1、1 项目总经理应具备怎样的营销运营意识 营销中心 国内运营部 2015年12月24日 2 阮学儒 139-2884-3521 3 目录 第一部分 营销运营概述 1 第二部分 营销运营和项目运营关系 2 4 题引 Q 1 项目销售目标是如何制定的？ Q 2 销售计划是如何进行目标分解的？ Q 3 为何有些项目能持续大体量销售？ Q 4 货量组织是如何匹配销售业绩的？ Q 5 项目与营销之间是如何联系起来的？ 5 项目管理者 不能陷入某一项具体的工作操作中 梳理清楚各类问题，理清逻辑关系 第一部分 营销运营概述 营销工作需要系统性的全局统筹。 6 1、什么是营销？ 1.1 营销与销售 营销不等于销
2、售，销售是将产品或服务推销给客户，而营销则是使销售成为多余。 管理学大师德鲁克 非常重视企业和消费者的关系，企业中关注消费者的不仅仅是营销部门，而是整个企业。 现代营销之父 菲利普.科特勒 7 营销 价格力 产品力 服务力 促销力 渠道力 体验力 营销是有计划、有策略的组织销售，是效益的组合。 1.1 营销与销售 8 营销销售 战略思考 战术思考 由 外 而 内 由 内 而 外 决策前瞻 宏观分析 计划铺排 全局统筹 资源整合 业绩导向 具体事项 执行力 不同于 1.1 营销与销售 2、营销与销售的区别 9 计划性 策略性 3、营销的计划性与策略性 纵向时间轴 横向职能轴 1.1 营销与销售
3、10 第一部分 营销运营概述 1、纵向推售节奏把控 摘牌准备期品牌立势期造势蓄客期 开盘冲刺期持续销售期 时间轴 营销工作周期 2、横向营销职能管控 前期策略：市场调研、项目定位、客户定位、产品定位、目标制定、货量铺排等 推广策略：推广定位、广告投放、媒体整合、现场体验、活动包装、费用铺排等 销售组织：客户拓展、渠道搭建、人力部署、销售培训、团队激励等 11 1.2 从运营角度看营销 如何用运营意识系统的梳理营销工作？ 12 1、营销运营是什么？ 达成业绩 支撑集团的规划发展。 支持区域的长远规划。 实现项目业绩的达成。 让营销 运用工具 最 终 目 的 资源整合 计划监控 绩效管理 1.2
4、从运营角度看营销 以计划、绩效为工具，整合资源，达成业绩。 13 资源整合 计划监控 绩效手段 战略分析 战术指导 统筹协调 整合利用 执行管控 业绩达成 2、营销运营思路解读 战略分析、战术指导、统筹协调、整合利用、执行管控。 1.2 从运营角度看营销 14 3、营销运营有什么？ 业绩规划货量组织 营销工作的枢纽 定向性静态 滚动性动态 相辅相成 相互影响 业绩达成 1.2 从运营角度看营销 以业绩规划、货量组织为基础，引导营销各项工作规划以及目标、策略制定。 15 4、营销运营工作架构 每月高管会 管理人员考核 集团经营会 新开盘后评估 区域运营月报 年度监控销售计划 流入存货销售新供货销
5、售 货量供需计划 未来四周新推计划 对比分析 匹配分析 供推监控 全年货量供需计划 区域签约预估 销售进度监控 实际签约监控 月度签约预估 销售报数 供货计划推售计划推售计划 货量开发示意图 新项目开盘计划 重点新推派筹监控 过程监管反馈 助力营销每周碰营销双周例会职能双周例会 巡盘工作纪要/报告 每 月 动 态 评 估 营销是一个组合拳，每项工作都是相互关联、相互影响的。 1.2 从运营角度看营销 16 1.2 从运营角度看营销 5、营销运营工作延展 集团决策层 集团职能中心 营销中心职能线 为集团决策层提供业绩、供货、投拓等指标分析，评测集团业绩 规划及发展建议，制定相应的制度。 运营中心
6、：建立两级对接的协同机制，宏观把控计划节点、货量供需， 有效推进供需、确认收入、土地储备等工作。 财务、投拓中心：专项对接，互通共享大数据，提升营销运营工作效率， 支撑集团决策分析。 （1）推送销售计划及业绩完成情况，引导职能线制定工作计划。 （2）提前分析业绩状况，提醒各职能线制定工作指引及针对性措施。 （3）提炼区域共性问题，推送至职能线形成营销组合拳，突破业绩。 总部层面营销运营为集团战略发展、制度提供客观有效的数据支持。 17 区域层面让区域在集团战略发展的大方向下，统一行动，达成业绩。 数据核心筒 计划、数据、证据 计划数据 销售计划、供货计划、推售计划 实际数据 强大的销售系统后台
