房地产项目时间计划与企业运营管理培训课件(86页).pdf

1、2012.06版权所有 不得拷贝2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划管理课程房地产项目时间计划管理课程2012.06版权所有 不得拷贝总包单位管理能力总包单位的体制问题建筑安装成本水平现场是否有专人管技术毛坯房改造费用铁杆供方选用比例新项目开发核心员工比例合同结算时间二次设计与部品确定时间施工图纸深度水平监理费用标准项目时间计划管理水平工程合同数量与人员配置项目管理核心指标（1）指标类别指标名称地产行业标杆指标与行业标杆企业运营指标对比与行业标杆企业运营指标对比2012.06版权所有 不得拷贝五图一致性情况项目现场管理内业体系现场是否实现四个总控工地后勤保证情况项目档案归档情况安

2、全文明施工施工工期合理性行政能力与主要供方高层沟通频率设计选材定样、招标影响工程款支付及时性建筑安装成本水平合同签订水平项目管理核心指标（2）指标类别指标名称地产行业标杆指标与行业标杆企业运营指标对比与行业标杆企业运营指标对比2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划管理房地产项目时间计划管理2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度工艺进度财务资金客户时间工艺进度财务资金客户时间兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！2012.06

3、版权所有 不得拷贝2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产经营进度包含三层核心意思：1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；房地产经营进度包含三层核心意思：1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。3、房地产项目的运作与进度控制。2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。3、房地产项目的运作与进度控制。2012.06版权所有 不得拷贝学习标杆学习标杆 创新未来创新未来 净资产回报率权益乘数净资产回报率权益乘数即1/(1资产负债率)净利润即1/(1资产负债

4、率)净利润资产周转率销售净利率资产周转率销售净利率资产总额销售收入销售收入资产总额销售收入销售收入资产总额所有者权益资产总额所有者权益=净利润资产总额资产总额所有者权益净利润资产总额资产总额所有者权益净利润所有者权益净利润所有者权益=项目进度的源头项目进度的源头杜邦公式杜邦公式杜邦公式杜邦公式2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目进度计划管理的操作原则房地产项目进度计划管理的操作原则“向关键工作要时间，向非关键工作要资源向关键工作要时间，向非关键工作要资源”2012.06版权所有 不得拷贝什么是计划？什么是计划？惠普POM：计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协

5、调一致。惠普POM：计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。2012.06版权所有 不得拷贝什么是计划什么是计划惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划与现场施工进度的关系房地产项目时间计划与现场施工进度的关系房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是

6、承建单位，而是开发商自己。房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划的目的房地产项目时间计划的目的便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划智慧金钥匙房地产项目时间计划智慧金钥匙PM经典语录：计划是所

7、有人的承诺。经典语录：计划是所有人的承诺。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。计划协调会是推进计划执行、培养复合型人才的有效方法。计划协调会是推进计划执行、培养复合型人才的有效方法。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。统一的方法胜过先进的方法。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。统一的方法胜过先进的方法。变化是常态，计划是为了预控变化。变化是常态，计划是为了预控变化。没

8、有计划，不知道没有计划，不知道“何时变的、哪里变的、什么变了、变的程度、变化后造成的影响、变化后的应对措施何时变的、哪里变的、什么变了、变的程度、变化后造成的影响、变化后的应对措施”。计划可以避免拉项计划可以避免拉项，避免忙得晕头转向是眉毛胡子一把抓，使目标明确、有的放矢。，避免忙得晕头转向是眉毛胡子一把抓，使目标明确、有的放矢。执行中保持项目计划的执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效及时分发、一致、有效。通过清晰定义计划节点完成的标准通过清晰定义计划节点完成的标准，能事前评估工作量和完成标准，避免相互推诿。，能事前评估工作量和完成标准，避免相互推诿。2012.06版权所有 不得拷贝招标签

9、约阶段收益最大化评估收益最大化评估存在绿色通道项目初判审批项目论证阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展分析项目基本情况营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划草案设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计规划深化单体设计部品设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本测算预算、标底、合同价招标采购结算实施方案决策听证会营销策划报告听证会城市及市场评审会说明及图例：说明及图例：代表集团听证会节点：代表某

10、个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告：代表集团审批节点概念规划设计产品策划项目投资决策评审会初 步 产品研究耦合、高效耦合、高效的工作模式的工作模式系统、充分系统、充分的前期铺垫的前期铺垫快速实现阶段快速实现阶段预估工程配套的必要条件研究策划报告深化项目策划阶段进度款、设计变更、现场签证2012.06版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经

