房地产经纪公司客户目标解析及核心问题探讨培训课件（43页）.pdf

1、Code of this report|1 Copyright Centaline Group,2010本报告仅供客户内部使用。在获得中原地产书面许可之前，本报告的任何部分都不可被擅自引用、复制和传播。中原培训课程_中级类客户目标解析及核心问题探讨集团二发中心Code of this report|2 Copyright Centaline Group,2010课程目标及内容课程目的课程目的课程内容课程内容掌握客户目标分析及问题结构化的方法掌握客户目标分析及问题结构化的方法提供目标沟通的工具及归纳常见情况提供目标沟通的工具及归纳常见情况如何确定清晰有效的目标如何确定清晰有效的目标如何确定清晰有

2、效的目标如何确定清晰有效的目标问题的结构化问题的结构化问题的结构化问题的结构化如何从目标找到问题如何从目标找到问题如何从目标找到问题如何从目标找到问题目标分析的重要性目标分析的重要性目标分析的重要性目标分析的重要性案例演练案例演练案例演练案例演练提供从目标到问题的几种通路提供从目标到问题的几种通路Code of this report|3 Copyright Centaline Group,2010引言：目标分析的重要性引言：目标分析的重要性Code of this report|4 Copyright Centaline Group,2010上海三林项目4天打开合作之门你觉得这么短时间,可能

3、凭借什么打动开发商？一品漫城走到今天验证了些什么？Code of this report|5 Copyright Centaline Group,2010目标问题工具三个阶段我去哪？我去哪？我在哪里？我在哪里？我如何去？我如何去？从目标到问题从目标到问题?如何从目标与现实的差距找到项目的核心问题？如何从目标与现实的差距找到项目的核心问题？把目标搞清楚把目标搞清楚?目标往往从哪里来？何才能准确的搞清楚标？目标往往从哪里来？何才能准确的搞清楚标？问题搞清楚问题搞清楚?什么叫问题的结构化？什么叫问题的结构化？目标目标发现问题发现问题选择解决模型选择解决模型解决方案解决方案123Code of thi

4、s report|6 Copyright Centaline Group,2010目标1Code of this report|7 Copyright Centaline Group,2010讨论:你在实践中有目标不清导致不顺的例子吗？有因目标和核心问题的梳理打动发展商的例子吗？请看几个沟通不畅的小故事，回答你的应对策略的关键是什么？请看几个沟通不畅的小故事，回答你的应对策略的关键是什么？Code of this report|8 Copyright Centaline Group,2010目标获得工具：“十个问题”了解全面背景：开发商的深层利益关系开发商全局观开发商全局观1、企业开发经验？已

5、开发产品？2、当初拿这块地的想法？基于的市场？开发计划？3、项目在企业里处于什么样的位置？4、找中原的最大原因？5、您认为的最大机会、最大障碍？6、您对这块土地的开发有什么期望和目标？7、是否能把这几个目标略为排序？8、土地取得？付款方式？哪些因素影响？9、限制条件、特殊情况、不确定性因素？如：有无土地容积率、功能配比、限高等限制条件哪些限制条件是死的，哪些可松动，可能性？10、预备启动资金？自有/贷款？首次还款计划？1、企业开发经验？已开发产品？2、当初拿这块地的想法？基于的市场？开发计划？3、项目在企业里处于什么样的位置？4、找中原的最大原因？5、您认为的最大机会、最大障碍？6、您对这块土

6、地的开发有什么期望和目标？7、是否能把这几个目标略为排序？8、土地取得？付款方式？哪些因素影响？9、限制条件、特殊情况、不确定性因素？如：有无土地容积率、功能配比、限高等限制条件哪些限制条件是死的，哪些可松动，可能性？10、预备启动资金？自有/贷款？首次还款计划？关键问题关键问题核心问题核心问题市场限制市场限制目标目标限制条件限制条件Code of this report|9 Copyright Centaline Group,2010目标和问题获得工具 5个接触点1、项目交底会、项目交底会开发商全局观开发商全局观关键问题关键问题目标目标限制条件限制条件核心问题核心问题市场限制市场限制2、首次

