房地产开发公司新项目运营开发指导—前置工作推进培训课件（48页）.pdf

1、张远淼张远淼 惠深区域运营管理部惠深区域运营管理部 2017-5-16 目录 1运营定位2运营4563摘牌即开工 4计划与策划5抢工经验6主席语 1、运营管理的定位 “运营管理”工作定位是决策者的参谋部，是解决方案的提供者与监督者。 运营定位 站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发 现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议 区域运营决策层的参谋和智囊 定规则、搭平台、管计划、促 纠偏 衔接宏观战略目标和微观项目 实施的纽带 集团战略目标 区域目标转化 项目目标分解 项目目标实施 以目标为导向 建立高效团队 及时预警 有效协助 无缝跟踪

2、区域总好助手、 项目好帮手 p 区域总裁实现有效管理的“参谋”和“抓手”; p 助力区域、项目经营目标实现的”推动者“; p 实现区域内部及外部全方位协同的“润滑剂”； p 集团运营管控体系的“承上启下者”； p 管理及开发经验“总结者”和“传播者”。 运营管理部的定位： 规划区域业绩； 监控经营目标； 搭建考核体系； 建设聚焦目标实现的制 度、流程。 目标管理 以“七前三后”的运营 策划为主要抓手，协同 各单位，以提升项目开 发全过程关键环节管控 的效率和效果。 策划管理 对各类计划进行全过 程管理； 以帮扶督导为原则， 实现项目开发全过程 的合理管控。 计划管理 对项目开发及区域经 营经验

3、教训、数据、 证照、IT系统的管理， 为区域运营平台发展 与夯实提供支撑。 信息管理 核心 职能 1 2 3 4 目前区域运营管理的职能定位、架构设置及人员配置已逐步完善，按集团四大职能和片区管理 制进行划分。 1、运营管理的基本工作 p “1对1对1”的工作平台：介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实 在在的工作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。 p “横向协同、纵向打通”的机制：通过加强各专业业务之间的工作交圈、打 通各纵向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。 p “资源整合”的方法论：聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源 整合的思

4、路、全局的观点来综合研判、实施及解决。 1、大运营管理应运而生 集 团 层 面 区 域 层 面 质量 （提升质量） 进度 （扭转前松后紧） 成本 （实施有效控制） 助力营销 （保供货、交楼及 良好口碑） 工程管理中心 制度保障 过程监督 客户关系管理中心 交楼管理 及时维修 运营中心 明确计划标准 强化考核激励 成本管理中心 聚集“两化” 过程监管 财务资金中心、人力资 源中心、采购中心 、研发设计中心等（包 含但不限于以上中心） 工程技术部 客户关系 管理部 运营管理部成本管理部区域其它职能部门 大运营思路：横向协同、纵向打通 协同 配合 各版块横 向协同 统筹质量、进度、成本等各版块，实现

5、集团及区域各职能部门之间的横向协同和集团战略与要求向区 域、项目的纵向落地，有效解决战略末端失效问题，打造一体化大运营体系。 1、大运营管控思路 叠加 利润 高周转 生产 高周转 市场 高周转 资金 高周转 核心竞争力 坚持“价值双享” 生产能力 生产品质 生产成本 市场容量 竞争对手 产品力 资金杠杆 回笼速度 1打造及时响应 市场生产能力； 2持续不断地改 进生产品质； 3系统化地降低 生产成本。 1开拓成就共享 新市场； 2持续不断地强 化品牌竞争力； 3精准定位优化 产品力。 1运用工具减少 杠杆副作用； 2回笼速度销 售速度生产 速度； 3项目资金。 高速度 精品质 低成本 竞争力打

6、造管理优化 1降低无效成本； 2强制精准定位； 3预留适应市场变 化的利润空间； 4拓展成就共享新 市场。 2、核心竞争力追求456 15 1、规划方案对项目快速开发影响最大，项目应做好市调、户配，准确掌握当地规划要求。 2、外围环境、合作问题、地块属性、工程管理对项目快速开发影响较大，应重视解决措施。 40% 28% 24%24% 20% 16%16% 0% 15% 30% 45% 0 4 8 12 规划方案外围环境合作问题地块属性工程管理开发报建图纸进度 项目数量比例 2、影响4个月开盘达成的核心原因 来源：三四五线城市456高周转模式现状分析及大运营相关工作要求 对于无法实现4个月内开盘

7、的项目核心原因分析，如下： 无法实现4的主要原因 共性问题提炼 规划方案影响 1、规划方案反复调整、耗时过长（如：不熟悉当地 规划要点；设计条件沟通反复等）。 2、规划方案被政府要求调整（如增加幼儿园等）。 3、规划方案公示期间被投诉（如日照问题等）。 4、展示区规划有地库、酒店或总建筑体量偏大等，导 致工程实施难度加大。 外围环境制约 1、政府未兑现承诺导致提前/早售失败。 2、当地村民或竞品恶意狙击，导致现场停工等。 3、市场储客不足原因，导致开盘推迟。 4、政府大型活动影响（如G20、阅兵等）。 5、外围市政路未修通影响。 2、影响4个月内开盘达成的核心原因 来源：三四五线城市456高周