11、营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划（比如：精装修）需要的其它计划（比如：精装修）二级计划三级计划二级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2012.06版权所有 不得拷贝房地产三级计划管理体系案例分析房地产三级计划管理体系案例分析房

12、地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划；工程实施控制计划，详见案例：；工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划工程实施控制计划；现金流分析与控制，详见案例：；现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本测算分析成本测算分析；资金年度计划资金年度计划分析分析；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划承建单位和甲供材

13、料招标计划；施工图出图与样板确认计划，详见案例：；施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划；售楼卖场工程计划，详见案例：详见；售楼卖场工程计划，详见案例：详见链接1链接1、链接2链接2、链接3链接3、房地产售楼准备工程房地产售楼准备工程时间计划案例时间计划案例。项目开发计划集成管理案例，详见。项目开发计划集成管理案例，详见链接链接。营销推广计划，详见。营销推广计划，详见链接链接。2012.06版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计

14、划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划项目发展计划剖析以及建议项目发展计划剖析以及建议1.项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析2.房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求3.房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例4

15、.在不同管控模式下的建议在不同管控模式下的建议35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型

16、、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析2012.06版权所有 不得拷贝以营销为导向的计划管理安排以营销为导向的计划管理安排1.土地使用证2.交地3.方案4.初步设计5.施工图设计6.取得施工许可证7.开工8.售楼处、样板房区开放9.预售许可证10.开盘11.完成销售额4512.完成销售额7013.完成销售额9514.景观施工进场15.竣工16.交房17.交房951.土地使用证2.交地3.方案4.初步设计5.施工图设计6.取得施工许可证7.开工8.售楼处、样板房区开放9.预售许可证10.开盘11.

17、完成销售额4512.完成销售额7013.完成销售额9514.景观施工进场15.竣工16.交房17.交房95房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例2012.06版权所有 不得拷贝以办证完善法律手续为导向的计划安排以办证完善法律手续为导向的计划安排1.土地使用费登记证2.土地使用证3.建设用地规划许可证4.投资许可证5.建设工程规划许可证6.桩基提前施工证明7.建筑工程施工许可证8.预售许可证9.规划验收证明10.竣工验收监督报告11.竣工验收备案证书12.办理房产证1.土地使用费登记证2.土地使用证3.建设用地规划许可证4.投资许可证5.建设工程规划许可

18、证6.桩基提前施工证明7.建筑工程施工许可证8.预售许可证9.规划验收证明10.竣工验收监督报告11.竣工验收备案证书12.办理房产证房地产企业以办证完善法律手续为导向的计划安排案例房地产企业以办证完善法律手续为导向的计划安排案例2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求建议：房地产项目发展计划编制要求建议：1.公司经营资金进出关键节点（经营进度）2.项目融资节点（比如:四证）3.考虑各专业关键节点的协调关系4.重大的费用节点5.上市公司的财务节点6.报建法律手续关键节点7.集团对项目专业管理监控点8.人力资源授权管理节点9.

19、适当的时候，要考虑供方资源配置10.关键节点的预控（净地交付、方案报建、现金流回正等）11.所设监控节点，有利于控制项目风险1.公司经营资金进出关键节点（经营进度）2.项目融资节点（比如:四证）3.考虑各专业关键节点的协调关系4.重大的费用节点5.上市公司的财务节点6.报建法律手续关键节点7.集团对项目专业管理监控点8.人力资源授权管理节点9.适当的时候，要考虑供方资源配置10.关键节点的预控（净地交付、方案报建、现金流回正等）11.所设监控节点，有利于控制项目风险项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划

20、，是项目进入实施阶段最核心的计划。2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例1.土地确权（项目第一笔付款）1.土地确权（项目第一笔付款）完善法律手续、重大费用节点完善法律手续、重大费用节点2.场地拆迁完毕2.场地拆迁完毕完善法律手续完善法律手续3.国有土地使用权证3.国有土地使用权证完善法律手续完善法律手续4.项目经营实施策划报告4.项目经营实施策划报告经营监控、专业监控与公司授权经营监控、专业监控与公司授权5.概念性方案设计任务书5.概念性方案设计任务书专业节点专业节点6.概念性方案设计任务书集团确认6.概念性方案设计任务书集团确认专业监控与