7、沟通会、首次沟通会3、会议下的非正式沟通、会议下的非正式沟通4、市调、市调:企业全方位了解：背景、擅长与弱点、项目数企业贷款负债率企业全方位了解：背景、擅长与弱点、项目数企业贷款负债率5、市调汇报会及会后确认函、市调汇报会及会后确认函Code of this report|10 Copyright Centaline Group,2010目标检验工具：五个背景问题，有助于我们所认知的客户目标真实而有效真实而有效的目标：系统的想清楚真实而有效的目标：系统的想清楚1.决策者2.影响决策者的主要因素3.范围/限制/边界4.努力成功的标准跳一跳能够得着5检验目标是否真正是适合决策者？1.决策者2.影响

8、决策者的主要因素3.范围/限制/边界4.努力成功的标准跳一跳能够得着5检验目标是否真正是适合决策者？Code of this report|11 Copyright Centaline Group,2010“说不清楚目标”“泛泛的，对操作没多大意义的目标”？一些反复沟通以清淅目标并与开发商达成共识的例子一些反复沟通以清淅目标并与开发商达成共识的例子小故事的实际结果小故事的实际结果请大家看案例，回答项目的目标是什么？请大家看案例，回答项目的目标是什么？Code of this report|12 Copyright Centaline Group,2010对速度目标的理解三者之间本未关系：三者之

9、间本未关系：速度速度 利润利润 品牌品牌最常见的三个目标最常见的三个目标?速度：没有发展商不缺钱。速度：没有发展商不缺钱。?即使有钱也有其它的机会需要投资。即使有钱也有其它的机会需要投资。?除顶端豪宅外，大部分项目如果没有超出市场平均的速度，也就没有市场影响力，也不可能有品牌和高利润一定要想办法了解到讲明立场、告知以前目标不清工作失效的教训、通过非正式方式如泡吧等多方了解。合适的速度立足于对全国和当地同档次成功楼盘速度的了解。此外除顶端豪宅外，大部分项目如果没有超出市场平均的速度，也就没有市场影响力，也不可能有品牌和高利润一定要想办法了解到讲明立场、告知以前目标不清工作失效的教训、通过非正式方

10、式如泡吧等多方了解。合适的速度立足于对全国和当地同档次成功楼盘速度的了解。此外,项目规模反算一个合适的走量要求项目规模反算一个合适的走量要求.?品牌品牌?利润最大化利润最大化?保证速度保证速度?（特别是首期）（特别是首期）Code of this report|13 Copyright Centaline Group,2010速度除市场因素外，往往和企业贷款、内部安排和发展战略相关速度越快越好？关键是对企业和当时市场而言是合适的速度越快越好？关键是对企业和当时市场而言是合适的厦门建发：第厦门建发：第1年年10万平（为了还万平（为了还2亿贷款），第亿贷款），第2年年30万（为了回现动另一个大项目

11、，此时市场已可支持）企业贷款和战略决定万（为了回现动另一个大项目，此时市场已可支持）企业贷款和战略决定亿达国际城卖得太快，利润损失亿达国际城卖得太快，利润损失+销售人员闲半年难管理销售人员闲半年难管理银城西堤国际不清楚年度目标。因此把他们企业所有项目按时间整理，找到能够维持南京银城西堤国际不清楚年度目标。因此把他们企业所有项目按时间整理，找到能够维持南京NO1消化量的年度目标消化量的年度目标Code of this report|14 Copyright Centaline Group,2010对利润目标的理解三者之间本未关系？速度三者之间本未关系？速度 利润利润 品牌品牌?没有发展商成本低就

12、想便宜卖，只要市场允许都想高点实际上是一个机会成本问题：如果只有一个项目，往往图高利润，如果有很多项目要开发，可能更追求滚动速度没有发展商成本低就想便宜卖，只要市场允许都想高点实际上是一个机会成本问题：如果只有一个项目，往往图高利润，如果有很多项目要开发，可能更追求滚动速度?如果发展商给目标的过低基本利润：成本摆在那里，基本的行业利润如果发展商给目标的过低基本利润：成本摆在那里，基本的行业利润15%一一25%是肯定要的，如果他们不清楚，可以按这个先算底限。要告诉他通过努力可达的合适利润，以此为目标。是肯定要的，如果他们不清楚，可以按这个先算底限。要告诉他通过努力可达的合适利润，以此为目标。?如