8、转模式现状分析及大运营相关工作要求 内部资料 严禁外传 10 无法实现4的主要原因 共性问题提炼 合作问题影响 1、合作项目涉及原规划调整、收购耗时较长等。 2、合作项目因土地被抵押而未按时获取国土证。 地块本身属性 1、非净地交付（如：拆迁、高压线、国防设施或电缆、 红线退让、 地下管线等）。 2、收购、合作土地：无控规/总规与控规不符/国土证红线与规划红 线不符/土地变性/规划条件不符等。 3、地质条件影响桩型（如天然/ 管桩/冲孔桩等）。 4、场地受限/溶洞/土方量大/爆石/地下水位/文物等。 工程管理实施 1、工程现场管理问题（工程策划落地、管理人员）。 2、总包、分包单位不配合或无抢

9、碧桂园展示区经验。 开发报建影响 1、对当地报建难度预估不足，不熟悉流程，未策划。 2、各种报建资料准备不足，无充分（忽视）预沟通。 3、报建团队较弱（专业性），未处理好与各级政府关系。 图纸进度影响 1、出图进度难以满足开发报建或施工需求（省外区域）。 2、对当地设计要点未能提前摸透，设计返工。 来源：三四五线城市456高周转模式现状分析及大运营相关工作要求 2、影响4个月内开盘达成的核心原因 系统解决方案 合理配置资源 克服关键瓶颈 施工总平面图 做好 前期 策划 规划设计前置 强势推进收地 勘探先行进场 提前开展招标 抢重点保绿色 政府关系维护 摘 牌 即 开 工 统一思想，规定动作 3

10、、实现456的前提工作皆前置，摘牌即开工 3、如何保障摘牌即开工 投资 阶段 初步 规划 五位 一体 成本 策划 报建 策划 工程 策划 规划 报批 土地 获取 资金 策划 出图 进度 完美 开盘 施工 进度 报建 进度 满足报建需求 满足施工需求 满足营销需求 满足融资需求 前端策划前置工作过程管控 勾地、收购并购、招拍挂项目开发示例 7 天 1个 月 1个月 40 天 25 天 7 天 15天摘牌前 报建 进度 完美 开盘 满足报建需求 满足施工需求 满足施工需求 满足营销需求 满足融资需求 45 天 关键点：做好“前端策划”和“前置工作” 尽职户配规划方案报建策划规划报建土地规划出图 调

11、查方案确定文本获取上会进度 内部资料 严禁外传 13 特别议题：临时获取项目，无法进行摘牌前置工作，如何实现4个月内开盘？ 摘牌摘牌后15天 摘牌后25天 全面实质动工 展示区范围确定 户型配比确定 规划方案确定 工程策划完成 收地、清表、围挡 土 方工程（竖向标高） 展示区详堪 展示区桩 基础施工图 桩基单位 确定 展示区总包单位 确定 摘牌后120天 开盘 摘牌后105天 开放 正负零以下及以上建筑结构施工图 货量区总包单位确定 专业分包单 位确定 装修、园建绿化方案及施 工图 材料、设备下单 赶工突击队 精英团队 全过程抢工状态两、三班倒 工程策划落地执行 为什么可以做到：强大的区域支撑

12、平台；成熟的区域战略合作方库、区域产品标准化库、 区域成本数据库、区域人才储备机制；快速准确的产品定位；快出图速度；强执行力！ 3、如何保障摘牌即开工临时获取项目 内部资料 严 营销 前置 设计 前置 报建 前置 合约 前置 工程 前置 营销定位报告 营销卖场方案 建筑单体方案规划设计方案人防施工图扩初及施工图 土方开挖图 管网综合图桩基施工图 规划设计方 案预报批 单体设计方 案预报批 施工图预报批 消防预报批 规划许可证预报批 人防施工图 预报批 规划设计 方案报审 规划许 可证 建筑单体方案施工证 详勘单位定标 土方及支护工程定标 桩基工程定标总包工程定标 监理单位定标营销卖场施工相关单

13、位定标 项目开发策划报告项目工程策划报告进场前准备工作 提交详勘报告 营销卖场开工 土方及支护工程施工 桩基工程进场 总包单位进场 摘牌 拿地 3、如何保障摘牌即开工前期工作的梳理 设计工作前置（图纸是关键） 常规：在摘牌前只需对项目做初步规划设计方案，且涉及深度一般均达 不到实施的要求。 摘牌即开工 规划设计方案 主席签字版 土石方开挖图 桩基施工图 建筑单体方案 扩初图 施工图 管网综合图 人防施工图 政府预报批 招投标 工程策划 动工前工作准备 深化设计 3、如何保障摘牌即开工设计工作 规划方 案问题 1、规划方案问题是目前制约无法实现“4”的最核心因素！ 2、规划方案确定滞后会导致：勘

