勘探工程公司工程项目管理办法（41页）.doc

1、工程项目管理办法（征求意见稿）一、总则：（一）目的：为了顺应市场，建立运行机制，全面提升企业经营理念，建立健全项目管理机制，促进工程项目管理的规范化和精细化，本着明确单位各层次与人员的职责和相关工作关系，不断提高分公司项目管理水平，增加职工收入，现依照建设工程项目规程规范，特制定本办法。（二）原则：1、工程项目实行项目经理负责制，建立项目经理为主的精干、高效、多行的项目管理机构。2、实行项目经理承包责任制，机组、施工队层层签订承包责任合同，实行项目风险机制。3、实行项目单独核算制。4、实行科学管理，制定项目岗位责任制，配套严格的考核管理办法和奖罚条例。5、要进行科学、有效、全面的施工组织设计。

2、二、工程项目管理形式：（一）以工程项目单价承包责任制。（二）以工程项目总价承包责任制。（三）工程承包价款由勘探公司生产计划部门提出、公司经理生产办公会议批准实施。三、工程项目管理机构：工程项目经理部。四、项目经理部的设立：（一）根据单位管理办法，确定项目经理部的管理任务和组织形式。（二）确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。（三）确定人员、职责、权限。（四）项目经理根据项目承包责任书进行目标分解。（五）组织有关人员制订规章制度和目标责任考核、奖惩制度。五、项目经理部的组织形式：（一）项目经理部应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。（二）项目经理部的人员配

3、置应满足施工项目管理的需要。（三）项目经理部应设置能满足项目管理的职责部门（人员）。六、项目经理部的运行：（一）项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据实际改进管理。（二）项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。（三）项目经理部应对作业队伍和分包队伍进行合同管理，并应加强控制和协调。（四）项目经理部在工程竣工验收、并与各分包机组和施工队结算完毕、全面履行承包责任书后解体。七、项目经理部职能机构的设置：根据建设工程项目管理规范，结合公司实际情况，各项目部应设立以下岗位：（一）工程技术总负责（技术员）（二）工程施工总负责（

4、施工员）（三）财务人员（四）材料员（五）安全员（六）质检员以上工作岗位可根据工程大小、复杂程度，对个别岗位可兼职，按照管理制度规定财务人员、材料员不得由项目负责人兼任。八、项目经理部人员的任命及责、权、利：（一） 项目经理：1、项目经理的基本素质：（1）具有施工全面管理的能力，具有较强的事业心和高度的责任感。（2）具有相应的施工管理经验和业绩，具备一定的工程技术、经济、管理等知识。 （3）具有较强的决策、组织、指挥、协调和应变能力，处理问题及时、果断。（4）具有项目工程的相关知识和社交能力。（5）具有良好的道德品质，能办事公道，以身作则，严于律己，生活和工作作风正派，并能密切联系群众。2、项目

5、经理产生的方式程序：项目经理的聘任由公司根据工程规模、技术复杂程度、风险大小等因素，采用直接任命或单位内部公开竞聘两种方式，其具体程序如下：（1）直接任命：由公司主管生产领导提出不少于2名的项目经理候选人，并连同相关理由报经理办公会研究决定正式人选。在研究决定正式人选后，征求当选人意见，并以文件形式任命。（2）单位内部公开竞聘：公司有关部门依据项目工程规模提出任职条件，并在单位范围内公开公布竞聘公告，竞聘人员自愿报名，并提交相关竞聘材料，公开演讲和答辩，最后由考评人员打分综合评定后，报经理办公会研究决定正式人选，最后经理以文件形式任命。（3）公司领导不得以任何形式担任项目经理。3、项目经理的职

6、责：（1）在公司班子的领导下，代表经理实施施工项目管理，贯彻执行国家法规和行业标准，执行单位的管理制度，维护单位的合法权益，直接对公司领导负责。（2）履行施工合同书规定的任务。（3）编制项目管理实施方案。（4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。（5）建立质量、进度、安全管理体系，并组织实施。 （6）在授权范围内负责协调项目部与各协作单位、发包人、分包人、监理工程师等人的关系，解决项目实施中出现的问题。（7）按承包责任书的内容处理项目部与公司及职工之间的利益分配。（8）进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。（9）负责清理项目的债权、债务。（10）组织工程竣工验收，准备结算资料和分析

7、总结，接受审查。（11）处理项目部的善后工作。（12）接受公司领导和有关职能部门的监督和检查。4、项目经理的权限：（1）有权对项目经营的决策权和生产指挥权。（2）有权对工程项目的生产经营活动进行组织领导、指挥协调和监督管理权，对进入现场的人、财、物有统一组织调配以及调剂使用。（3）在与公司协商的基础上，有权组织项目部人员的选用。（4）根据项目的需要，有向公司领导建议外聘人员的权力。（5）对项目部的所有人员有指挥、调配、考核、奖罚、解聘或建议解聘权。（6）在承包的范围内，依照公司制度和领导授权，有资金利用、成本及费用支出的批准权力。（7）根据按劳分配的原则，有制定和分配合理的工资、奖金、承包兑现