13、果要求利润过高（往往是成本过高问题）实际上一定是在合适的销售速度之下。立足未来往往会有空间；且利润的实现是动态过程；开始时超越市场幅度要适当。对营销所能解决的溢价幅度要有预见（过高过低）；很多市场是有可能突破，存在空间或模式，寻找它。如果要求利润过高（往往是成本过高问题）实际上一定是在合适的销售速度之下。立足未来往往会有空间；且利润的实现是动态过程；开始时超越市场幅度要适当。对营销所能解决的溢价幅度要有预见（过高过低）；很多市场是有可能突破，存在空间或模式，寻找它。Code of this report|15 Copyright Centaline Group,2010利润 与土地成本和机会成

14、本相关联，是与速度关联的结果利润目标？土地成本和企业机会成本是重要决策因素利润目标？土地成本和企业机会成本是重要决策因素金地国际城（高土地成本、唯一项目）：高利润中等速度要求：专题研究：如何才能在合适的消化速度下增加利润：容积率最大化？功能转换？多做商业？控制成本下的高形象打造方法？金地国际城（高土地成本、唯一项目）：高利润中等速度要求：专题研究：如何才能在合适的消化速度下增加利润：容积率最大化？功能转换？多做商业？控制成本下的高形象打造方法？厦门建发：（低土地成本、有很多其它项目待开发）：低利润高速度要求重新确定价格（利润）目标：关键是要吻合客户：客户并非决对价格导向，而是在可承受价格范围内

15、的品质导向。厦门建发：（低土地成本、有很多其它项目待开发）：低利润高速度要求重新确定价格（利润）目标：关键是要吻合客户：客户并非决对价格导向，而是在可承受价格范围内的品质导向。Code of this report|16 Copyright Centaline Group,2010品牌目标的定义，或者说背后的意思是什么？三者之间本未关系？速度三者之间本未关系？速度 利润利润 品牌品牌?品牌产品概念对接的人群情感品牌产品概念对接的人群情感?很复杂的概念，有不同层次内涵，很复杂的概念，有不同层次内涵，?需要长时间的积累和专门的营销策略和投入需要长时间的积累和专门的营销策略和投入?知名度知名度or美

16、誉度美誉度;?企业品牌企业品牌or项目品牌；项目品牌；?地区品牌地区品牌or全国品牌？全国品牌？?重建游戏规划？全新的气势？重建游戏规划？全新的气势？?一定是在速度或利润超市场水平实现之后一定是在速度或利润超市场水平实现之后?才可能发生才可能发生Code of this report|17 Copyright Centaline Group,2010对品牌目标的解析_什么层次和概念；解决的是关于品牌的哪些方面问题杭州天明项目（杭州天明项目（30万，新进杭州的小企业）企业品牌先把目标的含义搞清楚并达成共识万，新进杭州的小企业）企业品牌先把目标的含义搞清楚并达成共识1、在当地具有企业品牌的发展商有

17、哪些？、在当地具有企业品牌的发展商有哪些？2、他们有什么特点？都有近十年经验、十多个项目、他们有什么特点？都有近十年经验、十多个项目3、一个项目成就企业品牌的案例有没，为什么，特点？结论建议首先建项目品牌，项目品牌要关键是要与相邻的品牌竞争对手差异化；必须突破区域限制才能建立全市影响力；企业内部看可能需要借助外力来操作（此点台下沟通）、一个项目成就企业品牌的案例有没，为什么，特点？结论建议首先建项目品牌，项目品牌要关键是要与相邻的品牌竞争对手差异化；必须突破区域限制才能建立全市影响力；企业内部看可能需要借助外力来操作（此点台下沟通）万正桂林项目（万正桂林项目（30万，新进桂林的中型成熟企业）企

18、业发展和品牌可不可以建？如何建？万，新进桂林的中型成熟企业）企业发展和品牌可不可以建？如何建？1.目前市场领先的品牌是哪些？我们有没有条件挑战对比后发现有机会，他们企业品牌风格和万正的品牌风格可能不一样。目前市场领先的品牌是哪些？我们有没有条件挑战对比后发现有机会，他们企业品牌风格和万正的品牌风格可能不一样。2.他们的品牌建立模式？万正合适的模式。他们的品牌建立模式？万正合适的模式。3.立足于什么档次、以什么频率持续开发、以什么方式拿地立足于什么档次、以什么频率持续开发、以什么方式拿地Code of this report|18 Copyright Centaline Group,2010从目