21、公司授权专业监控与公司授权7.营销方案7.营销方案专业节点专业节点8.营销方案集团确认8.营销方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权9.项目投资分析模型（概念版）9.项目投资分析模型（概念版）项目专业风险控制、专业监控与公司授权项目专业风险控制、专业监控与公司授权10.规划及建筑方案集团确认10.规划及建筑方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权11.详规批复11.详规批复完善法律手续完善法律手续12.建筑用地规划许可证12.建筑用地规划许可证完善法律手续完善法律手续13.土地证13.土地证完善法律手续完善法律手续14.建筑方案征询及批复14.建筑方案征询及批复完善法律手续完

22、善法律手续15.园林景观方案设计集团确认15.园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权16.扩初征询及批复16.扩初征询及批复完善法律手续完善法律手续17.17.“示范区示范区”策划方案集团确认策划方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权18.施工图报建、会审18.施工图报建、会审专业节点专业节点19.建设工程规划许可证19.建设工程规划许可证完善法律手续完善法律手续20.签订总承包合同20.签订总承包合同专业监控与公司授权专业监控与公司授权21.建筑工程施工许可证21.建筑工程施工许可证专业节点专业节点22.四证取得22.四证取得融资节点融资节点23.基础工程开工

23、23.基础工程开工专业节点专业节点24.24.“示范区示范区”完工开放完工开放专业节点专业节点25.预售许可证办理25.预售许可证办理完善法律手续完善法律手续26.开盘26.开盘公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点27.完成销售额3027.完成销售额30公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点28.完成销售额4528.完成销售额45公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点29.完成销售额7029.完成销售额70 公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点30.完成销售额8530.完成销售额85公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点31.主体工程结构完工31.主体工程结构完工重大费用节点重大

24、费用节点32.外立面落架32.外立面落架重大费用节点重大费用节点33.市政配套工程及室外工程33.市政配套工程及室外工程重大费用节点重大费用节点34.竣工备案34.竣工备案完善法律手续完善法律手续35.交楼入伙35.交楼入伙专业节点专业节点36.办理房产证36.办理房产证完善法律手续完善法律手续2012.06版权所有 不得拷贝开发控制关键节点分析案例开发控制关键节点分析案例项目关键节点计划，详见项目关键节点计划，详见链接链接。2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划在不同管控模式下的精度建议房地产项目发展计划在不同管控模式下的精度建议1.集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030

25、个；2.区域总部控制项目公司，计划控制节点建议5060个；1.集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030个；2.区域总部控制项目公司，计划控制节点建议5060个；2012.06版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板

26、封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划项目现金流分析计划剖析及建议项目现金流分析计划剖析及建议1.项目现金流分析计划行业现状：此计划各企业都有，但是一般比较粗糙，没有成本部门、工程部门参与，仅仅由财务根据经验估算出来。项目现金流分析计划行业现状：此计划各企业都有，但是一般比较粗糙，没有成本部门、工程部门参与，仅仅由财务根据经验估算出来。2.建议：对项目前期时间管理、项目工程管理进行优化，有效提高资金利用效率。建议：对项目前期时间管理、项目工程管理进行优化，有效提高资金利用效率。35年战略年战略人

27、力资源配置人力资源配置2012.06版权所有 不得拷贝现金流控制案例现金流控制案例现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本测算成本测算分析分析；资金年度计划分析资金年度计划分析；2012.06版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用

28、图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划施工进度控制计划剖析及建议施工进度控制计划剖析及建议1.施工进度控制计划本质意义施工进度控制计划本质意义2.施工进度控制行业现状施工进度控制行业现状3.施工进度控制编制要求施工进度控制编制要求35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目施工进度控制计划的本质意义房地产项目施工进度控制计划的本质意义经营目标行动计划转化经营目标行动计划转化 房地产项目施工进度

29、控制计划的本质意义就是：房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。这是房地产工程项目管理最关键的计划！这是房地产工程项目管理最关键的计划！2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目施工进度控制计划的现状分析房地产项目施工进度控制计划的现状分析房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：工程实施控制工程实施控制计划计划。疑问疑问?1.此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？2.此计划由谁编制？什

30、么时候编制？此计划由谁编制？什么时候编制？3.此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目施工进度控制计划建议房地产项目施工进度控制计划建议疑问疑问?1.此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？解释：此进度计划是经营进度计划，体现的是项目的经营意图（玩钱的意图），而总包的计划是工艺计划，受经营进度计划限制与约束。此计划是甲方的经营想法，甲方必须想清楚工程项目资金如何流转。同时，在目前甲方肢解分包的工程管理模式下，甲方必