8、奖金等权利。（8）对项目的技术、行政、进度计划实行控制权。（9）根据领导和物资设备部授权，有按市场规则进行材料采购权，有择优租赁权。（10）根据工程需要和领导授权下，在有关部门的指挥下，选择分包队伍，并对分包队伍进行管理，结算和撤换。5、项目经理的利益：（1）项目经理的工资由项目部根据工程的盈利能力自主确定，可为项目部管理人员平均工资的1.21.6倍。（2）项目经理可同时享受单位的奖金分配。（3）有突出贡献的项目，可享受单位适当奖励。（4）未完全履行合同的，单位应根据合同定，对项目经理进行处罚，处罚内容包括：工期、质量、成本、安全及文明施工。6、考核标准：1) 月施工进度计划，否则罚款100元

9、。2) 所属下级的纪律行为严重违反公司制度，罚款50元。3) 按公司核准的资金计划合理使用，否则罚款100元。4) 正确执行项目部主管的工作程序，发生错误一次罚50。5) 正确执行项目部负责监督检查的规章制度及实施细则，发生错误一次罚50元。6) 保证项目部管辖的设备设施保持完好的工作性能，否则发生严重故障一次罚款50元。7) 保守项目部掌管的公司密秘，泄密一次罚款100元。8) 项目运作不给公司造成的负面影响，发生一次罚款50元。9) 正确评价所属员工的岗位工作业绩，发生合理投诉一次罚款50元。10) 保证项目管理文件、资料、信息档案的安全可靠，否则罚款100元。（二）项目技术总负责技术员：

10、由项目经理提名，公司任命产生，也可由公司领导指派。项目技术负责人负责实施技术管理的日常工作，在工程质量上直接为公司领导负责。1、工作责任：（1）根据施工规程、规范、技术要求、设计图纸制订技术工作细则，经批准后执行。（2）参与图纸会审，编制施工组织设计，负责施工队进行技术交底，并进行现场答疑。（3） 做好技术准备工作，包括规范、技术要求、图纸、表格等。组织落实施工工序技术要点，岗前培训。（4）照技术工作程序组织日常工作。（5）指导、监督、检查技术员的工作，并作出评定。（6）填写技术交底清单，提出相关要求。（7）审核技术员整编的基础资料、整编中间资料，及时送达资室归档。检查施工队技术员、施工员对施

11、工项目技术要点的领会程度，深入现场，示范指导。 发生设计变更、施工工艺改变应及时请示。对突然停工引起的技术问题应及时小结，制定工作面和完工工程保护措施，经批准后实施。（11）按照科技发展规划及工作计划，完成有关科研项目。（12）具体管理科技情报工作。（13）关心直接下属的思想、工作、生活。2、考核标准：1) 规定落实完成技术质量计划，否则罚款100元。2) 所属下级的严重违反公司技术质量管理制度，罚款50元。3) 按月核准项目完成的工作量，否则罚款100元。4) 正确执行项目部主管的工作程序，发生错误一次罚50。5) 正确执行项目技术质量管理制度及实施细则，发生质量缺陷一次罚50元。6) 保守

12、项目部掌管的公司技术密秘，泄密一次罚款100元。7) 项目技术管理不给公司造成的负面影响，发生一次罚款50元。8) 技术交底合理完整，发生合理投诉一次罚款50元。9) 保证项目管理文件、资料、信息档案的安全可靠，否则罚款100元。（三）施工总负责：施工总负责可由项目经理直接任命产生，直接受项目经理领导。1、工作责任：1) 根据批准的工程项目施工组织设计，编写分管施工区段、区域2) 的合理的项目进度、安全控制要点，进行现场协调工作。3) 负责现场各施工队伍的统一调配。4) 参加由总工程师进行的图纸会审及施工组织编写活动，并在施5) 工过程中认真执行。6) 同项目部技术部门处理好工作关系，负责工序

13、之间的衔接关7) 系。8) 在施工中，负责同监理单位及其它施工单位搞好关系。9) 施工中，勇于应用新技术、新工艺及新材料。10) 严格控制施工现场的材料，降低材料消耗，节约成本。11) 参与 阶段性资料验收的会审工作。2、考核标准：1) 根据工程项目施工组织设计，编写合理的项目进度、安全控制要点，未完成一次罚款50元。2) 进行现场施工指挥协调，发生失误一次罚款50元。3) 按规定编写施工日记，未记一次罚款50元。4) 在施工中，和监理单位及其它施工单位搞好关系，发生争执一次罚款50元。5) 管好施工现场的材料，保证合理使用，发现浪费一次罚款506) 元。7) 搞好现场文明施工工作，未达标一项

