电力公司信息运维支撑平台运行维护和技术支持服务项目方案建议书（78页）.doc

1、运行维护和技术支持服务项目项目建议书XXXX省电力公司信息运维支撑平台运行维护和技术支持服务项目项目建议书 目 录1概述61.1项目目标与需求理解61.1.1项目背景61.1.2建设目标与预期效果61.1.3实施原则91.2惠普方案整体思路91.3项目实施范围91.3.1服务管理咨询、实施91.3.2监控管理平台构建121.3.3项目驻场运维服务131.3.4现有基础软件升级说明132项目总体技术方案152.1技术架构152.2功能描述162.2.1IT运维管理流程咨询和实施162.2.2监控管理实施服务192.3惠普相关方法论与模型402.3.1惠普信息安全管理规划建设方法论402.3.2惠

2、普IT服务管理方法论402.3.3惠普信息安全服务管理方法论432.3.4惠普业务连续性管理方法论442.3.5HP全球项目管理方法论452.4运行环境要求482.4.1系统整体架构482.4.2软硬件环境483项目管理方案及建议513.1项目治理架构513.2惠普项目管理方法论523.3项目总体架构与职责543.4项目跟踪与控制553.4.1项目进度管理553.4.2项目质量管理573.4.3项目按时、质完成的必要条件583.5变更管理593.6沟通管理603.7风险管理604实施方案与计划624.1主要项目阶段624.2沟通计划624.3分工界面与客户责任634.3.1分工界面与客户责任6

3、34.3.2一般性限制条件与假设634.3.3XX电力的项目职责644.4项目实施组织架构644.5惠普人员职责654.6项目实施计划664.7项目验收674.7.1项目主要交付物674.7.2项目验收694.8风险管理计划715维护服务方案745.1维护服务方案745.1.1终验前服务方案745.1.2上线后的系统服务755.1.3维护服务流程765.1.4服务时间775.2培训及知识转移方案775.2.1培训的组织775.2.2知识转移795.2.3知识产权保护791 概述1.1 项目目标与需求理解1.1.1 项目背景XX电网在2014年初，分别开展了综合监控平台和服务管理平台的咨询，优化

4、和部署的工作，建设取得的了初步的成效。监控方面，实现了对XX电网信通公司IT基础架构的全范围纳控的工作，并初步建成了规范的监控指标体系。搭建的UIP综合门户平台实现了告警的集中统一展示。服务管理方面，通过精细化的咨询和流程梳理，帮助XX电网建立了IT服务规范，并通过ITSM将ITIL五大流程进行了落地。显著提高了XX电网信通公司IT基础架构管理能力与IT运维管理水平。但是，由于时间上的局限性，两部分的工作没有很好的完成整合。鉴于此目的，XX电力提出了综合运维一体化的建设目标，把“监”与“管”进行有效的统一，实现资产配置项CMDB的集成同步，并实现工单的统一集成管理。同时，实现对监控指标体系的精

5、确化管理，建立知识库，实现服务级别管理，并进一步丰富UIP平台的内容，实现多维度的展示功能。鉴于此目的，XX电网提出了综合运维一体化建设的目标，为此本项目希望在如下方面得到进一步的提升： 新流程咨询与实施 ITIL流程应用规范细化 事态（Event）管理优化 配置管理优化 工单交换和邮件开单 业务流程梳理与指标体系建模 专题统计分析报表设计与定制研发 专题视图展现设计与定制研发 综合监控平台数据集成 第三方系统界面集成1.1.2 建设目标与预期效果本项目根据XX电网IT监控管理的需求，针对XX电网当前运行管理系统现状，从IT基础架构监控、业务监控、IT服务管理流程及其数据整合等方面进行有专项的

6、改进和优化，使一期上线的IT综合监管系统更好的能为XX电网信息业务系统和系统运维的保障服务，如下是针对本期项目的建设目标以及预期达到的效果的说明。运维流程管理部分：事项实施内容(工作项)预期收益运维报表、指标体系咨询指标体系咨询报表实现全面、科学的指标设计和灵活的报表生成ITIL流程应用规范详设协助信通公司将现有的流程政策、详细设计进一步细化成应用规范和操作指导推进流程规范化、标准化，为ISO20000认证奠定基础集成各种管理软件，推进一体化运维平台建设集成监控平台，实现事态（Event)和事件（Incident)管理闭环集成IMS，实现两系统工单交换集成的事态事件管理更快的事件处理配置管理优

7、化、深化UCMDB配置项发现和校验SM与UCMDB集成集成的配置、变更和发布管理减少变更风险方便变更计划服务级别管理与供应商管理服务级别管理咨询和实施供应商服务级别管理协议改善服务质量监控更规范高效的供应商管理知识库咨询与落地知识管理流程咨询知识管理模块实施知识重用提高一线解决率帮助建设通用服务台服务目录与请求管理服务目录和请求管理咨询梳理服务能力和流程优化服务履行流程监控管理部分：事项实施内容(工作项)预期收益BSM平台建立衡量评估客户业务规模，确定合理BSM架构方式升级BAC至BSM平台提高平台的可扩展性提高平台数据的综合处理能统一监控管理中心BSM与HP监控工具（SiteScope，NN

8、Mi等）实现多维度的集成BSM通过Omi模块实现与SM的工单集成提高监控事件综合管理能力业务建模与uCMDB建设实施集成NNMi到uCMDB，把网络资产纳入uCMDB管理范围确认uCMDB中IT资产范围的完整性，和配置项颗粒度实现uCMDB与CMDB（SM）的集成分析核心业务，把业务关系通过CI配置项及关系的方式在uCMDB中实现建模提高IT资产配置项的管理能力实现故障根本定位分析实现故障影响性分析运维报表分析设计并完善基于告警的多维度分析报表设计并完善基于性能指标的多维度报表设计并完善趋势分析报表设计并完善容量分析报表用数字化报表的方式量化监控效果指标管理设计基于不同纬度的KPI指标库集合K

9、PI和具体业务，设计健康度指标构建关键业务健康度评价体系初步建设用户感知指标体系基础统一资产管理中心uCMDB建立统一的资产管理系统，集成ERP、IMS、CMDB等多方数据源实现综合管控和对资产在其生命周期内所处状态的规划和追踪通过CIT建立数据同步机制，包括ERP、IMS、CMDB实现高效地资产管理，降低固定资产投资打通系统间的壁垒，使数据真正在不同系统中流转起来，实现某种程度的自动化OVO部署设计并部署OVO监控平台选取核心业务，通过OVO有代理方式进行基础架构的监控恢复OVO功能提高核心监控指标的采集频率1.1.3 实施原则灵活性：替换数据流转的核心模块，通过CIT系统的可配置化、可视化

10、等特点，提高系统的灵活性，实现第三方系统的灵活接入。开放性：通过CIT模块的丰富接口支持，实现可扩展接口，减轻系统对于厂商的技术依赖，大大降低后续系统升级的难度。整合性：实现前期项目实施目标，体现系统良好的整合性。稳定性：通过系统优化和良好运维，实现整体系统和各子模块的稳定运行，并体现系统间数据交换的良好性能。继承性：沿用前期综合监管平台设计和架构，不涉及新产品，实现整体系统架构的平滑过渡和稳定。1.2 惠普方案整体思路XX省电力公司IT综合监管系统不仅仅是一系列软件,更是一个可整合的系统;不仅仅涉及到技术,还涉及到人员和流程；不仅仅是IT综合监管的核心,还涉及到事件管理、问题管理等相关流程；

11、不仅要考虑到当前阶段的适用性,还要兼顾后续系统的统一性。因此，惠普将按照整体性思路来建设IT综合监管系统。针对XX省电力公司IT综合监管系统的现状和需求，惠普建议本期以恢复一期建设的监控管理系统为主，并根据XX省电力公司日常运维需求，优化系统配置，提升监管效果。惠普将在人员、技术、流程等方面，对IT综合监管系统进行设计和实施建设；并在系统实施建设、试运行、正式上线运行等各阶段，提供原厂技术支持服务。从而协助XX省电力公司IT综合监管系统实现正确建设、保障运行、持续改进。1.3 项目实施范围1.3.1 服务管理咨询、实施1.3.1.1 流程咨询1） 服务目录定义并设计XX电力IT服务管理的服务目

12、录，并将服务目录导入到现有的IT服务管理流程中。2） 服务级别管理定义并设计服务级别管理流程，以及对流程角色、职责绩效指标进行定义并形成正式流程设计文档，主要服务内容包含： 服务级别管理流程的角色和职责设计 服务级别管理流程设计，包括概要设计、详细设计两个层次 服务级别策略设计 服务级别管理KPI和报表设计3） 服务请求管理定义并设计服务请求管理流程，以及对流程角色、职责绩效指标进行定义并形成正式流程设计文档，主要服务内容包含： 服务请求的范围界定 服务请求步骤及角色职责 服务请求相关代码设计（请求分类、优先级别、服务请求状态灯） 服务请求KPI以及报表设计4） 知识库管理定义并设计知识管理流

13、程，以及对流程角色、职责绩效指标进行定义并形成正式流程设计文档，主要服务内容包含： 收集知识管理的现状 设计知识库逻辑结构 设计知识管理步骤及角色职责 知识管理相关代码设计（如知识分类、知识来源、知识状态等） 知识管理步骤设计 知识管理KPI和报表设计1.3.1.2 流程实施根据服务目录、服务级别管理、服务请求、知识库管理设计的流程、表单以及流程执行的原则，在SM上落地实施，与现有实施的流程进行数据、流程交互，并根据要求生成相应的流程衡量指标报告。1.3.1.3 ITIL流程应用规范细化协助用户信通公司将现有的流程政策、详细设计进一步细化成应用规范和操作指导，现有流程包含： 服务台、突发事件管

14、理 问题管理 变更管理 发布管理 服务目录 服务请求管理 知识管理1.3.1.4 配置管理优化UCMDB与SM进行集成，实现配置项自动发现，并与SM配置库同步1.3.1.5 事态管理优化监控平台与ITSM平台进行集成，实现监控到的重要告警在SM中提交突发事件，实现事态(Event)管理和突发事件（Incident)管理闭环1.3.1.6 工单交换实现与IMS和呼叫中心系统集成，能够实现系统间工单转移，实现用户发送邮件在SM中触发交互工单。1.3.2 监控管理平台构建1.3.2.1 监控管理咨询服务围绕XX电力在业务监控领域，惠普提供在需求分析、业务建模领域的方法论，以及在监控体系中，如何进行监