14、探、出图、招标、采购、前置报建等系统性滞 后！是影响摘牌前置工作的最关键环节！ 3、核心目标：摘牌前25天（最迟不短于摘牌前15天）完成规划方案确定（主席签确+政府的预 审批通过），否则很难做到“摘牌即全面开工、市政先行”。 集团大运营工作组的建议及要求 摘牌前60天 将当地设计规范、面积规则等规划设计条件（全面调研熟悉，关注特殊点）及初步户型配比（基 于 充分前期市场调研）提交至设计院出规划方案初稿（设计前置条件充分明确，减少反复）。 摘牌前50天完成向主席做初步规划方案汇报，同时并行完成政府相关部门初步的预沟通（前置尊重）。 摘牌前40天 召开“五位一体”，并完成“户型配比”最终确定（快速

15、准确产品定位），这是规划方案确定的 核 心前提（最迟不短于摘牌前30天）。 摘牌前35天 结合各方反馈及确定的户型配比，完成规划方案过程稿，并向主席汇报（锲而不舍），同步并行 再 开展与政府相关部门的预审批（充分核实、排除风险、尊重专业）。 摘牌前25天规划方案确定（主席签确+政府的预审批通过） 摘牌前完成全套规划报建文本，摘牌即报建。 3、从问题出发进行梳理规划方案问题 1、当前图纸进度集中反映在两个方面： （1）部分项目图纸供应不及时。 3、从问题出发进行梳理图纸进度 大运营工作组的建议及要求 1、请相关区域进一步强化区域设计管理部的能力，引入当地优秀设计人才，摸清当地各种特殊规划设计条件

16、及 要 点，提供充分明确的设计前置条件，强化与设计院沟通，减少设计反复和返工。 2、高度重视地勘资料不准（不实）带来的施工图设计反复、地基处理成本增加影响。地勘费用并非越低越好！ 3、规划方案的尽快确定是确保图纸及时供应的前提，只有在摘牌前落实展示区桩基施工图及市政主干道施工图 及 预埋管线图方可“摘牌即全面动工”。 4、区域按照轻重缓急，根据项目实际需求确定出图计划，并安排专人跟进。 5、建议编制符合区域特点的“前置工作流程图”、建立“区域优秀产品库”，做好区域产品标准化库建设。 6、首选集团设计院，关注业务饱和程度；若设计外判，关注服务品质、业务饱和度、以往项目出图进度、对当 地 规范的熟

17、悉程度及报建资源情况等。 7、集团设计系统面临巨大压力（尤其是省外设计压力尤为明显），需进一步加强标准化建设（劳斯莱斯产品标 准化及一二线城市模块标准化）。可有条件放开部分项目（尤其一二线）设计外判，是否外判要尽早决策！ 前期招标分判阶段：以第一次进场为工作目标，推进建设项目实现勘探工程、土方工 程、基坑支护工程、桩基工程以及总包工程等专项工程的招标分判工作。 3、如何保障摘牌即开工合约工作 前期招标分判直接影响到项目是否能够早日启动，对整个项目发展的意义也相当重大。 最能影响项目前期招标分判工程进程的依然是前提图纸的设计进展。 1、勘查单位（详勘）招标：一般在规划设计总平图基本确定之后； 2

18、、监理单位招标：也应在土方工程、基坑支护工程进场前完成招标工作； 3、土方工程招标：规划方案基本确定后，项目的地库边界线与地库层数、层高即可基本确定， 确定了地库范围与地库埋深，项目土方开挖量即可确定，土方工程招标即可启动； 4、基坑支护工程招标：详勘数据出具后才能进行基坑支护方案的设计，然进行基坑支护工程的 招标； 5、桩基工程招标：详勘数据出具后才能进行桩基施工图设计，提供桩基图后方可启动该项工作 招标；桩基施工直接影响到总承包进场施工，对项目整体施工进度影响较大。 6、前期准备工程：项目开工或者总包进场施工前的部分准备工作，如甲方、监理及总包单位办 公室的选址与准备，临时建筑的搭设、现场

19、交通道路及场地硬化、临时围挡等。 报建工作前置 常规：报建工作始于国有土地使用权证（不动产权证），没正式获取之前， 报建工作无法开展。 预报批：将图纸提前给到政府部门审阅，以得到他们的默认，确保在后期正式 审批的时候不会出现较大变动。 摘 牌 各专业图纸齐全 良好的政企关系 缺一不可 预报批 规划设计方案 建筑单体方案 规划许可 施工图审查 消防工程 人防工程 快速启动报批报 建工作 缩短时限 开 工 注意：在预报批的实施过程中，规划设计方案必须要得到规划部门的首肯，否则后续各专业 图纸的预审将无从谈起；规划设计方案的确认将直接影响设计工作的开展和预报批的可实施性。 3、如何保障摘牌即开工报建