14、罚款50元。（四）项目部财务人员：项目部财务人员由公司有关部门领导指定，财务主管须认可，项目经理不得兼职，受项目部经理和公司财务部门双重领导，负责项目部日常的财务工作。1、工作责任：1) 掌握和正确运用会计法等财经法规、办理会计业务。2) 责审核原始单据，按各项费用开支标准进行报销。3) 编制记帐凭证。4) 负责费用开支标准的解释工作，公正执行制度，态度和气。5) 负责材料采购的审核报销工作，日清月结。6) 负责处理固定资产各项业务凭证的填制传递，报销及转帐工作。7) 记帐及时、准确、整洁，负责会计资料的整理、归类、保管工作。8) 及时督查清理备用金，防止不合理资金占用。9) 搞好同相关部门的

15、工作关系。10) 完成公司财务部门指定的其它工作。2、考核标准：1) 按各项费用开支标准进行报销，发生错误一次罚款50元。2) 编制每月项目资金计划及相关报表，发生错误一次罚款50元。3) 做好费用开支标准的解释工作，态度和气，发生争执一次罚款50元4) 严格审核材料采购计划及报销工作，日清月结，未达到一次罚款50元。5) 准确办理会计业务，发生错误一次罚款50元。6) 帐及时、准确、整洁，负责会计资料的整理、归类、保管工作。发生丢失一次罚款50元。7) 按月及时督查清理备用金，防止不合理资金占用，未清理1000元罚款20元 。8) 完成公司财务部门指定的其它工作，未完成一项罚款20元。（五）

16、项目部材料员：项目部材料员由公司有关部门领导指定，原则上不得由项目经理兼职，受项目部和公司材料部门双重领导，负责项目部日常的材料工作。1、 工作责任：1) 负责项目部的材料、设备日常管理工作。2) 负责项目部材料的采购工作。3) 建立采购信息网络。4) 对市场进行调研，保证采购价格优惠合理，确保材料质量合格。5) 建立材料台账，保证入、出库手续齐全。6) 严格回收需要回收的材料。7) 每月按公司要求及时准确地向上级提交材料计划。2、 考核标准：1) 材料台账不明确一个项目扣50元。2) 采购无计划每次扣50元。3) 采购、和发放材料手续不全每次扣50元。4) 不按时回收材料，一次扣100元。5

17、) 不按时提交材料计划，一次扣50元。6) 提交材料计划不准确每次扣100元。7) 托运材料、设备无清单每次扣100元。（六）项目部安全员：项目部安全员应由项目部经理任命，但必须懂得有关安全知识，在施工安全上直接对公司领导负责，可以兼职。1、工作责任：1) 负责公司制定安全目标的具体落实工作。2) 负责安全器材购置计划，经项目部批准后执行。3) 负责安全事项记录工作，并于当月进行总结上报公司安技办。4) 参与施工现场安全隐患检查工作，做好记录并做好整改措施。5) 负责有关安全管理宣传及实施工作。6) 负责具体岗前安全教育及安全宣传工作。4） 进行工地巡查，及时反馈制度的执行情况。2、考核标准：

18、1) 制定项目安全工作计划，延误一次罚款50元。2) 严格执行安全工作计划，未完成一项罚款50元。3) 做好安全事项记录工作，未达标一次罚款50元。4) 进行施工现场安全隐患检查工作，做好记录并提出整改措施，未完成罚款100元。5) 负责上报有关安全管理工作的报表、报告，延误一次罚款50元。6) 负责具体岗前安全教育及安全宣传工作，未完成一次罚款50元。（七）项目部质检员项目部质检员应由项目经理任命，可兼职具体工作。1、工作责任：1) 根据工程项目施工组织设计，编写分管施工区段、区域的质量控制要点，经批准后执行。2) 负责现场质量检查工作。3) 编写分管施工区段、区域质量基础资料及中间资料，进

19、行整理归档。4) 同项目部技术部门处理好工作关系，负责工序质量验收工作。5) 负责工序工程量的验收审核工作，绘制相关附图。6) 遇重大质量问题，及时请示，以便采取控制措施。7) 对质量资料严加管理，禁止丢失或泄密，定期上报审核。8) 参与阶段性资料验收的会审工作。2考核标准：1) 根据工程项目施工组织设计，编写合理的项目进度、安全控制要点，未完成一次罚款100元。2) 现场施工指挥协调，发生失误一次罚款100元。3) 规定编写施工日记，未记一次罚款20元。4) 在施工中，和监理单位及其它施工单位搞好关系，发生争执一次罚款100元。5) 管好施工现场的材料，保证合理使用，发现浪费一次罚款100元

20、。6) 搞好现场文明施工工作，未达标一项罚款50元。九、项目控制：（一）项目进度控制：1、项目进度严格履行合同约定的竣工日期，并根据发包方（地质）及上级要求调整进度计划。2、根据合同工期，确定开、竣工日期。3、编制详细的、切实可行的施工进度计划。4、按上级主管部门或发包方要求日期按期开、竣工。5、填写详细的施工日志。6、必须严格保证工期，如发生工期延误，将按合同约定进行相应的处罚，并承担由于工期延误造成的经济损失。7、随时检查工期进展情况，发生问题及时向单位主管部门汇报、调整。8、预见工程中的各个环节影响工期的因素，及时部署落实各项改进措施。（二）项目质量控制：1、项目质量要严格贯彻执行行业标