15、控指标的管理和维护，其主要工作如下： 分享ITSA在需求分析方面的方法论 分享业务流程配置模型梳理方法论 配合应用研发部门选取关键业务的2条业务线做端到端流程横向梳理，并主持成果评审 配合专业运维部门对端到端业务节点自“业务拨测”向“基础架构”做纵向配置模型梳理，并主持成果评审 配合专业运维部门针对配置项与配置关系模型，进行指标体系模型的梳理，并主持成果评审1.3.2.2 监控管理软件服务对XX电力采购的HP 套装软件，在项目license允许的范围内，提供版本升级服务，并保证套装软件的稳定运行。1.3.2.3 监控管理实施服务针对惠普目前实施的各类监控产品，为了保证各产品的应用价值最大化，通

16、过开放并开发各产品的数据接口，建立统一的监控数据处理总线，将数据集中的通过UIP进行集中、统一的管理，并对外提供一站式服务，主要功能包含：1） 综合监控平台数据集成 综合监控平台与Sitescope、NNM、BPM做性能数据集成。 综合监控平台与uCMDB做配置数据集成。 综合监控平台告警通知短信接口集成。 综合监控平台与SM故障工单派单集成（SM负责向对应管理员发送邮件、短信工单通知）2） 专题视图展现设计与定制研发主持调研各专业运维部门与监控部门，基于已纳管指标体系设计专题视图展示样例，并定制研发、交付使用，本期新增专题视图数量限制在6张以内。业务端到端流程监控可视化视图（三层架构），视图

17、数量限制在5张以内。3） 专题统计分析报表设计与定制研发主持调研各专业运维部门与监控部门，基于已纳管指标体系设计日常统计分析报表样例，并定制研发、交付使用，本期新增报表数量限制在12张以内。4） 综合监控平台界面集成综合监控平台与NNM做界面集成，实现单点登录，一站式应用。1.3.3 项目驻场运维服务为保证项目实施和运行阶段的问题能得到有效处理，安排固定的技术人员（即驻场工程师），在合同规定的时间内驻扎客户现场，对项目进行技术支持。驻场工程师须遵循客户现场的各项运维管理要求，参与客户运维流程，为项目实施和后期运行提供技术支持。 系统运维服务支持和常见问题解答 系统运行状态监控，及时发现并后处理

18、项目实施和运行中产生的问题； 配合客户完成系统的部署、调整、数据迁移等工作； 制定月度巡检计划，并依据计划进行常规巡检； 指导、配合客户运维人员完成简单的、例行的系统软件维护操作； 依托监控平台，辅助业务系统管理员查询、分析业务系统故障；1.3.4 现有基础软件升级说明名称当前版本目标版本影响范围优先级ITSM9.39.3服务级别管理（服务级别管理电子化实施）高服务请求管理 （服务请求电子化实施，同时是服务目录功能和自助的必要模块。 ）BAC ( 含uCMDB，BPM，DDM）7.59.241.新版本的BSM强化了消息的处理，可以实现与NNMi和SiteScope原生的事件集成中2.新版本的B

19、PM能支持更多不同网络协议，对富客户端（flash等）加强了支持的力度，能更好的支持目前客户的业务环境3.新版本的uCMDB+DDM在发现IT资产准确度和颗粒度方面得到了极大的提升SiteScope10.14+11.2311.23SiteScope的稳定性得到了提升，个别监控器的数据采集能力得到了加强（如 动态磁盘监控器）低CIT Web Service connector9.39.3实现IMS系统，呼叫中心系统工单互换，Email开单功能低2 项目总体技术方案2.1 技术架构在信息运维支撑平台运行维护和技术支持服务项目架构中，数据采集层仍然沿用NNM，Sitescope和BPM等工具，但是使

20、用更加灵活和高性能的CIT替代了原有的数据集成脚本。通过CIT，系统实现了数据采集层，本项目中增加了综合监控管理平台，该平台上可建立监控数据（性能、告警）总线，将各采集工具（NNM、Sitescope、BPM、BAC等）数据集中到放到该平台上，建立统一的中央配置管理数据库、以及指标库，系统的将业务数据、应用数据、基础架构数据通过业务模型分层的展示出来，为各级运维人员提供差异化的视图，并可提供给第三方平台。 2.2 功能描述2.2.1 IT运维管理流程咨询和实施2.2.1.1 服务目录咨询与落地服务目录管理主要是为了对所有约定的服务提供一个一致的信息源，确保具有相对应访问权限者可以使用这些信息。

21、服务目录管理流程的目的是确保服务目录生成并得到维护，包含所有已经运营的服务和那些正准备运营服务的准确信息。服务目录管理的目标是管理服务目录内包含的信息，从而确保该信息的准确可靠，并反映出实际环境中正在运营、或正准备运营的所有服务的当前详细信息、状态、接口和依赖性。服务目录管理活劢应包括： 定义服务 建立和维护准确的服务目录 确定服务目录和服务组合之间的交互、依赖关系和一致性 在服务目录和配置管理系统中所有的服务和支持服务之间的交互和依赖关系 服务目录和配置管理系统中，所有服务、支持设备和配置项之间的交互和依赖关系服务目录分为两个方面：l 业务服务目录：包含了所有交付给客户的IT 服务，和这些服

22、务不业务单元，以及依赖于这些IT 服务的业务流程之间的关系，是从客户视角理解的服务目录，这是服务目录的客户视图。l 技术服务目录：包含了所有交付给客户的IT 服务和支持服务、共享服务、组件和CI 等将服务提供给业务所必须的支持。它应支持业务服务目录。这是从技术服务的视角理解服务目录，它只是是客户视图的一部分。服务目录负责提供一个有关服务提供商交付的IT服务的信息源。这样可以确保业务的各个相关方面都可以查看到关于IT 服务以及其详细信息和状态的准确而一致的描述。内容包含在使用的IT 服务、适用的服务方式、所支持的业务流程、以及用户对每项服务可期待的服务级别和服务质量。服务目录实例如下：2.2.1

23、.2 服务级别管理咨询与落地服务级别管理是根据双方(IT和客户)商定的服务级别协议(SLA)来管理IT服务级别与质量的管理流程.该流程在预定的标准服务参数基础上定义,谈判,监视,报告和控制面向客户的服务级别。 本期服务级别管理流程应着重于管理大商所与IT服务供应商间的服务级别管理需求（UC），定义可衡量的服务级别协议指标并通过标准的流程进行服务级别的测量,汇报和改进,最终实现量化管理。通过研讨会的方式交流HP服务级别管理流程最佳实践经验，明确客户对服务级别管理流程的需求，设计符合用户对供应商服务管理需求的服务级别管理流程。本服务分两个阶段进行：A. 服务级别管理流程分析与规划分析和规划阶段是设

24、计和实施的基础，惠普项目组将通过研讨会(Workshop)的形式搜集和确认用户需求、加强双方的沟通，达到统一认识、明确和细化目标、指导设计的目的。惠普咨询顾问将在研讨会上和用户一起讨论服务级别管理逻辑流程以及相关的问题，力争获得一致的意见。研讨会的结果以会议纪要的形式提供，作为设计的依据和细化的范围。双方需要对会议纪要进行确认。服务级别管理实例如下：2.2.1.3 服务请求管理咨询与落地服务请求：基于约定的服务要求，用户对于信息、建议、标准服务或者访问IT系统的一次请求。包括信息、建议、标准服务和IT访问请求 信息ForExample：系统状况、IT设备可用性等 建议ForExample：IT

25、系统使用建议、系统优化建议 标准服务ForExample： 口令恢复 、用户数据备份、资源申请等 IT访问请求ForExample： 系统权限申请、账号开通等服务请求管理的三个主要目的： 通过预定义或标准化流程的方式，为用户提出请求和接受IT服务提供管道； 跟踪每一个用户请求，协助处理抱怨意见和相关信息； 为用户提供IT系统信息（技术或管理），包括如何获取这些信息的知识服务请求管理的目标： 在承诺的服务要求内满足用户的服务请求； 通过服务目录、服务级别的定义，结合服务请求流程的咨询并落地。2.2.1.4 知识库咨询与落地运维知识经验的总结、维护和共享是提高员工运维技能水平的重要手段，也是把宝贵

26、的经验教训从支持人员头脑逐步沉淀、固化在系统中的重要方式，将有效的知识条目加以识别，导入知识库，通过使用知识减少服务环境对个人经验的过分的依赖是知识管理的主要目的。知识库是知识存储的载体，它将按用户使用和管理需求提供结构化、易检索、易操作的要求设计。本项目将与客户主要项目人员一起，对客户现有知识管理现状进行评估和分析，设计知识库结构及知识管理步骤。通过交流HP知识管理最佳实践经验，明确客户对知识管理的需求，设计与客户业务与IT管理发展相适应的知识管理机制。本项目中惠普项目组将通过调研的形式收集和确认用户需求、加强双方的沟通，达到统一认识、明确和细化目标、指导设计的目的。惠普咨询顾问将和用户一起

27、讨论知识管理步骤以及相关的问题，力争获得一致的意见，作为设计的依据和细化的范围。基于分析和规划阶段的成果，完成细化的知识管理流程设计并和客户讨论定稿。建立统一的知识数据库，并通过知识管理流程有效的管理起来并持续的维护和优化，为一线、二线通过快捷的故障解决方法。2.2.2 监控管理实施服务2.2.2.1 业务架构建模方法论介绍对于本项目而言，如何总结出业务指标体系及资源关系模型是非常重要的工作，而如果想要建立起这些模型，必须有一个符合国际标准的、同时又能够适用于XX电力IT运维管理现状的方法论的指引才可以完成，因此必须建立起XX电力本身的需求分析及建模方法论，该方法论可以在项目实施过程中指引项目

28、的正确进行，同时在项目结束之后，XX电力可以按照该方法论进行后续的日常运维及改进。HP建议参考HP的HP Global Method for ITSA(IT Strategy and Architecture)来建设该方法论。HP ITSA方法论惠普公司HP Global Method for ITSA(IT Strategy and Architecture)是业务驱动解决方案设计的一种方法理论。帮助用户创建一个合理的步骤从商业的需求和机会方面入手，去进行解决方案的设计、实施、开发与管理。同时创建的解决方案和业务需求可以更加清晰的、明确的而且相互结合，从而证明业务的价值： 根据客户的的业务情