20、工作 1、当前开发报建问题集中反映在两个方面： （1）合法开工证件的获取； （2）预售许可证的足量获取。 大运营工作组的建议及要求 1、做好报建策划是关键（可融入到工程策划中），做好报建策划的前提是有非常熟悉当地报建情况的熟手。 2、做好投资与报建的衔接与资源整合，确保投资阶段的优惠条件在报建阶段得以兑现，共享政府关系资源。 3、熟悉当地报建流程和规则，前置报建文本（专人）、提前预沟通（多轮）、并行报建，提前防范报建风险。 4、报建前置，摘牌前完成规划预审，力争完成立项、环评、能评、交评申报书等前置工作。（沪苏沙溪） 5、与政府上下层级的关系维护及沟通是顺利报建的基础，建立向政府定期汇报机制，

21、前置尊重、持续维护、 切勿临时抱佛脚，“尊重政府、远离政治”，尊重政府专业意见。 6、提前售/提早售失败或者预售条件提高是目前部分项目存在的共性问题，需要提前防范、及时关注政府动 向、 了解政府诉求并寻求合理解决方案，抓住“关键环节、关键人”，不一味信政府承诺，综合权衡有预案。 7、政府反腐的高压环境将是常态化，防范政府的不作为，确保合法合规（如桩基先行动工许可证或文件）。 8、针对1+N模式重要城市可成立报建精英团队（专业性），流程标准化和持续优化，共享报建资源（莞深）。 9、做好报建策划与资金策划的匹配性，如施工证获取与开发贷时间的匹配。 3、从问题出发进行梳理开发报建 随着地区的开发强度

22、越来越大，招拍挂土地越来越少(净地），许多房地产开发商开始寻求合作， 把目光投向当地实力强劲的企业（手上有地）、村企（回拨地）、三旧改造等，但这些土地往往 是具有很多问题，不能够立刻开发，需要经过盘整后才能进行开发。 目前、惠深区域大部分项目都是合作项目，多达二十多个，项目的问题也是多多。 土 联 会 1、南站新城在建（补年限、已完成） 2、珠宝城（调容、补年限，已完成） 3、温泉（补年限，已完成） 4、白云坑（已完成） 5、翠湖湾（补年限，未完成） 6、金果湾（补年限、变性，未启动） 控 规 1、财富港（待上市规委会，未完成） 2、龙山五路（已完成） 3、金果湾存地（未启动） 4、红树湾（片

23、区无控规，待确定） 三 旧 改 造 1、新圩新生港源（旧工业厂房） 2、水口（已取得规划设计条件告知书， 可能是开展最快的三旧改造项目） 3、江北阳光工业园（旧工业厂房） 回 拨 地 1、秋长白石（涉及拆迁） 2、龙海三路 3、新畲村 4、龙山三路 3、如何保障摘牌即开工解决土地本身的问题 3、如何保障摘牌即开工解决土地本身的问题 影响摘牌即开工的主要原因影响摘牌即开工的主要原因涉及项目涉及项目 1、项目地块暂无控规或涉及到控规修编，严重影 响正常开发报建的启动和开展正常开发报建的启动和开展 财富港、公园上城、翡翠山、沙田温泉、珠宝城 2、涉及土地调容、面积调整、土地补年限土地调容、面积调整、

24、土地补年限等，土 地盘整时间长，报建办理进度滞后 翠湖湾、南站新城、珠宝城、深荟花园、财富港 3、合作项目合作方、总包单位的配合力度不够总包单位的配合力度不够， 无法利用合作方资源开展报建和组织施工 翠湖湾、丽山、惠东五期 4、政府监管趋严或临时更换领导监管趋严或临时更换领导，无法提前办理 工规证、施工许可证，严抓无证施工严抓无证施工 珠宝城、翠湖湾、小径海岸城、翡翠山、沙田温泉 5、老旧建筑拆迁难度大，场地内高压电缆、油管 迁移量大，影响土地清表 场地内高压电缆、油管 迁移量大，影响土地清表 沙田温泉、深荟花园、珠宝城 6、项目地处石化区，环评严格把控，进展缓慢财富港 7、项目地质条件较复杂

25、，土石方爆破量大，影响 土地表工程进度 地质条件较复杂，土石方爆破量大，影响 土地表工程进度 山河城、翡翠山 1、土地开发难易度很大程度决定能否实现456! 2、当前制约4个月内开盘的土地属性问题：收地（拆迁、高压线等）、地质地形、规 划问题（红线退让、总规与控规、国土与规划、规划条件）等。 大运营工作组的建议及要求 1、强化投资与开发有效融合，项目人员前置投资工作，投资人员懂工程、报建知识，各方利益目标一致。 2、将开发难度作为投资决策及动态经济测算的最重要因素之一，投资阶段认真评估实现456可行性及必要性。 3、全力争取净地获取土地（与土地款支付挂钩），不能为了拿地而拿地，争取其他优惠条件

