程项目所有参评单位的算数平均分。3 管理红线3.1公司将信用评价工作作为管控红线，在局范围内信用评价年度综合考核为“末位”的项目，参建局项目模式的，项目经理免职并终身不得启用；受委托管理或自管模式项目，公司班子成员的按局要求给予免职，项目经理的终身不得启用，公司正职将向局交班并主动承责。4 考核评价4.1公司工程管理部和安质环保部将以季度为单位，在公司管内项目开展信用评价考核工作并排名，结合局施工企业信用评价考评给予加倍奖惩。第二十三章 综合事务管理1 制度建设

198、1.1公司应制定印章管理、公文处理、办公用品、指挥车辆、通讯费用、经营接待、资产管理等管理制度，统一各项目管理标准和流程。1.2项目部应依据公司管理制度结合项目具体情况制定本项目的实施细则。2 印鉴管理2.1项目部的印章由公司办公室或公司办公室委托项目综合部凭介绍信和有关文件到当地公安机关指定地点办理印章准刻手续。印章刻制后，须报公司办公室备案留印模、备查、启用，由公司办公室负责统一发放、回收。项目部必须建立健全印章管理制度，加强用印管理，要指定专人负责印章的管理，严格审批手续。使用印章时，必须经项目经理批准。项目部原印章因单位撤销、名称改变或换用新印章而停止使用时，交公司办公室保存，不得私存

199、或自行销毁。严禁伪造印章或使用伪造印章者，如发现伪造印章或使用伪造印章者，要追究相关负责人的责任。3 文件管理3.1项目部应认真做好文件的收发、登记、批示、分发、传阅等流程处理，项目部应设一名兼职人员，及时下载打印公司网上文件或通知，做好登记，送项目经理批阅，根据批示，传阅落实。严格按照文档管理办法对阅后的文件专柜保存，以便备查。项目部要做好文档保密工作，严格保守企业秘密。4 档案管理4.1 项目部应建立健全文件材料的形成、积累、整理、归档制度，明确各类文件材料的收集、归档责任部门、人员和职责，并有相应的检查、控制及考核措施。4.2 项目开工初期项目部应及时与建设单位、地方档案馆沟通，明确竣工

200、文件编制要求，制定编制计划，明确主责人员；施工期间同步完成资料的编制、汇总及整理工作；工程完工后按合同约定的时间交付给建设单位、所在地档案馆、公司存档。4.3 项目的文书、声像、实物档案，由项目综合管理部专人负责日常收集、整理、归档；工程档案由项目工管部负责日常收集、整理、归档；会计档案由项目财务部负责日常收集、整理、归档。5 资产管理5.1项目部要本着“经济、适用”的原则，规范办公设备采购程序，并制定设备配备、使用、清理、检查及成本控制措施。指定部门或人员负责固定资产登记、资产使用管理及维护。项目部综合办公室负责低值易耗品的计划编制、购置、点收、登记、发放、日常管理和报废工作，与财务部每季度

201、核对账目，确保帐物相符，规范管理。5.2项目部经费控制。依照公司有关部门下达项目成本预算指标，按照工程工期制定年度（含月度）行政事务费使用指标，常态化运行成本的统计、分析等工作，不断降低行政费用支出。6 车辆管理6.1项目部应认真做好车辆的管理工作，按车辆管理办法要求申请及报废车辆。严格按照车辆管理办法做好车辆管理的登记报表工作。严禁以个人名义、假借经营名义违规购车。项目部要按照公司下发的关于加强公司所属工程队（项目部）办公车辆管理的通知要求配备办公用车，并上报公司办公室备案。7 接待、会议及重大活动管理7.1 项目部根据接待、会议及重大活动的需要研究方案，制定接待、会议或重大活动管理计划，确

