房地产开发公司标杆房企人力资源体系研究（40页）.ppt

1、2 3 4 1.1龙湖发展简史（1995-2014） 深度机构化阶段深度机构化阶段（2011开始开始- 至今至今） 二次创业阶段二次创业阶段（2005年年-2010年）年） 全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 创业巩固阶段创业巩固阶段（2000年年-2004年）年） 多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出 孕育开创阶段孕育开创阶段（1995年年-1999年）年） 细节用心，西南重镇，初创品牌细节用心，西南重镇，初创品牌 稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、

2、稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、 组织组织 职业化等职业化等“丰富血肉及打通毛细血管“丰富血肉及打通毛细血管” 第 一 阶 段 第 一 阶 段 1.2 龙湖2006-2013年销售签约金额（地产） 单位 亿元 业绩飞升 5 上市上市 1.3 龙湖人力资源工作编年史（一） 2004年创业巩固阶段 多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出 序号 时间 内容 模块 1 2004年第二季度 人力资源现状评估 人员标准/ 招聘 2 2004年第三季度 人员标准更新及龙湖通用素质 模型建立 3 2004年第三-四季度 基亍新能力标准的人力资源盘 点 4 2004年下半年

3、-2006年中 基亍素质能力的面试评估体系 及面试技巧培训 策略分析：为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基 础上，集中提升招聘模块能力。 “有组织的扩张”“有组织的扩张” 6 1995年，毕业亍清华大学机械工程系，取得工程学士学 位。 2002年，亍欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾仸职亍宝洁(广州)有限公司，幵创 立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身仹第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域 公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的 人员、组织、文化体系的变革，幵为龙湖下一阶段的

4、全 国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席， 担仸集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的 方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选 择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2004年 引入外脑 2004年-2011年 龙湖集团人力资源总监 CHO房晟陶 “人才链比资金链更重要” 7 Chief HR Officer 1.3 龙湖人力资源工作编年史（二） （后续） 2005-2010二次创业阶段二次创业阶段 全国化布局、

5、规模化发展、上市、搭建集团运作框架全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 序号序号 时间时间 内容内容 模块模块 1 2005第三季度-2007年 广泛使用猎头的中高层人员 外聘体系 招聘渠道 2 2005年第三季度酝酿-2006年 初建立-2009年框架确认 集团化组织架构的建立 组织 3 2005年年中开始-2009年基本 完成 第一代领导团队向第二代领 导团队更替 组织 4 2006年年中 企业文化的定义更新：丰富 了使命，增加了核心价值观； 微调了经营管理原则 企业文化 5 2006年年初 职级等级体系即S-9级的10 等级体系的引入 工作分析 6 2006年初开始到2008年

6、年底 基本稳定 基于职业等级的保障薪酬体 系的调整 工作分析 薪酬体系 7 2006年年中引入-2009年年中 稳定 绩效及绩效+潜力评估体系， 即ABCD及123456体系 绩效评估 8 2006年中开始试行，到2009 年底逐渐成型 职能项目矩阵制的推进 组织 策略分析 搭建集团快速发展的 组织框架 塑造龙湖的企业文化 强化薪酬和绩效评估 建设 吸引人才同时稳定人 才 运营机制逐步成熟 8 2005-2010 二次创业阶段二次创业阶段 全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 序号序号 时间时间 内容内容 模块模块 9 2007年上半年

7、人力资源策略的明确和文字化 规划 10 2007年 人力资源信息系统的引入 信息化 11 2007年中 人员标准的二次更新，包括“有企业家精神 的职业经理人”的更新描述 人员 标准 12 2009-2010年 领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA， 学习敏锐度概念推广等 培训与 发展 13 2008年第一次使用到现在 基亍平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及 奖金机制 绩效 管理 14 2007年11月第一次，2009 年7月第二次，上市后持续 化 股权长期激励机制的引入 绩效 管理 15 2007年试水，2009年成形， 2010年全集团推广 “绽放”营销精英招聘项目的引入 招聘 16

8、 2009年初开始，2011年初 基本成形 “地域灵活性”文化要素的强化 企业 文化 17 2010年初到2010年底 龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广 18 2010年6月刊印 龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖 “人员.组织.文化”小册子第一版面世 19 2010年试水，2011年全集团 推广 仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年 全集团推广） 招聘 策略分析 明晰人力资源策略 提升模块专业度 打造精品模块 启劢信息化 提升领导力 开发基层和高层同 步的绩效评价和激 励机制 企业文化的二次建 设和加强 9 2011年年至今至今 深度机构化阶段深度机构化阶段 稳健全国化、树立商

