房地产开发公司工程管理培训（236）.ppt

1、第二部分：万科工程管理的破解之道 一、万科工程质量管理的破解之道 二、万科工程进度管理的破解之道 三、万科工程成本管理的破解之道 四、国内房地产企业如何看待万科的标杆作用 万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节一：对设计质量缺 乏有效的控制 标杆企业的破解之道： 从源头抓起，优秀的设计是工程质量的保证 明确设计审查要点，控制关键易错环节 优化施工图设计审查程序，进行设计审查分工 过程控制，通过扩初方案审查控制设计质量 万科工程质量管理的破解之道 事前控制一，通过施工图设计指导书指 导设计院设计工作 住宅建筑专业施工图设计指导书 住宅结构专业施工图设计指导书 住宅设备专业施工图设计指导书

2、 住宅电气专业施工图设计指导书 万科工程质量管理的破解之道 施工图设计指导书 设计统一技术要求 设备配置 装修标准 设计配合 其它特殊设计要求 明确技术要求 预防常见问题 统一设计作法 提高设计质量 层高 墙体材料 异性柱 楼地面沉板 门窗 厨房 卫生间 阳台露台 屋面 空调 室外 公共空间 设备配置 万科工程质量管理的破解之道 建筑专业施工图设计指导书内容的简单示例： 万科工程质量管理的破解之道 结构专业施工图设计指导书内容的简单示例： 万科工程质量管理的破解之道 为什么要明确设计统一技术要求： 设计院的设计人员往往不掌握客户质量标准和 房地产企业成本控制要点 一些非常简单的设计细节： 厨房

3、屋顶吸顶灯灯位应如何设计？ 厨房插座应如何布置？ 厨房需不需要做防水？ 万科工程质量管理的破解之道 事中控制一，通过扩初方案设计审查保 证施工图设计质量 加强设计过程的管理，通过扩初设计方案审 查确定设计质量控制点和成本控制点，避免 后续施工图设计返工。要求扩初设计审查通 过后方可进行后续施工图设计 万科工程质量管理的破解之道 户型平面确认 平面布局 结构墙柱 门窗设计 厨卫设计 设备管井、机房 空调空调 雨水管雨水管 留孔留洞 立面确认 檐口 入口 门窗 阳台、露台 确定外檐装饰材料 空调空调 雨水管雨水管 留孔留洞 示例：扩初图总图审查示例：扩初图总图审查 示例：扩初图平面图审查示例：扩初

4、图平面图审查 示例：扩初图立面图、剖面图审查示例：扩初图立面图、剖面图审查 示例：扩初图管井审查示例：扩初图管井审查 示例：卫生间设施审查示例：卫生间设施审查 万科工程质量管理的破解之道 事后控制一：优化施工图设计审查程序 根据各部门长处及特点拆分设计审查任务： 设计部：了解设计规范、了解企业客户标准 了解设计规范、了解企业设计标准，了解设计 审查要点 重点审查：设计完整性和设计深度、与国家、 企业设计标准的一致性、多专业交圈一致性 万科工程质量管理的破解之道 工程部： 重点审查：与防渗漏、防开裂相关的材料、构 造做法、节点要求、施工要点。审查甲供、甲 分包与总包交界、交叉作业面的管控重点 了

5、解施工验收规范、了解施工中容易出现质量 隐患的部位、材料及工艺要求，了解施工组织 的重点和难点 万科工程质量管理的破解之道 施工单位和监理单位： 重点审查：施工图中与施工可行性和施工易建 性相关的“错、漏、碰、缺”，了解乙供材料 的保障性 了解工艺规程、了解施工可行性和施工易建性 了解乙供材料特点 示例：组合平面设计审查示例：组合平面设计审查 示例：组合立面设计审查示例：组合立面设计审查 示例：卫生间设计深度审查示例：卫生间设计深度审查 示例：厨房设计深度审查示例：厨房设计深度审查 示例：阳台设计深度审查示例：阳台设计深度审查 阳台阳台 示例：外檐详图设计深度审查示例：外檐详图设计深度审查 示

6、例：施工图审图要点示例：施工图审图要点 剖面：剖面： 重点核对关键重点核对关键 部位的梁板、部位的梁板、 标高标高 露台露台 老虎窗老虎窗 屋脊、檐屋脊、檐 门窗高度门窗高度 外檐节点外檐节点 示例：施工图审图要点（厨房）示例：施工图审图要点（厨房） 橱柜橱柜 吊柜吊柜 设备表箱设备表箱 开关开关 插座插座 散热片散热片 冰箱冰箱 洗衣机洗衣机 门窗门窗 墙跺墙跺 热水器热水器 地漏地漏 示例：施工图审图要点（卫生间）示例：施工图审图要点（卫生间） 洗衣机洗衣机 门窗门窗 墙跺墙跺 热水器热水器 地漏地漏 污水管明污水管明 设时要注意设时要注意 其与窗、雨其与窗、雨 水管的关系水管的关系 示例