202、定责任人、时间、规格、安全措施、现场布置，费用预算，用车计划，食宿安排等内容，重要的接待及活动管理计划应报公司审定批准。7.2 重要接待或活动在正式启动前应对准备工作进行验证或预演。制定应急方案以防重要接待及仪式突发性变化。7.3 接待及活动结束后应将照片、影像、会议手册及领导讲话等资料整理归档。公司对项目部的接待及活动管理进行检查和总结。8 办公例会管理8.1项目部必须建立并实施办公例会制度。办公例会会议由项目经理负责召集和主持，项目各业务口负责人参加会议。8.2办公例会主要议题：研究制定项目施工生产经营计划。制定项目工程施工组织管理方案和管理制度、办法。落实公司安全、质量工作要求。部署项目

203、“三工”建设实施计划。实施办公会议研究决定的其它事项。8.3与会人员充分讨论后，由项目经理做出决定，并形成会议记录。会议的记录人员由项目经理委派，记录形成后要妥善保管、备查。9 政务信息管理9.1项目组建后，项目部要配备一名信息员，负责本项目的信息收集、上报工作，要求每月至少提报2条以上信息。信息提报的重点：上级领导在本单位检查工作的情况和重要讲话。 公司重要工作部署的落实情况。公司全年各项重点工作的落实情况。本单位工程的进展情况。科技创新、技术攻关实现新进展、新突破等。实施项目法施工所获得的先进经验、成果等。改革、生产、经营、管理、稳定中的其他重要工作情况、重大问题等。需要公司知晓的其他重要

204、信息。10 食堂管理10.1项目部食堂原则上年度不盈利不亏损，就餐按成本价（指主副食、调料费，不含设备、设施及人工投入费用）收费。补贴标准按照公司关于补充设置岗位补助工资单元的通知要求，并结合项目部实际制定就餐标准，报上一级食堂主管部门备案。项目部食堂要严格遵照执行。凡在本单位食堂就餐的均须个人缴费（餐券或现金）。11 驻地管理 11.1 项目部现场办公、生活区应与施工区域分开设置，并保持安全距离。办公、生活区的选址应符合安全要求，应避开防洪、滑坡、泥石流等不稳定区域。11.2 办公和生活用房宜采用适合于施工平面布置动态调整的多层轻钢活动板房、钢骨架水泥活动板房等标准化装配式结构。临时设施的搭

205、设应满足安全使用的要求，采用装配式活动房应具有产品合格证书。11.3 项目部应建立办公区、生活区等配套设施的各项规章制度，明确专人负责，做好项目部办公区、生活区的安全保卫、卫生防疫等工作。11.4项目部对临时设施应经常进行检查，发现损坏要及时修理。恶劣天气前后要及时检查，发现问题及时处理，出现险情应立即疏散人员并组织力量进行抢险，确保人员安全，减少财产损失。附件 50附件65第二十四章 信息管理1 调度管理1.1项目部应设专（兼）职调度，加强进度与节点工期控制，按重点工程日报、周报、月报要求及时上报相关信息，发生重大安全、质量问题及时上报。项目部各职能部门及时收集信息，并及时决策处理。2 日常

206、信息管理2.1信息管理责任制度：项目部明确各部门、各岗位的信息管理责任、工作内容、工作流程及考核要求。2.2信息管理网络：项目部建立管理信息网络，配备必要的计算机硬软件，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，提高项目部管理信息效率。2.3综合信息系统建设：项目部有关职能部门按公司信息化建设要求，建立项目部合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环保管理、材料设备管理、技术管理、分包劳务管理等数据库，并与公司相应的数据库联通。企发部根据统计管理办法要求，上报各项统计数据。2.4重要会议管理：项目部建立会议控制制度，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求。会议要有计划、记录及会议结果处理

207、反馈。2.5文件及资料管理：项目部建立资料中心，配备人员、设备、器械，负责内外正式文件资料收集、传递、归档等方面的管理。2.6信息安全管理：项目部应在公司信息管理部门的指导下，制订信息安全与保密措施，防止信息在传递与处理过程中的失误与失密。第二十五章 项目文化建设1、项目文化建设1.1项目（工程队）文化建设是弘扬企业精神、树立企业形象、传播企业文化、开展文明施工的有效途径，项目部（工程队）应始终把文化建设作为重要管理职责和工作内容。1.2项目（工程队）党支部书记为文化建设的第一责任人，综合办公室为文化建设的主责部门，负责文化建设的具体工作。1.3项目（工程队）应规范执行XX企业文化手册的各项标

