房地产开发公司成本管理思维内训讲义（44页）.ppt

1、现现 状状 很忙，忙着招标 很烦，xx部门未通知我 就实施了，成本超了 很累，签证变更很多， 加班才能审完 很无助，不知道怎么定价 很委屈，控制成本反而 被认为是跟他们过不去 很生气，自己认为很好的即 经济又可行的建议未被采纳 现状引发的思考现状引发的思考 项目成本不好做，劳累无成就感 事实可能确实如此， 但我们可不可以反过来想一下，是否我们的管理方式有不 合理的地方呢？ 我们有限的时间、精力安排是否有不科学的地方呢？ 此次培训的意义此次培训的意义 很简单，此次培训的目的就是希望可 以给各位提供一些有效的管理方法、 方式或者是思维上的转变，在项目成 本岗位上做的轻松些、有些成就感、 自身可以更

2、高地提升。 主要内容主要内容 1 1、涵义及范围涵义及范围 2 2、项目成本管理思维、项目成本管理思维 2.12.1、项目成本管理的模式、项目成本管理的模式 2.22.2、作业过程的管理方法、作业过程的管理方法 3 3、项目成本管理的要求及目标、项目成本管理的要求及目标 以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力， 并形成行业成本优势。 1、涵、涵 义义 万科成本管理的宗旨万科成本管理的宗旨 成本的定义成本的定义 万科成本管理的宗旨万科成本管理的宗旨 成本成本 企业在产品生产经营过程中，为取得收 入而发生的需要补偿和可以控制的各种 耗费。 1、项目成本管理的范围、项目成本管理的范围 全方位的成本：

3、全方位的成本： 不再局限于建安造价；管理项目的完 全成本（八大类成本期间费用） 全过程的成本管理：全过程的成本管理： 不局限于审算，从目标成本到结算成本的动态成本管理， 介入事前、事中、事后的成本决策。 管理思维管理思维 思维是一个处理问题的过程； 思维是一个分析、比较的过程： 思维是一个发现问题和探索问题的过程： 思维是一个运用头脑推理的过程； 思维是一种理解、沟通、分析、创新等一系列活动的总称； 思维是一种智慧的活动表现； 思维是一种逻辑能力； 思维就是想答案 2、项目成本管理思维 思维的定义 思维：围绕既定重心，通过一系列方法和手段，获取最优结果思维：围绕既定重心，通过一系列方法和手段，

4、获取最优结果 动态成本动态成本 动态成本管理动态成本管理 作业过程管理作业过程管理 成本管理软件成本管理软件 结算成本结算成本 控制系统控制系统 信息系统信息系统 目标成本目标成本 管理链条管理链条 成本、工程文件成本、工程文件 管理工具管理工具 管理制度管理制度 2、管理思维、管理思维 管理模式基本架构管理模式基本架构 造价管理造价管理 方案优化方案优化 招标管理招标管理 变更签证管理变更签证管理 预结算管理预结算管理 管理思维管理思维 管理模式工作内容管理模式工作内容 成本体系成本体系 成本信息化成本信息化 成本软件成本软件 信息月报信息月报 成本数据库成本数据库 目标成本目标成本 动态成

5、本动态成本 结算成本结算成本 综合成本综合成本 项项 目目 整整 体体 成成 本本 的的 控控 制制 风 险 精 确 管 理 管理思维管理思维 管理模式目标成本管理模式目标成本 目标成本管理原则目标成本管理原则 客户导向原则客户导向原则： 目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目中各科目的成本 分配，以求实现成本和客户价值的对应关系。 成本配置的合理性及准确性成本配置的合理性及准确性 事前控制原则事前控制原则： 目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采 购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。 及时性及指导性及时性及指导性 管理思维管理思维 管理模式目标成本管理模式