7、数据：已发 生的货量数据、销售数据 运营小分队 监控、收集、验证 区域计划数据： 销售计划、供货计划、推售计划 一线情况： 在日常管控中，掌握区域信息 实际数据： 销售系统中设置的报表、区域的 反馈 互为 验证 沟通 反馈 区域运营对接 监控、收集、反馈 项目计划数据： 销售计划、供货计划、推售计划 经验教训收集及分享 资源整合、绩效激励： 各项目间的资源调配，绩效激励 总部 区域 沟通 反馈 执行、反馈 项目 5、营销运营工作延展 1.2 从运营角度看营销 18 目录 第一部分 营销运营概述 1 第二部分 营销运营和项目运营关系2 19 题引：营销和项目工作的关系 营销和项目工作的关系？ 一
8、句话解读：“我供货，营销来卖。” 问题是：“供什么？供多少？何时供？” 又一句话解读：“营销先提需求。” 或者“很多客观困难，营销这些要求都是脱离实际的”。 20 作为项目经营管理者，虽然不用事事亲自执行， 但一定要全局统筹，检查分析，决策方向，更不能盲从。 Q1: 项目开发与营销之间要如何串联？ Q2: 是什么串联了项目与营销？ 思考 题引：营销和项目工作的关系 21 2.1 是什么串联了营销与项目 以销售计划为载体 项目运营营销运营 纽带1：业绩规划 纽带2：货量组织 以货量供需计划为载体 销售计划业绩规划的布局体现 货量供需货量组织的计划性依据 22 销售计划 区域 经营 市场调研 产品
9、研究 项目 经营 业绩规划 开发规划 资金规划、工程管理、人力资源 存货 存地 新地 投资拓展规划 供货计划 推广拓客 价格策略 货量组织 销售管理 人力管理 客户分析 销情分析 2.2 营销运营与项目运营的关系 区域、项目、营销工作是一个串联的整体，不可拆分。 23 2.3 业绩规划 第一条纽带： 24 业绩规划是区域发展的首要任务，是项目开发成功与否的重要前提。 销售业绩逐年增长 市场占有逐年提升 支撑货量 存 货 存 地 新 地 2.3 业绩规划 25 全 年 业 绩 规 划 现有资源 未来资源 未来1年流入存货 未来1年存地新供 未来1年全新开盘 盘家底 要卖多少？ 预估业绩 能卖多少
10、？ 未来1年要拓多少地？预估要卖多少？ 补足缺口 平衡计划 把控节奏，提前计划，制定投拓计划 2、业绩规划思路 2.3 业绩规划 以销售计划为载体 26 业绩规划 盘查家底 有什么货 目标分解 有多少货 完成进度 能卖什么 能卖多少 要卖什么 要卖多少 销售计划是业绩规划的具体依据和监控工具。 2.3 业绩规划 3、销售计划怎么做？ 27 4、销售目标如何制定？ 产品类型 历史销售 货量构成 内部分析 市场容量 竞争对手 国家政策 外部市场 客户喜好 2.3 业绩规划 28 5、销售目标如何分解？ 区域层面 项目层面 已有资源 新拓展地块 日、周、月、年 按销售时段 按货量类型 按期楼现楼 存
11、货、旧盘新供、全新开盘 区域平衡项目执行总部制定销售目标分解原则： （自上而下） 2.3 业绩规划 29 6、销售目标如何监控？ （1）计划评估，提前预警。 衍生对产品、货量、价格、推广、拓客、费用、人力、案场等职能工作的管理。 销售计划 供需计划 供货是否满足业绩需求 供货是否有做推售计划 计划推售却未铺排供货 新货是否铺排派筹拓客 新货销售预期及去化率 供需计划 推售计划 筹客情况 销售预测 推售计划 2.3 业绩规划 30 已发生业绩 未发生业绩 正式认购 诚意认购 追签约，落袋为安 追供货，快速转签 流入存货 旧盘新供 全新开盘 旧瓶新装，产品改造 分类去化，定点爆破 把控供货节奏 满
12、足营销需求 节点把控，组织货量 树立品牌，确保利润 货 量 组 织 最 终 目 的 业绩 （2）货量分类监控，紧追业绩 2.3 业绩规划 31 第二条纽带： 2.4 货量组织 32 货量组织 = 供货 = 里程碑计划？ 2.4 货量组织 1、货量组织是什么？ 33 2、货量组织工作解读 （1）对存货，组织再次去化。 （2）对新货，根据市场需求，以一定的营销策略，安排适时 适量的生产供应。 2.4 货量组织 对项目可销售的资源逐一盘查，将可销售的货量进行识别。 34 3、里程碑计划怎么编排供货？ 2.4 货量组织 里程碑计划 针对新货供应 营销提需求货量供需计划 有什么产品？ 有多少货量？ 什么
