1、adfaith 龙湖地产自龙湖地产自97年起步，年起步，2000年以后逐步步入房地产发展的快车道年以后逐步步入房地产发展的快车道 ，2019年以后进入高速发展阶段年以后进入高速发展阶段 从2019年至2019年，龙湖地产的销售收入复合增长率高达69%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上， 已经成为中国房地产业最具成长性的公司 3 6.76.2 15.6 22 37 100 115 183 333 0 50 100 150 200 250 300 350 2001200220032004200520062007200820092010 龙湖历年销售额龙湖历年销售额 单位：亿元单位：亿元 主
2、要思路主要思路 策略策略 区域布局区域布局 运用运用业态与区域的双重平衡业态与区域的双重平衡实现持续实现持续 稳步发展，分散产品结构不均衡和区稳步发展，分散产品结构不均衡和区 域周期不均衡带来的风险域周期不均衡带来的风险 运用帕尔迪模式进行全国布局： 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群 10年左右完成全国基本布局年左右完成全国基本布局 业态布局业态布局 在少于竞争对手业务城市布点的情况在少于竞争对手业务城市布点的情况 下运用多业态布局实现领先业务规模下运用多业态布局实现领先业务规模 在每一个城市成为新鸿基： 在在每一个城市成为每一个城市成为
3、NO.1或者或者NO.2； 集中于中高端市场，在集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局城市内进行多业态布局； 可售物业数量维持在高水平并快速周转；可售物业数量维持在高水平并快速周转； 适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。 集分权控制集分权控制 在城市领先与新城市进入产生冲突时，在城市领先与新城市进入产生冲突时， 城市领先优先于新城市进入城市领先优先于新城市进入 用霍顿模式进行集权分权管理： 集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整； 分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；分权原
4、则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权； 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能； 随时警惕地区公司诸侯化；随时警惕地区公司诸侯化； 集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理； 地区公司组织发展能力弱时集权管理；地区公司组织发展能力弱时集权管理； 在规模效应的领域里集权管理；在规模效应的领域里集权管理； 龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕 龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续龙湖地产发展战
5、略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续 ） 价值链定位价值链定位 一级开发一级开发 物业管理物业管理 产品定位产品定位 酒 店 式 公 寓 酒 店 综 合 商 业 写 字 楼 花 园 洋 房 独 栋 别 墅 联 排 别 墅 叠 拼 别 墅 精 装 修 公 寓 多 层 公 寓 集 团 项 目 其 他 项 目 区域定位区域定位 中西部区域中西部区域 环渤海区域环渤海区域 长三角区域长三角区域 珠三角区域珠三角区域 重 庆 成 都 西 安 北 京 天 津 上 海 南 京 广 州 深 圳 龙湖地产集团龙湖地产集团 二级开发二级开发 高 层 公 寓 随着龙湖的全国扩张，随着龙湖的全国扩张，2019
6、2019年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团集团 总部总部- -地区公司地区公司”两级管控模式，总部对地区公司采用强矩阵管理两级管控模式，总部对地区公司采用强矩阵管理 集团总部 集团总部主要承担 战略性、指导性、 控制性职能，在资 源集成、业务流程、 成本控制、绩效考 核等方面对地区公 司进行管控 地区公司 地区公司则定位为 项目成本、利润中 心及执行中心，在 研发设计、工程、 造价、营销、商业 运营、物业服务等 环节均具有很大的 自主权 集团总裁集团总裁 集团战略运 营部 集团公共 事务部 集团人力 资源部 集团财务部 研 发 部 工 程 部 营 销 部 发
7、 展 部 人 力 资 源 部 计 财 部 商 运 公 司 物 业 公 司 造 价 采 购 部 集团投资 拓展部 地区公司 地区公司 地区公司 项目职 能负责 人 项目职 能负责 人 项目职 能负责 人 职员 职员 职员 职员 职员 项目负责 人 地区公司 PMO 集团运营 中心 集团管理 委员会 集团投委 会 地区公司 负责人 职能线 运营线 投资决策线 项目职 能负责 人 龙湖地区公司对下属项目采用弱矩阵制（相对集权）形式运作龙湖地区公司对下属项目采用弱矩阵制（相对集权）形式运作 地区公司总经理 投 资 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 部 造 价 采 购 部 研 发 部 工 程 部