6、目标成本 规划方案确定后一个月内编制完成目标成本 新 项 目 发 展 新 项 目 发 展 规 划 设 计 规 划 设 计 扩 初 设 计 扩 初 设 计 施 工 图 设 计 施 工 图 设 计 施 工 组 织 与 施 工 组 织 与 采 购 策 划 采 购 策 划 竣 工 结 算 竣 工 结 算 目 标 成 本 目 标 成 本 动态成本动态成本 结 算 成 本 结 算 成 本 分 析 分 析 目标成本形成目标成本形成 目标成本执行目标成本执行 万科成本管理模式目标成本万科成本管理模式目标成本 目标成本的修订条件 原则：因决策阶段不可预见或不可抗力，导致产品变化而引起成本的变 化。可预见和可控的

7、因素不在修订范围内。 因市场售价不可预料的增长，满足以下条件时允许修订：首次销售预因市场售价不可预料的增长，满足以下条件时允许修订：首次销售预 估均价距目标成本确定时的预估售价提升估均价距目标成本确定时的预估售价提升20以上。允许调整的范围仅以上。允许调整的范围仅 包括建筑外立面、精装修档次、园林景观工程。包括建筑外立面、精装修档次、园林景观工程。 因政府政策变化因政府政策变化 (例如：实施例如：实施90/70政策等政策等)使目标成本发生变化。使目标成本发生变化。 因集团、区域或公司战略要求变化（例如：精装修房战略）使目标成因集团、区域或公司战略要求变化（例如：精装修房战略）使目标成 本发生变

8、化。本发生变化。 公司开发计划调整（包括分期面积、开发周期）导致目标成本变化。公司开发计划调整（包括分期面积、开发周期）导致目标成本变化。 管理思维管理思维 管理模式目标成本管理模式目标成本 建造成本：建造成本：指项目的建筑安装成本指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费包括：开发前期准备费、主体建筑工程主体建筑工程 费费、主体安装工程费主体安装工程费、社区管网工程费社区管网工程费、园林环境费园林环境费、配套设施费配套设施费6 6大项大项。 开发成本：开发成本：指项目的制造成本指项目的制造成本。开发成本开发成本= =土地获得价款土地获得价款+ +建造成本建造成本+ +开发间接开发间接 费费

9、完全成本：完全成本：完全成本完全成本= =开发成本开发成本+ +期间费用期间费用。完全成本中不包含营业税金完全成本中不包含营业税金。 项目成本：项目成本：在未特别说明时在未特别说明时，一般指项目的一般指项目的“开发成本开发成本”。 几个基本房地产成本概念几个基本房地产成本概念 管理思维管理思维 管理模式目标成本管理模式目标成本 万科成本管理模式动态成本万科成本管理模式动态成本 1 2 3 4 及时了解项目成本状况及时了解项目成本状况 ，为经营决策提供依据，为经营决策提供依据 预测市场变化，修正待预测市场变化，修正待 发生成本应对市场变化发生成本应对市场变化 项目之间能够有效对项目之间能够有效对

10、 比比 动态成本价值动态成本价值 动态成本的管理价值 管理思维管理思维 管理模式动态成本管理模式动态成本 产品分摊，了解每种产品分摊，了解每种 产品成本状况产品成本状况 动态成本动态成本 = = 未结算合同未结算合同 + + 已结算合同已结算合同 + + 非合同性成本非合同性成本 + + 待发生成本待发生成本 动态成本构成动态成本构成 签约签约 金额金额 变更变更 签证签证 结算结算 调整调整 签约签约 金额金额 变更变更 签证签证 结算结算 调整调整 已发生成本已发生成本 合同性成本合同性成本 非合同性成本非合同性成本 已结算成本已结算成本 未结算成本未结算成本 待发生成本待发生成本 动态成

11、本动态成本 万科成本管理模式动态成本万科成本管理模式动态成本 管理思维管理思维 管理模式动态成本管理模式动态成本 科目代码 科目名称 目标成本 目前已发生 目前待发生 动态成本 待发生成本说明 合计 52,596.20 44,126.73 6,686.47 50,813.20 5001 开发成本 52,596.20 43,421.47 7,391.73 50,813.20 5001.01 土地获得价款 25,772.59 24,842.86 1,149.65 25,992.51 5001.01.01 政府地价及市政配套费 25,606.60 24,710.45 1,137.15 25,847.