26、补偿。 4、重大制约因素和隐患要求在摘牌前解决，确保摘牌后开发进度在区域项目能掌控的范围内。 5、务必做好土地属性充分调研，尽量提前暴露“地雷”，尤其是规划条件、国土证件、土地权属等合规问题。 6、内部规避措施：摘牌前提前研究周边地勘报告；在满足营销道具需求下，将展示区及首期货量规划在 开 发难度小的地块；尽可能提前介入做展示区范围勘探，选择有利于快速开发的桩型；做好工程策划 （尤其是场地布置），协调周边关系，将土地属性负面影响最小化；全面快速“排雷”。 最纠结的莫过于万事俱备，却无法有效动工！（银滩五期） 3、如何保障摘牌即开工解决土地本身的问题 条件1：组建精干团队 区 域 帮 扶 不 走

27、 过 场 精 英 团 队 前 置 策 划 成 就 双 享 跟 投 分 配 参 与 人 员 分 工 清 晰 三 堂 会 审 精 干 团 队 阶 段 考 核 奖 罚 分 明 同心同德 不人浮于事！ 条件2：争取优惠条件、处理好政府关系 政府重点支持 市重点工程、绿色通道（保障政府 审批进度）等 先让政府了解我们：碧桂园 是什么 争取土地的优先获取、土地款 分期支付或延迟支付、规费减 免。 （以不影响国土证办理为前提） 市政配套 相邻道路 先修路后摘牌（或代建） 水电气管线包干价 公共交通设站点 提前预售 第一步，告知原委（站在 政府角度上）； 第二步，打消顾虑（站在 客观角度上）； 第三步，押保证

28、金（站在 信任的角度上） 可以押1.31.5倍的建设（达到预售条 件前）保证金（500元/平方米）。 努力争取尽量争取必须争取 条件3：深入市场调研 研究竞争对手的产品 特别研究销售好、去化 快的竞品项目 研究项目产品核心卖点 研究产品去化速度 研究产品性价比 研究当地最早和最新的城市公 园，当地最容易生长、最便宜 的树 关注所在城市范围第三产业（人的产业或内生产业）所占比例（40%以下慎重，60%以上可以偏乐观）；城 市人群存款如何；了解供需比（年销售面积/已出让可供应面积） 研究产品研究客户研究市场 研究市场容量及城市发展：除 了城市人口，城区人口有多少； 城市的发展方向 研究客户群体 有

29、影响力、有钱人有多 少，在哪里，怎样的人 才会来购买我们的房子 研究市场价格 当地别墅/洋房销售价格 如何；若带装修销售， 客户接受程度如何；可 以卖多少钱 研究土地影响客户 研究客户需要的产品 研究目标客户对住房有 什么需求 条件4：精准定位 优质 土地 组建精 干团队 争取优 惠条件 深入市 场调研 项目定 位精准 加强风 险控制 “四位一体” 满足成就共享的选择 定位策划 区域/项目主导 投资 营销 设计 运营会议 定案会 做不做 定位会 怎么做 启动会 做什么 后评估会 做的对与错 条件5：加强风险排查 风险排查 开发速度风险排查： 高压线（高压线碰不得） 复杂地质地质条件（熔岩、溶洞

30、、地下水丰富、淤泥层过厚等） 力争净地，充分考虑拆迁、土石方爆破等难度如何等 重视存在软弱基础勘察并提前考虑基础处理及支护方案 建筑红线与周边建筑物距离过近 项目周边无正式市政道路、管线 永久水电、临水临电、燃气、供暖（北方）、排污管道 特别提示容易忽视问题 竖向设计（标高选择） 复杂地质（采空区、熔岩溶洞、淤泥层、石方爆破） 持力层选择（天然基础、石方基础标高） 4、运营计划系统保持各职能工作的一致性 4、运营计划系统保持各职能工作的一致性 4、运营计划系统保持各职能工作的一致性 XXXX项目前期重点工作进展情况表（责任人：XXXXXX） 序号重点工作项输入条件输出成果跟进部门计划完成时间

31、1 1项目立项会（1 1）项目投资立项汇报稿；（2 2）项目立项投资测算（含成就共享测算）；（3 3）其他关于项目情况的报告或资料。（1 1）项目投资立项报告PPTPPT终稿；（2 2）经区域总裁终审确认的项目投资立项意见表。投资拓展部 2 2户型配比建议（投资分析版） （1 1）项目市场调研报告；（2 2）产品定位报告及规划设计建议书；（3 3）售楼处选址及展示区范围初步确定；（4 4）项目配套设施建议书（含酒店、商业、物业、学校等）； （5 5）其他规划建议。 （1 1）区域总签字确认的户型配比建议书（投资分析稿）营销管理部 3 3四位一体（1 1）项目市场调研报告；（2 2）规划设计方案

