1、FXNJ-ZL-BZ-01 运营管理标准 1.1 为规范方兴地产南京公司的运营管理工作，提高运营管理效率和水平，特制定本管理标准。 2. 适用范围 2.1 本标准适用于方兴南京公司。 3. 职责 3.1. 战略运营部职责： a. 负责南京公司组织架构及职能定位管理、权责体系管理、公司战略。 b. 负责南京公司绩效管理、计划管理、风险管理、战略管理等运营管理工作。 c. 牵头南京公司体系建设、会议管理、阶段性成果管理等工作。 d.审核各专业权责界面制定；负责各自专业的南京公司管理体系文件的编写审核。 b. 负责各自专业进度管理工作。 4. 管理规程 4.1 运营管理原则 4.1.1 坚持“以公司
2、持续发展为目标，以计划管理为主线，以资源配置为保障，以专业协同为支撑， 以 绩效激励为驱动”的公司运营管理核心理念。 a.公司持续发展目标：通过新模式探索及推进，为方兴系统建立一级开发的新标准、模式、制度。 b. 计划管理衔接起设计、工程、营销等其他专业，通过计划管理这条主线将公司总体目标按时间轴 的维度层层分解，指导不同专业之间的分工和协同，以实现项目开发节奏与销售、现金流等的合理 匹配。 c. 运营管理应根据项目开发不同阶段、不同情况对人员、资金、成本等核心资源进行合理配置。 d. 地产开发运作周期长，专业类别多，应通过专业协同串联并适当并联不同阶段不同专业的工作， 从而有效支撑项目开发运
3、作的整个过程。 e. 将财务指标和计划管理内涵于企业的绩效目标中，将资源配置和专业协同转化为组织的自觉行动， 结合有效的绩效激励不断驱动运营管理水平的提升。 4.1.2. 公司各项运营指标，应密切围绕总部战略规划及执行大纲的内容编制和落实。 4.1.3. 各专业运营动作围绕运营指标实施。公司各专业管控动作，均应围绕公司既定的运营指标。 各专业应理解各项管控动作对公司运营管理及项目推进的关联和价值， 并围绕这一目标，实现运营 动作的协同一致。 4.1.4. 系统协同原则。围绕项目运营需求，对于销售计划、项目建设计划、资金计划 应实现高度匹 配。 4.1.5. 预控为主， 计划先行。 各专业的运营管控动作， 应注重预控， 通过工作计划排布、 执行推演、 经验教训学习等方式，强化预控能力，梳理可能出现的阻碍和问题，确 保各项运营动作的高效、扎 实落地。 4.2. 运营 管理工作 内容 4.2.1
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