12、60 购买大山公司花费成本，无合同，无法 计入财务账目。合计4300万元。一期分 摊1877万元。 5001.01.03 红线外市政设施费 165.99 132.41 12.50 144.90 待发生12万元，用于示范区品质提升费 用。 5001.02 开发前期准备费 1,776.77 1,480.57 608.72 2,089.29 5001.03 主体建筑工程费 14,095.26 11,200.47 1,765.00 12,965.47 5001.03.01 基础工程 1,337.49 1,057.02 281.67 1,338.70 5001.03.02 结构及粗装修工程 9,720.

13、84 7,914.94 688.75 8,603.69 5001.03.02.01 混凝土框架 5,696.06 4,690.35 238.25 4,928.60 待发生238万元用于结算材料调差使用 5001.03.02.02 砌体 572.36 457.74 34.23 491.97 5001.03.02.03 找平及抹灰 484.76 362.73 159.99 522.72 5001.03.02.04 防水 605.95 456.56 44.51 501.07 5001.03.02.05 其他 2,361.71 1,947.57 211.77 2,159.33 5001.03.03 门

14、窗工程 914.67 921.77 51.68 973.46 5001.03.04 公共部位精装修 2,122.25 1,306.73 742.90 2,049.62 5001.03.05 室内装修 0.00 0.00 0.00 0.00 5001.04 主体安装工程费 2,972.84 2,836.75 688.32 3,525.07 5001.04.01 室内水暖气电管线设备费 1,651.62 1,661.76 251.30 1,913.06 5001.04.02 室内设备及其安装费 1,126.79 1,118.03 299.46 1,417.49 5001.04.03 弱电系统费 1

15、94.43 56.96 137.55 194.52 5001.05 社区管网工程费 1,592.58 338.96 1,085.62 1,424.58 5001.06 园林环境工程费 1,003.26 388.25 515.01 903.26 1.2期景观工程尚未签订合同，包含挡 土墙、围墙等约计400万元。 5001.08 开发间接费 3,668.58 1,046.63 1,107.48 2,154.11 万科成本管理模式动态成本万科成本管理模式动态成本 园建园建 动态成本：动态成本： 480480万万 其中沥青路合同其中沥青路合同 金额为金额为100100万；万； 硬质铺装路面合硬质铺装路

16、面合 同同380380万万 以上总价包干以上总价包干 此时动态成此时动态成 本为本为501501万万 举例：举例： 此时动态成本 等于目标成本 施工过程中，由于 赶工期支付非合同 性成本（赶工奖， 成本未考虑）3万 由于地质情况，产 生变更签证，发生 的成本为18万元 管理思维管理思维 管理模式动态成本管理模式动态成本 动 态 成 本 管 理 要 求 动 态 成 本 管 理 要 求 即时记录即时记录 决策、合同、变更决策、合同、变更 、结算、结算 系统分解系统分解 各科目、各部门各科目、各部门 动态预测动态预测 待发生成本、预计未来待发生成本、预计未来 复审核对复审核对 成本、财务定期核对成本

17、、财务定期核对 及时通报及时通报 公司领导层、相关部门公司领导层、相关部门 万科成本管理模式动态成本万科成本管理模式动态成本 管理思维管理思维 管理模式动态成本管理模式动态成本 无效成本无效成本 房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、 促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪 费的成本。费的成本。 实质：实质：能否获得补偿能否获得补偿 管理思维管理思维 管理模式无效成本管理模式无效成本 作业环节作业环节 无效成本产生原因无效成本产生原因 现象表现现象表现 设计设计 设计失误

18、设计失误 对设计效果把握不准对设计效果把握不准 拆除和重建拆除和重建 后期加固与补强后期加固与补强 资金浪费资金浪费 拆除与重建拆除与重建 设计变更下达不及时设计变更下达不及时 材料、施工工艺选择不当材料、施工工艺选择不当 多工序设计图矛盾多工序设计图矛盾 装饰设计未结合建筑现状装饰设计未结合建筑现状 设计保守设计保守 经济性不合理经济性不合理 招标招标 招标策划招标策划 标段划分不合理，计划性不足标段划分不合理，计划性不足 影响工期与质量影响工期与质量 投标单位选择投标单位选择 施工单位考察失误，投标竞争不充分施工单位考察失误，投标竞争不充分 中途变化，总价增加中途变化，总价增加 招标文件编