29、况 （客户不需要调整客户的问题去适应套装的软件和解决方案） 提供一种针对客户公司独特竞争优势的能力 影响实施的项目参与各方更早的和持续的达成共识和承诺 帮助客户为了减缓风险和识别风险而建立的一种战略ITSA惠普全球方法论是指导一个项目参与各方驱动的方法论，通过创造一种结构化的路线图去帮助各方实现一个成功的解决方案。它来自于该领域二十多年的行业经验。通过使用ITSA方法论，惠普服务咨询可以帮助客户开发符合客户自身业务目标的可靠的解决方案架构。惠普公司的项目成功经验不断的说明了这些。当前行业中成功的项目的统计数字在30左右，通过在项目开发中使用ITSA方法论客户可以获得更高的成功比率。这是因为方法

30、论成功在于关注了那些传统项目没有关注的严重的和很重要的问题。ITSA 不同于许多其他的架构设计方法论，它明确的描绘了客户的业务需求和业务需求的上下文关系，并且通过架构的定义和约束来关注这些。这样使各种架构模型成为一种可能，如去驱动一个最低限度可完成的架构等等。包括了必须的和足够的信息，正如提供者说的“你想要做的一切和不得不做的一切”。虽然大多数架构设计方法论是基于全景视图和原理的概念，ITSA 结构提供的联合的原理既是在全景视图内部的也是交叉的。ITSA明确地考虑到为每个原则的基本原理和每个原则提供暗示和连接，ITSA创造了一个动机和理由的价值链条，帮助确立客户业务的目标和驱动，对解决方法的实

31、施方法进行扩展和延伸。因为ITSA的视图是项目参与者的共同基础，这系列动力和理由跟踪项目参与者的兴趣，并且将他们的需求用于行动。ITSA 是适合为多个目标创造架构的解决方案，单一项目，计划或者一个包括多项工程的复合行动，以及企业的架构。它也同一种广泛的同各种方法、工具、和被用来建设的行业经验、技术一致与兼容的。近来，它已经被证明做为计划/项目管理和企业架构设计非常实用的方法理论。 ITSA的非常容易的创造和管理相似的解决方案。ITSA 提供你用清晰的路线图去使你的解决方案更加有效。这些效果包括：更早的了解解决方案可以提供的商业价值给予客户信心在解决方案的远景计划和方向的一致性方面从全部项目参与

32、者中获得共识和承诺继续深入的机会， 从一个宏观的概述(架构的概念)到一个详细的发展策略(架构的蓝图)和继续深入实施的能力了解在规定的时间内和预算内如何实施ITSA 的方法论的实施来自于客户的全程参与四个视角的分析讨论：业务视角(Business View)：（WHY）为什么要做这件事情？ 什么是业务的动机和理由？l 什么是内部与外部的驱动l 什么是业务流程和流程l 都有哪些人参与l 业务流程包含什么？l 什么是项目的目标l 如何成功测量功能视角(Functional View)：(WHAT)什么是这个系统以后要做的？ 什么信息是系统该提供的？l 做哪些工作可以使解决方案更加完善?l 什么是能够

33、被使用的，能够提供什么服务?l 能够提供什么信息给需要的人?l 解决方案需要提供何种质量?l 如何能够控制?技术视角(Technical View)：(HOW)IT 的组件和系统的架构，系统的体系结构l 系统的体系与架构如何去创造和构建？l 系统提供的接口和接口的约束条件有哪些？l 需要什么样的应用和数据？l 什么是基础架构？l 能够提供什么可以使用的标准？实施的视角(Implementation View)：(WITH WHAT)产品的选择和其他系统需要提供的组件。用什么组织架构实施，通过什么实施计划？l 什么样的产品和组件如何选择？l 哪个厂家提供，需要建设什么样的系统l 系统如何开发和配

34、置部署？l 如何使它们生效？l 如何进行项目的管理？l 如何提供资金？ITSA 定义每一个视角的使用原则和原理，模型和适合业务范围的标准。四个视角可以使项目的参与者们共同了解所有的需求，并且建立一个解决方案WHAT视图。这种方法学被一种方法、工具和技术可扩展的框架所支持。这是一套可实施的标准的架构服务的基础。其具有贯穿多领域范围(分离的项目)的明确定义，这样才能帮助用户透过多个不同的角度去看代问题。在项目架构设计的过程中按照一种顺序的方式来对四个视角进行分析，在不同视角的分析中一般要根据其要求的不同引入不同的参与人员，包括各种业务经理与业务专家、可能还包括了人力资源以及企业其他支持人员等。通过

35、众多人员的参与，在一个明确的目标的指导下，再通过使用HP ITSA的方法模板可以将各种输入信息，逐渐的梳理出各个层次的模型等，形成该领域最后的输出。开发一个体系架构可以被比作建造一所房子。 当你决定建造一所房子时，你首先去找谁？ 你去找砌砖工人还是室内装饰工人，还是厨房装饰供应者呢？ 不， 当然不。 你去找你能讨论和能帮助你规划全部关键成分的一个建筑师： 以前后一致方式从全部角度看你的房子。 识别采取措施步骤的决定。 描绘并且保持你想要得到的和那些帮助你决定并且与不同层次沟通的，进行信息交流的不可缺少的完整的视图。包括了业务、功能、技术、实施。一个建筑师知道这些问题的要求，怎样组织这些问题，并

36、且能提供有用的各种关于答案的知识。架构是更高一级的视图，它从不同角度来组织描述房子的主要方面的(那些建筑的概念)。2.2.2.2 统一监控平台定制化开发与实施统一监控平台利用丰富的图形界面，动态地显示出关键业务的运营过程，并提供相关的质量指标与趋势，用户利用可视化的平台能在互动的环境下，直观的对工作状况以及性能指标进行了解，按需要进入到更深层次获取更多细节信息。它提供了一个符合多类用户工作需要的分层界面，能够满足用户的不同需求。统一监控平台界面力图美观、直观与易用，需要将后台大量的信息进行汇总分析，并以最佳视觉效果呈现。统一监控平台并不单单是性能及趋势的视觉展示，它还是一个决策支撑工具。这意味

37、着管理者或者运维人员能够从多维的业务应用中，可视化的获得综合分析后的数据和初步状态判断，另外，在需要时，可以通过点击鼠标就进行可视化的提取并检验具体的细节数据信息。另外，统一监控平台保存了历史数据，通过报表模块达到智能分析的目的。本系统将提供完善的业务系统健康管理功能，将对各系统，系统中平台部件、应用部件等部件进行适应性采集部署，做到可视化的集中数据采集分析。统一监控平台通过采集层接口抽取各采集系统的性能数据、告警事件列表，通过分析处理，为对不同的用户提供不同的可视化管理展示界面，显示不同的监测内容。图4-1 系统功能框架从系统整体功能框架上，如图4-1所示,系统划分为三层：展现层，数据处理层

38、，数据采集层。采集层跟外围数据通过接口对接。其他为平台管理部分完成对系统用户的统一管理，CMDB的配置管理，各类参数配置等。n 数据源统一监控平台的监控对象主要公司几个主要生产系统：XXXXXXX，分成了平台类和应用系统类指标。最终这些监控对象及其关系，经过梳理后，会被统一映射到平台的CMDB数据模型中。监控工具根据具体的监控策略生成监控数据。平台的采集层再通过各种接口来获取监控系统生成的监控数据。n 数据采集层采集层支持多种接口方式，通过编写针对不同接口的采集适配器，可视化平台从采集工具中获取被监控系统的各种指标数据，并且按照配置的模板转换成统一的格式。n 数据处理层平台对来自于各采集工具的

39、数据进行各类分析处理。主要包括告警统计、KPI/KQI处理以及CMDB相关数据的处理。性能数据KPI采集上来后，进入KPI/KQI处理引擎，完成KQI计算，数据聚合。完成对性能数据进行智能分析处理，并通过趋势分析及时掌握系统的运行状态。n 数据展示层系统展示层包含五个层次，包括系统全景层、业务逻辑层、系统逻辑层、平台层及KPI指标展现层。各层从不同的数据视角，不同的维度对系统状态，关键指标进行可视化的分析监控，管理人员从而很容易地对系统有全面的把握。n 数据组织数据的组织以CMDB为基础，围绕CMDB数据，系统定义了原始数据结构，历史数据结构以及报表数据结构，针对不同的目标，对数据做了不同的组

40、织，大大提高了数据的可用性。在对CMDB配置数据进行梳理的过程中，建立关联关系，能够帮助业务人员从业务的角度梳理整个IT环境，将来可以及时定位问题。n 其他管理功能包括统一用户管理（用户管理，权限认证，操作审计，4A集成）、各类参数配置管理（采集模板，任务控制模板，展现层配置等等）、CMDB管理（CMDB数据模板），健康自检（可视化平台个处理模块的健康状况）。n 接口系统系统通过各类定制的接口与外部系统连接，这些接口可以是Web Service，JMS，文件系统，数据库系统等等。通过接口，系统很容易扩展以及跟相关外围系统集成。惠普提供的统一监控平台能够满足客户提出的通用需求，针对XX电力的实际

41、业务环境，需要进行咨询和业务梳理，并将咨询结果转化为较为通用的数据采集接口和数据计算功能。并通过可定制的数据展现平台进行用户呈现。2.2.2.2.1 数据采集统一监控平台通过抽取适配器从各个采集工具（Sitescope、NNM、BPM等）中提取相关数据，经过映射和转换、存放于可视化平台的缓存和数据库中。根据需要，我们会为不同的采集工具、不同类型的数据提供不同的抽取适配器，以适应各类采集的相关要求。数据采集的及时性设计：本项目对部分关键数据采集的及时性要求较高，在系统设计中，数据采集应尽量满足数据采集的及时性需求。本方案采用定制采集代理的方式，通过灵活的配置，满足及时数据的获取和上传。在数据接收