7、：施工图审图要点：小尺寸卫生间示例：施工图审图要点：小尺寸卫生间 小卫生间要注意进行小卫生间要注意进行 净空尺寸的核定净空尺寸的核定 示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调） 空调审核要点空调审核要点 室内外机位室内外机位 定位定位 空调板尺寸空调板尺寸 留孔留洞留孔留洞 结构设备核对结构设备核对 空调安装空调安装 示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调） 示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调） 示例：施工图审图要点（坡屋面）示例：施工图审图要点（坡屋面） 坡屋顶顶层坡屋顶顶层 （假复式（假复式) )： 空调室外机位及空调室外机位及 留洞留洞

8、露台门窗高度露台门窗高度 露台及排水露台及排水 老虎窗平面定位、老虎窗平面定位、 建筑结构是建筑结构是否矛盾否矛盾 卫生卫生间、厨房排水间、厨房排水 是是否影响下层使用否影响下层使用 示例：施工图审图要点（外檐）示例：施工图审图要点（外檐） 外檐节点外檐节点 建筑细部与平、建筑细部与平、 立、剖面是否立、剖面是否 吻合？吻合？ 建筑、结构是否建筑、结构是否 吻合？吻合？ 高度高度 定位定位 细部细部 示例：结构专业施工图设计审查要点示例：结构专业施工图设计审查要点 万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节二：缺乏工程管理 标准和施工技术标准 标杆企业的破解之道： 制定万科的企业工程质量管

9、理标准 程序性、系统性地解决工程质量问题 整合并明确内、外部资源的管理要求 统一企业的工程质量标准，便于执行传承总结 万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的用途： 用于一线工程部、项目工程师在招投标、合 约中提出技术标准要求和质量管理要求。审 核技术方案、检查工程实体质量、验收时使 用的标准 用于监理工程师在进行质量控制活动中使用 的检验标准 用于施工单位在进行质量活动时的使用标准 万科工程质量管理的破解之道 地基基础分册地基基础分册 土建主体分册土建主体分册 装饰分册装饰分册 精装修分册精装修分册 四新技术分册四新技术分册 防水分册防水分册 园建分册园建分册 部品分册部品分册 土建篇

10、 电气篇 水暖篇 万科企业工程质量标准的框架 万科工程质量管理的破解之道 地基基础地基基础 地基处理地基处理 土方工程土方工程 常用地基处理方法常用地基处理方法 钻孔灌注桩钻孔灌注桩 预应力管桩预应力管桩 人工挖孔桩人工挖孔桩 土方开挖土方开挖 土方回填土方回填 简单示例：地基基础 分册的分类 天然基础天然基础 桩基工程桩基工程 混凝土天然基础混凝土天然基础 万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的主要内容： 第一部分：分项工程的流程图 第二部分：分项工程的质量标准 第三部分：分项工程的技术措施（施工工艺） 第四部分：分项工程的施工质量通病防治 第五部分：分项工程的成品保护 第六部分：工

11、程部、监理公司的工作重点 第七部分：物料、工序检查一览表 简单示例：室内立管安装及外墙砖 万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点一： 分项工程的质量标准 分四个方面：分四个方面： 1、原材料原材料 招投标的技术标准 2、设计规定设计规定 3、施工过程施工过程 （包括进场验收） 4、成品标准成品标准（验收标准） 源于国家标准又高于国家标准 来自一线，又回到一线 企业关注的质量控制点 规范没有明确规定 设计、施工方面的成熟的经验 强调成品方面的验收标准 供项目部工程师和监理工程师 随时检验使用 万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点二： 分项工程的技术措施（施工

12、工艺） 强调施工的操作过程 强调工序样板和工序交底 提供推荐和可选的施工方法 万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点四： 分项工程的质量通病防治 提出质量通病的种类 提供防治质量通病发生的各环节的控制点 工程经验的总结 万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点四： 分项工程的物料检查和工序检查一览表 提供一线工程检验工具，避免人员能力偏差 强调过程控制，结果记录，便于绩效考核 强调逐级互检的工程质保体系管理 万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节三：缺乏全过程的质 量保证管理体系，工程质量管理缺乏预控 标杆企业的破解之道： 明确不同阶段工程管理的任务

13、实行工程管理全过程质量控制评价 万科工程质量管理的破解之道 房地产业务开发流程与工程管理： 投资 决策 规划 设计 施工 准备 施 工 （ 含 保修） 物业 管理 后评估 资金、策划与销 售 工程管理 （常规理解） 万科工程质量管理的破解之道 时间进程时间进程 产品实现产品实现 说 明 物业 公司 客户 中心 销售 部 项目 部 工程 部 成本 部 设计 部 财务 部 营销 部 项目 发展/ 拓展 部 入伙保修阶段入伙保修阶段 项目策划阶项目策划阶 段段 项目施工阶段项目施工阶段 设计管理阶段设计管理阶段 物业管理阶段物业管理阶段 1.阶段色块全覆盖的为主要职能部门；部分覆盖的为协助部门。1.