19、制招标文件编制 合同条款有误，经济标编制出现失误合同条款有误，经济标编制出现失误 多承担费用多承担费用 评定标评定标 评标分析失误评标分析失误 中标价格偏高中标价格偏高 施工施工 施工准备施工准备 使用周期短的高标准临设使用周期短的高标准临设 拆除与重建拆除与重建 施工节点计划不合理施工节点计划不合理 延误工期，增加成本延误工期，增加成本 施工过程施工过程 施工安排失误施工安排失误 赔偿与维修费用赔偿与维修费用 工程质量管理不善工程质量管理不善 考虑不周，费用大增考虑不周，费用大增 非关键线路抢工非关键线路抢工 费效比不高费效比不高 合同执行合同执行 拆分合同工作内容未及时签订补充合同拆分合同

20、工作内容未及时签订补充合同 总成本增加，却无法从相应单位扣回总成本增加，却无法从相应单位扣回 维修维修 维修工作程序不到位维修工作程序不到位 维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实 销售销售 销售承诺销售承诺 超出交楼标准的承诺超出交楼标准的承诺 为承诺付出大量成本为承诺付出大量成本 展示资料有误展示资料有误 业主投诉引发赔偿业主投诉引发赔偿 销售过程销售过程 改变房屋用途改变房屋用途 拆除与重建拆除与重建 样板房过早销售样板房过早销售 重复建设重复建设 信息沟通不畅信息沟通不畅 信息失真，工作失误信息失真，工作失误 预结算预结算 预算失误预算失误

21、 合同价款失实导致费用增加合同价款失实导致费用增加 结算失误结算失误 结算价不符，工程款超付结算价不符，工程款超付 付款付款 付款失误付款失误 工程款超付工程款超付 分类分类 举例：设计环节涉及的无效成本举例：设计环节涉及的无效成本 原因原因 现象现象 事例事例 设计失误设计失误 拆除和重建拆除和重建 后期加固与补强后期加固与补强 某项目中央步道种植池某项目中央步道种植池500500高拆除改为高拆除改为300300高由高由 拆除改为拆除改为200200高。高。 设计保守设计保守 经济性不合理经济性不合理 多层建筑假设在砼含量合理前提下，其合理的多层建筑假设在砼含量合理前提下，其合理的 钢筋含量

22、为钢筋含量为55kg/m255kg/m2，最终设计量为，最终设计量为70kg/m270kg/m2。 则可认为其中则可认为其中15kg/m215kg/m2的钢筋用量为无效成本的钢筋用量为无效成本 。 设计效果把握设计效果把握 不准不准 拆除与重建拆除与重建 某项目一期别墅外墙涂料更改颜色，费用增加某项目一期别墅外墙涂料更改颜色，费用增加 57.357.3万元。万元。 展示厅第一次装修与设想风格不协调，拆除、展示厅第一次装修与设想风格不协调，拆除、 重新装修，约重新装修，约1010万元。万元。 万成本管理模式无效成本万成本管理模式无效成本 管理思维管理思维 管理模式无效成本管理模式无效成本 管理原

23、则管理原则 限额设计； 设计方案优化； 加强施工图事前审核，做好图纸 会审工作，减少设计变更； 确定合理的施工技术方案(降低废 品率)； 加强供应商考察； 加大集中采购力度； 严格执行现场签证制度； 提高专业能力； 加强部门间信息沟通。 控制方法控制方法 确定准确合理的目标成本 以数据为语言，展现公司费 用的浪费情况 激发领导层、全员的成本意 识 清楚了解成本构成，做到 “心里有数” 推动各部门提高专业能力、 加强计划管理 万科成本管理模式无效成本万科成本管理模式无效成本 效果：效果：“无效成本”成为项目部、设计部的“口头禅”；无效成本的 总结深受公司领导层的重视。 管理思维管理思维 管理模式