21、准和任务书要求。2、项目部质量要坚持“质量第一、预防为主”的方针。3、项目部应建立质量责任体系，项目部应对工程质量控制负责。4、项目中单项工程竣工后，必须及时办理签证认可手续。5、项目部完成产品合格率须为100%，优良率要达到90%以上。6、项目部应在工程准备阶段、施工阶段、竣工阶段进行全过程质量控制。7、项目部应对工程质量负全部责任，同单位结算的工程产品须为合格产品。8、项目部自行承担返工的一切费用。9对项目中的质量缺陷，及时制定补救措施，杜绝不合格产品的发生，对不合格产品要及时分析原因，吸取教训。（三）、项目安全控制：1基本要求1) 项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经

22、理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的总负责人。2) 项目经理部应根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。3) 项目经理部应根据施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。4) 实行分包的项目，安全控制应由项目部全面负责，分包人向项目部负责，并服从项目部对施工现场的安全管理。5) 项目经理部和分包人在施工中必须保护环境。6) 在进行施工平面图设计时，应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。7) 项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生

23、产教育的人员不得上岗作业。8) 必须为从事危险作业人员办理人身意外伤害保险。9) 施工作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控告。2、项目安全控制应遵循下列程序： 1)确定施工安全目标。 2)编制项目安全保证计划。3)项目安全计划实施。 4)项目安全保证计划验证。 5)持续改进。 6)兑现合同承诺。3、 安全保证计划 1）项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目， 应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。 2）项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。 3）项目安全保证计划的内容应包

24、括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。 4）项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。 5）对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计划外，还必须制定单位工程或分部、 分项工程的安全施工措施。 6）对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技

25、术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。进行合格审查。7）安全技术措施应包括：防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。4 安全保证计划的实施项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。 1)项目经理安全职责应包括：认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定

26、期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当施工过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。 2)安全员安全职责应包括：落实安全设施的设置；对施工全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。 3)作业队长安全职责应包括：向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即

27、上报并参与事故调查处理。 4)班组长安全职责应包括：安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备。防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。 5)操作工人安全职责应包括：认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违

28、章指挥。 6)项目部对分包人的安全生产责任应包括：审查分包人的安全施工资格和安全生产保证体系，不应将工程分包给不具备安全生产条件的分包人；在分包合同中应明确分包人安全生产责任和义务；对分包人提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包人，应令其停工整改；项目部应统计分包人的伤亡事故，按规定上报，并按分包合同约定协助处理分包人的伤亡事故。 7)分包人安全生产责任应包括：分包人对本施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任；遵守项目部的有关安全生产制度，服从项目部的安全生产管理，及时向项目部报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。 8)施工中发生安全事故时，项目经理必

29、须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告并协助有关人员进行处理。4.2实施安全教育应符合下列规定：1)项目经理部的安全教育内容应包括：学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。 2)作业队安全教育内容应包括：了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识;学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。 3)班组安全教育内容应包括：了解本班组作业特点，学习安全操作规程

30、、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置(设施）及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。4.3安全技术交底的实施，应符合下列规定： 1）单位工程开工前，项目经理部的总工程师必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。 2)结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的总工程师应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。 3)项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。 5 安全检查1）项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工

31、中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。2）项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求确定安全检查内容。3）项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。4）项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。5）安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。6）项目经理部应编写安全检查报告。6 安全隐患和安全事故处理6.1安全隐患处理应符合下列规定： 1)项目经理部应区别“通病、“顽症”、首次出现、不可抗力

32、等类型，修订和完善安全整改措施。 2)项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。 3)安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。 4)安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。6.2项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定： 1)安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。 2)安全事故应按以下程序进行处理： 报告安全事故：安全事故发

33、生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至公司安全主管部门。公司安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向上级主管部门报告。 事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。 事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同公司安全主管部门组成调查组，开展调查。 调查报告：调查组应把事故发生的经过、原因、性质、 损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报公司安全主管部门。四项目成本控制：1、项目部应在开工准备阶段向单位提交详细的成本控制计

34、划，其中应包括财务计划、材料计划、设备计划。2、项目部的财务计划应符合下列规定：（1）严格履行“项目承包责任书”条款。（2）符合公司财务状况和工程实际。（3）遵守财务制度。3、项目部的材料计划应符合下列规定：（1）符合公司材料管理制度和实际。（2）符合公司的发展及现状。4、项目部的机械设备计划应符合下列规定：（1）符合公司机械设备管理制度和工程实际。（2）符合公司的发展及现状。5、项目部应按工程部位进行成本分解核算。6、应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，全过程进行有效控制。7、做好采购计划，通过生产要素的优化配置，合理使用，动态管理，有效控制实际成本。8、项目部应坚持施工形象进