208、准和要求，按照XX四公司企业文化建设管理制度的要求进行企业文化布置，积极宣传企业理念，规范设置标识、标牌，大力推行企业员工守则，全面提升员工的综合素质，营造良好的文化氛围，促进项目管理集约化、标准化、精细化。1.4项目部（工程队）驻地建设时，要认真制定项目部（工程队）企业文化实施方案（主要是视觉识别系统），并提前一周报公司主管部门审核后实施。1.5项目部（工程队）文化建设布置完成后，要将影像资料收集整理，并报公司主管部门备案。第二十六章 收尾管理1 收尾项目确认1.1收尾工程项目是指：工程主体已按设计及合同要求完成或者工程总量完成率超过95%的工程项目。包括从主体工程完工到竣工交验阶段、质量保

209、修阶段。2 收尾管理规划2.1公司收尾管理机构在工程项目被确定为收尾工程项目后的3个工作日内向被确定的工程项目下达确认通知书。收尾工程项目部在接到通知书的10个工作日内，向公司收尾管理机构报送项目实施情况报告和收尾工作计划安排。公司收尾管理机构收到项目部的项目实施情况报告及收尾工作计划安排7个工作日内，组织相关业务部门对其进行现场检查、核实，并根据核定情况在5个工作日内形成收尾项目管理规划并报请领导小组批准后向收尾工程项目下达。3 收尾阶段管理3.1收尾项目人员管理、财务管理、工程经济管理、物资、设备管理、固定资产及印鉴管理、技术资料管理严格按照公司收尾项目有关规定执行。4 收尾项目费用控制管

210、理4.1 收尾项目应根据项目实际情况制定收尾工程费用预算。收尾费用预算额及已发生的成本额不应超过责任成本预算总额。对于不可预见的费用支出，项目部需提报补充预算。费用预算报公司经批准后做为收尾项目成本费用控制的依据。4.2项目财务部根据经公司批准的收尾项目费用预算严格控制费用支出，超出预算金额的费用及不在预算内的工作内容严禁报销支付。无收尾项目费用预算或费用预算未经公司审批的工程项目严禁费用支出。杜绝处于收尾阶段项目成本支出无控制、竣工无期限、导致盈利工程变亏损工程的现象发生。4.3处于收尾阶段的工程项目，费用报销及资金支付必须按原审批程序办理。不得简化审批流程和审批手续。5 保修期管理5.1

211、公司工管部门对项目的保修进行领导与监督，现场保留的项目部或公司指定的保修服务单位负责工程保修期内的保修工作。5.2质量保修书中应明确保修范围、保修期限、保修责任等事项，并符合建设工程质量管理条例的规定，保修期应从工程竣工验收合格交付业主时算起，不得变相扩大和延长。5.3 保修单位在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制。必要时应编制技术方案并进行评审论证，搞好材料或分包的招标。现场保修的项目部要制定计划并报公司批准，在保修实施过程中应按工程正常实施管理的要求上报有关报表。5.4 超保修范围时，应在公司工经部门指导下编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供

212、应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任。5.5 保修工程施工时，项目部应有完善的计划或制定专项现场管理方案，包括人员、材料、设备组织，重点突出现场施工的环保、安全、质量管理措施，避免对工程现行使用造成干扰。5.6 在保修期内，项目部或负责保修的单位应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出工程保修期满通知单。经公司项目管理部门统一安排执行，项目部或负责保修的单位撤离工程现场。6 工程总结及项目撤并6.1工程总结。项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应搞好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部

213、除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在公司统一安排下应逐步撤离现场。6.2项目撤并。工程项目实现竣工交验、竣工结算后，视为具备机构撤销条件。由项目部向公司工管部门提交机构撤销申请，公司工管部门组织工经、安质、财务、劳资、人事等部门进行审核、验收，通过后由公司劳资部门形成撤并方案，经公司总经理办公会通过后按照“谁公布组建、谁负责撤销”原则组织撤并。附件41 项目部月度报告附件42 撤销项目应上报资料清单附件43 项目管理资料归档移交表附件44 项目部管理总结计划表附件45 项目完工总结报告第二十七章 后评价1 项目总结评价1.1评价目的：项目完工后，项目经理组织相关部门对照管理策划全