32、初稿；（3 3）售楼处选址及展示区范围初步意向；（3 3）项目配套设施初步意向（含酒店、商业、物业、学校等）。 （1 1）区域总签字确认的产品定位报告及规划设计建议书（要求包含以下内容：市场 定位分析、客户定位、产品定位及户型配比、价格定位、规划方案意见、产品设计及装修 标准意见、相关材料选择、展示区规划及参观动线等） 投资拓展部 4 4目标成本（投资分析版）成本管理部 5 5项目定案 （1 1）项目投资分析报告汇报稿；（2 2）规划设计方案（过程稿）；（3 3）里程碑计划初稿；（4 4）确定选择哪种版本的开放工期（3 3、4 4、5 5个月）；（5 5）经集团领导签 确的项目投资立项意见表。

33、 （1 1）项目投资分析报告PPTPPT终稿；（2 2）投资分析会会议纪要；（3 3）经集团领导签确的 项目投资分析意见表。 投资拓展部 6 6项目总确定项目部 7 7初步规划方案（1 1）政府规划部门、区域项目、营销中心等各方调整意见汇总。（1 1）区域总裁终审确定的规划设计方案（含总图）设计管理部 8 8竞品对标报告（1 1）项目竞品调研报告；（2 2）初步户型配比；（3 3）初步装修交付标准建议。（1 1）竞品对标报告（含户型对比、交楼标准对比等）营销管理部 9 9方案策划会（1 1）政府规划部门、区域项目、营销中心等各方调整意见汇总。（1 1）区域总裁终审确定的方案策划会会议纪要。运营

34、管理部 1010项目关键团队确定（1 1）项目部人员组成申请报告项目部 1111货量开发节奏（1 1）方案策划会区域总裁指示（1 1）区域总裁终审确认的货量开发节奏图营销管理部 1212户型配比建议示范区设置建议（1 1）方案策划会区域总裁指示（1 1）区域总裁终审确认的户型配比建议书及示范区范围图营销管理部 1313勘探单位招标立项（1 1）初步规划方案招标立项流程发起项目部 1414展示区初勘（1 1）概念性规划方案文本；（2 2）准确地形图（CADCAD电子版）；（3 3）用地红线图（CADCAD电子版）（4 4）地勘单位确定（1 1）初勘报告项目部 1515展示区桩基础选型建议（1 1

35、）初勘报告（1 1）展示区桩基础选型建议项目部 1616总包、展示区桩基础单位招标立项 桩基础单位： （1 1）详勘报告（或初勘报告）；（2 2）桩基础施工图（或桩位图、桩型、大致数量、标段划分）；（3 3）标段划分；（4 4）桩基础施工单位拓展与考察；（5 5）招标立项书。 总包单位： （1 1）总包单位拓展与考察；（2 2）、户型配比确定；（3 3）单体建筑方案完成；（4 4）招标立项书。 招标立项流程发起成本管理部 1717汇报版规划方案（1 1）政府规划部门、区域项目、营销中心等各方调整意见汇总；（2 2）方案策划会区域总裁指示；（3 3）与主席的预沟通所获得的修改指示。（1 1）可呈

36、送主席（联席总裁）签字确定的规划设计方案（含总图）设计管理部 1818土方单位招标立项（1 1）规划方案定稿（2 2）土方平衡图出具招标立项流程发起成本管理部 1919设计启动会及项目出图计划（1 1）设计管理部确认的项目出图计划设计管理部 2020后勤保障完成（1 1）项目办公地点、住宿谈判完成项目部 2121主席审批规划设计方案（1 1）待呈送主席（联席总裁）最终签字的规划设计方案（含总图）；（2 2）展示区范围建议。主席（联席总裁）签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿设计管理部 2222总包单位、展示区桩基础单位确定（1 1）招标立项完成（1 1）定标通知书BIPBIP流程发起成

37、本管理部 2323合约规划（前期版）（1 1）项目成本考核对象确定（1 1）合约规划前期版（初稿）区域成本管理部审核通过成本管理部 2424展示区详勘（1 1）勘察要求；（2 2）红线图；（3 3）地形图；（4 4）钻孔平面布置图。（1 1）详勘报告（展示区）或总体祥勘报告中涉及展示区的过程稿项目部 2525工程策划会定稿（1 1）主席终审规划设计方案；（2 2）区域总裁终审确定的经营目标、开发节奏（1 1）工程策划会PPTPPT资料项目部 2626成本策划会定稿（1 1）成本策划会PPTPPT资料项目部 2727成本策划会召开（1 1）成本策划汇报PPTPPT终稿版；（2 2）会议纪要成本管

38、理部 2828工程策划会召开（1 1）工程策划会PPTPPT资料；（2 2）工程策划会会议准备工作。（1 1）工程前期策划汇报PPTPPT终稿版；（2 2）会议纪要运营管理部 2929展示区正负零以下图纸 （1 1）基础选型报告；（2 2）规划设计方案；（3 3）单体方案等。（注：具体设计前置条件要求见“集团字【20142014】206206号”公文关于发布项目前置设计条件汇编版的通知 中的附件关于项目前置设计条件指引V1.0V1.0） （1 1）展示区正负零以下施工图（含建筑、结构及机电）设计管理部 3030里程碑计划区域总终审（1 1）主席终审规划设计方案；（2 2）区域总裁终审确定的经营