8、营 销 部 滟澜山项目 唐宁ONE项目 花盛香醍项目 项目N 采用矩阵式结构进行管 理，项目人员直接的汇 报对象为职能部门的上 级，属于弱矩阵；项目 经理一般由该项目的工 程经理兼任 市场市场 研究研究 投资投资 决策决策 土地土地 获取获取 产品产品 策划策划 规划规划 设计设计 招标招标 投标投标 进度进度 质量质量 成本成本 品牌品牌 传播传播 销售销售 组织组织 物业物业 管理管理 市场市场 研究研究 投资投资 决策决策 土地土地 获取获取 项目项目 策划策划 施工图施工图 设计设计 工程工程 招标招标 工程工程 管理管理 营销营销 策划策划 销售销售 管理管理 物业物业 管理管理 规
9、划规划 设计设计 方案方案 设计设计 地区公司具有较大权力 （一）城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司年度考核的重点（一）城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司年度考核的重点 指标如下指标如下 城市公司城市公司KPIS 龙湖根据自己追求高周转与高利润的 特点，将现金流、项目融资额、资金现金流、项目融资额、资金 计划准确性、客户体验评估计划准确性、客户体验评估等作为最 为关键的绩效指标 龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量 化的指标 关键绩效领域（关键绩效领域（KPAKPA） 关键绩效指标（关键绩效指标（KPISKPIS） 单位单位 结算收入与利润类 息税前利润 亿元 投入资本回报率 投入资本回报率
10、ROIC % 现金流 当年销售回款 亿元 项目融资 项目融资亿元 亿元 资金计划准确性 预算资金计划偏差率 % 月度资金计划偏差率 % 土地储备 年底剩余货值 亿元 全面客户体验评估 客户忠诚度 % 员工敬业度 员工敬业度 % 项目动态收益水平 动态IRR % 动态销售净利润率 % 市场占有率 本地市场占有率 % 项目进度 集团管控关键节点 % 项目质量 来访业主一次性收房 % 交房后一年内户均工程质量投诉次数 次/户 人工效能（劳动生产率） 人均销售回款额 万元/人 人均物业管理建筑面积 平米/人 知识贡献率 知识贡献度 积分 龙湖的战略分解：龙湖的战略分解： 区域领先深挖，产品领先战略，
11、追求高周转高利润 其中，随着项目运营模式不断成熟，其中，随着项目运营模式不断成熟， “集团管控关键节点”的考“集团管控关键节点”的考 核内容不断变化核内容不断变化 集团关注的节点（集团关注的节点（1717个）个） 集团关注的节点（集团关注的节点（1414个）个） 集团关注的节点（集团关注的节点（1010个）个） 办理国土使用权证 交地（发展部向工程部交地） 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板房开放 取得预售许可证 开盘 竣工备案 景观施工进场 完成40%销售 完成70%销售 完成95%销售 交房 交房完成率95% 取得国土使用权证 交地 完成方案
12、设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 景观施工进场 竣工备案 交房 交房完成率95% 取得国土使用权证 取得用地规划许可证 项目启动会成果提交 取得工程规划许可证 取得施工许可证 项目首次开盘 项目累计净现金值为正 项目基础开工 竣工备案 交房 龙湖以关键节点为核心的运营体系标杆研究，详见附件龙湖以关键节点为核心的运营体系标杆研究，详见附件龙湖万科运营体系研究龙湖万科运营体系研究 地区公司年度效益奖地区公司年度效益奖 = = 结算净利润结算净利润 ROIC决定的提成比例决定的提成比例 总经理总经理BSC得分得分/100分分 龙湖
13、集团对城市公司年度考核结果直接影响城市公司年度效益奖龙湖集团对城市公司年度考核结果直接影响城市公司年度效益奖 总额总额 地区公司年度ROIC=(销售物业签约额口径RBIT+出租物业EBIT+商业物业评估增值)/年度平均投入 资本（IC） 绩效等级绩效等级 ROIC区间区间 绩效奖提成比例绩效奖提成比例 基准基准 0-25%（不含25%） 提成比例固定为1.50% 良好良好 25%-35% ROIC每提高1个百分点，提成比例增加0.04% 优秀优秀 35%-65% ROIC每提高1个百分点，提成比例增加0.07% 卓越卓越 65%-80%及以上 ROIC每提高1个百分点，提成比例增加0.033%
14、（具 体插值法计算）；达到80%以上时封顶 奖项名称奖项名称 奖项说明奖项说明 评奖评奖 频率频率 奖金额度奖金额度 作用作用 最佳营销案例奖最佳营销案例奖 奖励突破性、创新性的项目营销行动 年度 前3名：50万/30万/20万 促进项目营销方式创新 准时启动奖准时启动奖 奖励准时完成项目启动会召开的项目 即时 达标：+5万/次； 未达标：-10万/次 促进项目关键运营环节顺利 开展 最快启动奖最快启动奖 奖励年度内从支付第一笔地价款到方案 报批通过速度最快的三个项目 年度 前3名：50万/30万/20万 促进项目关键进度计划顺利 推进 快速开盘奖快速开盘奖 奖励实现支付第一笔地价款后7个月内
15、 开盘并取得开盘成功的项目 即时 100万/次 促进项目进度推进、项目及 时实现回款 工程质量奖工程质量奖 按项目年度累计交房量统计，一次交付 成功率最高的前三名项目 年度 前3名：50万/30万/20万 促进项目质量提升、一次交 付成功 过程单项奖过程单项奖 奖励/批评地区公司运营过程中值得/不 值得提倡、推广的关键行为、事件 月度 奖励红花：+5万/次； 批评猪头：-5万/次 公司内、项目运营过程中奖 优罚劣 国家或省国家或省（部部） 级优秀单项奖级优秀单项奖 在规划设计、工程质量等方面取得国家 级、省（部）级优秀单项奖项目 即时 30万/项 促进业务能力提升，提高项 目及公司社会美誉度