214、面回顾项目管理过程，查找项目管理行为的得与失，对出现的问题提出预防性措施，总结经验与教训，认真评价和总结，形成后评价报告。公司据此提炼成册发至各单位，以供学习和借鉴，从而提升公司项目管理整体水平。1.2具体评价内容。从工程准备阶段、实施阶段至收尾阶段的整个过程进行评价，包含（但不限于）以下内容：管理实施规划兑现情况，分析其原因；产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施；项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施；管理报告和例外管理的执行情况及改良建议；施工组织设计方面：施工方案的先进性、合理性、经济性，资源配置合理性，进度组织；安全质量管理方面：好的做法和存在的不足；责任成本目标实现情况，成本措施

215、提升的空间；变更索赔实施情况；对分包队伍管理的情况及改进措施；其他需要评价的内容。企发部针对各部门修改的管理制度、办法和细则收集汇总。第二十八章 附则1.1XX四公司工程项目精细化管理细则中所涉及表格执行中国XX股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）和XX工程项目精细化管理手册中规定的表格。1.2XX四公司工程项目精细化管理细则发布之日起生效。1.3附录一：术语1.4附录二：配套文件清单附录一：术语1. 项目管理：为了履行工程承包合同规定的责任与义务，公司制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。公司层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性

216、管理活动，是为了实现公司整体项目管理效益最优化。2.项目部： 公司为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队，公司层次赋予团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，公司层级按本手册的原则服务、指导、监督项目管理团队的工作，并分阶段检查、评价项目管理团队的工作绩效。3. 转包：法律规定，转包是指工程承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人，或者将其承包的全部建设工程肢解并以分包的名义分别转给其他单位承包，且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行

217、为。建筑法规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包。4. 项目经营业绩目标责任书：公司层级以书面形式确定特定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求，作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项目的目标责任完成后，公司层次根据项目部工作绩效给予相应的奖励或处罚。项目责任成本： 公司在项目中标后，根据项目管理策划书、公司内部定额及成本管理相关要求在项目开工前测算的项目标准成本，作为下达项目责任成本的参考和依据。5. 考核： 公司以规定的方式对下属法人企业、或其派出机构、或本公司项目管理的职能部门有关制定项目管

218、理方针目标、建立健全项目管理系统、促进项目管理体系有效运行能力的一种考查分析制度。6. “13化”管理：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。7. “12大集中”管控：包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进。8. 一级集中核算：一级集中核算是指以责任主

219、体为基础设置财务机构，其内部组织机构中不再单独设立财务机构，并充分发挥责任主体中各职能部门监管职责，通过分别设置“一套账”（即开立一个财务账簿）或“多套账”（分别开立财务账簿），以及开立一个银行账户或多个银行账户的形式，对工程收入、成本、利润、债权、债务、资金收支等进行集中核算管控的财务管理模式。 9. 统筹集中核算：统筹集中核算是指在责任主体及参建单位工程队中分别设置财务机构、分别开立财务账簿和银行账户，在责任主体财务机构的统一领导下，以责任主体中各业务部门为监管部门，责任主体和参建单位工程队对工程收入、成本、利润、债权、债务、资金收支等实行双控的财务集中管理模式。附录二：配套文件清单1.X

220、X四公司经营开发管理制度2.XX四公司加强国内施工项目投标评审管理实施细则3.XX四公司加强国内施工项目经营开发管理实施细则4.XX施工企业信用评价管理办法5.XX工程项目管理纲要6.XX工程调度管理办法7.XX安全专项施工方案管理办法8.XX工程项目综合管理信息系统应用管理办法9.XX临时工程管理办法10.XX大临工程建设标准11.XX工程项目状态分级管理办法12.XX工程项目收尾阶段管理办法13.XX施工技术管理办法14.XX工程施工技术管理六项制度15.XX工法管理办法16.XX合理化建议管理办法17.XX专利管理办法18.XX节能减排管理办法19.XX知识产权管理办法20.XX新产品生