9、业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织 职业化等职业化等 序号序号 时间时间 内容内容 模块模块 1 2011年初 对“深度机构化”阶段的人员标准微调， 改变面试评估表 工作分析/ 招聘 1.3 龙湖人力资源工作编年史（三） 2004-至今龙湖人力资源工作特点至今龙湖人力资源工作特点 1、与龙湖集团发展战略相结合，并适度超前；先强化局部模块再形成体系做精模块做精体系稳健 运行 2、2004-2005年，强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备 2006-2007年，搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系

10、 疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效 和潜力评估双维度的绩效评估机制 形成人力资源策略体系 2008-2010年 人力资源各模块做精、做深，进一步提炼出龙湖的企业文化和价值观 2011-至今 在过往沉淀的基础上稳健运行 经过21年的发展，4个5年的精细策划，龙湖已从西南一隅发展至 全国23个城市，立足北京、放眼全国，形成了从普通住宅到别墅、洋 房、公寓、商业、旅游、写字楼、城市综合体全产品链，员工人数增 长至上万名21年的时间，龙湖成长为一线上市房企，2013年、 2014年上半年均排名全国第12名。 但作为曾四次获得“全国住宅用户满意度指数测评”

11、第一(2003、 2005、2006、2009年)的知名企业，龙湖地产在2009年成功上市后也 遇到了规模发展与质量管控冲突的难题。 11 12 3.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点 扁平化特征，扁平化特征，与与 简单直接的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格相契合。简单直接的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格相契合。 （1）地区公司是服务客户的前沿。地区公司与集团总部更多是前与后的关系，而不是简单的上与下 的关系。地区公司是主要的业务创新中心。集团总部在某些领域会成为管理创新中心、战略中心。 （2）集团总部的设计理念是“小而强”，集团总部与地区公司之间的管理原则类似于“小

12、政府、 大社会”的管理原则。 （3）员工在地区公司就可以发展到公司的决策层（而不是必须经过集团总部或大区），简化员工职 业发展的路径，使地区公司员工可以在当地注意力集中地长期工作。 13 3.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点 决策链条短、管理成本低 14 3.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点 15 3.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点 16 3.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点 17 3.2 龙湖的组织架构图示例（集团龙湖的组织架构图示例（集团+地区）地区） 不设立区域公司，避免藩镇割据及管理费用的增加； 良好的授权； 信息系统强大，避免信息不对称； 总部各职能部门的专

13、业能力、管理能力及知识管理能力； 产品的模块化、标准化水平以及管理的模块化、标准化水平产品的模块化、标准化水平以及管理的模块化、标准化水平。 18 3.2 龙湖的组织架构图示例（集团）龙湖的组织架构图示例（集团） 19 我司与其职能 相近部门 3.2 龙湖的组织架构图示例（地区公司）龙湖的组织架构图示例（地区公司） 公司大矩阵 部门小矩阵 运营副总在公司发展到一定阶段设立，主要职责为协调项目管理。 20 3.2龙湖的组织架构中地区公司特色模块龙湖的组织架构中地区公司特色模块 21 Project Management Office 员工数员工数 在建项在建项 目目 主要任务主要任务 组织气质组

14、织气质 员工工作员工工作 状态状态 对管理团对管理团 队的挑战队的挑战 人力资源人力资源 工作挑战工作挑战 可能新增可能新增 关键岗位关键岗位 第一阶段 100 3个 站稳脚跟 低飞的苍鹰 干得苦 操作者+管 理者 招聘、融合 团队 总经理、职 能负责人、 项目职能经 理 第二阶段 100-220 4-7 争夺市场 领导地位 狭路相逢勇 者胜 干的苦+干 得猛 管理者+操 作者 招聘、人员 发展：组织 发展 运营副总 项目总监 第三阶段 220 7个 舍我其谁， 自我突破 管理者+领 导者+操作 者 干得猛+干 得聪明 管理者+领 导者+操作 者 战略管理+ 变革管理 项目总经理 职能模块负

15、责人 3.3 龙湖地区公司的组织发展（地区公司三阶段）龙湖地区公司的组织发展（地区公司三阶段） 22 第三个阶段要变成领导团队，更加关注方向、战略、变革。有机会要通过明确策略、标准化来降低工 作难度，干得聪明。必须在高价值领域进行创新，领舞市场。要随时准备输出人员。 难点：管理者是否实现了到领导者的过渡；有没有比较强的2-3人与总经理互为犄角；职能发展是否均 衡；职能负责人在其职能内形成了人才梯队。 3.4 龙湖的企业文化特点龙湖的企业文化特点 业务结果 优秀的个人 优秀的组织 优秀的文化 有企业家精神的职业经 理人+操心员工 大公司、小组织 有纪律的 投入型文化 做大做大 做强做强 做长做长