14、阶段色块全覆盖的为主要职能部门；部分覆盖的为协助部门。 2.阶段色块表示该阶段的主要工作，时间进程上有相互重合时表示各阶段有一定的承接关系。2.阶段色块表示该阶段的主要工作，时间进程上有相互重合时表示各阶段有一定的承接关系。 项目论证项目论证 阶段阶段 销售管理阶段销售管理阶段 营销策划阶段营销策划阶段 万科工程质量管理的破解之道 房地产业务开发流程与工程管理： 施工准备阶段和施工阶段（含保修）是建筑 产品的实现阶段，是工程管理的主要内容， 是房地产开发的不可或缺的环节 房地产企业的工程管理还涉及投资决策、规 划设计、销售、物业管理和后评估等阶段 万科工程质量管理的破解之道 房地产开发各阶段工

15、程管理的任务概述： 投资决策阶段 规划设计阶段 施工准备阶段 施工阶段 保修阶段 万科工程质量管理的破解之道 投资决策阶段： 1. 现场踏勘，收集有关水文、地质、市政配套 以及周边建筑、社会环境等资料 2. 根据开发市场意向定位等，协助进行市政配 套评估，协助估算工程造价， 3. 协助提出分阶段开发方案，提出工程建设计 划，编制总控制进度计划 万科工程质量管理的破解之道 简单示例： 万科工程质量管理的破解之道 规划设计阶段： 1. 参与勘察、设计、监理等选择，协助签定合 同并督促实施（进度、结果） 2. 协助提出设计要求（设计任务书、施工图设 计指导书），参与评选设计方案、扩初设计 3. 协助

16、编制设计出图计划 4. 督促设计单位限额设计、优化设计（含钢 量、砼含量） 万科工程质量管理的破解之道 5. 审核设计是否符合规范及国家相关规定的具 体要求 6. 审核设计是否符合规划设计要点，设计使用 功能要求 7. 审核防渗漏、防开裂体系设计专篇及相关设 计节点的合理性 8. 审核设备系统、参数选型的合理性 万科工程质量管理的破解之道 9. 审核设计方案的技术经济指标的合理性；例 如：桩基选型、基坑支护方案的选择、土方 平衡地形改造方案的选择 10.协助编制设计封样、报板报样计划 11.协助办理报批报建手续 12.协助编制目标成本管理规划 万科工程质量管理的破解之道 施工准备阶段： 1.

17、组建项目部班子 2. 建立招标制度，考察并筛选排查合格供应商 及合格承建商名册、黑名单 3. 审核图纸，制定招标方案，编制工程招标计 划（例如：招标方案：分区分标段、招标形 式、合同形式、甲供、甲分包范围、招标策 略） 万科工程质量管理的破解之道 4. 审核施工图预算 5. 组织资格预审，确定投标入围名单 6. 参与组织招标：编制与发送招标文件，组织 评审投标书（含技术标、经济标），组织技 术标答疑，参与定标 7. 编制审核甲供物资采购计划 8. 签订有关工程建设合同：格式化标准合同 万科工程质量管理的破解之道 9. 办理各项手续（招标、报建、临时能源） 10.编写项目工程管理规划书 11.组

18、织召集项目综合实施计划评审会 万科工程质量管理的破解之道 施工阶段： 1. 开工报告，办理开工手续 2. 现场踏勘报告，开工前“七通一平”及准备 工作 3. 确认承建商选择的分包商 4. 组织施工图会审（内部会审、预审、专项审 查） 万科工程质量管理的破解之道 5. 审核施工组织设计和专项工程施工组织设计 6. 督促检查设计、监理、施工单位等各方执行 合同、规范、技术方案和企业工程管理标准 7. 参与材料设备的检查验收，建立甲供设备、 物资台帐，协调总分包管理 8. 组织分项工程验收和隐蔽工程验收，组织关 键质量通病防控工艺检查及检验批验收 万科工程质量管理的破解之道 9. 签发付款凭证、建立

19、付款台帐、签发现场签证 10.组织精装修样板间、样板展示区开放，配合 销售开盘、工地客户开放日 11.配合成本管理建立台帐，实行动态成本跟踪 12.督促整理竣工资料 13.组织工程竣工验收及分户验收 万科工程质量管理的破解之道 14.参与并组织项目例会 15.参与处理项目有关质量、进度、成本等问题 15.审批并报审项目工程管理周报、月报 万科工程质量管理的破解之道 保修阶段： 1. 与物业、客服合作，处理入伙事宜 2. 参与鉴定质量责任 3. 督促承建商保修 4. 参与项目后评估，积累经验教训 万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节四：房地产企业对 监理单位缺乏有效的管理手段 回顾之前