221、产投产鉴定管理办法21.XX科技开发计划管理办法22.XX物资管理办法23.XX物资集中采购管理办法24.XX施工机械设备租赁管理办法25.XX施工机械设备管理办法26.XX工程项目变更索赔管理办法27.XX工程项目验工计价管理办法28.XX工程项目责任成本预算编制办法29.XX工程项目责任成本预算管理办法30.XX工程分包验工计价及结算管理办法31.XX工程经济管理考核评比实施细则32.XX四公司工程分包招标投标管理办法33.XX收尾工程项目竣工结算管理办法34.XX工程施工分包管理办法35.XX四公司责任成本管理实施细则36.XX四公司项目部财务管理指导意见37.XX四公司会计基础工作规范

222、38.XX四公司全面预算管理办法39.XX四公司分包结算支付管理办法40.XX四公司实物资产账务管理办法41.XX四公司经济活动分析管理办法42.XX四公司清收工作管理办法43.XX财务监察管理暂行办法44.XX工程项目财务集中管控指导意见45.XX税务管理工作指引46.XX财务结账和报告制度47.XX资金管理办法48.XX物资集采资金集中支付暂行办法49.XX商业保险集中管理暂行办法50.XX债务统筹管理指导意见51.XX四公司资金计划管理实施细则52.XX银行账户集中监管实施细则53.XX劳务工管理办法54.XX境外用工指导办法55.XX四公司薪酬分配管理实施办法56.XX职工出差管理办法

223、57.XX集团有限公司因私出国（境）管理办法58.XX延长工作时间及各种休假处理实施办法59.XX集团有限公司因公出国（境）人员审查审批管理办法60.XX“四好”领导班子管理办法61.XX领导人员管理办法62.XX项目经理管理实施细则63.XX职业项目经理资格管理实施细则64.XX干部人事档案管理办法65.XX工程技术专家管理实施细则66.XX职员管理办法67.XX人才引进管理办法68.XX劳务及专业队伍准入管理办法69.XX员工培训管理办法70.XX专业技术人员管理与评审办法71.XX高等院校毕业生管理办法72.XX见习工程队（项目）负责人管理办法73.XX工程队教育培训指导意见74.XX四

224、公司职工工资按时足额发放与项目部（工程队）负责人薪酬挂钩实施细则75.XX四公司员工诚信管理实施细则（试行）76.XX四公司劳务分包管理实施细则77.XX四公司劳务工管理办法78.XX集团第四工程有限公司工程专业分包管理暂行办法79.XX四公司环境管理办法80.XX四公司安全、质量稽查管理办法81.XX四公司安全生产管理办法82.XX四公司工程质量管理办法83.XX四公司工程项目安全生产管理办法84.XX四公司工程项目环境管理办法85.XX四公司工程项目质量管理办法86.XX四公司行政事务管理办法87.关于加强公司所属工程队（项目部）办公车辆管理的通知88.关于加强项目部印章管理的通知89.X

225、X文秘管理办法实施细则90.XX四公司内部审计工作管理办法91.XX境外工程项目审计实施办法92.XX四公司绩效监察工作实施细则93.XX四公司企业文化建设管理制度94.XX四公司法律事务部工作管理办法附件1 在投工程项目信息表在投工程项目信息表表格编号项目名称设计单位设计单位负责人开标日期计划工期投资总额主投单位负责人配合单位负责人工程概述工程概况及标段划分主要技术标准主要工程量资质条件评标办法简述简述采用哪种评标办法；简述评标流程及计分办法。附件2 项目业主基本情况调查表 项目业主基本情况调查表表格编号0201项目名称项目地址项目规模投资额度项目用途预计开工时间计划竣工时间业主情况单位名称