24、无效成本管理模式无效成本 管理思维管理思维 作业过程的管理方法作业过程的管理方法 成本效果曲线成本效果曲线 设计设计 招标招标 施工施工 SPEND曲线曲线 项目周期项目周期 成成 本本 发生的发生的 成本成本 形成的形成的 成本成本 新项目发展新项目发展 成本控制重点成本控制重点 放在那儿？放在那儿？ 70% %80% % 20% % 销售及物管销售及物管 目目 标标 成成 本本 动动 态态 成成 本本 结结 算算 成成 本本 成本数据分析、无效成本分析成本数据分析、无效成本分析 万科成本管理的最重要部分万科成本管理的最重要部分 管理思维管理思维 作业过程的管理方法作业过程的管理方法 重点重

25、点 工作的重心工作的重心 新项目发展新项目发展 规划设计规划设计 采购策划采购策划 施工管理施工管理 合同结算合同结算 动态反馈动态反馈 及时结算及时结算 事前定价事前定价 目标测算目标测算 可研测算可研测算 数据分析与储存数据分析与储存 动态控制动态控制 管理思维管理思维 作业过程的管理方法作业过程的管理方法 重点重点 工作重心前移工作重心前移 客户分析；客户分析； 设计方案优化；设计方案优化； 结构指标控制；结构指标控制； 事前定价与清单招标；事前定价与清单招标； 工作重心后置工作重心后置 费率招标；费率招标； 变更、签证事后补签；变更、签证事后补签； 工程结算；工程结算； 成本管理工作的

26、思考成本管理工作重心成本管理工作的思考成本管理工作重心 成本管理工作重心成本管理工作重心 管理思维管理思维 作业过程的管理方法作业过程的管理方法 重点重点 指标控制指标控制 结构指标结构指标 砼含量砼含量 钢筋含量钢筋含量 地下室方案地下室方案 地下室层高地下室层高 钢筋含量钢筋含量 停车效率停车效率 窗地比窗地比 景观软硬景比例景观软硬景比例 乔木、灌木、草皮比例乔木、灌木、草皮比例 石材、砖材、木材、水景比例石材、砖材、木材、水景比例 地上住宅指标，无地下室时，地上住宅指标，无地下室时， 补充基础指标补充基础指标 25 30 成本配置成本配置 外立面外立面 外墙：石材、砖材、涂料的选择及比

27、例外墙：石材、砖材、涂料的选择及比例 门窗：型材、玻璃、五金门窗：型材、玻璃、五金 栏杆：型材、式样栏杆：型材、式样 大堂、电梯厅的装修标准大堂、电梯厅的装修标准 景观景观 电梯配置电梯配置 精装修精装修 单元门、入户门单元门、入户门 卖场、样板房：套数、标准卖场、样板房：套数、标准 示范区：数量、范围、档次示范区：数量、范围、档次 管理思维管理思维 作业过程的管理方法作业过程的管理方法 规划设计规划设计 采购执行采购执行 采购策划采购策划 方案优化方案优化 目标成本可控优化目标成本可控优化 创利优化创利优化 采购计划（事前可控）：采购计划（事前可控）： 季度、月度、周度采购计划清晰、可行季度

28、、月度、周度采购计划清晰、可行 估算、概算：估算、概算： 供方资源供方资源 管理思维管理思维 作业过程的管理方法作业过程的管理方法 采购策划采购策划 管理方法管理方法 基础工作基础工作 预结算预结算 基础工作基础工作 招标招标 进度控制进度控制 合理性合理性 进度控制进度控制 准确性准确性 总结分析总结分析 付款付款 额度控制额度控制 进度控制进度控制 签证变更签证变更 真实性真实性 管理思维管理思维 作业过程的管理方法作业过程的管理方法 基础工作基础工作 “成本管理部成本管理部”的定位的定位 全员成本意识的推动者全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规

29、范所有部门工作的隐形管理者贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者 成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。 3、项目成本管理、项目成本管理 定位定位 项目成本管理的要求项目成本管理的要求 用数据说话用数据说话-用准确的数据说话；用准确的数据说话； 拥有对话的共同语言拥有对话的共同语言-用能力说话；用能力说话； 内控管理内控管理-及时提示经营风险并提出风险解决方案及时提示经营风险并提出风险解决方案; ; 不扮演“独自奋青”的角色不扮演“独自奋青”的角色-而是有效推动全