35、度，施工产值统计，实际成本归纳“三同步”的原则进行成本核算。9、项目部成本核算应按当月工程量的承包价值扣除一切上缴税费后，作为当月收入。10、成本核算中应计入人工费、材料费、机械设备使用折旧费，以及其他直接费。11、项目组成人员的收入与成本核算必须进行挂钩。12项目成本控制阶段包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。13项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目承包合同书”中明确。14公司工程管理部和财务结算中心作为公司项目成本控制中心，配合、指导、监督及考核各项目部项目成本控

36、制创造优化配置生产要素，并实施动态管理的环境和条件。15项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。16成本控制应按下列程序进行： 1）公司进行项目成本预测；一般以项目承包合同书的形式出现。 2）项目经理部编制成本计划。 3）项目经理部实施成本计划。 4）项目经理部进行成本核算。 5）项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报告。 6）编制成本资料并按规定存档。I. 成本计划公司应按下列程序确定项目经理部的项目总价承包项目经理责任目标成本： 1）在施工合同签订后，由公司根据合同造价、施工图和招标文件

37、中的工程量清单，确定正常情况下的公司管理费、财务费用和施工成本。 2）将正常情况下的施工成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。3）项目经理在接受公司代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。II、项目经理部编制施工预算应符合下列规定： 1）以施工方案和管理措施为依据，按照本公司的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。 2）当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。 3）施工预算应在工程开工前编制完成。项目经理

38、部进行目标成本分解应符合下列要求： l）按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。 2）按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。3）项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 III成本控制运行1）项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。2）项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好

39、施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理有效控制实际成本。3）项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理、控制活劳动和物化劳动的消耗。4）项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。5）项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。 IIII成本核算1）项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定在公司财务管理结算中心的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。2）施工过程中项目成本的核算，

40、宜以每月为一核算期，在每月25日前完成，并将核算分析报告报工程管理部一份。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行：a) 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。b) 人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计入工程成本。c) 材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。d

41、) 机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入工程成本。e) 其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计入工程成本。f) 间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行帐务处理，计入工程成本。 IV项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析：1）实际成本与责任目标成本的比较分析。2）实际成本与计划目标成本的比较分析。项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报公司成本主管部门进行指导检查和考核。项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制

42、下月施工任务的成本。5 成本分析与考核5.1项目经理部进行成本分析可采用下列方法：1）按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采购价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。 2）在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。5.2项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。5.3项目成本考核应分层进行：公司对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项

43、目内部岗位及各作业队进行成本管理考核。5.4项目成本考核内容应包括：计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。（五）项目合同的现场管理：1、项目部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民。2、在现场建立公示牌。3、结合施工条件，认真进行平面图的规划、设计、布置、使用和管理。4、做好现场的临时围护设施。危险品库房应符合有关规定。5、做好防火、保安工作。6、施工中需要进行爆破作业的，必须征的政府主管部门审查批准，并向所在地县市（区）公安局申领“爆破物品使用许可证”。十、项目部生产要素管理：为了适应施工项目管理需要，单位应逐步建立和完善项目生产要素配置机制，实现生产要素

44、的优化配置，动态控制和降低成本。（一）项目人力资源管理：1、项目部的人力资源组成要先满足单位整体发展、稳定职工队伍的原则组成。2、项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定需求计划，报单位劳资部门审核后，由劳资部门提供人力资源配置。3、项目经理部可在领导授权下签订劳务合同，签订劳务分包合同时，应明确双方的责任、工作范围、奖惩条款及劳务费计取和结算办法。4、项目部应向签订的劳务人员采取强制的意外伤害保险。5、项目部应对现场的劳动力进行动态管理，包括对劳动力的补充与减员提出申请计划，对施工人员进行考核并兑现费用支付。6、项目部应对人力资源开展教育培训和思想管理。7、项目部应成立利

45、益分配考核小组，其成员不少于3人，负责对职工考评及工资、奖金分配。在工资、奖金发放标准制定后，报公司劳资和财务部门同意后执行。8、项目部所属管理人员的工资、奖金、“三金”（养老金、企业补充养老金、公积金、）、医疗保险金、差旅费等由项目部负担。“三金”由公司财务部门统一制表代缴。项目部下属承包机组人员的工资、奖金、“三金”（养老金、企业补充养老金、公积金、）、医疗保险金、差旅费等由机组自行负担。“三金”由公司财务部门统一制表代缴。9、项目部应根据本月完成工程价款按比例发放由单位核定批准的工资、奖金。10、项目部每月向职工支付的奖金须控制在总额的70%，向内部承包机组支付已完成承包工程款的80%，