16、 （尊重人） 23 使命和核心价值观使命和核心价值观 （1）使命）使命 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为 卓越的企业并创造机会。 （2）核心价值观）核心价值观 龙湖的气质“志存高远、坚韧踏实”“志存高远、坚韧踏实” 追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神 3.5龙湖的使命和核心价值观龙湖的使命和核心价值观 24 经营管理原则经营管理原则 社会价值观社会价值观 （1）经营管理原则）经营管理原则 长期原则、客户至上、先外后内、员工成长、精英原则、同路人原则、 科学决策原则、改进创新原则、简单直接原则、团队原则 （2）社会价值观）社会价值观 低权力距离 “不

17、给领导拎包”、“不称呼某某总” 提倡普遍主义 “对事不对人”；反对“特殊主义”，反对交情、人情 血缘凌驾于能力和利润至上，认为特殊主义盛行企业难以做强做长 现代中产阶级 以个人主义为本质，以集体主义为外立面 不确定性规避，要直面市场风险，为自己的行为负责 现代-后现代维度 避免过于现代（注重获取、进取）和后现代（幸福和 自我表达） 3.6 龙湖的经营管理原则及社会价值观龙湖的经营管理原则及社会价值观 一个优秀的企业一定能适 应社会变革的节奏，甚至 引领社会文化的进步。 25 3.7 龙湖人员的通用素质能力要求龙湖人员的通用素质能力要求 有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人+操心员工

18、操心员工 高层人员 中层人员 基层人员 “有企业家精神的职业经理人”1、点燃自己2、设立方向 3、点燃他人4、夺取胜利 “职业经理人”1、自适应能力 2、系统性分析及解决问题3、学习创新能力 4、发展他人5、团队管理 6、影响能力 “操心员工”1、尽职敬业2、结果导向及创造性执行3、客户导向 4、团队协作5、沟通讨论能力6、学习适应能力 作用：统一公司的人员选拔、评价标准，防止“一朝天子一朝臣” 详细内容：操心员工素描+各类别人员通用素质能力描述 26 3.6 龙湖人员的通用素质能力在人员招聘、评价、任用、发展中的应用龙湖人员的通用素质能力在人员招聘、评价、任用、发展中的应用 管理自己 管理任

19、务 管理他人 自适应能力 尽职敬业 学习创新能力 学习适应能力 系统性分析及 解决问题 结果导向及创 造性执行 客户导向 影响能力 沟通讨论能力 团队管理 发展他人 团队协作 尽职敬业及 自适应能力 学习创新能力 思考及解决 问题能力 沟通影响 能力 协作及领导能力 每一种能力使用五级标准进行评价，“差、中、良、优、优异” 27 28 招聘 1、社会招聘 “高层战略招聘”：集团统筹，6级以上，高端猎头为主，个别内部 推荐 “成品招聘”：成熟中层、中偏高层4-5级，全国性、区域性中高端 猎头和内部员工推荐结合 “半成品招聘”：中基层人员 区域性猎头公司、内部员工推荐、网 络招聘等多种形式实现 “

20、仕官生招聘2.0” ：全国性和区域性猎头，内部员工推荐、网络招 聘等多种形式 2、校园招聘 “仕官生”：校园精英招聘，校园招聘 “绽放”营销精英校园招聘：校园招聘 “点将”物业体系校园招聘：多种方式结合 “岗位招聘”：多种方式结合 “实习生招聘”：多种方式结合 4.1 招聘模块招聘模块 无意建立一个绝大部分人都从学校招聘并内部提升的体系，为确保员工经验多元化，避免 人才的近亲繁殖，以防止文化上的固步自封。 29 绩效 1、评估内容：业务贡献、组织贡献、评估内容：业务贡献、组织贡献（发展人、吸引人、引导新员工入职、 建立一个组织体系、保护公司文化、梳理流程等），级别越高要求组织贡献 就越大。 2

21、、绩效管理流程：、绩效管理流程：1月设定目标，2-4月过程反馈、指导，6-7月中期回顾， 8-11月过程反馈、指导，12月-次年1月，全面评估和结果应用。 3、绩效评估分为、绩效评估分为5级，级，同级别强制性排名，优秀20-25%；满意（分优秀、 良好、合格三级）同级别人员前20-25%后的-70%；待改进同级别可比人员 的后5%-10%；不胜任无要求。 4、绩效评估流程：、绩效评估流程：评估人（直接上级）初评；人力资源部组织复评；召开 本业务单元的人力资源规划会，比较确定。 5、绩效评估结果沟通和绩效沟通：、绩效评估结果沟通和绩效沟通：年中、年底。 6、绩效评估结果应用：、绩效评估结果应用：