30、员共同管理而是有效推动全员共同管理 项目成本管理在各方面都有很大的提升空间。项目成本管理在各方面都有很大的提升空间。 项目成本管理的要求项目成本管理的要求 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 这些需求，分别体现了哪些内涵呢？这些需求，分别体现了哪些内涵呢？ 用准确的数据说话用准确的数据说话-“基础工作”基础工作” 目标成本编制不准确，会导致盈利能力的判断失误，使设计方向错误 动态成本失真，会导致项目销售计划的错误； 招标中的参考价不准确，直接导致定标价格错误； 变更签证估价失误，实施与否判断错误 数据事关决策，成本部是关键的决策支持部门！数据事关决策，成本部是关键的决策支持部门！ 项目成本管

31、理的要求项目成本管理的要求 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 拥有对话的语言拥有对话的语言-“综合能力”综合能力” 成本人不了解设计规范，如何进行设计优化工作？ 成本人不懂工程，如何进行探讨施工方案的经济性？ 成本人不懂营销知识，如何谈论营销费用支出的合理性？ 成本人不懂财务知识，如何进行最有利的成本分摊. 成本人员要成为真正的多面手，其职业前景将极为广阔！成本人员要成为真正的多面手，其职业前景将极为广阔！ 项目成本管理的要求项目成本管理的要求 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 内控管理内控管理- “风险防范”风险防范” 公司的任何风险，最后都将转化成“成本风险、经济风险”； 公司越是

32、扩张期，工作越忙乱，风险防范工作越重要； 成本部作为风险防范的部门，需要更多的介入内控管理中，并发挥重 要作用; 直言敢谏与注重策略是内控管理中需要灵活运用的方法. 风险防范需要成本部保持高度的职业敏感性！风险防范需要成本部保持高度的职业敏感性！ 项目成本管理的要求项目成本管理的要求 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 不扮演“独自奋青”的角色不扮演“独自奋青”的角色- “管理方法”管理方法” 成本人毫无疑问是公司内对“浪费”最深恶痛绝的一群人，但这种情 怀只差一小步就成为“奋青”； 与其他部门的对立，很多情况下会将自己处于“孤家寡人”的境地， 成本工作将寸步难行； 管理层希望看到的正是全员

33、关注、管理成本的状态，绝不是成本部门 的单打独斗. 全员管理成本的理念谁都懂，真正的成本管理高手正是能调动所有人全员管理成本的理念谁都懂，真正的成本管理高手正是能调动所有人 共同管理的高手！共同管理的高手！ 项目成本管理的要求项目成本管理的要求 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 项目成本管理的目标项目成本管理的目标. 数据中心数据中心 综合能力综合能力 管理方法管理方法 项目成本管理的目标项目成本管理的目标 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 成本管理部工作方向的思考成本管理部工作方向的思考. 1 1、成为数据中心、成为数据中心 数据事关决策，成为数据中心将是成本工作的主要方向：数据事关

34、决策，成为数据中心将是成本工作的主要方向： 成为数据中心意味着：成为数据中心意味着： 成本部拥有准确的、完善的、实时更新的数据库；成本部拥有准确的、完善的、实时更新的数据库； 成本部能清楚的分析与判断各种内、外部变化的成本影响；成本部能清楚的分析与判断各种内、外部变化的成本影响； 成本部能对各种方案做出精确分析；成本部能对各种方案做出精确分析； 数据的信息反馈及时数据的信息反馈及时. 主题词：准确、及时主题词：准确、及时 项目成本管理的目标项目成本管理的目标 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 成本管理部工作方向的思考成本管理部工作方向的思考. 2、综合的专业能力、综合的专业能力 综合的专业

