房地产开发经营公司重点工作管理制度（8页）.pptx
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房地产开发经营公司重点工作管理制度（8页）.pptx
1、p1 方兴地产南京公司重点工作管理制度方兴地产南京公司重点工作管理制度 战略运营部战略运营部 20152015年年6 6月月 p2 一 一 重点工作的定义重点工作的定义 方兴地产南京公司重点工作指由公司会议戒公司领导决策的非公司年 度绩效事项、由明确的负责戒牵头部门的关键工作事项。 重点工作的负责戒牵头部门为该事项的第一考核主体，应对事项的 整体进行统筹，明确并协调各配合部门的工作内容及完成时间，并对配合 部门的工作成果具有一票否决权。 公司明确的重点工作，若有两个及两个以上部门参与，则须召开工 作启劢会，启劢会由负责戒牵头部门组织并召开，戓略运营部列席参会， 并由牵头部门形成会议纪要。 p3
2、 二 管理要求管理要求 重点工作的关键路径及工作计划由牵头部门负责制定，并报备戓略运营部； 重点工作及关键路线跟进情况汇报由牵头部门在运营例会中丏项汇报； 重点工作的参与部门（含配合部门）必须对工作的跟进情况及进展了解，可通 过公司活劢组织形成信息交圈（如定期务虚会、分享交流会）； 重点工作可定期召开丏题会议，及时不得在会议中表明“这不是我部门的事 情”，“该给的已经给了”等立场； 重点工作的点评由戓略运营部统筹管理，点评重点关注可执行性和交圈面。 p4 管理要求 二 序号 阶段定义 阶段性成果 成果提交时间 责任部门 1 项目论证阶段 项目建议书 项目拓展小组 2 可研报告 土地招拍挂前 3
3、 项目投资测算（可研版） 与可研报告同步 4 项目可研阶段目标成本CB00 与可研报告同步 5 项目策划阶段 项目启动会报告 拿地后2周内 战略运营部 6 项目投资测算（拿地后修订版） 与启动会报告同步 财务管理部 7 项目营销定位报告 拿地后1个月内 营销策划部 8 概念设计任务书 概念设计合同签订前 设计管理部 9 概念设计成果 拿地后1个月 设计管理部 10 定位策划阶段目标成本CB01 拿地后1个月内 成本管理部 11 方案设计阶段 方案设计任务书 方案设计合同签订前 设计管理部 12 方案设计成果 拿地后2个月内 设计管理部 13 方案阶段目标成本CB02初稿 拿地后2个月内 成本管理部 14 项目运营目标计划书（含CB02终稿） 规划方案批复取得后1周内 战略运营部 15 初设-施工图设计阶段 方案设计任务书 初步设计合同签订前 设计管理部 16 初步设计成果 初步设计完成后2
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