19、标到问题2Code of this report|19 Copyright Centaline Group,2010讨论：你有茫茫然不知道项目的核心问题是什么的时候吗？你有工作一段时间后，突然发现核心问题没抓对的时侯么？你有茫茫然不知道项目的核心问题是什么的时候吗？你有工作一段时间后，突然发现核心问题没抓对的时侯么？Code of this report|20 Copyright Centaline Group,2010问题从哪里来？十个问题+市场的分析开发商全局观开发商全局观1、企业开发经验？已开发产品？2、当初拿这块地的想法？基于的市场？开发计划？3、项目在企业里处于什么样的位置？4、找中

20、原的最大原因？5、您认为的最大机会、最大障碍？6、您对这块土地的开发有什么期望和目标？7、是否能把这几个目标略为排序？8、土地取得？付款方式？哪些因素影响？9、限制条件、特殊情况、不确定性因素？如：有无土地容积率、功能配比、限高等限制条件哪些限制条件是死的，哪些可松动，可能性？10、预备启动资金？自有/贷款？首次还款计划？1、企业开发经验？已开发产品？2、当初拿这块地的想法？基于的市场？开发计划？3、项目在企业里处于什么样的位置？4、找中原的最大原因？5、您认为的最大机会、最大障碍？6、您对这块土地的开发有什么期望和目标？7、是否能把这几个目标略为排序？8、土地取得？付款方式？哪些因素影响？9

21、、限制条件、特殊情况、不确定性因素？如：有无土地容积率、功能配比、限高等限制条件哪些限制条件是死的，哪些可松动，可能性？10、预备启动资金？自有/贷款？首次还款计划？关键问题关键问题目标目标核心问题核心问题市场限制市场限制限制条件限制条件Code of this report|21 Copyright Centaline Group,2010最基本的思维工具目标目标思路框架中的重点一环。发现问题发现问题发展战略发展战略标杆案例标杆案例发现机会发现机会现状现状思考方法1、利用工具思考2、一条主线：关键问题的贯穿就是力量Code of this report|22 Copyright Cental

22、ine Group,2010目标的深度解析是形成问题的第一步Code of this report|23 Copyright Centaline Group,2010目标的深度解析是形成问题的第一步?回款目标：回款目标：08年回款2亿，09年回款8亿；现金流是优先考虑的，尤其在项目启动前几年?品牌目标品牌目标：企业发展的里程碑项目，借此欲提高公司操作水平、跻身成都一流开发商队伍?价格目标价格目标：整体价格不考虑年增长的条件下，预期均价10000元/平米以上，启动区均价在10000以上目标目标中原对目标的理解中原对目标的理解价格只是期望结果，而非指导性目标，且需根据现时市场条件定价?近2000亩

23、的低密度大盘面临巨额地价和持续开发的双重资金压力，中原基本认同远鸿把现金流当作项目启动期的首要目标。?品牌的实现以项目的成功销售为前提，并在营销阶段适当给予考虑现金流现金流价格（预期）价格（预期）消化量（预期）消化量（预期）10000元/10000元/85714/年85714/年现金流在短期内是第一位的现金流在短期内是第一位的消化量预期需要放在市场环境中分析消化量预期需要放在市场环境中分析Code of this report|24 Copyright Centaline Group,2010问题往往来自哪里？2个方面;本体条件本体条件市场条件市场条件有挑战目标有挑战目标我要打赢万科创造国际一

24、流的渡假区指标限制指标限制限高情况下如何建高品质社区条件限制条件限制无特殊资源项目,如何提升发展商品牌？供给供给如何创造区域价值（以应对区域竞争？）如何持续保持弹性客户的量？需求需求陌生区域如何持续吸引客户？Code of this report|25 Copyright Centaline Group,2010问题来自哪里“3个目标”和“”洞悉目标背后项目面临的真正问题3C分析：问题来自3C分析：问题来自为什么产生这种问题？为什么产生这种问题？目标意味着？目标意味着？关键是区域太陌生。无锡马山关键是限高使品质得不到提升昆明银海项目关键是现有客户量或层次不够。厦门圣地亚哥关键是打赢城南区域的竞