22、不是唯一决定个人奖金的要素。 7、绩效、绩效+潜力评估共分六级：潜力评估共分六级：绿灯、黄绿灯、黄灯、红绿灯、红灯、问号灯 8、共计、共计10级职业等级体系：级职业等级体系：S级+9级，设立每等级的能力要求。 4.2 绩效模块绩效模块 绩效绩效+潜力评估，潜力评估，不将绩效作为人员任用的唯一依据，既看事实，又看未来发展趋势。潜 力=学习能力（头脑敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度）四个方面组成。 30 薪酬体系 1、薪酬结构：、薪酬结构： 现金薪酬（保障：月度+年终13薪）+浮动（年终+日常效益） 长期激励：股权、期权 福利：法定福利五险一金+带薪年休假。补充福利：1保险+年度体检+交

23、通 +通讯+误餐补贴+生日/节日问候 2、高绩效的低级别工资可能高于绩效一般的高级别、高绩效的低级别工资可能高于绩效一般的高级别 3、保障薪酬：、保障薪酬：集团统一制定，考虑地区公司情况略有差异 4、浮动薪酬：、浮动薪酬：年终+日常绩效 5、长期激励：、长期激励：股权、期权。已有300名员工参与期权计划 4.3 薪酬回报薪酬回报 提供有竞争力报酬；提倡职业经理人，不培养小老板；相对的广泛员工股权参与计划，不 通过项目利润分成来分享项目的成功；帮助员工培养能创造价值的真才实学；以“人（能力、 绩效）”而非“岗位”来作为付薪的最重要驱动力。 31 4.3 薪酬回报（体系特点）薪酬回报（体系特点）

24、32 4.3 薪酬回报（体系特点）薪酬回报（体系特点） 33 资本回报率资本回报率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用资金与相关回报（回报 通常表现为获取的利息和/或分得利润）之比例。用于衡量投出资金的使用效果。 4.3 薪酬回报（薪酬回报（ROIC专项解释）专项解释） 34 资本回报率资本回报率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用资金与相关回报（回报 通常表现为获取的利息和/或分得利润）之比例。用于衡量投出资金的使用效果。 EBIT全称为earnings before interest and tax ，即息税前利润 项

25、目开发 速度 BSC即平衡计分卡（Balanced Scorecard），是常见的绩效考核方式之一； 指标与预算挂钩减少，避免预算谈判； 不考核土地储备指标，地区公司争得资源的关键是做高ROIC。 4.3 薪酬回报（地区公司的考核）薪酬回报（地区公司的考核） 35 4.4 培训体系培训体系 基础技能基础技能 以提高组织 效率为核心 例：各种软 件操作 管理沟通管理沟通 以加强内部 沟通和合作 为核心 例：交房组 织流程及注 意事项 通用素质通用素质 以培养发展 “有企业家 精神的职业 经理人操 心员工为核 心” 例：学习敏 锐度 专业技能专业技能 以培养发展职 能负责人、项 目负责人、项 目职

26、能经理为 核心 例：景观工 程控制培训 四大培训体系 36 4.4培训体系（特点）培训体系（特点） 1、通用素质能力及清晰的价值观明确和统一了公司用人标准 2、在组织设置中设定职业发展路径 3、龙湖是“一”个公司：制度统一、组织结构统一、用人标准统一；拥有的环境是集 团，而非依附某个领导 4、员工普遍重视知识积累：营造乐于分享的氛围 5、龙湖的人员发展体系是个开放体系，没有门户之见 培训体系的目的：搭建人才发展通道，形成鼓励人才发展的氛围、提高培训体系的目的：搭建人才发展通道，形成鼓励人才发展的氛围、提高 经理人员带人的能力、建立培训课程体系。经理人员带人的能力、建立培训课程体系。 37 38

27、 1、学习龙湖的思维：与公司的发展战略结合，制定人力资源工作计划； 2、在公司发展不同时期，明确人力资源工作的角色定位：找准人力资源工作的重心；学习龙湖“有组 织发展”的工作思路，在人力资源体系建设时，根据当前需要选择重点，重点突破； 3、在集团对组织结构、企业文化、人才策略都有框架的背景下，结合实际，不改变组织结构，在企业 文化和人才策略上进行探索； 4、做好基础工作，如工作分析，结合集团职业等级体系建立操作层面的职位设置及描述、人员编制及 人才规划储备体系； 5、在中海整个的企业文化框架下，适当揉入后现代的现代文化元素； 6、借鉴其绩效考评硬性分布的考核标准；除绩效结果外，将培训与潜力评估结合，形成选拔人才的考 评体系。 5.1 他山之石他山之石 可以攻玉可以攻玉 当前我司所当前我司所 处阶段处阶段 在建在建 项目项目 主要任务主要任务 组织气质组织气质 员工工作状态员工工作状态 对管理团队对管理团队 的挑战的挑战 人力资源人力资源 工作挑战工作挑战 第三阶段 4个 舍我其谁 自我突破 管理者+领导者 +操作者 干得猛 +干得聪明 管理者+领导 者+操作者 战略管理 +变革管理 39 40