46、待工程竣工核算后，项目部将承包机组和项目部管理人员的分配方案上报公司，待公司主管部门领导批准后全额发放。在未发放前的30%应固定存放。11、单位对项目部及项目下属的承包机组工资、奖金的分配，原则上不予干涉，但发放必须建立正式的工资、奖金发放表，并由公司经理或主管副经理签字认可，否则，公司不予认可，并由项目部经理承担一切后果。12、项目部在工资发放时，要认真测算，严格控制，如因发放标准过高，造成亏损的，亏损资金由项目经理负责，并在项目经理工资中扣除。由于项目部给下属承包机组支付过高又无法追回的，由项目经理承担一切后果。（二）项目材料管理：1、施工项目所需的主要材料和大宗材料应由公司物资部门订货、

47、采购。2、项目部应及时向公司物资部门提供材料计划，并与物资部门约定供货时间、标准等。3、对特殊材料，项目部可根据有关部门主管和领导授权下就地采购。4、项目部根据授权，可自行对5000元以下资金的材料进行采购。项目部下属承包机组可在项目经理授权下采购 2000元以下的材料。5、项目部采购的一切材料要编写采购计划，报公司物资部门批准，按计划采购。项目部可自行购买无需计划报单的材料品种应在承包合同中约定。6、项目部应按月上报材料采购计划和上月材料使用情况清单。项目部下属承包机组应在每月20日前向项目部提交材料计划。7、项目部、项目部下属独立核算单位及个人采购的材料必须开具正式税务发票。8、材料使用须

48、办理相关出入库手续，建立使用和回收、消耗原因台账。9、严禁使用不合格材料，进厂材料需有相关的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。10、项目部应对所用材料定期结算，正确核算材料支付情况。凡项目部所使用的材料均应进行定期结算，正确核算材料支出情况，以保证项目成本的真实性，发挥经济核算的预警功能。具体规定如下：1) 每月按进度进行材料核算，并按工程分项编制材料分摊明细表，进行分析和说明；2) 每月进行项目部与其他各有关部门的成本预结算，并编制汇总表，进行分析和说明；3) 由业主指定的大宗材料购买，必须签订产品供应合同，建立严格的验

49、收制度，按规定索取发票及有关材质文件；4) 当月发生的材料必须在当月入帐，不得拖到下月，在发票索取不到的情况下可凭让售单入帐，以保证材料费用支出和工程进度的同步一致。11、各独立核算项目部每年在11月20日至次年1月15日前上报设备、材料盘点表。12、材料存放要符合相关法规规定。对废旧材料及设备项目部无权私自处理，如需处理的必须上报单位物资部门，待批准后方可处理。13、项目部应向单位材料部门办理剩余材料退库手续，并核定相应费用。属项目部下属承包机组的应由机组承担。14、公司核拨给项目部的材料作为固定资产和流动资金处理。项目部拨给下属承包机组材料应以货币形式反映。（三）项目设备管理：1、项目部所

50、需设备原则上从单位调配、或租赁、或购买。远离单位的项目部，可经公司授权，就地解决机械设备来源。2、项目部应在进场前向单位报送机械设备计划。经公司审批后在3日答复调配。3、机械设备操作人员应上岗培训，严格按照操作规范作业，并按规定进行保养、维护。4、项目部使用的公司自有设备要保证设备的完好率，对损坏的要进行及时维修或折价赔偿。机组人员所使用的钻机、水泵、柴油机均由公司核定价值，以货币形式出售给职工。具体出售方式由双方协商解决。职工以货币形式购买的设备属职工个人拥有，公司不再收取任何费用。5、项目部使用的单位原有和新购设备要负担相应的折旧费和租赁费。（四）项目部资金管理：1、项目部在资金使用上要保

51、证收支平衡，提高收入，节约支出。2、项目部对支出资金要经公司主管领导签字后支出。3、项目部每月要向单位提交资金使用计划，并由财务部门审批后实施。项目部下属承包机组需在当月20日之前向所属项目部提交资金计划4、项目部对内、对外结算要有正式的结算单，结算单由单位提供统一的格式。5、公司实行“财务一支笔”制度，项目部必须严格执行报销制度，本着“谁主管，谁证明”的原则，项目部一般人员发生的报销手续需由项目经理证明，项目经理所发生的报销手续需由单位主管领导证明或授权指定人员证明后，经财务审核后报销。6、项目经理有权开支10000元以内的资金，超过10000元的开支需经主管经理批准同意后支出。7、项目部可

52、根据授权对分包单位进行结算和支出。项目部应按资金情况合理支付给下属内部、外部施工队的生产资金。8、项目部要严格控制招待费用的开支，具体招待费用应控制在工程总造价的1%之内。9、项目部有关人员要保证信息畅通，项目经理通讯费用实行按月300元包干使用，超出部分自负，盈余部分归已，但每月需出具相应的报销凭据（发票），项目部其他人员的通讯费可由项目经理核定，可包干，也可实报实销，原则上每月不得突破200元整。项目部下属承包机组原则上不再与公司和项目部发生含通讯费在内的非工程承包款的往来。10项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。11公司应在财务管理结算中心设立项目专用账号进行项目资