42、后，将对及时性要求较高的数据和非实时数据通过不同的接口进行处理，以确保数据的优先级。数据采集层的灵活配置：采集模板可定制，采集任务的调度、优先级控制、采集方式、数据转换规则、入库策略等都可以通过修改模板来配置。数据采集层扩展性：本方案充分考虑系统未来扩展的需求，在数据采集层采用多种采集通讯协议，如Socket，WebService，JDBC等。当未来采集任务增大时，数据采集层支持横向的扩展，以满足数据采集的及时性和稳定性。对其他管理系统的接口设计：对于其他管理系统，需要对数据接口进行交流和设计。针对综合运维平台设计接口规范，对于事件，建议在不仅单向取得事件列表，也需要及时同步事件的状态信息，并

43、在设计接口时，考虑未来双向同步的能力。2.2.2.2.2 数据处理根据客户业务监控需求，系统通过数据采集任务，将业务数据采集到可视化平台上。可视化平台将对这些数据进行分类和智能运算，其中需要进行展示，或者需要参与数据运算的重要数据，将通过KPI/KQI处理模块进行实时的运算和处理，重要信息会通过数据展示层及时的展现给用户。数据逻辑判断功能支持但不限于多个数据的+,-,*,/,(,).等。基本公式包括但不限于avg,max,min,sum等.用户可以通过配置定制较为复杂的运算。可视化平台对来自各个数据采集引擎的数据进行统一分析处理。主要包括告警统计分析处理、KPI/KQI处理，及对外接口等多个模

44、块。如下图所示：根据数据展示层的5个层次的监控需求，系统通过数据采集任务，定时将各平台类、业务类数据采集到系统平台上。统一由数据处理层进行集中分析和处理，并将处理结果推送至数据展示层。在数据处理层中，用户可以自行定义性能数据聚合的运算方式、周期，对数据进行聚合计算处理。还可以定义KQI的计算方式，形成KQI数据或者其他信息数据。客户可以根据自定义的公式来针对采集层采集的数据进行再次计算，得到新的抽象数据。数据处理和数据展示层中间采用了“实时推送”的技术，以确保重要信息能够及时传递到数据展示层。2.2.2.2.3 数据展示统一监控分层展示是可视化平台的一个重要特性，通过采用动态图形、灵活定制监控

45、对象，以及与动态告警提示的结合，实时的展现被监控资源的关键性能指标与信息指标，帮助用户克服IT盲视，更加有效轻松的管理日益增多的IT资源。数据展示接受来自数据处理“实时推送”过来的数据，并及时的反应到互动视图当中，用户不用频繁的设定和等待查询，提高了系统界面的互动性和信息的准确性，及时性。可视化展示根据不同的数据维度，导航并展示不同的信息，在本项目中，可视化展示可以划分成多个层次：包括系统全景层、业务逻辑层、系统逻辑层、平台层及KPI指标展现层。方便不同用户来使用系统。可视化的数据展示部分有如下优点： 可视化维护：视图可以进行可视化编辑和维护；提供视图设计的功能，用户不用再次进行开发即可获得新

46、的视图。 界面更友好：所有视图都是基于Flash技术，界面更友好，表现形式更生动； 实时性更好：通过使用flex技术的推送机制，可以更好的满足用户对监控指标的实时性要求； 可扩展性：基于组件的视图维护，有更好的扩展性，满足用户的长远需求。 集成程度高：具备统一的Flex技术框架，集成程度高。展示示例如下：三层架构视图：业务流、数据流视图：物理部署视图：主机监控视图：2.2.2.2.4 外部系统接口统一监控平台提供多种接口方式供外部系统调用，同时也可以调用外部系统提供的多种接口，或者与其他系统一起遵从标准接口。通过这些接口，平台可以与采集工具等多种系统紧密集成到一起。平台可以支持的接口如下表所示

47、：按照目前项目现状，需要与如下系统进行数据交互 监控系统与ITSM流程平台(SM)集成（事态管理优化）监控系统需要能够在流程平台中自动提交经过消息压制后的突发事件；当流程平台关闭对应的突发事件时，需要能够自动确认(Acknowledge)中的消息。监控系统先于流程系统自动acknowledge告警时，能够通知流程系统采取相应行动。 监控系统在提交突发事件时，需要能够将关联的配置项信息传给流程平台，而流程平台需要能够利用这些配置信息。这个集成不但要求在监控系统和流程系统中双向传递事件信息（创建，更新和关闭），还要求实现配置项信息共享。 Sitescope接口性能和告警集成接口 NNM接口性能和告

48、警集成接口 BPM接口性能和告警集成接口 BAC接口性能和告警集成接口页面集成 SIM集成接口集成SIM硬件告警信息，统一放到UIP统一展示 SM接口统一监控平台根据实际的运维管理需要和对业务的影响程度，对所有告警级别和设备级别有明确的定义，并根据运维管理规则和告警处理流程，会对告警进行合并、升级、并派发工单、短信、邮件等，SM平台则负责向对应管理员发送邮件、短信工单通知，考虑到工单、短信、邮件等传递工具的特点，也应制定相应的告警派发规则并通过SM平台实现传递功能，一般地，综合监控平台需将监需要多人协调处理，且处理环节较多的告警通过工单派发处理，以提高告警处理的质量。q 综合监控平台需对告警是

49、否派发工单进行判断和控制，SM平台不做判断，且需要定义工单的级别。q SM平台需要根据工单中告警对象的管理员等关键属性，确定工单派发方向，要求完成时间等。q SM平台需要根据工单的级别，判断通过邮件、短信何种方式通知工单处理的工程师。q SM平台需要根据工单的处理情况，进行提醒。 ITSM与IMS接口ITSM与IMS集成通过Web Service 接口，实现两个系统间的工单双向交换，解决现在需要在两个系统中重复填写的问题，同时，将工单数据集中到ITSM流程平台进行处理，跟踪和统计。这个集成需要设计工单交换的各种场景并编写程序实现 呼叫中心系统与ITSM流程平台的集成接口同上通过Web Serv

50、ice方式 Ucmdb接口综合监控平台是对设备监控范围包括XXXX省电力公司信息通信公司运维范围内在运的所有主机、网络/安防设备、数据库、中间件及业务应用等约500个监控对象进行集中监控。监控对象本身属于CMDB概念体系下的CI，目前是通过uCMDB进行自动采集，自动发现的配置数据，CMDB不仅仅实现对IT系统内部各个元素信息的跟踪，而是能够深入了解各个流程配置信息，并对配置信息进行共享，uCMDB工具就是实现其功能的工具平台，在uCMDB对配置数据进行有效管理的基础上，与综合监控平台进行有效集成，另外UCMDB能够将发现的配置项和关系同步到SM。同时，SM能够以联邦(Federation)的

51、方式通过UCMDB实时查看配置项信息和关系。UCMDB能够定期对比SM配置库中的信息和实际环境中信息的不一致性，生成未计划变更告警。 这个集成不但要求SM能够从UCMDB中同步信息，同时SM需要能够利用UCMDB协助配置项Audit, 检查生产环境中的未计划变更，方便SM利用ucmdb中的配置项信息和关系进行变更的计划和风险评估。这个集成不但要求UCMDB端做大量的工作，如关系建模，映射，在SM端，也需要大量修改界面，配置规则。q 在监控平台上，能够获取到uCMDB的配置项（CI），以便能够监控到纳管资源的总体状况，包括数量、状态、历史告警等。q 在监控平台上，能够获取到uCMDB的配置项关系

52、，以便能够直观发现纳管对象之间的关联关系。q 在监控平台上，能够获取到uCMDB的配置的重要属性。q 在监控平台上，能够关联查询uCMDB的配置项变更情况。q 需根配置项管理属性的不同，设置不同权限，监控人员只有在被管对象的管理员赋予相应权限时，才能够有对资源对象的告警进行预处理。 邮件接口实现能够发送Email到公共邮箱，自动在ITSM流程平台中产生交互工单：这个集成要求从邮箱中读取邮件，并通过Web Service的方式在ITSM流程平台中产生交互工单。能够通过Email地址自动关联联系人信息等。这个集成，与同样在下一期需要实现的服务目录和自助，帮助XX电力的服务接入方式实现电话，自助，邮

53、件全覆盖。2.2.2.2.5 专题统计分析报表设计与定制研发主持调研各专业运维部门与监控部门，基于已纳管指标体系设计日常统计分析报表样例，并定制研发、交付使用，本期新增报表数量限制在12张以内按运维部门的实际需要，根据不同运维部门，按照设备类型定制报表，q 应用可用性报表，根据梳理的业务线，分别从业务办理时间、业务拨测办理成功/失败率等角度展示业务应用状态的报表。q 为主机组定制主机性能报表、主机告警报表，将已监控的重要指标，比如“CPU利用率”、“内存利用率”、“文件系统使用率” “主机状态”等告警指标，作为告警报表数据作为性能报表数、告警报表的数据。q 为网络组定制网络性能、网络故障报表，

54、将纳管的各种网络设备的的重要监控指标，比如“通断性接口宕”等指标作为报表数据。q 为数据库组定制数据库故障报表、数据性能报表，将已监控的重要指标，以oracle为例，将“临时表空间空闲率”“回滚事务数百分比”“队列等待数”“数据库状态”等指标作为报表数据。按照管理人员的需要，定制化报表，比如管理人员需要关注的重点设备，形成统一的报表，并且根据告警数量等条件，做成直观的top报表。按照时间维度，将上述报表进行整合，比如小时粒度的全量报表或者按设备类型进行整合，形成日报，周报，月报的固定报表并定期发给相关维护、管理人员。2.3 惠普相关方法论与模型2.3.1 惠普信息安全管理规划建设方法论惠普信息

55、安全管理规划建设方法论任何信息安全保障都是一个需要不断重复改进的循环过程，包含：风险管理、安全策略和规划、安全体系架构、安全体系方案设计、安全基础架构实施、安全运维管理、审核和测试、回顾和审计。这也是惠普倡导的信息安全生命周期模型。2.3.2 惠普IT服务管理方法论惠普作为业界领先的著名IT公司,从一开始就作为ITIL的积极参与者和倡导者，首先开发制定了具有知识产权的基的惠普 ITSM参考模型,并与2003年底推出了该模型的第三版(惠普 ITSM Reference Model V3.0)惠普的ITSM源于CCTA开发的ITIL，是一套IT组织用来计划，研发，实施，运维高质量服务的标准方法。如