25、争。中海国际社区关键是区域太陌生。无锡马山关键是限高使品质得不到提升昆明银海项目关键是现有客户量或层次不够。厦门圣地亚哥关键是打赢城南区域的竞争。中海国际社区量量价格、利润价格、利润品牌品牌项目特性与限制条件需求竞争项目特性与限制条件需求竞争如何减少区域抗性、增加区域吸引力？寻找新客户源，打开新局面？如何整合区域价值，打造竞争力？调整限高或在限高情况下打造项目品质方式？如何减少区域抗性、增加区域吸引力？寻找新客户源，打开新局面？如何整合区域价值，打造竞争力？调整限高或在限高情况下打造项目品质方式？聚焦解决关键问题聚焦解决关键问题Code of this report|26 Copyright

26、Centaline Group,2010问题来自哪里“3个目标”和“”洞悉目标背后项目面临的真正问题市场剖析市场剖析市场剖析市场剖析价值平台占位价值平台占位大成都市场解析大成都市场解析客户分析客户分析?谁在成都郊区置业？?置业驱动因素和价值取向？?这些消费者中谁是我们的客户？?成都市场环境如何？?9.27新政后，市场发生了哪些变化？?调控后提供什么价值能够打动消费者？?项目面临诸多困境，而开发目标较高，如何看待项目的开发价值？?在城市外扩、轨道新城发展和休闲度假之间，我们能卖什么？现有价值平台都不能支撑项目前期目标，我们必须重新构建什么样的价值体系，并需符合度假休闲的区域认知现有价值平台都不能

27、支撑项目前期目标，我们必须重新构建什么样的价值体系，并需符合度假休闲的区域认知核心问题一核心问题一核心问题二核心问题二什么样的产品体系和营销举措能充分传达这种价值体系什么样的产品体系和营销举措能充分传达这种价值体系Code of this report|27 Copyright Centaline Group,2010寻找核心问题的工具3种方法本质：对现实进行概要的剖析和归纳本质：对现实进行概要的剖析和归纳现实与目标差距工具现实与目标差距工具SR1R2C 分析法SR1R2C 分析法算账法算账法定量目标定量目标厦门圣地亚哥厦门圣地亚哥1 1定性目标定性目标上海一品漫城上海一品漫城3C市场描述法3

28、C市场描述法2 2某度假区某度假区专题专题/复杂问题复杂问题规律理论法规律理论法3 3三种方法的综合使用也是界定核心问题的关键三种方法的综合使用也是界定核心问题的关键Code of this report|28 Copyright Centaline Group,2010S情境，可能的机会和限制条件，也可分为内部条件（企业情境、项目情境）、外部条件（市场情境、客户情境等方面）3C可消化量可消化量客户客户企业实力企业实力S市场市场企业企业比如：区域运营的能力与意愿；项目操作经验；启动资金等项目推出时间，同类型产品消化量目标客户的市场容量、空间分布等价格价格项目推出时，产品可实现的价格用地性质、条

29、件用地性质、条件成本成本项目项目建设用地用地性质、适宜性、安全性、以及周边基础设施、交通规划条件等企业战略企业战略企业形象、企业盈利模式、战略方向等取地成本、建设成本等竞争竞争市场竞争情况政府政府政府要求政府要求区域规划、配套建设、建设周期等Code of this report|29 Copyright Centaline Group,2010R1-R2-CC CR1R1非期望结果由特定情境导致的特定结果R2R2期望结果不喜欢某一结果，想得到其它结果解决方法解决方法Code of this report|30 Copyright Centaline Group,2010算帐法：当企业目标或限

30、制条件中有可量化的指标时，可通过算账进行客户目标的分析?开发周期开发周期?利润指标利润指标?价格价格?滚动开发滚动开发?启动资金启动资金?配套建设投入配套建设投入Code of this report|31 Copyright Centaline Group,2010某项目目标分析成功的定义：意味着强势流量成为必然，住宅必须迅速进入并打开主流市场2006-1：开工、秋交会储客2006-6：商业区竣工、售楼处装修小高层封顶、联排竣工：开工、秋交会储客2006-6：商业区竣工、售楼处装修小高层封顶、联排竣工2006-12：二期住宅封顶：二期住宅封顶2007-12：2008-12：2009-12：开

31、盘开工开盘开工投入约投入约2亿地价款启动期投入至少亿地价款启动期投入至少1亿；（见后表）半年销售期：要求：联排亿；（见后表）半年销售期：要求：联排90%+约约5万平住宅售价万平住宅售价5000/2700计计目标：回款目标：回款2.3亿亿1年销售期：销售约年销售期：销售约7万平住宅万平住宅/2000平商业：售价平商业：售价3000/6000计；二期三期计；二期三期四期四期目标：回款目标：回款2亿目标：回款亿目标：回款4亿目标：回款亿目标：回款5亿亿10万平住宅万平住宅/5000平商业：售价平商业：售价3500/10000计；销售计；销售12万平住宅、公寓：售价万平住宅、公寓：售价4000计；计；