53、金的收支预测、统计。对外收支与结算。项目经理部负责项目资金的使用管理。12项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报公司工程管理部、财务管理结算中心审核后，经公司经理批准后实施。13项目经理部应按公司授权配合公司财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求： 1)新开工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。 2)根据月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报监理工程师审批、结算。如发包人不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向发包人出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。 3)根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度

54、款结算单。 4)发包人委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。5)工程材料价差应按规定计算，发包人应及时确认，并与进度款一起收取。 6)工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款应根据施工合同规定与工程进度款同时收取。 7)工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额及时回收。14项目经理部应按公司下达的用款计划控制资金使用、以收定支，节约开支；应按会计制度规定设立财务台账，记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。15项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和

55、经济效益分析，上报公司财务主管部门备案。公司应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。1）项目财务管理的目的应是规范项目财务管理行为，准确反映项目经营状况,服务项目决策,进行项目盈亏预警,提出项目财务管理建议。2）项目项目财务管理的主体是公司财务管理结算中心派出的财务人员或机构。财务管理的对象应是项目部有关财产管理或现金的出纳、保管、核算等工作。3）项目财务管理应依据施工项目经理与公司签订的“项目承包合同书”，编制项目财务预算，具体内容应包括完成工程施工合理支出的人工费、材料费、机械费、项目管理费及其他不可预见费等费用，并进行有效控制，以提高项目效益。4）项目财务管理是一项严肃的管理活动，

56、应做好日常管理的基础工作，建立健全有效的账表管理制度。 16 财务管理实务1各施工项目部应按公司有关规定，定期编报各类财务报表，严禁财务信息失真。2 项目部在未解体之前的非公司配备财产，包括废旧器材、行政用品、临时设施拆除杂料等，项目部应按下列程序进行处理：1) 在项目未解体之前，应组织人员进行清点册造册、残值估价，制订处理方案。2) 处理方案报送公司有关部门审核后，经公司经理审批后施行。3)废旧物资处理变现收入，应按现金管理规定进行严格管理，不得挪用。待项目经理履职审计结束后，另行处理。 3项目部财务主管应接受公司财务管理结算中心和项目经理的双重领导，对公司发挥监督作用，对项目部发挥反映作用

57、，具体的财务工作包括： 1) 编制项目实施财务预算、经审批后监督执行。 2) 负责项目部分包合同审计，参与项目结算，考核项目成本计划的实施情况，并提出具体建议。 3) 如实编报各类财务报表和财务报告，客观地进行财务状况评价。 4) 积极配合公司财务管理结算中心进行项目经理履职审计工作，提供项目管理资料，包括技术、质量、成本（结算资料）、安全、分配、物资、设备、合同履约及思想工作等。5） 助公司成本会计搞好项目成本核算。6) 项目部会计资料的安全管理工作。7) 负责清理项目部债权债务。十一、工程项目承包：（一）公司研究决定采用项目经理责任制进行项目管理实施，并由项目经理代表项目部与公司签订施工承

58、包合同。项目经理可在公司职能部门的协同下，与项目部下属机组签订钻探承包合同。（二）公司主管部门参照分公司2012年新制定的相关施工定额，结合项目所在地区域实际及当地物价、人工单价、工程具体情况来计算工程承包价款，经单位各部门会审和经理批准后，作为合同承包价款。（三）项目部与公司和部门就合同的有关条款协商一致后，由工程管理部拟定合同文本，经公司各部门会审过后，公司经理或委托代理人与项目部签订施工承包合同。（四）承包合同中的单价也可由竞聘者的中标单价产生。（五）工程预付款、进度款的拨付办法双方应在合同中约定，原则上应满足工程施工的实际需要。（六）项目部应与公司签订承包合同书的同时签订安全责任书，项

59、目部应与下属承包机组签订安全合同，并与承包合同具有同等效力。（七）项目部认为需要进行专业分包或劳务分包的工程，必须上报公司，待公司领导和有关部门会同项目部实施分包合同的签订，签订合同要上报单位一式两份存档备案。（八）项目部应对分包工程的质量、进度、成本、安全及文明施工进行全程管理，并对分包队伍的行为负全部责任。（九）项目部原则上不得私自外揽工程，如在授权下承包工程，但在签订合同前，应核实发包方的主体资格、履约能力和市场信用，避免合同欺诈。（十）项目部分包合同起草文本后，要上报公司审核后，再行签订，合同中应有工期、质量、价款、安全等要求，明确双方的责、权、利，明确合同终止、违约责任、合同兑付等规

60、定。（十一）合同条款拟定时，应遵守法律法规、行业规程规范，合同文本要素要齐全，内容完整，语言严谨，技术要求明确，避免模棱两可的现象出现。（十二）项目部应对所签订合同的履行进行实效控制，及时掌握和向单位反馈合同履行中出现的问题。十二、工程项目竣工验收1工程项目竣工验收的交工主体应是项目部，验收主体应是发包人（地质部门）。2竣工验收的施工项目必须具备规定的交付竣工验收条件。3竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行： 1)竣工验收准备。 2)编制竣工验收计划。 3)组织现场验收。 4)进行竣工结算。 5)移交竣工资料。 6)办理交工手续。3 竣工资料3.1项目部应按竣工验收条件的规定，认真整理工程竣工