56、下为惠普 ITSM服务管理参考模型,从总体上为五大流程组：惠普IT服务管理方法论（ITSM）包括:保障服务的交付运维,业务与IT战略整合,服务规划与管理,服务开发与实施,服务运营和维护等. 这五大流程组涵盖了企业IT的整个生命周期并描绘了IT部门工作的方方面面。 保障服务的交付运维位于整个模型的中心，与其他每个流程组的流程都有密切的关系,通过配置管理和变更管理流程，将IT服务管理的整个生命周期有机地联系起来,为企业IT环境中其他的流程提供必须的稳定性。 业务与IT战略整合了解业务与客户的需求，与用户就业务需求与IT服务之间达成共识;了解业务上的竞争对手的IT策略及其业务流程的IT实现方法，最终

57、制定本公司IT发展策略。本流程组是从战略高度对IT部门的服务进行规划。IT战略是公司的最重要的的战略之一，它帮助公司统一业务流程，优化业务流程，推动公司的核心业务的开展，增加管理部门作出科学决策所需要的信息的及时性和准确性，并能有效降低公司的经营成本.业务与IT的战略整合是所有公司和企业的IT部门的首要任务和职责。 服务规划与管理通过详细的设计描述，将IT战略转化为有计划的IT服务；设计与再设计服务以持续改进服务质量；建立，协商并签署服务等级协议；实现IT基础架构和数据的安全保证；在成本限制内定义和管理服务水平。 服务开发与实施实现现有服务的升级和新服务的开发，同时涉及相关的基础架构组成部分，

58、如流程，工具，备件管理，软件安装，应用开发和培训计划等。当服务及其组件测试成功后，将被部署和集成到生产环境中。 服务运营&维护重点在服务的交付上，通过本流程组中流程的协同工作，提供对IT环境的日常运行的管理、监测、支持和维护。本流程组也负责管理客户满意度。ITSM管理模式通过业务与IT战略整合，服务设计与管理，服务开发与实施，服务运营与维护以及保障服务的交付五个方面将企业业务和IT服务密切的结合起来。根据企业的业务需求制定出相应的IT策略并将IT策略转换为具体的IT服务计划和定义出服务级别。服务的建立和实施将IT策略贯穿始终，使IT最大程度的满足业务的需要。每一个流程组关注于整个服务生命周期的

59、不同方面。上述模型建立了以流程为导向、以客户为中心的IT服务管理模式，它通过整合IT服务与企业业务，提高了企业的IT服务提供和运营管理的能力和水平，引导IT部门高效和有效地使用信息技术，让既有的信息化资源发挥更大的效能。2.3.3 惠普信息安全服务管理方法论惠普信息安全服务管理参考模型基于惠普全球信息安全服务管理最佳实践，参照ITIL、ISO27001、ISO20000、ISO13335等国际标准，帮助企业建立完善的信息安全管理体系、风险管理体系以及企业安全服务流程，帮助企业建立并落实安全目标、策略、流程、风险识别、风险管控、安全措施有效性测量、安全考核、体系审核和改进等各个体系的具体内容。惠

60、普信息安全服务管理模型，汇总了安全管理过程中疑难问题的解决方案，结合ITIL/ITSM的全球最佳实践，从分析、设计、建设、运行、改进等体系实施的方面，给出了安全管控的最佳实践，以确保安全管理体系落地和可用。2.3.4 惠普业务连续性管理方法论业务连续性评估根据HP公司项目管理方法论和实施的经验，按对业务连续性的不同层面分为5个领域：附图 惠普业务连续性管理方法论该五个领域的解释如下：1治理该领域主要包括企业制定IT服务连续性计划的策略和原则性内容，包括找到最关键业务系统和确认它们的恢复时间和恢复点，以及IT服务连续性计划是否满足既有的安全制度，如何应对不同灾难、还包括各基础架构的恢复策略。2服

61、务交付该领域主要关注如何将需求和策略转化为可执行的方案和流程、IT服务连续性计划文档的完备性，以及安全防范方面的内容，例如容灾的组织架构、DRP启动流程、紧急事件处理流程等3技术该领域主要关注实施IT服务连续性计划相关的技术能力，仅从连续性计划的各个方面取一些典型问题进行抽样，没有完全覆盖全部的技术要求，例如：灾备机房的部署情况、路由器的安全配置标准等4演习该领域主要关注IT服务连续性计划演练相关内容5服务支持该领域主要关注实施IT服务连续性计划所需要的支持流程和数据复制技术、以及日常对连续性计划的运维和维护，例如变更、事件等流程是否包含业务连续性的内容2.3.5 HP全球项目管理方法论惠普公

62、司的Global Method是一套先进、专业和完整方法论，为惠普服务业务的实施提供全面和有力的支持和保障。Global Method for Project Management是其中重要的组成部分，是惠普公司有关项目管理的方法论。HP项目管理方法论的目标如下图所示：HP全球项目管理方法论集成了Hewlett-Packard 和Compaq等多家大型IT服务和项目管理和实施经验和业界项目管理最佳的实践基础。HP全球项目管理方法最佳实践，由一系列的指南、模板、参考和工具组成。如下图所示：项目管理基本涵盖九个知识领域，包括项目工作范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、采购管

63、理、风险管理和变更管理。这九部分并非相互独立，而是相互交叉。也并非每个项目都需要九部分。具体到每个项目，项目经理将负责确定实际适用的知识领域和将要采用的工具。本项目是集成项目，涵盖了项目管理的所有领域。 工作范围管理项目小组将规划本项目实施的工作内容，确保工作任务全部考虑到并明确表达出来，以保证项目工作没有遗漏，避免因工作遗漏造成的被动影响和损失。 项目时间（工程进度）管理惠普将采用科学的方法将用户实施的要求与工程各阶段的工作内容相结合制定切实可行的工程实施计划，将每一项工作细分到每一人，且每一项细分的工作周期都不大于一周，每一项工作都有明确的检验标准。项目经理每周都将进行项目进展回顾，发现问

64、题，解决问题。以确保项目严格按计划执行。 成本管理成本管理一般是针对项目费用数额在项目启动时尚未确定，在确保项目质量前提下，项目小组有责任有效利用项目资金，选择性价比最高的解决方案。 资源管理惠普的项目管理小组将对工程实施的每一项细化的工作进行人力资源调配，制定工程实施的各个阶段所需的人力物力计划，提前安排好各项工作，以确保本项目实施过程中具有充足的资源保障。 质量管理惠普在整个项目的实施过程中，自始至终遵循惠普的全球质量标准。对实施的每一环节都设有检查表，如在集中安装完成后对每台设备都根据检查表进行安装检查，在现场安装完成后也有同样的检查。项目管理小组对质量进行管理和控制是在各项工作实施过程

65、中完成的而不是在工作完成后进行的。 沟通管理在整个项目的实施过程中，项目小组内、项目小组与本项目的各级用户、及其他相关供应商之间的有效沟通极为重要。项目管理小组要制定一套有效的沟通计划与策略。项目管理小组将密切与客户进行沟通，包括定期参与工程协调会，提交项目实施进展阶段报告，经常的电话沟通等。项目经理是唯一对外的联络人，其掌握和控制信息的发布，使对外的信息沟通变为单一接口，简化信息交流的复杂性，增强信息交流的有效性，项目管理小组每周召开项目进展回顾会议，回顾项目执行情况，发现问题，解决问题。 采购管理采购管理是指为到达项目目标、从组织外部获取货物或服务的过程。项目采购可采取自行组织采购与委托招

66、标的组织形式和公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购等采购方式。 变更管理整个项目在实施过程中，出现一些变更是在所难免的，如何管理好这些变更对项目实施的成败是至关重要的。项目管理小组将遵从公司现有的管理条例对变更进行管理，对不影响项目工作范围的变更，项目管理小组可直接进行处理，如变更影响项目工作范围（实施内容，实施工期，实施费用），则须上报用户及惠普上级领导予以批准，备案。 风险管理通过对项目的分析，确定风险因素，评估各类风险的影响，针对影响巨大的风险因素积极拟订预防措施，制定风险发生时的应急方案2.4 运行环境要求2.4.1 系统整体架构系统整体架构视图 2.4.2 软硬件环境硬件环境

67、下表为服务器建议配置说明，其中基于上图红色虚线框标记的新增服务器配置要求一并纳入：应用名称版本IP配置操作系统备注UIP App Server2.016 Core/16G/300GBRHEL 5.5 64bit新增UIP Web Server2.016 Core/16G/300GBRHEL 5.5 64bit新增UIP Collector2.010.223.4.5216 Core/16G/300GBRHEL 5.5 64bitOracle11gR210.223.4.3816 Core/16G/500GBRHEL 5.5 64bit应用名称版本IP配置操作系统备注SiteScope 10.141

68、0.223.4.2524 Core/ 16G/400GBWindows 2003 x64SiteScope10.1410.223.4.3624 Core/ 16G/400GBWindows 2003 x64应用名称版本IP配置操作系统备注BSM9.2410.223.4.2624 Core/ 32G/400GBWin 2008 R2 64bit升级BPM/DDMa9.2416 Core/ 16G/400GBWin 2008 R2 64bit新增Oracle11gR210.223.4.3016 Core/ 16G/400GB应用名称版本IP配置操作系统备注NNMi9.2310.223.4.3716

69、 Core/ 16G/400GBRHEL 5.5 64bitOracle11gR210.223.4.3816 Core/16G/500GBRHEL 5.5 64bit应用名称版本IP配置操作系统备注ITSM App Server 19.3210.223.4.3716 Core/ 16G/400GBWin 2008 R2 64bitITSM App Server9.3216 Core/ 16G/400GBWin 2008 R2 64bit新增ITSM Web Server9.3216 Core/ 16G/400GBWin 2008 R2 64bit新增ITSM KMServer9.3216 Co

70、re/ 16G/400GBWin 2008 R2 64bit新增Oracle11gR210.223.4.3516 Core/ 16G/400GBRHEL 5.5 64bit软件要求监控工具license必须满足监控规模。CIT工具需要有JMS 连接器和数据库连接器license。3 项目管理方案及建议3.1 项目治理架构鉴于本项目是XX电力IT系统建设的重要组成部分，将长期持续运营，直接影响到XX电力IT服务管理战略的成败。为此，惠普建议XX电力管理团队和HP服务管理团队，形成联合的综合IT治理架构。双方基于业务，重点对需求与服务供应进行管理。对战略需求进行分析控制，选择最优的投资项目，同时严