20、的薄弱环节五：房地产企业对 施工单位缺乏有效的管理手段 万科工程质量管理的破解之道 房地产企业对监理单位缺乏有效的管理手段 监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、 数量无法满足工程监理需要 监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的 工序工艺环节检验要求不清晰 监理工程师责任心不强，质量意识不足 万科工程质量管理的破解之道 破解之道：破解之道： 制定企业监理工作标准要求 实行监理资格认证考试制度 按检验批要求提高甲方实测抽检比例 保留甲方主动调控手段 招标文件、合约文件提前约定 万科工程质量管理的破解之道 事前控制一：针对监理人员配备数量无法 满足甲方工程管理需要的问题 提前约定监理检验批标准

21、，按标准配备监 理人员 根据工程不均衡建设的特点，实行监理工 程期间分批次进、退场制度 明确监理检验方式及检验要求，对位记录管理 充分利用社会资源实现工程质量保 障 项目监理配置表 项目名称 序 号 姓名 年龄 职务 专业 学历 职称 执业 资质 进场 时间 退场 时间 1 总监 2 副总监 3 专业负责人 4 专业负责人 5 专业负责人 6 监理工程师 7 监理工程师 8 监理工程师 9 资料员 充分利用社会资源实现工程质量保障 充分利用社会资源实现工程质量保障 充分利用社会资源实现工程质量保障 万科工程质量管理的破解之道 房地产企业对监理单位缺乏有效的管理手段 监理单位未按要求配置监理人员

22、或人员质量、 数量无法满足工程监理需要 监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的 工序工艺环节检验要求不清晰 监理工程师责任心不强，质量意识不足 万科工程质量管理的破解之道 事前控制二：针对监理人员专业能力不足 责任心不强，现场监理不认真的问题： 招标前应对总监、总监代表及土建专业责 任工程师进行考试，甲方实行资格认定 改变传统监理招标竞价模式，由传统的统 一报价改为：成本利润浮动酬金 浮动酬金用于甲方向现场监理人员发放绩 效考核奖金 万科工程质量管理的破解之道 事中控制一：加强对监理体系的管理，甲 方重点工序抽检比例不低于30%： 甲方参与约定质量见证点的检验批验收， 验收比例不低于监理实测

23、检验的30% 定期组织工地互查（月度）和不定期检查 （集团或企业工程管理的飞抽检） 万科工程质量管理的破解之道 事中控制二：保留甲方主动调控手段： 合约中约定甲方有权更换不合格监理人员 合约中约定当监理公司不按甲方要求配置 到岗或配置不合格监理人员时，甲方有权 代聘监理人员，其费用为总监代表既定月 薪30%甲方管理费 万科工程质量管理的破解之道 房地产企业对施工单位缺乏有效的管控手段： 施工单位质保体系不健全，技术人员、质检人 员配置的数量、质量无法满足工程管理需要 施工单位不按甲方要求进行重点工艺、工序质 量控制，工程质量完全依靠甲方和监理的检验 施工单位不按甲方要求配合分包工作，不履行 总

24、包职责 万科工程质量管理的破解之道 标杆企业的破解之道：标杆企业的破解之道： 招标考察时重点检查其质保体系的执行情况 实行技术负责人、质检负责人资格认证考试 明确甲方质量标准、技术标准及管理标准 保留甲方主动调控手段 优化招标文件及合约文件 万科工程质量管理的破解之道 对供应商提出明确的质保体系管理要求， 按要求进行考察、入围评定和评标审核 按长期合作的标准选择供应商，形成供 应商升降级机制，与优秀供应商进行战 略合作 在招标文件和合约文件中提前明确质量 标准、管理要求、技术措施要求、配合 销售要求等质量、进度、成本控制的要 点。保证供应商在同一标准下竞价 万科工程质量管理的破解之道 招标文件

25、和合约文件中，不仅应明确对 供应商的目标管理要求。还应明确对其 的过程评估和考核要求，实行奖惩机制 提前约定奖惩退出机制，对退场条件、 计价标准、工程量确认方式、施工场 地移交要求、后续工程发生费用认定、 甲方管理费收取、后续工程质量责任 认定等进行明确 万科工程质量管理的破解之道 对甲方指定单位、乙方供货安装的项目提 前明确限制性价格，综合考虑其采保费用 在招标文件和合约文件中提前明确总包配 合、管理的范围、内容、职责及费用，对 不能提供有效的总包配合或配合不及时 的，按奖惩退出机制进行管理 充分利用社会资源实现工程质量保 障 施工项目经理部配置表 项目名称 序 号 姓名 年龄 职务 专业