226、法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目主要负责人联系电话社会信誉合作方评价业主资金情况资金来源有无垫资要求资金到位情况垫资数额支付条件有无预付款进度款支付方式投标保证金额履约保证的方式及数额建设方对承包商要求与建设方接触情况描述竞争对手与业主关系描述工程设计情况建设方倾向性项目所在地政治、经济、社会环境分析建设方供应物资情况调查建设方指定分包的调查调查人审核人批准人时间时间时间附件3 项目施工现场情况调查表项目施工现场情况调查表表格编号0202项目名称项目地址现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务现场情况及

227、周边环境简图施工现场总体评价现场施工时可能遭遇的疑难问题制表人审核人批准人时间时间时间调1-拆迁建筑物表序号拟建线路中心里程范围所 属 单 位拆迁物距中心距离拆迁建筑物种类结构类型数量左右123456789101112131415161718调2-特殊及重点结构物调查表项目名称：第 页共 页工程名称中心里程1.特殊及重点结构说明2.地形、地物描述3.场地安排4.拆迁5.水电条件6.交通条件7.其他说明8.简图及照片(照片宜单独附后)填表： 年 月 日 复核： 年 月 日调3-现场材料调查表（含土源调查）序号名称规格单位出厂单价运距运费合计单价产地年产量联系人联系电话附件4 项目投标评审表 项目

228、投标评审表表格编号0203项目名称项目基本情况项目风险评估评估内容风险程度可采取的措施低 高12345一、商务及合同风险评估1业主背景（如国有背景应低）2产权背景（如国有背景应低）3财经能力（如财政资金应低）4业主人员态度、文化及合作5如工程不能完成对企业的社会影响6合同无定量或要承包商算量的风险7合同蓝本采用风险8合同条文苛刻程度9履约保证金、质保金、延期罚款等10指定分包商/材料商管理风险11工程变更后处理风险12可索赔风险，包括工期等13被指定分包商/材料商索赔风险14结算风险二、工程管理、进度、技术风险1对管理人员资质要求2对质量、安全、环保要求3工期是否合理4分期交工时，分段完工工期

229、风险5需要特别技术的风险6施工现场及临时设施的风险7施工周边环境及布局存在的风险8项目验收时环境因素影响程度（如地下连续墙、地库等）9现有地下设施的风险10斜坡、土壤、堤坝等风险11特殊建筑材料定货及规格风险12运输及场外制作的风险13施工图纸不齐引起的风险14工程完工交工前的成品保护风险15业主对修补工作要求的风险项目预测毛利率安全、质量、进度的保障程度资金流能否保证需要综合性结论参与评审人员会签营销副总经理意见：附件5 项目投标总结表项目投标总结表表格编号0204项目名称项目地址建设单位质量要求工期要求是否中标开标日期投标情况总结参加投标单位投标总价（万元）工期承诺质量承诺备注合计经济标排

230、名技术标排名中标/未中标原因分析制表人审核人批准人时间时间时间附件6 施 工 合 同 评 审 表承办部门： 编号：合同当事人评审类别合同合同名称经办人合同主要内容： 年 月 日评审部门评 审 意 见开发中心签字：工管部 签字： 工经部签字： 财务部 签字： 物资设备部 签字： 法律事务部签字： 公司总法律顾问意见：签字： 公司主管领导意见： 签字：公司总经理意见：签字： 公司法定代表人意见：签字： 附件7 投标资料移交信息表单位名称：项目名称建设单位建设单位负责人资金来源及落实情况设计单位设计单位负责人开标日期中标日期计划工期中标价监理单位负责人施工单位负责人工程概述工程概况及标段划分主要技术

231、标准主要工程量资质条件有关担保、保证金来源及占用情况投标保证金履约保证金预付款保证金价款支付预付款价款支付质量保证金合作方式业主对施工单位管理模式的要求任务划分： 分包情况： 前期运作情况标前评定情况风险评估技术风险经济风险组织风险附件内容移交部门： 移交人： 移交日期： 年 月 日 接收部门接收人工程管理部工程经济部财务部人力资源部安质部附件8 项目成本控制及措施计划表项目成本控制及措施计划表表格编号0801序号费用名称针对责任成本拟采取的主要措施及成本降低点分析责任成本（元）计划成本（元）降低额（元）降低率（%）责任部门（责任人）1人工费2材料费（1）工程材料费（2）周转材料费3机械使用费