71、格控制项目质量。此外，根据运营需求，有效管控应用变更。从而，通过IT系统的运营来提供满足业务SLA要求的应用与服务。本项目分两个大阶段：即建设（数据中心及应用系统建设）、运维（应用系统的运行维护）。项目及运行服务的有力组织及高质量管理是保障XX电力IT综合监管系统SLA的关键，惠普将在本项目中派遣经验丰富的技术、服务与管理人员，设计并执行高效的服务流程，在惠普严格的质量管理体系在实施项目，并提供稳定可靠的服务。3.2 惠普项目管理方法论惠普公司的Global Method是一套先进、专业和完整方法论，为惠普服务业务的实施提供全面和有力的支持和保障。Global Method for Proje

72、ct Management是其中重要的组成部分，是惠普公司有关项目管理的方法论。 它集成了Hewlett-Packard 和Compaq等多家大型IT服务和项目管理和实施经验和业界项目管理最佳的实践基础，由一系列的指南、模板、参考和工具组成，内容涵盖了项目管理的五大过程和九大知识领域，与项目管理协会（PMI）的项目管理知识框架和指南相符合，在全球范围内得到了广泛而成功的应用。使用Global Method for PM，可以使项目的管理增加工作效率，减低项目风险，提高和优化项目质量，为项目成功提供有效保证。如图所示，从项目开始到项目结束，项目管理过程通常可以被分为五个过程组，而每个过程组又包括

73、一个或多个管理过程：q 启动过程组：批准一个项目或阶段q 计划制订过程组：界定项目目标，选择最佳方案实现项目所承担的要求到达的项目q 执行过程组：协调各种资源，执行项目计划q 控制过程组：定期监控项目进展情况，确定与计划的偏差，在必要是采取纠正措施，确保项目目标的实现q 收尾过程组：项目和进度的正式验收，有序地结束项目或阶段这些过程组本身相互关联、密不可分，通过其各自产生的成果相互联系在一起即一个过程组的结果就是另一个过程组的输入，同时在整个项目的每个阶段它们会有不同程度的相互交迭。此外项目管理又是一种整体性的工作，将涉及多个项目管理相关的知识领域，某一领域管理工作的成败通常会对其他领域产生影

74、响。q 项目综合管理：保证项目各要素相互协调所需的过程，满足或超越项目需要和期望q 项目范围管理：保证项目包含且仅包含所有项目所需完成的全部工作的过程q 项目时间管理：确保项目按时完成所需的过程q 项目成本管理：确保项目在批准的预算内完成所需的过程q 项目质量管理：保证项目满足项目目标要求所需的过程q 项目人力资源管理：包括使参加项目的人员能够被最有效使用所需的过程q 项目沟通管理：保证及时、准确收集和处理项目信息所需的过程q 项目风险管理：对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程q 项目采购管理：指为到达项目目标、从组织外部获取货物或服务的过程Global Method for PM是惠普

75、公司的通用项目管理方法。每个项目都应在此基础上，针对各自项目的不同类型和特点，进行适当的剪裁和调整，提供更适合项目的、更有针对性的管理方法。XX电力IT服务管理统一咨询项目惠普项目组在分析本项目项目管理方面特点后，认为本项目的实施至少应包括以下8项至关重要的项目管理内容，即项目跟踪与控制、变更管理、风险管理、沟通管理、质量管理、文档管理、人力资源管理、项目验收。下面将会描述该8项项目管理内容的相关要求。3.3 项目总体架构与职责为本项目专门组织的项目团队，主要成员的责任定义如下：名称构成职责范围项目委员会由XX电力和我公司的高层领导组成项目总体控制；应急处理指挥，项目变更批准；高层沟通，宏观资

76、源调配控制；项目实施审核与批准；项目经理XX电力和我公司各指派具有丰富项目管理经验的专职人员项目整体管理；制定整体实施计划和时间表；协调项目各参与方，主持项目协调及技术讨论会；组织整体系统集成实施工作；内部资源协调与调度；控制和监督安装部署进程；沟通管理，向高层报告项目情况；项目变更与风险控制；软件工程师由惠普公司制定具有相关系统实施经验的工程师承担相关部署实施工作；功能恢复的测试及上线实施；使用与运行维护部分的知识转移；功能与视图调优配置的使用推广；惠普公司将派出符合合同要求的项目经理和项目团队成员人选，组成项目团队完成项目的实施工作。惠普公司将保证项目团队的稳定，正常情况下一般不作人员的替

77、换。在确实需要更换人员的时候，事先征得客户同意，并替换同等或更好的人员。3.4 项目跟踪与控制3.4.1 项目进度管理我们首先分析一下进度延迟的常见原因。3.4.1.1 项目延迟的原因q 一个不现实的截止期限，其设立是为了满足商业上的考虑。q 需求发生变化，而需求的变化没有能够反映在项目进度的变化上。q 对工作量和/或完成该工作所需的时间估算不足。q 在项目开始时，没有将可以预测的和/或不可预测的风险考虑在内。q 事先无法预计的技术困难。q 事先无法预计的人力困难。q 由于项目组成员之间的交流不畅导致的延期。q 项目管理者未能发现进度拖后，也未能采取措施。3.4.1.2 项目进度安排在分析了项

78、目延迟的常见原因后，我们需要根据事先大致确定的工程交付日期进行项目进度的安排，这一安排应该是足够细的，最后形成的应该是一张进度表（形式上可能是一张宏观表和许多张细化表的组合）。进度表使得项目负责人可以监督项目的进度，并控制整个项目的交付时间。值得一提的是，一般一个技术性项目在实现一个大目标之前所需完成的许多个小目标之中，有些处于主流之外，其实现的早晚不太影响整个项目的完成时间；有些任务则有着严格的先后顺序，他们构成整个项目的“关键路径”，如果这些“关键”任务的进度拖后，则整个项目的完成日期就会受到威胁。一般我们在进行项目进度安排时，基于以下一些原则：q 任务划分：项目必须被划分成若干个可以较准

79、确定义和估算的活动或任务。q 相互依赖性：各个被划分的活动或任务之间的相互关系必须是确定的。q 时间分配：必须指定它的开始日期和结束日期。q 工作量确认：必须为每个任务分配一定的工作单位（人日、人周等）。q 定义责任：每个任务都有指定的负责人。q 定义结果：每个任务都有一个定义好的结果。q 定义里程碑：每个任务或任务组都应该与一个项目里程碑相关联。3.4.1.3 作用原理项目进度安排和跟踪是一种活动，这种活动可以被用来保障项目的进度，其主要原理为：q 可计算性：正确的任务分解使得整个项目任务的进度可以被度量。q 可跟踪性：可以把项目进度及时地量化成图表进行监控。q 对任务承担者的作用：进度表使

80、得任务承担者清楚地了解自己和整个项目的进度关系，并可以合理地安排自己的投入精力。定期召开例会、随时公布项目进度表等活动使拖后任务的承担者产生紧迫感。q 预警性：关键任务的延迟，使得项目管理者能够及早知道进度出了问题并尽早采取补救措施。3.4.1.4 进展报告方式项目进展报告使得相关人员能够及时告知项目进展最新情况，是跟踪及管理项目的重要手段：提交人接收人内 容频 度方式项目经理项目核心组项目进展状态报告每周电子邮件现场咨询顾问项目核心组现场咨询情况汇报正式实施阶段/每天电子邮件3.4.2 项目质量管理3.4.2.1 项目质量保证方案质量是一个企业的生存之本，没有可靠的项目质量和满意的客户服务，

81、就不可能赢得市场，更不可能长期占有市场，成为真正意义上的高科技公司。在项目执行中，我公司将严格按ISO9001质量体系标准对每个交付物的质量进行把关，以保障项目实施的质量。具体包括：评审和验证：在项目过程中，我们将对分析调研和设计的内容进行评审和验证，并形成正规化文件，保证设计结果严格符合用户的实际需求。咨询实施：严格按设计方案和有关规范指导实施并进行验收，咨询实施人员必须详细阅读并熟悉设计方案和有关资料，领会设计意图，遇到特殊情况需要变更设计时，必须经项目组和客户同意，并办理签证手续，不得擅自更改。文件管理：我们将会对所有的项目文件进行有效的控制和管理，以保持质量体系运行的正规化和规范化。这

82、些文件包括公司部门程序文件、项目质量计划、文档、咨询实施中的记录等，还有一些国际及国家标准文件等。3.4.2.2 项目质量管理方式质量管理为评估项目工作质量提供基础和手段：常用方式及目的通过项目计划中的质量管理过程管理项目成果质量管理审查和批准会议质量保证评价通过执行相关活动防止错误发生 (项目管理，项目检查及项目特定流程)质量审查点任务完成时 项目组审查 阶段性工作完成时 管理审查及批准会，质量保证评价咨询工作完成时 最终用户调查审查程序完成方案建议书 主管小组审查和通过完成每一项成果 正式审查完成交付物文档 正式审查及确认质量管理角色项目经理 项目组成员其它审查人员3.4.3 项目按时、质

83、完成的必要条件因本项目工作量大、时间紧、涉及的流程多，必须满足下列条件，以保证项目按时、保质地完成：q 项目组成员必须全部到位，且必须保证足够的时间投入到项目中q 客户应确保项目所需资料的完整、详尽和准确q 客户在项目开始之前完成需求的收集准备q 客户各级单位的项目负责人，应配合我公司的实施工作q 客户各级单位应在项目实施过程中，保证现场人员每日不小于8个小时的可用工作时间q 客户各级单位应在我公司顾问完成咨询任务后，及时配合我公司顾问完成文档交付物的确认签收q 在实施过程中，项目的需求不应再发生重大变更3.5 变更管理在项目执行过程中对甲乙双方已经确认的项目工作范围进行变更，必须在项目变更管

84、理委员会的控制下，按变更管理流程进行变更；因变更而增加的费用通过XX电力和惠普公司双方本着“实事求是、互利双赢”的原则友好协商解决。项目变更管理委员会：由XX电力项目经理和惠普公司项目经理组成；项目变更管理流程：1.提出变更申请：当需要对项目范围变更时，发起方必须向变更管理委员会提出书面变更请求，说明变更的内容和原因；2.受理变更申请：变更管理委员会收到变更申请后，组织相关专家评估变更对项目带来的影响，估算因变更而增加的工作量和人力资源需求，同时给出实施变更的建议，由变更管理委员会汇总成变更评估报告；3.作出决定：变更管理委员会提交变更评估报告给项目总监，项目总监根据评估建议，结合XX电力的实