26、学历 职称 执业 资质 进场 时间 退场 时间 1 每10万1人 项目经理 2 每5万1人 项目副经理 （生产经理） 3 每10万1人 总工程师 （技术负责人） 4 每5万1人 质检负责人 5 每2.5万1人 专职质检员 (土建专业) 6 每5万1人 专职质检员 (设备专业) 充分利用社会资源实现工程质量保 障 施工项目经理部配置表 项目名称 序 号 姓名 年龄 职务 专业 学历 职称 执业 资质 进场 时间 退场 时间 7 每5万1人 现场专业工程师 (土建专业) 8 每10万1人 现场专业工程师 （电气专业） 9 每10万1人 现场专业工程师 (设备专业) 10 每10万1人 安全负责人

27、11 每5万1人 专职安全员 充分利用社会资源实现工程质量保 障 施工项目经理部配置表 项目名称 序 号 姓名 年龄 职务 专业 学历 职称 执业 资质 进场 时间 退场 时间 12 每5万1人 劳务兼职质检员 13 每5万1人 劳务兼职安全员 14 每10万1人 预算员 按本表初步测算,每10万施工项目经理部最高峰值人员配备为22人 除进场、退场时间明确标注的，项目工程部可根据实际需求考虑施工不均衡性灵活调整， 但必须在招标文件中予以明确 大型商业项目、大型别墅项目需根据实际需要在此表基础上进行调整 充分利用社会资源实现工程质量保 障 施工项目经理部人员到场及职责要求（示例） 项目名称 序号

28、 控制要求 奖惩措施 1 乙方项目经理须常驻工地现场， 而且其全部时间须用于本工程的 管理，不得兼任其他工作 扣除人员资质保证金，甲方有权更换项目经理 2 甲方项目总经理在与乙方沟通协 调后，有权要求乙方调换乙方的 任何人员（包括乙方项目经理） 未按限期调换扣除人员资质保证金，被调换人 员不得继续于本工程供职 3 乙方项目正、副经理、项目经理 部总工（技术负责人）、现场工 程师、质检负责人不到岗位 扣除人员资质保证金，甲方有权代聘并收取相 应管理费 4 乙方人员违反相关条款的 24小时限期离场，扣除人员资质保证金，并对 替换人员提出要求 充分利用社会资源实现工程质量保 障 施工项目质保体系管理

29、要求 项目名称 序号 控制要求 奖惩措施 1 专项技术方案先行报审要求 按项支付违反约金 2 样板引路要求 按项支付违反约金 3 样板工艺、技术质量交底要求 按项支付违反约金 4 当月乙方施工的分部、分项工程 一次验收合格率低于80%（含80%） 按项支付违反约金 5 监理、甲方在当月的质检中发现乙方 同一类质量问题重复出现三次以上 （含三次） 按项支付违反约金 充分利用社会资源实现工程质量保 障 施工项目质保体系管理要求（示例） 项目名称 序号 控制要求 奖惩措施 6 乙方须有完善的交接检验制度且签认 手续齐全，每个分部、分项工程或甲 方约定的重点工序施工前签认手续应 齐全 按项支付违反约金

30、 7 工程具备隐蔽条件或达到甲方约定的 中间验收部位，乙方应进行自检，并 在隐蔽或中间验收前48小时以书面形 式通知甲方和监理验收。通知包括隐 蔽和中间验收的内容、验收时间和地 点。乙方应在验收前准备验收记录， 并向甲方提交三检记录、施工交底记 录等资料引路要求 按项支付违反约金 充分利用社会资源实现工程质量保障 施工项目奖惩退出机制（示例） 项目名称 序号 控制要求 奖惩措施 1 在施工中关键工序、关键部位、分项 工程等出现质量问题。乙方未按甲方 、监理书面要求及时修复或乙方自身 无法修复的 甲方有权另行委托其他单位修复，其费用、 按实际发生费用为准。该项费用（另加 20的管理费）从协议造价

31、中扣除 2 乙方无正当理由不能提供有效总 承包配合或配合不及时，甲方、监理 书面通知后三日内 甲方有权代为执行，并根据补充协议造价 清单该项总包管理费（另加20的管理费） 从协议造价中扣除 提前约定奖惩退出机制 充分利用社会资源实现工程质量保 障 施工项目奖惩退出机制（示例） 项目名称 序号 控制要求 奖惩措施 3 乙方所有的材料和工艺都应符合补充 协议的规定及甲方的要求。按甲方 项目总经理的指令在现场或其它地方 进行检验、测试，按甲方要求做施工 样板或提供样品供甲方确认 乙方材料、工艺、工程若不能满足甲方的 技术标准，甲方有权要求乙方自费拆除。 乙方无权要求付款。乙方拒不履行时， 甲方有权委