39、目标、开发节奏（1 1）里程碑计划区域审核完成，并与运营中心分部沟通就开放、开盘达成一致意见 3131项目主项计划区域终审（1 1）运营中心达成一致意见的里程碑计划（1 1）主项计划区域审核完成，关键节点与运营中心分部达成一致意见运营管理部 3232项目开工项目部 加强各职能工作的一致性和协同性，提高运营效率 （做好前置工作及开发报建工作流程图） 4、策划先行把工作做在前面 工程策划：因果关系、先后次序，形成系统、责任到人 前期 策划 必须 遵循 报建策划：合法合规、借助资源、邀请领导、注重执行 招标策划：先定后干、先算后干、经验优先、必须书面 出图策划：方案确定、基础管线、安排会审、交底优先

40、 采购策划：专项会议、查漏补缺，消项计划、专人负责 组织策划：三堂会审、帮扶小组，项目1+1、集团驻场 责任策划：量化责权、重奖重罚，责任到人、考核到事 营销策划：目标分解、产品解读，客户教育、拓展渠道 对所有旧盘存量开发项目、新 启动项目都要进行工程策划 工程策划工作全覆盖 策划内容体系化 区域总裁特别要求 工程策划会是实现快速开盘的一项法宝，同时也是适 应集团快速发展、项目急剧增加形势下的必然选择。 目标策划 资金策划 报建策划 前置策划 工程策划 质量策划 新增 4、策划先行工程策划 1、必须确保工程策划的有效落地！ 2、工程管理更主要是人的问题，好的工程管理人员可以克服各种困难、整 合

41、各方资源来达成目标！ 大运营工作组的建议及要求 1、区域大运营工作组必须确保新项目做好工程策划，整合资源确保工程策划有效落地。（河南新乡凤凰湾） 2、要求施工单位积极参与工程策划，让策划更有实效性；同时也要做好工程策划在所有参建单位内的交底， 统 一所有参建单位的目标，落实各专项计划的责任人。 3、开发效率高的区域共性特点：项目团队中有抢开盘熟手；区域专门团队整合区域资源全力帮扶。 4、选择好的施工队伍（尤其是有碧桂园抢工经验），项目快速开盘成功了一半，“身正、选准、管好、立 断”。 各区域要培育出一批敢打硬仗、合作良好、有实力的施工队伍，建立战略合作关系。 5、除了关注展示区的工程策划，货量

42、区的工程策划同等重要，需要尽早明确实际达预售条件的标准（或对标 竞 品历史实际达预售条件），以此来倒推货量区的最迟开工时间。 6、碧桂园有非常成熟的抢开盘打法，有全产业链子公司，只要严格执行和整合资源，可有效提升工程速度。 4、策划先行工程策划 4、策划先行工程策划总体思路 占地近XX亩，建筑面积近XX方，单体XX栋，园建绿化XX方。 无成型的市政路与市区连接，。 工程量 现场施工 条件 轻重缓急 工程策划十六大要点 清晰策划的目的与目 标 清晰项目背景及现状以营销需求为先关注总体思路与细部 计 划 单体计划、量化分析报建策划、资金策划抓住重点市政先行、永临结合 土方、桩基础工程红线外工程梳理

43、招标、采购、设 计计划 组织策划 抢工保障高效会议区域帮扶工艺工序优化 工程策划十六要点覆盖了项目从开工到开盘的工程各个方面，通过工程 策划要做到梳理工作、抓住重点和避免工作遗漏。 区域项目工程策划在目标策划、报建策划、资金策划、组织策划上均应 与项目实际情况更细致结合，才能更有利于策划的落地执行。 4、策划先行工程策划的16个要点 4、策划先行工程策划中的总平布置 钢筋加工区 材料堆放及加工 塔吊 塔吊： 1、避免设置在管线、水景及地下 构筑上，需注明基础埋深及安拆时 间； 2、建议展示区内单个塔吊覆盖面 积不超过1000m2，单体不超过2栋 ； 3、塔吊覆盖不到的位置可采用汽 车吊补充运输

44、。提前考虑摆放汽车 吊的位置，道路可局部拓宽设置。 临时加工场： 做好钢筋加工厂及材料堆放点的策 划，注明使用周期，保证后续材料 在临时场地拆除后能按时供应。 4、策划先行工程策划中的总平布置 总平布置是工程全程策划的基础，只有总平面图布置得当，后续的施工组织方能顺畅地进行。影响总平面布置的要 素有多种，其中最为关键的是大型施工机械布置、料场布置、临水临电设施布置、临时建筑布置、场地交通组织等。 1、塔吊：两栋楼的塔吊搭接区最好设钢筋场，尽量在两栋楼之间；塔吊尽量要有一台能够到工地大门口，以便于 装卸工地门口的建筑材料；塔吊要跟随可能布置的钢筋加工厂，塔吊尽量覆盖可能大的场地，要尽量便于材料的