32、五期销售五期销售5.3万平别墅；售价万平别墅；售价10000计；保留计；保留5000平集中商业平集中商业/2000平会所；平会所；目标：回款目标：回款5亿亿开始自我滚动和赢利开始自我滚动和赢利1亿抵成本；亿抵成本；1亿投入亿投入2、3期工程；期工程；2亿抵成本；亿抵成本；2010年：非确定节奏，仅为便利计算的示意节奏。另一可能：分两项目同时卖，同样需要约年：非确定节奏，仅为便利计算的示意节奏。另一可能：分两项目同时卖，同样需要约7万万/年的年住宅销售量年的年住宅销售量问题 1问题 1抓什么市场大机会寻找主流客户？抓什么市场大机会寻找主流客户？Code of this report|32 Cop

33、yright Centaline Group,2010算帐法下的项目目标分析：适当的利润要求各类物业售价不能低问题1问题1正常正常售价售价序号内容计算公式元/万元一一销售收入销售收入3,874 157,977 TOWNHOUSE5 5,0,00 00 0 8,875 别墅7 7,0,00 00 0 37,506住宅3 3,0,00 00 0 101,196 商业8 8,0,00 00 0 10,400 二二总成本费用总成本费用3,051 130,1661 1土地费用土地费用按地价7按地价70 0万元/亩计算万元/亩计算593 25,000 2 2前期费用前期费用含各项规费、方案评审、勘察测量费

34、等含各项规费、方案评审、勘察测量费等80 3,422 3 3综合造价综合造价含前期费用、基础、主体、安装、装修、环境等含前期费用、基础、主体、安装、装修、环境等1,879 80,355 TOWNHOUSE3,000 5,325 别墅4,000 21,432 住宅1,500 50,598 商业2,000 2,600 会所2,000 400 4 4管理费用管理费用含工程管理费含工程管理费按1按1-2-2项目的2项目的2%计算计算51 2,176 5 5财务费用财务费用银行贷款利息银行贷款利息利率按照5利率按照5.4.49 9%计算计算88 3,766 6 6不可预见费不可预见费按照以上1按照以上1

35、-4-4项的3项的3%计算计算80 3,442 7 7销售费用销售费用营销推广费营销推广费按销售收入的2按销售收入的2%计算计算76 3,159 8 8销售税费销售税费含营业税、附加税费含营业税、附加税费按销售收入的5按销售收入的5.5.56 6%计算计算212 8,846 三三开发成本开发成本总成本费用-销售税金总成本费用-销售税金2,839 121,320四四税前利润税前利润总销售收入-总成本费用总销售收入-总成本费用27,811 五五项目利润项目利润扣企业所得税扣企业所得税税前利润-所得税税前利润-所得税18,633六六成本利润率成本利润率项目利润/开发成本项目利润/开发成本15.4%抓

36、什么市场大机会寻找到能支持此价位的客户？抓什么市场大机会寻找到能支持此价位的客户？Code of this report|33 Copyright Centaline Group,2010定性目标时:如品牌目标、成功开发目标等1.如前面讲的上海一品漫城如前面讲的上海一品漫城S分析即市场分析分析即市场分析2.杭州开发商的品牌目标：分析市场现有品牌的关键因素，确定项目可达的真实品牌目标杭州开发商的品牌目标：分析市场现有品牌的关键因素，确定项目可达的真实品牌目标Code of this report|34 Copyright Centaline Group,2010案例模型理论：分析客户的目标与困惑

37、，从理论或案例分析得出项目解决的核心问题客户目标客户目标?企业：形成诚毅社区，最终实现全国连锁经营度假休闲房产旗帜品牌企业：形成诚毅社区，最终实现全国连锁经营度假休闲房产旗帜品牌?项目：打造国际一流的温泉度假区，实现利润最大化项目：打造国际一流的温泉度假区，实现利润最大化客户困惑客户困惑?先有旅游度假氛围的形成还是先有房产的问题？先有旅游度假氛围的形成还是先有房产的问题？?是否在旅游度假氛围形成前就可以实现物业的销售来平衡现金流？是否在旅游度假氛围形成前就可以实现物业的销售来平衡现金流？理论模型理论模型?旅游休闲度假区理论模型：旅游休闲度假区理论模型：旅游度假区形成过程为旅游度假成熟后，开发进