32、托第三方实施，所发生的费用 （另加20的管理费）从本补充协议 价款中扣除 4 乙供材料设备如超过总进度计划进货 时间15天仍不能供货到场，甲方有权 将该种材料改为甲供 该材料设备费用按本补充协议价格或材料 设备的实际采购价格从协议价款中扣除， 并向乙方收取该材料设备价款30%的违约 金 充分利用社会资源实现工程质量保 障 施工项目奖惩退出机制（示例） 项目名称 序号 控制要求 奖惩措施 5 如果乙方未能或者拒绝按甲方合理要 求的时间和方式完成本协议约定的某 部分工程或某项工作 甲方可在向乙方发出书面通知七天以后从 乙方手里收回这部分工程或工作。然后， 甲方可自行承担这部分工程或工作的实施， 也

33、可雇用其他单位进行工作。由此，甲方 按实际发生的费用（另加20的管理费） 以及所蒙受的任何损失从本补充协议价款 中扣除 6 分包商未达到要求，建筑垃圾乱堆、 乱放，作业面清理不到位，则乙方 应立即将作业面清理。所发生的 人工费、机械费报甲方和监理后 从有关的分包工程款中扣除 如果乙方拒绝及时进行场地清理（不论该场 地是否为乙方责任范围还是分包责任范围） ，甲方有权另外委托施工单位进行清理，其 费用按实际发生的费用额度从乙方工程款中 扣除，并要求乙方支付违约金 充分利用社会资源实现工程质量保 障 施工项目奖惩退出机制（示例） 项目名称 序号 控制要求 奖惩措施 7 甲方根据协议约定从乙方手中收回

34、或 另行委托的工程或工作 乙方应在收到甲方、监理书面通知后三日内 配合监理完成工程量核定；七日内配合甲方 项目部完成价格认定；十日内完成场地清理 及移交工作。超过期限或拒不配合的，其工 程量及费用以甲方招标时明确，乙方回标时 响应的造价咨询公司和现场监理公司共同 认定为准，无须再征得乙方同意 8 甲方根据协议约定从乙方手中收回或 另行委托的工程或工作 按本协议约定既不免除乙方根据本补充协议 规定应承担的责任和义务，也不影响本补充 协议中规定的甲方权利 充分利用社会资源实现工程质量保障 房地产企业对专业工程师缺乏明确的技术支持： 专业工程师实际管理中不可能查阅大量规范和 标准图集，对细部做法及检

35、验标准要求不清晰 专业工程师工程质量检查重点不明确，对需要 重点防控的部位、工艺质量要求、管理措施要 求不明确 专业工程师质量意识、责任心缺乏考核标准 万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节六：缺乏前置技术管 理要求，缺乏对监理单位质保体系和施工 企业质保体系的管理 标杆企业的破解之道： 强调技术方案先行 强调动态质量管理跟踪 强调施工样板引路 合约招标文件标准化 万科工程质量管理的破解之道 技术方案先行管理的原则： 总包方编制的专项技术方案除应按企业分 项工程质量标准中的框架要求编制。应依 据甲方约定的检验批要求，对应施工图纸进 行施工班组作业区域划分。确定作业班组自 检、互检、专职

36、质检管理要求和负责人 万科工程质量管理的破解之道 技术方案先行管理的原则： 监理单位应重点审查总包方的专项技术方案 与企业分项工程质量标准的一致性，审 查其质保体系有效性，参与并审查依据技术 方案内容进行的施工班组质量标准交底、施 工工艺交底、成品保护交底并根据专项技术 方案制定对应的监理专项细则，明确监理检 验的对应责任人 万科工程质量管理的破解之道 技术方案要求技术方案要求 技术方案报备技术方案报备 技术方案审批技术方案审批 甲方抽检甲方抽检 监理验收监理验收 专检验收专检验收 班组自检班组自检 质检过程检查质检过程检查 监理旁站监理旁站 批准全面施工批准全面施工 实体样板验收实体样板验收

37、 实体样板施工实体样板施工 样板工艺交底样板工艺交底 样板工艺审批样板工艺审批 样板验收样板验收 样板验收样板验收 样板验收样板验收 技术交底技术交底 万科工程质量管理的破解之道 施工样板引路管理的原则： 对关键工序施工样板、关键节点施工样板、 交搂标准房、材料样板等应采取类似传统制 造业的样品制造质量控制措施，在施工过程 中必须坚持样板引路 施工样板是设计图纸全面、细致的检查过程。 通过施工样板可以多专业穿插的进一步检查 设计问题。施工样板可在实体内进行，由于 时间组织等问题也可通过大比例模型实现 万科工程质量管理的破解之道 施工样板引路管理的原则： 施工样板管理要求必须在招标文件中提前约