35、能力是指：成本管理人员应迅速从预结算人员转变成为综综合的专业能力是指：成本管理人员应迅速从预结算人员转变成为综 合管理人员，其必须拥有的专业技能应包括：合管理人员，其必须拥有的专业技能应包括： 客户需求分析能力客户需求分析能力 设计方案优化能力设计方案优化能力 施工管理理解能力施工管理理解能力 营销方案判断能力营销方案判断能力 . 项目成本管理的目标项目成本管理的目标 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 2、综合的专业能力、综合的专业能力 1）成为资源管理者与整合者是综合能力形成的基础条件。）成为资源管理者与整合者是综合能力形成的基础条件。 成本管理将引入越来越多的外部资源，包括：造价咨询公

36、司、设计成本管理将引入越来越多的外部资源，包括：造价咨询公司、设计 咨询公司、战略合作供方等都是我们的外部资源咨询公司、战略合作供方等都是我们的外部资源; ; 造价咨询公司造价咨询公司-全过程的造价咨询服务。从招标、现场管理直至全过程的造价咨询服务。从招标、现场管理直至 结算完成，全面利用造价咨询公司；结算完成，全面利用造价咨询公司； 设计咨询公司设计咨询公司-成本部应利用、掌握社会上的有效设计优化资源。成本部应利用、掌握社会上的有效设计优化资源。 在利用其开展设计咨询业务的同时，注意收集设计经济性信息；在利用其开展设计咨询业务的同时，注意收集设计经济性信息； 战略合作供方战略合作供方-所谓“

37、战略合作”绝不仅仅是你买我卖的关系，所谓“战略合作”绝不仅仅是你买我卖的关系， 应尽可能的在共同的分析与探讨中，收集了解珍贵的人力、工程、应尽可能的在共同的分析与探讨中，收集了解珍贵的人力、工程、 材料信息资料。材料信息资料。 当今社会，越是资源整合与利用的高手，就越能成功！当今社会，越是资源整合与利用的高手，就越能成功！ 项目成本管理的目标项目成本管理的目标 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 2、综合的专业能力、综合的专业能力 2）标准化管理是大发展时期普及与提高综合专业能力的保障。）标准化管理是大发展时期普及与提高综合专业能力的保障。 靠制度、靠流程、靠信息库、靠复制去管理业务，是最低

38、限度减少靠制度、靠流程、靠信息库、靠复制去管理业务，是最低限度减少 错误代价的方式，更是大发展时期的必然选择。错误代价的方式，更是大发展时期的必然选择。 工作程序化工作程序化-例如：成本前置体系；例如：成本前置体系； 过程资料标准化过程资料标准化-例如：对外包的管理、设计优化工作管理、总例如：对外包的管理、设计优化工作管理、总 结分析管理等；结分析管理等； 数据标准化数据标准化-例如：标准化的套价体系。例如：标准化的套价体系。 标准化管理的实质不仅是解决新员工多、人员流动的问题，其深标准化管理的实质不仅是解决新员工多、人员流动的问题，其深 入内涵更是改变人治情况，尽量减少因人员变动产成的成本代

39、价。入内涵更是改变人治情况，尽量减少因人员变动产成的成本代价。 项目成本管理的目标项目成本管理的目标 项目成本管理的目标项目成本管理的目标 造价研究造价研究 自我提升、共同进步自我提升、共同进步 总结出来、写出来、才是英雄总结出来、写出来、才是英雄 成本管理工作的思考成本管理工作的思考 成本管理部工作方向的思考成本管理部工作方向的思考. 3、有效的承担内控管理的职责、有效的承担内控管理的职责 内控管理的实质是：内控管理的实质是：前溯管理、过程监督前溯管理、过程监督 1 1）成本系统承担内控工作的原因）成本系统承担内控工作的原因 -公司的任何风险，最终将转化为“成本风险”；公司的任何风险，最终将转化为“成本风险”； 2 2）成本系统承担内控工作的可行性）成本系统承担内控工作的可行性 成本系统是公司中与相关部门最多沟通环节的部门；成本系统是公司中与相关部门最多沟通环节的部门； 成本系统是经营风险、运作规范性中获取的信息量最大的部门；成本系统是经营风险、运作规范性中获取的信息量最大的部门； 成本系统应成为最有效的风险预警者；成本系统应成为最有效的风险预警者； 项目成本管理的目标项目成本管理的目标 THE END