45、吊 运；群塔要协调，后期施工的塔吊不要扫到已经树立的塔吊的塔身，另附着在多层上的塔吊不要扫到高层建筑的楼 栋；装塔吊时就要考虑什么时候拆塔吊；吊送距离最短、最快是塔吊布置的最有选择； 2、人货梯：人货梯的安装位置要与楼座的环形交通道路相结合，务必安装在车辆能运输到的地方；人货梯安装时 就要考虑到人货梯的拆卸与施工电梯口外墙的封堵及涂料施工，人货梯尽量附着在外墙的二次结构施工较为简单的 部位，如山墙填充墙部位、室外阳台处等，便于人货梯拆除后尽快完成外墙的封堵；对于高层楼座，人货梯一般在 主体结构施工至7层左右就要启动安装工作，拆卸时间还需同时考虑室内正式电梯安装完成及投入使用时间，一般 情况下，

46、室内电梯投入使用后，方可拆除室外人货梯； 3、钢筋场布置：钢筋场应尽量布置在基坑边上，以避免钢筋料场的二次转运带来的不便以及对施工进度的影响； 不到万不得已不要把钢筋场设置在顶板上，因钢筋车普遍超重，其荷载超过设计允许范围，可能造成地库顶板开裂， 存在渗漏风险；当位于大地库中间的楼栋无法将钢筋场布置在基坑边时，可以在地库地板完成后，预留地库顶板不 施工，将钢筋料场布置在地库底板上用作临时场地，待主楼封顶后再拆除钢筋料场封闭地库； 4、其他料场：如砌块料场、砂石料场、砂浆、混凝土搅拌机、装饰材料料场、木工加工场等，因场地灵活性强，易 于布置，可在实际施工操作中灵活安排。 内部资料 严禁外传 39

47、 影响因素经验教训解决建议 开发报建影响 （财富港、中萃、 珠宝城、翠湖湾） 1、政府监管严格，未能提前获取合法开工证件； 2、项目场地受控规限制或控规调整无法进行报建； 3、项目地块补年限办理周期过长影响后续报建； 4、对报建重难点预估不足，不熟悉当地流程。 1、做好报建策划，熟悉当地报建流程，合 法获取开工证件； 2、前置报建工作，投资与报建整合，充分 沟通预审，确保投策阶段优惠条件落地； 组织策划影响 （翠湖湾、惠东五 期、丽山、山河城） 1、合作公司关系复杂立场不一致、无法充分利用 合作公司资源来组织施工或开展报批报建工作； 2、施工单位未能保持良好合作关系，无法充分调 动施工单位积极

48、性赶工抢工，进度质量无法保证。 1、与合作公司保持目标一致、积极主动沟 通维持良好关系，争取利用对方资源。 2、与施工单位明确合同利益关系、坚持实 现目标为先，保持顺畅沟通积极解决问题。 分证、合证影响 （丽山、小径、翠 湖湾） 1、制定里程碑计划时，相应的供货交楼批次未和 报建批复的工规证、施工证批次协调一致，出现需 要供货时预售证无法顺利获取，需要交楼时竣备无 法按计划取得，严重影响供货交楼。 1、从国土证起即需分证，地下室设计需与 项目分期同步划分，便于竣备和交楼。 2、对于里程碑批次的划分，同一工规证所 涉及的楼栋最好能安排在同一批次里面。 招标、设计、采购 影响 （丽山、翠湖湾、 山

49、河城） 1、规划方案反复调整，不熟悉当地规划要点；设 计条件沟通不充分等； 2、出图计划安排未匹配报建、采购、工程需求， 出图进度滞后； 3、招标前置条件未满足条件，导致招标动作发起 滞后； 1、精准“五位一体”，熟悉当地规划，充 分提资，同步并行沟通，避免规划反复修改； 2、通过工程策划统一联动铺排设计计划、 招标计划，工程计划，做好匹配协调； 3、采购工作需充分考虑加工及运输时间， 专人负责，避免漏项和供货不及时。 4、策划先行总结区域项目经验教训 一期总指标 占地面积 ：86761.44 总建筑面积：397759.33 计容建筑面积：303665.44 住宅面积：284548.31 配套

50、公建面积：10863.14 商业建筑面积：8252.60 地下室车库面积：87896.64 总栋数：15栋洋房（南地块） 层数：29-33层 容积率：3.4 总建筑密度：19.78% 绿地率：35% 停车位：3037个 二层地下室二层地下室 首开区：1、6、7、10# 建面：10.90万，货值10.60亿 天然基础、一层地下室(10#两层地下室) 1# 2# 3# 5# 6# 7# 8# 9# 10# 11# 12# 13# 15# 17# 16# 5、惠深区域深荟城项目抢工经验 内部资料 严禁外传 41 油管改造管线总长 15851585米。 南北地块新油管改 造工程于20172017年1