38、入房地产开发旅游度假区形成过程为旅游度假成熟后，开发进入房地产开发?休闲度假区房地产开发时机模型：休闲度假区房地产开发时机模型：房地产开发是区域度假开发之下的一个环节，其关键在于企业根据自身发展战略及市场成熟度之下开发时机的选择。房地产开发是区域度假开发之下的一个环节，其关键在于企业根据自身发展战略及市场成熟度之下开发时机的选择。核心问题核心问题?什么是一流的温泉度假区？自身资源禀赋是什么？?一流温泉度假区的发展模式有哪些？如何选择？发展方向的战略发展方向的战略选择选择?基于现实需要解决那些问题才能达成企业目标，形成不可复制的核心竞争力，实现永续经营？一流温泉度假区一流温泉度假区特性特性开发模

39、式开发模式?基于企业战略及市场的房地产开发介入的时机判定Code of this report|35 Copyright Centaline Group,2010三种方法的综合使用三种方法的综合使用Code of this report|36 Copyright Centaline Group,2010什么叫问题的结构化？3Code of this report|37 Copyright Centaline Group,2010问题的结构化？基本逻辑1、分类分级2、以核心问题为主线+分支问题3、树化各部分的逻辑关系1企业如何在当地进入一线品牌？1企业如何在当地进入一线品牌？2项目以何种核心优势

40、和发展模式才能达成目标？3锁定哪些客户获得最大价值？2项目以何种核心优势和发展模式才能达成目标？3锁定哪些客户获得最大价值？4如何启动才能配合到整体战略？5启动期选择哪一块？4如何启动才能配合到整体战略？5启动期选择哪一块？大小大小“新进城市，如何建立企业品牌，与传统领先企业竞争”研究路径基本可用3C+案例解决。1、企业/产品具备的特色竞争力？2、客户：此竞争力与当地客户需求的匹配？3、竞争：本地领先企业模式？4、案例：借鉴全国品牌模式。“新进城市，如何建立企业品牌，与传统领先企业竞争”研究路径基本可用3C+案例解决。1、企业/产品具备的特色竞争力？2、客户：此竞争力与当地客户需求的匹配？3、

41、竞争：本地领先企业模式？4、案例：借鉴全国品牌模式。1、与核心问题内在联系：“项目要成功，首先要打赢当地品牌的竞争”；主线围绕竞争展开。、与核心问题内在联系：“项目要成功，首先要打赢当地品牌的竞争”；主线围绕竞争展开。2、详细研究作为专题，抽炼关键点纳入主报告、详细研究作为专题，抽炼关键点纳入主报告战略问题取势问题策略问题明道问题战术问题优术问题战略问题取势问题策略问题明道问题战术问题优术问题Code of this report|38 Copyright Centaline Group,2010问题的结构化一棵倒着的树：根是目标和问题，杆是解决问题的关键部分，枝是在整个体系中进行贯穿和落实专

42、题作附件专题作附件 1企业如何在当地进入一线品牌1企业如何在当地进入一线品牌4如何启动才能配合到整体战略？如何启动才能配合到整体战略？5启动期选择哪一块？启动期选择哪一块？通过更进一步的市场研究和案例分析通过更进一步的市场研究和案例分析_2项目以何种核心优势和发展模式才能达成目标？项目以何种核心优势和发展模式才能达成目标？期望结果期望结果情境情境正常可能结果正常可能结果核心问题核心问题_成功的标准和关键：企业及项目如何与当地一流企业及项目竞争成功的标准和关键：企业及项目如何与当地一流企业及项目竞争企业如何与一线品牌竞争的关键点初步判断:企业形象占位与项目占位核心价值主张企业如何与一线品牌竞争的

43、关键点初步判断:企业形象占位与项目占位核心价值主张3锁定哪些客户获得最大价值？锁定哪些客户获得最大价值？发展战略发展战略:开发模式开发模式启动策略整体定位市场占位启动策略整体定位市场占位二三期战略二三期战略形象定位形象定位定位如何落实定位如何落实主线围绕竞争展开。主线围绕竞争展开。Code of this report|39 Copyright Centaline Group,2010如何理清目标，并从目标到问题樟木头（东莞的一个镇区）大规模山地资源项目发展商的目标发展商的目标项目背景项目背景樟木头大道樟木头大道850亩1600亩缓山地高峭的山缓山地高峭的山中惠集团有多个成功楼盘的开发经验，城