38、定，对需要实施样板的材料、关键部位、关 键工序应明确其相应样板管理要求。避免施 工单位增加费用造成后期质量管理成本增加 经确认的施工样板是甲方向施工单位进行的 实物交底标准及质量验收标准 万科工程质量管理的破解之道 施工样板引路管理的原则： 为避免为样板而样板，在全面开展施工前期， 应注意样板渐进推广的质量控制，避免因作 业班组水平差异问题造成不必要的损失成本 所有分部、分项工程在大面积施工前，均应 做小范围样板，对于重点部位、重点工序， 同样可以实行样板管理 万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节七：对关键工序，关 键部位（细节）缺乏质量管理手段。质量 检验管理要求和质量检验标准不清

39、晰 标杆企业的破解之道： 制定企业工序检验要求 明确工程质量三级质保体系的管理要求 设定关键的质量控制点、停止点，实行过程管理 万科工程质量管理的破解之道 过程质量控制点设定的原则： 对于业主投诉较多的质量问题，影响业主 使用功能的质量问题，容易出现质量缺陷 的质量问题、总分包分工作业界面较为复 杂的质量问题等，应设置必要的工序质量 控制点和解决措施。加强预防和过程控制 对于国家规定的工序检验批验收不足或不 完善部分进行补充和强化 万科工程质量管理的破解之道 过程质量控制点管理的原则： 对设置的质量控制点、停止点，应由监理组 织专项检查验收，甲方工程部应以每检验批 不低于30%的比例参与验收

40、不同施工单位之间有工序交接时，前一工序 完工后经监理工程师及紧后工序的承建商检 查确认满足施工要求后移交，并填写场地/ 工序移交记录 万科工程质量管理的破解之道 过程质量控制点管理的原则： 承建商完成施工的工序，承建商内部必须进 行内部交接检查，合格后报监理工程师验收 检查，监理工程师验收合格后，填写工序 验收检查表后，方可同意承建商进行后续 工序的施工 规范监理检验行为，实行动态控制和定期考 核 万科工程质量管理的破解之道 简单示例： 万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节八：过于依赖分户验 收或分户验收流于形式。业主投诉与工程 质量考核脱节，对外部资源缺乏有效的管 理要求和奖惩措施

41、 万科工程质量管理的破解之道 标杆企业的破解之道： 分户验收结果、业主投诉结果与施工企业和监理 企业利润挂钩，实行奖惩对等的管理 通过业主预验收降低交付期的业主投诉，提高业 主满意度和品牌认知度 万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节九：维修不及时、维 修质量不到位易引发业主投诉升级 标杆企业的破解之道： 提前明确施工单位入住配合和维修义务 保修期内保留现场应急维修队伍 万科工程质量管理的破解之道 对承包商维修管理的基本要求： 承建商在保修期限内应明确维修负责人及联系 方式，提供现场驻场维修人员，维修人员应按 甲方要求上下班报到并打卡 明确紧急维修、一般维修管理流程，维修期限 要求，对

42、不履行维修义务或维修质量未达要求 的（同一位置一次性维修解决）管理进行约定 万科工程质量管理的破解之道 部位部位 质量缺陷质量缺陷 维修时限维修时限 地基和主体结构 结构使用安全 需根据专项维修方案确定 设计缺陷改造 按具体项目现场确定工期 屋面防水工程、有防水要求的卫生间 房间和外墙面的防渗漏 渗漏 天晴7日内 埋地管道 渗漏 7日内 内外墙面 裂缝 内墙砌体裂缝7日内，其他裂缝3 天。外墙砌体裂缝5日内，其他 裂缝3天。 门窗、雨棚、镜子 更换玻璃、镜子 15-30日内 户内外门扇 更换门扇 7日内 台面、地面、窗台板、装饰墙面 更换石材 15日内 厨卫间甲供材料部件 更换部品/部件 7日

43、内 万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理常见的问题： 计划管理体系不完善 案例：经营目标计划与业务实施计划脱节，未分解 业务实施计划缺乏统一管理 案例：业务实施计划不完善，存在疏漏或协同矛盾 业务实施计划缺乏过程管理 案例：业务实施计划过程缺乏跟踪、评估及考核 房地产企业计划管理的概述 计划管理的定义和概念： 计划管理是企业组织管理中的一项重要职能。 它是通过对企业未来行动或活动的安排，以及 对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循 序渐进地实现企业既定发展目标 万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理的基本流程： 计划、执行、评估、改进 目 标 计 划 产 生 行 动 计 划

44、 产 生 计 划 执 行 监 控 行 动 计 划 执 行 目 标 计 划 下 达 计 划 执 行 分 析 目 标 计 划 调 整 PDCA 万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理的方法： 计划管理方法的基本定位 运用目标管理、责任管理与过程管理的方法， 对公司的经营管理活动进行全面规划、跟踪 和调整 万科工程进度管理的破解之道 目标管理 分析并形成公司战略与项目经营发展目标 层层分解至相关业务部门 责任管理 相关业务部门制定各自保障目标实现的作业计划 汇总评价各部门作业计划的合理性，评价不同业务 计划之间的协同性和保障性，根据项目开发流程制 定总体协同的项目开发任务书（或称项目开发 计