85、际作出决定同意或不同意变更；4.同意变更：XX电力项目总监和惠普项目总监共同签字认可变更申请和建议方案，项目管理办公室将调整项目计划，调度资源实施变更；不同意变更：变更管理委员会给发起方书面回应不变更的决定和原因；5.变更审核：同意变更时，变更管理委员会通知质量管理办公室监督审核变更过程和结果。3.6 沟通管理在整个项目的实施过程中，项目小组内、项目小组与XX电力的各级用户、及其他相关部门之间的有效沟通极为重要。项目管理小组要制定一套有效的沟通计划与策略。项目管理小组将密切与XX电力进行沟通，包括定期举行项目协调会，提交项目实施进展阶段报告，经常的电话沟通等。项目经理是唯一对外的联络人，其掌握

86、和控制信息的发布，使对外的信息沟通变为单一接口，简化信息交流的复杂性，增强信息交流的有效性，项目管理小组每周召开项目进展回顾会议，回顾项目执行情况，发现问题，解决问题。3.7 风险管理惠普风险管理总体方法论附图如上图所示，惠普信息安全风险管理总体方法论明确了在企业的信息系统风险管理体系中关键的五部分内容，这五部分内容解决了在建立企业的信息系统风险管理体系中五个主要的问题：n 风险管理操作的依据不足；n 风险管理人力投入不够人员职责划分不清晰；n 风险管理体系缺乏落地流程，导致风险管理变成了一次性风险评估行为，缺少持续运行的能力；n 机械的理解和执行国际上流行的风险管理标准风险分析识别方法没有与

87、企业实际情况相结合，导致风险分析方法上不能够揭示企业存在的关键风险点；n 对于风险管理体系缺乏周期性的体系运行质量以及系统风险监控机制难以使体系适应企业业务、信息系统、信息技术的发展的变化，缩短了整个体系的生命周期。对应上述风险管理体系建设、运转的五个关键问题惠普IT风险管理方法论进行了五个主题所包含的内容及工作方法论的定义：A. 风险管理策略体系风险管理策略体系是整个管理体系建设和运行的基础，是对整个风险管理体系的总体方针目标运行范围、风险控制策略、实际操作程序和执行标准、运行记录的集合。B. 风险管理组织框架风险管理组织框架是对于整个风险管理体系的建设和运转的组织结构、人员安排、技能标准、

88、职责框架的定义和描述。C. 风险管理流程体系风险管理流程体系包括了所有风险管理体系落地运行的主要工作流程如风险评估流程、风险处置流程等。并且在管理流程体系中设置关键流程的控制点及量化的KPI定义，另外还需要对于流程控制点中具体执行风险管理程序的操作手册。D. 风险分析方法风险分析方法是对与企业风险识别的指导性文件，主要包括：对于风险分析方法选择原因的阐述、风险分析方法具体解释、系统弱点库、系统威胁库、各项量化性指标标准的制定以及风险计算方法等，更重要的是形成一套可执行的风险识别工具。E. 风险监控体系风险监控体系主要负责对于整个体系的运行质量以及企业所处于的风险水平进行测量的方法以及具体的运行

89、指标的设置。4 实施方案与计划4.1 主要项目阶段XX电力IT综合监管系统优化项目将按照按照启动、需求分析、架构和方案设计、系统开发、集成测试、用户接收测试、试运行、上线等阶段进行。项目实施部署工作计划在2014年4月前完成；项目上线试运行阶段将于2011年4月开始，上线试运行指从系统通过甲方签字确认用户接收测试（UAT）通过之日起算，为期3个月；上线后的系统运维服务将从终验开始，为期一年。项目的启动、需求、设计、测试等阶段时间根据项目招标具体完成时间进行安排。4.2 沟通计划本项目的主要沟通计划如下：q 进程报告（项目简报）：实施期间，由惠普公司项目经理每周发布；q 例会：由客户、惠普公司项

90、目组在每周共同召开。会议将对本周以来的工作进展进行回顾，总结问题点，分析原因，并确定解决方案。对下一阶段的工作任务进行部署。会议结果由项目组发布会议纪要；q 项目协调会：由惠普公司项目经理发起，不定期召开，协调各相关工作界面，确定资源分配，就项目实施过程中的重大问题进行讨论，并作出下一阶段工作安排，以保证项目的正常实施。会议结果由项目组发布会议纪要；q 项目阶段总结：在实施的每一个阶段，进行项目阶段总结，评估上一阶段工作得失，为下阶段的工作进行必要的预沟通，解决隐患问题；q 交流：保持通信联络，以传真、电话、电子邮件等方式进行沟通。4.3 分工界面与客户责任4.3.1 分工界面与客户责任阶段责

91、任和义务前期准备及项目启动会建立项目管理组，配备专职项目管理专家制定项目管理组组织结构，规定沟通方式，管理规则和XX电力沟通并确认项目计划，管控体制，项目验收标准现状调研编写调查问卷对XX电力进行深入的调研，评估现状，并提出改进建议完成XX电力IT服务管理现状评估报告，并得到用户确认评审实施方案双方就项目实施团队制定的技术方案做深入讨论和评审，在确认方案无误后开展实施。方案实施HP实施团队按客户方工作规范开展实施工作XX电力提供随行工程师配合实施工作，提供所需的接入换进刚和对应权限培训及知识移交提供培训教材和培训教师向XX电力相关人员提供相应的培训向XX电力提交全部交付件验收配合XX电力完成对

92、咨询成果的验收4.3.2 一般性限制条件与假设n 在惠普公司的要求下，XX电力能够提供与项目实施有关的资料n 客户提供需求的细节；n XX电力通过其项目经理，和惠普公司保持沟通上的单一联系人，以协调调研和评审n 客户项目领导小组的大力支持和配合。4.3.3 XX电力的项目职责阶段责任和义务前期准备配备专职的项目经理，参与和指导项目管理工作。和惠普公司确认项目计划，管控体制，项目验收标准负责提供咨询工作期间的办公场地。培训组织并参与培训，使培训工作按计划进行管控配合惠普咨询人员进行整体项目管理，控制项目进度实施配合惠普完成功能恢复、配置调优等工作项目验收接收项目组提交的所有交付件组织评审组完成对

93、项目实施实施成果的验收4.4 项目实施组织架构这里描述的是中国惠普有限公司对此项目的顺利实施所做的关于项目组成结构的初步考虑。具体的项目组成需要在项目正式启动之前作进一步探讨后才能确定。项目领导项目管理项目执行1HP项目经理XX电力项目领导HP项目领导HP项目经理实施团队BSM软件实施专家日常运维管理现场服务工程师XX电力项目经理HP项目经理项目管理委员会服务团队监控系统第三方软件项目经理XX电力项目经理相关配合人员XX电力团队开发团队脚本开发工程师HP销售经理HP服务顾问商务支持4.5 惠普人员职责n 项目经理 制定和跟踪实施项目计划 负责HP方资源协调，日程安排 对项目中出现的变更和风险问

94、题等进行管理 与XX电力方项目经理及时沟通 协调项目各小组的工作配合 向管理层定期报告项目状态n 软件工程师 主要负责技术评估，方案制定 恢复功能实施，配置优化和推广使用 调试系统间接口，保证数据稳定可靠 协助进行编码开发和测试n 开发人员 负责定制和调试采集脚本 单元测试 Bugs修订n 测试人员 制定测试计划和测试方案 编写测试案例和准备测试数据 进行项目各阶段的测试 指导参与用户验收测试 准备测试报告n 运维人员 负责系统二线支持 定期巡检系统 现场培训 常见问题解答4.6 项目实施计划项目实施周期预计为4个自然月，实施完毕后进行上线试运行与现场培训，整体计划满足服务产出物交付时间最迟不

95、能超过自合同签订之日起6个月的规范要求。项目实际启动时间视合同签订日为准，如项目进度有变更要求，可双方协商解决。4.7 项目验收4.7.1 项目主要交付物4.7.1.1 IT运维管理流程惠普将按照与XX电力的项目计划与约定，按照规定的时间、格式和标准提交相关的文档交付物。服务级别管理流程设计说明书服务目录设计服务请求管理流程设计说明书知识管理流程设计说明书流程实施报告流程用户使用指南流程使用培训材料流程测试报告优化的服务台、突发事件管理应用规范优化的问题管理应用规范优化的变更管理应用规范优化的发布管理应用规范优化的服务目录应用规范优化的服务请求管理应用规范优化的知识管理应用规范UCMDB与SM

96、集成设计说明书UCMDB与SM集成用户使用指南监控系统与SM集成设计说明书IMS系统与SM工单交换设计说明书呼叫中心系统与SM系统工单交换设计说明书工单交换用户使用指南4.7.1.2 综合监控管理惠普将按照与XX电力的项目计划与约定，按照规定的时间、格式和标准提交相关的文档交付物。ITSA在需求调研过程中的应用方法宣贯.pptx业务流程配置模型梳理方法论.pptx业务流程梳理Workshop.pptx业务可视化模型与指标体系构建.docx（两个业务合并为一个文档）XXXHP套装软件升级实施方案日常统计分析报表设计样例日常统计分析报表验收手册专题视图展示设计样例专题视图展示验收手册业务端到端流程

97、监控可视化视图设计业务端到端流程监控可视化视图验收手册综合监控平台接口设计方案综合监控平台接口验收手册可交付的生产系统运行的系统补丁或代码包，并部署于生产系统中。惠普将指定文档管理人员，负责在各阶段向XX电力提交项目文档。文档编制将严格按照项目开发规范的要求进行编写，针对不同的阅读者，文档应有不同的表达方法和不同的详细程度，并对今后的培训、运行、维护和管理具有较强的指导作用。并按照XX电力要求，提供如下格式的原始电子文档：WORD、EXCEL、POWERPOINT、VISIO、MS PRJECT，对于关键性的电子文档，同时提交PDF文件。4.7.2 项目验收根据XX电力招标要求及本项目的特点，