44、市内另外一个项目樟木头东城项目走现金流，本项目树立品牌。中惠集团有多个成功楼盘的开发经验，城市内另外一个项目樟木头东城项目走现金流，本项目树立品牌。发展商提出的问题发展商提出的问题?确定拿地范围，850亩或者突破？确定拿地范围，850亩或者突破？?做什么产品能够有持续的、高价值的发展。做什么产品能够有持续的、高价值的发展。我们对目标和问题的剖析我们对目标和问题的剖析目标实际上有几个层次，而且实际上后面才是项目成功的关键。1、品牌 2、利润 3、量目标实际上有几个层次，而且实际上后面才是项目成功的关键。1、品牌 2、利润 3、量（2、3：持续的、高价值的发展）（2、3：持续的、高价值的发展）核心

45、问题核心问题实际上是需求问题，再实际上是可能延升的战场问题取地实际上是两个层面问题：1、850亩地选择哪里，要山地和平地的比例 2、850亩以外是否要更多的山地后面两个问题同样是基于对需求的判断；基于此，我们主要研究以需求为主导的开发模式实际上是需求问题，再实际上是可能延升的战场问题取地实际上是两个层面问题：1、850亩地选择哪里，要山地和平地的比例 2、850亩以外是否要更多的山地后面两个问题同样是基于对需求的判断；基于此，我们主要研究以需求为主导的开发模式Code of this report|40 Copyright Centaline Group,2010通过差距工具分析的过程：SR1

46、R2C拿地规模？范围？拿地规模？范围？即利润最大化和持续有量支持即利润最大化和持续有量支持大量公寓客户从哪来？大量公寓客户从哪来？大量别墅有无市场？大量别墅有无市场？做什么产品？做什么产品？发展商的问题自然迎刃而解发展商的问题自然迎刃而解R2-期望结果期望结果R1-自然结果自然结果平地可支持量？平地可支持量？品牌持续、高价值发展品牌持续、高价值发展S1项目：大部分山地项目：大部分山地S2市场：局限性市场市场：局限性市场S3发展商：品牌发展商发展商：品牌发展商/2个大项目的内部竞争个大项目的内部竞争R1品牌有基础，但基于目前市场，消化时间漫长且无价格空间品牌有基础，但基于目前市场，消化时间漫长且

47、无价格空间最大需求量？山地可支持量？最大需求量？山地可支持量？市场可能外延程度：周边镇？香港？深圳？广州？何种开发模式才可能吸引？市场可能外延程度：周边镇？香港？深圳？广州？何种开发模式才可能吸引？真问题真问题CCode of this report|41 Copyright Centaline Group,2010围绕项目核心问题形成的思路问题结构化（山地别墅的技术性和市场容量问题纳于其中）基于本地需求是否充足问题的结构化主线围绕需求展开问题的结构化主线围绕需求展开价值体现度否是居家模式第一层级香港第二层级周边镇区第二层级珠三角否减少取地规模resort模式是Code of this rep

48、ort|42 Copyright Centaline Group,2010根据问题解决的层面不同重新排序和解构?低密度的市场占位问题？应该建立何种价值体系？（豪宅/主流/精巧型）?高层/小高层有没有市场支撑？占位如何？（豪宅/主流/小户）?如果做满容积率，高层/小高层与低密度的产品配比问题？?如果不做满容积率，开发强度应为多少？容积率的取舍是否会损失项目的价值？开发强度的分布情况如何？开发节奏是怎么样的？?客户对配套的要求如何？市场占位问题市场占位问题盈利模式的建立问题盈利模式的建立问题需要解决的问题核心问题?在城市发展的大背景下，福州房地产市场未来的大势如何？客户是怎么看待大势的？?在这种大势下面，本项目的区域价值如何？未来竞争板块的区域价值如何？?这种区域价值体现在项目上，需要分析项目的市场机会？?国内类似已成功的案例是如何解决价值提升问题的？Code of this report|43 Copyright Centaline Group,2010Thanks!关键在于实践中运用学到的知识！关键在于实践中运用学到的知识！