45、划、项目开发大纲） 万科工程进度管理的破解之道 过程管理 跟踪公司战略与项目经营发展目标的执行情况 评估各部门作业计划执行情况及合理性 调整目标计划 对各部门的作业计划做出协同的调整 系统管理 持续改进 万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理应当解决的问题： 公司的生存与发展的战略性规划问题 当年度公司层面的经营与管理安排问题 项目的开发经营工作计划问题 围绕项目开发经营的专业作业计划问题 公司、项目和专业计划的协同，以及各时间 段工作任务的沟通落实问题 房地产企业三级计划管理体系的框架 月度工作计划任务书 企业三年或五年经营计划企业三年或五年经营计划 项目开发工作 指导书 人力资源

46、工作指导书 总经 理办 公室 年度 工作 目标 及计 划 财务 管理 部年 度工 作目 标及 计划 项 目 售 后 服 务 计 划 项 目 营 销 销 售 计 划 项 目 竣 工 验 收 计 划 项 目 配 合 销 售 计 划 项 目 分 包 、 材 料 计 划 项 目 施 工 报 建 计 划 项 目 工 程 进 度 计 划 项 目 报 批 报 建 计 划 项 目 设 计 计 划 人力 资源 部年 度工 作目 标及 计划 其它 专业 部门 年度 职能 工作 目标 及计 划 土地储备 工作指导书 二级计 划：以 管理为 主线 三级计划：专业部门围绕项目 的作业计划 分解 分解 分解 分解 分解

47、财务（利润/资金/ 销售）工作指导书 一级 计划： 以企 业发 展目 标为 主线 项目开发任务书专业计划编制要求： 万科工程进度管理的破解之道 万科工程进度管理的破解之道 企业三级计划的执行与检查： 专业及职能部门作业计划的月度分解 一级：三年（年度）经营计划 二级：项目开发工作指导书、土地储备工作指导书、人力资源工作指导书、财务 （销售/资金/利润）工作指导书、职能部门年度工作目标与计划 三级：设计、报批报建、工程、销售（围绕项目的）专业作业计划 公司三级 计划的制 定与调整 过程 总经理现场办公会 (月底、项目现场) 月度经营计划例会（月底、公司） 部门经理 半月报 现场会纪要(可替代 部

48、门月底半月报) 经营计划例会纪要 各部门月度工作计划任务书(分管领导调整后发布)各部门月度工作计划任务书(分管领导调整后发布) 总办督办 半月通报（公司） 各部门 例会 日 常 业 务 跟 进 集 团 快 报 内 部 快 报 其它业务信息来源（各部门邮件内容跟进，部门协办、外部信息等） 公司经营计划制定与修改 深圳公司信息管理工作体系深圳公司信息管理工作体系 知 识 积 累 规划、引导日常信息的整理、保存、流通、变更等过程（如邮件、内部网、专用信息系统等的使用方式） 信息系统需求挖掘、整理、信息沟通处理平台（网站、专用信息系统等）搭建 信息管理工作整体规划 万科工程进度管理的破解之道 企业三年

49、经营计划框架（一级计划）： 、 公司内外环境分析 、 公司的战略目标 、 公司的经营目标 、 公司经营控制性计划 万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划 外部环境分析： 深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势 一、国家及当地区域的经济环境 1、国家及区域经济发展态势 A、经济发展形势 B、珠三角房地产发展潜力城市分析和深圳城市定位 2、区域房地产发展态势 万科工程进度管理的破解之道 A、深圳市城市发展规划 B、深圳市房地产供需总量及趋势分析 C、深圳市人口现状及购房客户趋势分析 3、国家及当地政府房地产政策 A、土地供应政策 B、税收政策和金融政策 4、客户需求的变化与趋势分析 房地产企业

50、三级计划管理体系的框架 二、当前及潜在竞争对手发展战略： 1、主要竞争对手土地储备情况及发展战略 万科工程进度管理的破解之道 2、潜在竞争对手的发展战略： A、合生创展 B、中国海外 C、和记黄埔 D、金地地产 E、 以上海为中 心的长江三 角洲拓展区 域 以北京为中 心的环渤海 地区 以深圳、广州 为中心的珠江 三角洲拓展区 域 万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划 内部资源与环境分析： 一、企业经营能力与项目资源现状 二、企业人力资源现状 三、企业资金状况 四、企业管理状况 一、企业经营能力与项目资源现状 万科工程进度管理的破解之道 二、企业人力资源现状： 万科工程进度管理的破解之