98、项目验收工作建议分为两步来完成：n 系统阶段性验收，定义为系统开发及实施工作完成后，试运行阶段开始前，主要里程碑为XX电力确认接收测试（UAT）。n 用户终验，定义为上线试运行三个月结束后，XX电力签字确认验收报告为止。各阶段验收的内容和标准，需要惠普与XX电力一起进行制定和确认。4.7.2.1 项目验收流程以下是惠普建议的项目验收流程：说明：（1） 项目在每个里程碑通过阶段验收会的方式进行阶段验收。（2） 在里程碑前1周由惠普项目组项目经理发起、准备和组织，由XX电力领导参与和召开阶段验收准备会，明确验收步骤和内容。准备会后1周内召开验收会。（3） 验收准备会上，如因条件不满足而决定延迟验收

99、，需经双方共同沟通明确问题解决计划，并指定再次启动时间。（4） 惠普项目组项目经理在阶段验收会上提交该里程碑交付物及相关工作量，由XX电力审核确认后视为验收通过。里程碑交付物请参见在主文件中定义。（5） 上述过程由IT综合监管系统运维组与XX电力共同接收。（6） 在里程碑验收期间如对具体对象有验收需求，双方需在项目开始时商定。4.7.2.2 项目验收方式下表是惠普初步建议的验收方式，供XX电力参考：验收对象验收方式系统功能与数据验收以通过XX电力交付测试为准。其测试计划和用例需提前得到双方确认。系统培训已通过XX电力对于培训工作的验收标准为准。需通过双方确认。项目交付文档以通过XX电力的审核为

100、准。项目开始前需约定文档形式、内容，审核应在服务开通前完成。4.8 风险管理计划主要风险、影响及预防分析项目风险影响程度影响范围预防措施咨询服务结果的验收标准不确定； 高可能影响项目成果的整体统一和标准项目可交付物的内容和深度难以掌握和控制使咨询服务验收工作困难和拖延，致使验收过程难于控制在项目启动前建议先期确定统一的项目可交付物验收标准在项目初期对双方项目参与人员进行交付物验收标准培训，充分了解验收标准。项目可交付物的验收标准应尽可能明确、详细和具体，没有歧意，易于理解和操作项目组的配合人员和力度和内部协调能力中项目不能按计划执行，导致项目延误影响项目调研及访谈的质量建议XX电力领导层能够通

101、过参加项目启动会议或其他适当方式强调项目重要性建议XX电力领导牵头领导和参与项目建议选派相关方面负责人参与项目工作充分利用项目启动会议，使所有项目参与人员明了项目的目的、流程、职责、工作内容等项目所需资料不全、不够详尽或不准确中导致项目输入不全或错误，影响项目可交付物质量事先提供项目所需资料详细清单对收集到的资料信息进行必要的核对和确认咨询服务实施的时间要求紧、咨询和电子化内容相对较多中可能影响项目可交付物不能按时完成或质量不能很好保证项目启动时做好充分准备，包括工具、模板等“硬性”准备和对项目认识、熟悉方法论及流程等“软性”准备双方相互配合，严格按照计划执行严格执行质量控制流程建立问题处理流

102、程,有问题及时发现和解决，以及上报协调实施人员的能力和经验小可能影响项目可交付物完成工期延误或质量不能得到很好保证明确项目人员工作职责对项目参与人员尽早安排针对性培训-项目资源计划时协调不同背景和知识人员，合理使用和搭配及时更换不合适的人员严格执行质量控制流程5 维护服务方案IT综合监管系统的建立会为XX电力现有系统和管理造成一定影响，同时，更新后的配置管理系统需要持续运行并观察使用状况，在观察中不断调整优化，以强化优化和实施目的。因此，惠普强烈建议XX电力在实施了IT综合监管系统后，再试运行期间以及正式上线后，组织专人配合IT综合监管系统的使用、维护、并跟踪进展，根据XX电力业务需求的发展不

103、断改进部署，以充分发挥IT综合监管系统的强大功能，真正通过IT综合监管系统平台实现“更好的服务于IT外包综合管理”的目标。5.1 维护服务方案5.1.1 终验前服务方案在试运行阶段，因为涉及到各系统间的磨合、相关流程的梳理和优化、潜在问题的发现、系统配置和业务容量的验证、知识的转移等重要工作，惠普将提供专职驻场人员职守、配合XX电力相关人员进行IT综合监管系统的运维维护，必要时可调动惠普流程专家、软件产品专家、系统开发人员等共同参与，来处置发现的问题及潜在的风险、优化系统及流程的运行、解决系统的故障，从而使IT综合监管系统在稳定性、易用性、安全性等方面能够持续的改进、完善和优化，为后续上线运行

104、打下坚实的基础。终验前服务的主要内容应包括：n 运维工程师驻场联合运维支持n IT综合监管系统的持续监控n IT综合监管系统的用户反馈收集n 配置管理流程及相关流程的优化n 故障诊断及事件管理n 系统功能的调整和优化n 系统容量的监测和优化n 日常事件管理和汇总终验前惠普主要参与技术力量：n 客户服务经理n 运维支持工程师n 软件工程师及开发人员n 项目经理同时，建议XX电力组建专职的团队，作为工作接口，来配合惠普方进行试运行阶段的相关工作，并启动内部试用、评估和合理化建议工作。终验前服务的周期应为三个月，启动时间由系统建设完毕开始，并以XX电力最终系统验收为止。5.1.2 上线后的系统服务在

105、系统服务阶段，惠普将以现场运行维护人员作为一线、及时发现问题和风险、以为XX电力专门提供的客户服务热线为主要联系方式、以紧急联系人作为应急预案、以客户服务经理作为单一服务接口和升级通道，并辅以惠普后线强大的软件产品专家团队资源，为XX电力的IT综合监管系统持续稳定、高效的运行提供有效的保障。系统服务的主要内容应包括：n 定期回顾：在项目上线运行半年内对XX电力进行一次回顾，惠普公司将有原项目组成员参加。回顾的内容主要包括举行检查会，检查IT综合监管系统运行状态、配置管理及相关流程的执行情况，收集和分析系统及流程用户反馈、确定如何改进，并向IT领导提交回顾报告；n 电话咨询：在项目完成的一年时间

106、内，为XX电力解释有关IT综合监管系统及相关流程的问题，并建议解决方案。n 技术支持：针对软件产品， 惠普提供1年的电话支持给产品升级保证服务。而对产品的客户化部分， 惠普提供一年内的免费技术支持， 包括必要情况下的现场支持服务。同时惠普配以7*24紧急技术问题升级联络接口，以及专职客户服务经理，随时响应相关技术及流程问题的升级。系统服务阶段惠普主要参与技术力量：n 客户服务经理n 惠普800统一热线电话n 惠普紧急技术联络接口n 惠普日常维护人员n 惠普相关技术二线团队5.1.3 维护服务流程惠普支持团队将配合XX电力，结合IT综合监管系统的建设和运维需求，对XX电力IT综合监管系统进行服务

107、流程的定制。在关键产品提供原厂技术支持响应式服务的前提下，配合专职客户服务经理及紧急技术升级接口，更加高效的提供7*24的支持服务。建议IT综合监管系统的支持模式见下：n 自动化监控系统发现配置管理系统故障n XX电力驻场运维人员提交给惠普800或者紧急技术联络接口n 800提供故障诊断及处理措施n 必要情况下惠普技术人员上门提供服务n 紧急事件提交客户服务经理进行升级处理n 客户服务经理协调后线资源进行处理n 客户服务经理定期向XX电力汇报惠普相关服务情况5.1.4 服务时间如果发生问题，我们将提供7*24的技术支持方式，根据问题严重性的不同，在不同的时间限度内解决问题。为此，惠普将提供多样

108、的服务模式和全面的技术资源。主要服务阶段：系统试运行期的服务时间将为三个月，自系统建设完毕开始，至客户系统验收为止。系统服务时间为自终验完毕开始，一年时间内。惠普提供服务的时间：n 针对HP软件实施成果，惠普提供1年期的电话支持及产品升级保证服务n 对产品的客户化部分， 惠普提供一年内的免费技术支持， 包括必要情况下的现场支持服务。n 惠普配以7*24紧急技术问题升级联络接口，随时响应相关技术及流程问题的升级。n 惠普提供专职客户服务经理，7*24提供事件升级服务。5.2 培训及知识转移方案5.2.1 培训的组织项目实施完成后，惠普将为XX电力提供现场的用户使用及系统运维培训。具体培训的时间和

109、地点，将由XX电力与惠普协商确定。惠普将提供培训的教材、讲师及相关会务内容，过XX电力将负责培训内容的确认，培训人员确认并保证培训时间。培训的主要方式有两种：集中知识讲解、现场实践。针对不同的对象，惠普建议选取适合自身工作性质的培训方式。IT服务管理、实施培训内容包含：序号培训内容培训讲师培训次数培训时间备注1流程研讨宣贯培训惠普咨询顾问4流程设计前每流程一次宣贯研讨培训2服务级别管理流程培训惠普咨询顾问1流程设计完成后3服务目录与服务请求管理流程培训惠普咨询顾问1流程设计完成后4知识管理培训惠普咨询顾问1流程设计完成后5ITSM运维管理平台使用培训惠普架构师2项目终验前需要安排考核评定培训效

110、果，根据参训人数决定培训场次6ITSM运维管理平台安装、配置、日常运维培训惠普架构师1项目终验前需要安排考核评定培训效果监控管理平台培训服务内容序号培训内容培训讲师培训次数培训时间备注1ITSA在需求调研过程中的应用方法惠普架构师1需求调研前2业务流程配置模型梳理方法论惠普架构师2需求调研前根据参训人数决定培训场次3业务流程梳理Workshop惠普架构师2项目过程决定每关键业务流程梳理一场次4监控管理平台使用培训惠普架构师2项目终验前需要安排考核评定培训效果，根据参训人数决定培训场次5监控管理平台安装、配置、日常运维培训惠普架构师1项目终验前需要安排考核评定培训效果5.2.2 知识转移惠普将根据XX电力IT综合监管系统项目的特点，提供切合实际的平台产品、应用开发培训和联合运维支持等多种方式的知识转移方式。5.2.3 知识产权保护XX电力拥有XX电力IT综合监管系统项目过程中所有产生代码、文档、及其他附属产品的知识产权，惠普将严格遵守保密协议，不将本项目的成果应用于、提供给任何未经XX电力授权的第三方。并且在未经XX电力允许的前提下，惠普将严格保守本项目及XX电力相关信息，不透露给任何未经XX电力授权的第三方。HP Global MethodPage 79 of 79