16、龙湖集团分析总结公司业务能力提升方向及项目过程关键点，设置奖罚标准，项目运营过程中对核心点进行激励， 促进项目运营绩效提升 （二）项目考核：龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关（二）项目考核：龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关 键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营绩效提升键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营绩效提升 同时，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进同时，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进 行评价行评价 维度维度 关键绩效领域关键绩效领域 关键绩效指标关键绩效指标 目标值目标值 财务维度 现金流 项目当年销售回款（万元） 资金计划准确性 月度
17、资金计划偏差率 低于 % 项目收益水平 项目动态IRR % 项目动态销售净利润率 % 项目自投入资金利润率（ROE） % 项目静态投资回收期（月） 内部流程维 度 项目进度 项目集团关键节点达成率 % 项目集团阶段性成果达成率 % 项目公司一级节点达成率 % 项目成本 动态成本与目标的偏差率（分主动优 化、漏项、预估不准） 季度 % 学习发展 知识贡献度 知识贡献度 不定具体指标，按实际 值考察 附附1-城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司考核的重点指标城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司考核的重点指标 城市公司城市公司KPIS 龙湖根据自己追求高周转与高利润的 特点，将现金流、项目融资额、资
18、金现金流、项目融资额、资金 计划准确性、客户体验评估计划准确性、客户体验评估等作为最 为关键的绩效指标 龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量 化的指标 重要度重要度 关键绩效领域（关键绩效领域（KPAKPA） 关键绩效指标（关键绩效指标（KPISKPIS） 单位单位 1 结算收入与利润类 息税前利润 亿元 投入资本回报率 投入资本回报率ROIC % 现金流 当年销售回款 亿元 项目融资 项目融资亿元 亿元 资金计划准确性 预算资金计划偏差率 % 月度资金计划偏差率 % 土地储备 年底剩余货值 亿元 全面客户体验评估 客户忠诚度 % 员工敬业度 员工敬业度 % 2 项目动态收益水平 动态IRR %
19、 动态销售净利润率 % 市场占有率 本地市场占有率 % 项目进度 集团管控关键节点 % 项目质量 来访业主一次性收房 % 交房后一年内户均工程质量投诉次数 次/户 人工效能（劳动生产率） 人均销售回款额 万元/人 人均物业管理建筑面积 平米/人 知识贡献率 知识贡献度 积分 龙湖的战略分解：龙湖的战略分解： 区域领先深挖，产品领先战略， 追求高周转高利润 ：表示与项目运营直接相关的指标：表示与项目运营直接相关的指标 附附2-项目考核：龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地项目考核：龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地 区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价区公司内部对
20、项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价 维度维度 关键绩效领域关键绩效领域 关键绩效指标关键绩效指标 目标值目标值 财务维度 现金流 项目当年销售回款（万元） 资金计划准确性 月度资金计划偏差率 低于 % 项目收益水平 项目动态IRR % 项目动态销售净利润率 % 项目自投入资金利润率（ROE） % 项目静态投资回收期（月） 内部流程维 度 项目进度 项目集团关键节点达成率 % 项目集团阶段性成果达成率 % 项目公司一级节点达成率 % 项目成本 动态成本与目标的偏差率（分主动优 化、漏项、预估不准） 季度 % 学习发展 知识贡献度 知识贡献度 不定具体指标，按实际 值考察 龙湖项目考核对地
21、产企业的启示龙湖项目考核对地产企业的启示 项目项目 内容内容 特点特点 集团对城市以年度为单位进行考核，强调城市深耕战略下，公司整体经营业绩的持续稳定 增长。同时，龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计 划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标 集团对城市公司项目运作过程中的关键节点进行监督 龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营 绩效提升 城市公司着重从现金流、投资回报、关键节点控制、成本控制角度对项目进行考核 优点优点 将项目管理主体逐步下放到城市公司，有利于激发一线公司短期内的积极性和主动性；同 时，总部管理复杂程度较低 集团通过设置单项奖，对项目关键控制点激励效果明显 城市公司对现金流和关键节点的考核，促进项目实现高周转目标；对投资回报率的考核， 促进项目实现高利润目标 缺点缺点 项目单项奖的设置需要考虑不同项目之间的平衡，管理复杂程度增加 借鉴点借鉴点 通过考核现金流和关键节点，保障项目高周转；通过考核投资回报率，保障项目高利润 通过设置单项奖，加强对项目关键控制点的激励效果
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