61、资料。3.2公司应建立健全竣工资料管理制度，实行科学收集，定向移交，统一归口，便于存取和检索。3.3竣工资料的内容应包括：工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图，规定的其他应交资料。3.4竣工资料的整理应符合下列要求： l)工程施工技术资料的整理应始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全过程，可按形成规律收集，采用表格方式分类组卷。 2)工程质量保证资料的整理应按专业特点，根据工程的内在要求，进行分类组卷。 3)工程检验评定资料的整理应按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序，进行分类组卷。 4)竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。3.5交付竣工验收的施工项目必

62、须有与竣工资料目录相符的分类组卷档案。项目部向发包人移交由分包人提供的竣工资料时，检查验证手续必须完备。4 竣工验收管理1）单独签订施工合同的单位工程，竣工后可单独进行竣工验收。在一个单位工程中满足规定交工要求的专业工程，可征得发包人同意，分阶段进行竣工验收。2）单项工程竣工验收应符合设计文件和施工图纸要求，满足生产需要或具备使用条件，并符合其他竣工验收条件要求。3）整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准，可由发包人组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工并已办理移交手续的单项工程，不再重复进行竣工验收。4）竣工验收应依据下列文件：A. 批准的设计

63、文件、施工图纸及说明书。B. 双方签订的施工合同。C. 设计变更通知书。D. 施工验收规范及质量验收标准。5竣工验收应符合下列要求： 1)设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕。 2)有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。 3)有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件。 4)有工程使用的主要建筑材料、构配件质量合格证明及试验报告。6竣工验收的工程必须符合下列规定： 1)合同约定的工程质量标准。 2)单位工程质量竣工验收的合格标准。 3)单项工程达到使用条件达到设计要求。 4)建设项目能满足各项要求。7项目部确认工程竣工、具备竣工验收各项要求，并经监理单位认可签署意见

64、后，向发包人提交“工程验收报告”；发包人收到“工程验收报告”后，应在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收。8发包人组织勘察、设计、施工、监理等单位按照竣工验收程序，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成“工程竣工验收报告”，参与竣工验收的各方负责人应在竣工验收报告上签字并盖单位公章。9通过竣工验收程序，办完竣工结算后，项目部应在规定期限内向发包人办理工程移交手续。 5 竣工结算1公司与项目部结算1)根据公司与项目部签订的合同、业主工程投资确认单据（工程量不得突破业主审核的工程量）、验收合格证书进行结算。2)由物资设备公司购置的材料,经物资设备公司、行政管理部、项目部共同认可的材料费、材

65、料加工费、材料管理费、设备租赁费、设备维修费、运输费、车辆使用费和办公用品等费用以及由工程管理部签发的工程竣工资料移交单；3) 公司承诺奖励的相关文件。4) 公司出具的处罚通知单。5) 公司出具的项目部考核报告。6) 由公司工程管理部开结算单，经公司工程管理部、财务办进行审核，最后经公司经理签字认可，提交财务进入兑现程序。2项目部与施工队结算1) 项目部结算，项目部要有与施工队签订的合同(协议)、工程验收合格证书、工程确认单（必须有项目经理、施工技术人员及相关人员签名齐全）并须经施工队人员签字认可。2) 施工队领用的材料、租用设备，经项目部共同认可的签证。3) 项目部的考核奖罚报告。4) 由项

66、目部进行结算，开结算单，公司工程管理部、财务按理结算中心进行审核之后，方可进行结算。5) 质保金及预留款的扣留执行公司有关管理规定，质保金返还,等到质保期满，经业主验收返还质保金后，由施工单位提出返还申请，经审核通过后进行返还。3“工程竣工验收报告”完成后，项目部应在规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。4编制竣工结算应依据下列资料： 1)施工合同； 2)中标投标书的报价单； 3)施工图及设计变更通知单、施工变更记录、技术经济签证； 4)工程预算定额、取费定额及调价规定； 5)有关施工技术资料； 6)工程竣工验收报告； 7)“工程质量保修书”； 8)其他有关资料。5项目经理

67、部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。6在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则： 1)以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。3) 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。3)多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。 4)多个单项工程构成的建设项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制建设项目总结算书，并撰写编制说明。7工程竣工结算报告和结算资料，应按规定报公司工程管理部审定，加盖专用章，在竣工验收报告认可后，在规定的期限内递交发包人或其委托的咨询单位审查。承发包双方应按约定的工程款及调价内容进行竣工结算。8工程竣工结算报告和结算资料递交后，项目经理应按照规定，配合公司工程管理部督促发包人及时办理竣工结算手续，并有将结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款。发包人应在规定期限内支付工程竣工结算价款。9工程竣工结算后，项目部应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。