13、时候卖？ 能否满足销售？ 业绩达成 客户的产 品需求 销售市 场反馈 销售容 量反馈 35 4、货量供需计划怎么做？ 从业绩规划中寻找切入点。 联动区域总裁，全局规划未来业绩，分析销售工作重点，指导项目营销策略。 区域营销扮演的角色 项目营销扮演的角色 联动项目总经理，寻找业绩突破口，分析销售工作重点，制定阶段营销策略。 2.4 货量组织 36 5、货量供需计划制定原则 适销对路 以销定产 不滞后 最大化 及时供应 供给充足 有市场 不存货供什么？ 何时供？ 供多少？ 1、提前筹备，过程监控，按时足量供货。 2、市场需求什么，就能立即提供什么，促进业绩最大化。 2.4 货量组织 37 6、货量
14、供需计划制定思路 （1）为区域业绩达成进行资源分解，满足区域的业绩规划。 （2）为项目制定合理及时的供货计划，把握业绩达成重点。 拓多少？何时拓？何时供？ 已有资源盘查 新拓展土地规划 供什么？供多少？何时供？ 区域层面 供货计划与推售计划是否匹配 新推货有无做足客户储备 积存货量 旧盘新供 存货销售预估。 项目是否从产品优化、价格策略、包装推广上 针对性去积存，实现业绩的提升。 项目层面 前期市场定位 、客户组织 、产品配置 、价格策 略 、派筹监控 、开盘准备（首期货量准备）、费 用管控 、人力调配 、成本控制，利润提升。 全新开盘 2.4 货量组织 38 7、关于存货去化 为什么存货也属
15、于货量组织？ 都已经供出来了，营销卖掉不就可以了吗？ 2.4 货量组织 39 存 货 减负调理 一步三喘轻装上阵 瘦身塑形 去积存，轻装上阵，提升业绩，为未来业绩规划打好基础。 2.4 货量组织 40 存货去化，是不是营销部门的问题？ 2.4 货量组织 41 大脑发出指令 全身器官协调平衡 双腿执行跑步 区域总裁 项目总 大脑 横向部门（工程、开发、 财务、酒店、物业） 全身器官 双腿 营销部门 跑步的原理 2.4 货量组织 42 销售不仅仅是营销部门的事， 需要“大脑”的指示和“全身器官”的协调。 但协调各方资源去化存货是营销的职责。 2.4 货量组织 43 新货组织 可调整产品 可控货量
16、可快速出业绩 提升市场竞争力 提高市场占有率 加快业绩达成 2.4 货量组织 8、关于新供货 可快速转化业绩，优势明显，宜早不宜后。 44 商场如战场，瞬息万变。 既然市场在变化，新货供应当然也要动态评估。 2.4 货量组织 45 2.4 货量组织 （1）旧盘新供 结合所在地区预售办理条件及施工组织的能力， 每月滚动规划未来一个供货周期的供货，确保各月供需均衡性。 货量可调配 节奏可调控需求会变化 46 销情较好 货量构成健康，新货可按时足量供给 结构性缺货，供货计划内有同类产品 销情不好 正常供货 提早供货 结构性缺货，供货计划内无同类产品挖潜供货 较多同质存货，供货计划近期内有大量新供倒逼
17、销售 大量同质存货，按现时销情无法有效的去化暂不供货 积极供货 放缓供货 2.4 货量组织 要点：按需供货，提早预留销售时间。 47 2.4 货量组织 （2）全新开盘 完美开放展示，摘牌阶段就做好全程开发、营销策划。 结合市场销售特征，拔高客户心理预期，把握重大销售节点。 全新开盘特征 规划可调整，阶段做好市场研判 对前期策划的精准定位要求更高 没有经过市场验证，可扩展性高 48 已摘牌的全新项目 1. 尽量提前开盘，避免扎堆开盘，优化资源配置。 2. 新摘牌但还没提报销售及货量计划，需尽快完成。 针对集团最新业绩统计，提倡加快洽谈已在售的项目合作。 必须确保在上半年摘牌，才能确保实现下半年贡
18、献业绩。 已有存货的合作项目 尚未摘牌的新项目 2.4 货量组织 要点：尽早开盘，把握销售时机。 49 从产品类型、账龄年限、现楼期楼等多维度铺排，找出 突破点，实现业绩定点爆破。 从历史销情、现有货量构成、推售计划等系统铺排， 实现提前预警，供需平衡。 积存 货量 旧盘 新供 全新 开盘 根据项目定位、派筹情况、客户落位、市场占有率等， 前置并优化开盘货量铺排，促进开盘业绩做到最大化。 2.4 货量组织 9、各类货量组织总结 50 营销运营与项目开发运营是密不可分的。 营销、项目都应做好专业板块的本职工作。 作为项目总经理，也应具备优秀的营销运营意识。 结束语 运筹帷幄、决胜千里。 51 作为项目经营者，你是哪一类？ 以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，事倍功半。 重视战略系统性、全局性、前瞻性，事半功倍。 V S 思考的2016，无限可能的2016！ 结束语 52 谢谢！
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