232、4其他直接费（1）临时设施费（2）安全措施费（3）其它费用5间接费6税金78合计编制审核批准时间时间时间注：1、金额单位为万元。2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。附件9 项目成本管理情况信息表概算价中标价降造率（%）项目总收入项目总成本项目毛利率（%）开累完成价值开累成本盈（+）亏（-）实际毛利率（%）盈亏主要原因一铁路工程二公路工程三轨道交通工程四市政工程五房建工程编制人：审核人：审批人：年 季度序号项目编码项目名称备注（毛利率中含税金%）实际毛利率情况项目责任成本下达情况中标情况表格编号0802填报单位：金额单位：万元 项目成本管理情

233、况信息表附件10 分工号主要物资需用数量明细表注：本表为工程技术部门按施工图及施工组织设计填列设计数量，提交物资部门后，用于统计分劳务分包队限额供应数量；工程部位按以下示例进行填列：桥梁：桩基（墩号+桩号）、承台（分墩号）、墩身（分墩号）、梁（编号）、桥面系（里程）；隧道：里程；涵洞：垫层、底板、涵身、顶板、八字墙路基：里程；水工构筑物：垫层、底板（分区）、隔墙、池壁。附件11 主要物资需用限（定）额数量总计划表主要物资需用限（定）额数量总计划表表格编号0902项目名称： 序号物资名称型号规格质量标准技术要求计量单位主要物资需用数量合计工号1工号2工号3工号4工号5技术负责人： 审核人： 编制

234、人： 物资部接收人： 日期： 年 月 日注：本表根据主要物资需用数量明细表及月度施工生产计划编制，书面移交给物资部门，用于编制月度物资采购（申请计划）。附件12 主要物资月度需用量计划表主要物资月度需用量计划表表格编号0903项目名称： 年 月份序号物资名称型号规格质量标准技术要求计量单位需用数量进场时间备注合计工号1工号2工号3工号4工号5技术负责人： 审核人： 编制人： 物资部接收人： 日期： 年 月 日注：本表根据主要物资需用数量明细表按工号汇总后填列，交给物资部门后，用于项目部物资进货数量的总控。附件13 主要物资月度采购（申请）计划表主要物资月度采购（申请）计划表表格编号0904项目

235、名称： 年 月份序号物资名称型号规格质量标准技术要求计量单位计划单价需用数量库存数量储备数量采购数量计划金额计划进场时间备注技术负责人： 审核人： 编制人： 物资部接收人： 日期： 年 月 日注：本表根据主要物资月度需用量计划表、库存盘点单、市场调查情况填列。物资供方调查审批表表格编号0905项目名称拟供物资名称填报日期物资供方编号物资供方名称： 联络地址：联系人：电 话：传 真：网 址： 电子邮箱：供方类型： 生产厂家 经销商 出租商调查情况：1、资质: 营业执照 税务登记证 组织机构代码证 资质证书 安全生产许可证 其他：2、许可: 生产许可证 其他：3、产品质量： 具有有效产品检验合格证

236、 具有省部级检测机构出具的检测报告 具有有效产品报告书 样品检验和试验合格 待进货时检验试验 已经使用过，质量良好 名优产品 其他：4、履约能力：5、价格：6、运输：7、组织机构、管理制度：8、管理体系认证情况：9、业绩：10、信誉、服务及用户反馈意见：优秀 良好 可以 很差11、其他：初步调查结论： 合格 基本合格 不合格记录人： 年 月 日 调查人： 年 月 日项目部评审意见：批准人： 年 月 日 评审人： 年 月 日公司审批意见：批准人： 年 月 日附件14 物资供方调查审批表附件15 物资供方定期复评表物资供方定期复评表表格编号0906项目名称填报日期物资供方编号物资供方名称序号提供主要 物资名称计量单位数量序号提供主要 物资名称计量单位数量考评项目考评记录证照有效性有效换证过期供货能力有保证一般不能保证产品质量合格不合格批次/数量信誉良好合格较差服务良好合格较差在选定的项目后划或给出说明综合考评意见：参加考评人：