31、须通过此计划让总包单位清楚总包合同与其它分包合同的关系。解释：此进度计划是经营进度计划，体现的是项目的经营意图（玩钱的意图），而总包的计划是工艺计划，受经营进度计划限制与约束。此计划是甲方的经营想法，甲方必须想清楚工程项目资金如何流转。同时，在目前甲方肢解分包的工程管理模式下，甲方必须通过此计划让总包单位清楚总包合同与其它分包合同的关系。（这是房地产企业工程总承包模式下，计划总控、技术总控、总平面总控的（这是房地产企业工程总承包模式下，计划总控、技术总控、总平面总控的“三总三总”之一。）之一。）此计划解决的核心问题就是：资金流转、合同之间的搭接关系。此计划解决的核心问题就是：资金流转、合同之间

32、的搭接关系。2.此计划由谁编制？什么时候编制？此计划由谁编制？什么时候编制？解释：此计划应该由工程部门牵头、与现金流分析计划配合编制，通过与现金流分析互动，找到工程进度与项目资金的平衡点解释：此计划应该由工程部门牵头、与现金流分析计划配合编制，通过与现金流分析互动，找到工程进度与项目资金的平衡点（能否实现工程进度货币化？）（能否实现工程进度货币化？），甚至由此决定供方付款条件。此计划编制完成最迟时间，应该是总包招标之前。此计划应该作为招标条件进入招标文件，让总包清楚甲方的进度意图。，甚至由此决定供方付款条件。此计划编制完成最迟时间，应该是总包招标之前。此计划应该作为招标条件进入招标文件，让总包

33、清楚甲方的进度意图。3.此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？解释：此计划不是节点越多越好，当然也不是越少越好，节点多少由企业的具体情况决定。决定节点多少的核心要素：工程分包模式（合同数量）、资金流转控制的精度、物业类型的复杂程度。比如：对于一个分包合同数量5060个民用高层建筑，建议控制节点设定为120150个就可以了。解释：此计划不是节点越多越好，当然也不是越少越好，节点多少由企业的具体情况决定。决定节点多少的核心要素：工程分包模式（合同数量）、资金流转控制的精度、物业类型的复杂程度。比如：对于一个分包合同数量5060个民用高层建筑，建

34、议控制节点设定为120150个就可以了。2012.06版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级

35、计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置承建商、材料分判计划剖析及建议承建商、材料分判计划剖析及建议1.分包模式对经营进度控制的影响分包模式对经营进度控制的影响2.节点付款的必要性节点付款的必要性2012.06版权所有 不得拷贝分包模式对经营进度控制的影响分包模式对经营进度控制的影响承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲承建单位和甲供材料招标计划供材料招标计划。探讨：探讨：1.分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。2.分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯

36、、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。3.工程范围划分探讨，详见工程范围划分探讨，详见链接链接。4.分判数量建议。分判数量建议。2012.06版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划

37、一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置出图、样板封样计划剖析及建议出图、样板封样计划剖析及建议1.出图、样板封样计划需要前置出图、样板封样计划需要前置2.设计管理程序优化设计管理程序优化2012.06版权所有 不得拷贝施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图与样板

38、确认计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划。施工图出图与样板确认计划要求：施工图出图与样板确认计划要求：1.施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；2.二次委托设计和选材用料，尽量提前；3.设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合；1.施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；2.二次委托设计和选材用料，尽量提前；3.设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合；关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见案例案例。2012.06版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析总建筑师

39、总建筑师景观方案设计任务书及景观方案设计成果景观方案设计任务书及景观方案设计成果1717项目建筑师项目建筑师景观施工图设计任务书及景观施工图成果景观施工图设计任务书及景观施工图成果1818项目建筑师项目建筑师施工图报建图以及施工图施工图报建图以及施工图1616项目建筑师项目建筑师桩基施工桩基施工1515项目建筑师项目建筑师项目初步设计成果以及扩初报建图项目初步设计成果以及扩初报建图1111公司投资决策委员会公司投资决策委员会项目投资分析模型（初设版）项目投资分析模型（初设版）1212项目建筑师项目建筑师结构优化、平立面优化与成本控制结构优化、平立面优化与成本控制1313项目建筑师项目建筑师初步

40、设计任务书初步设计任务书1010总建筑师总建筑师售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划9 9公司投资决策委员会公司投资决策委员会项目定位策划报告项目定位策划报告1 1项目建筑师与工程师项目建筑师与工程师基坑支护基坑支护1414公司投资决策委员会公司投资决策委员会项目投资分析模型（方案版）项目投资分析模型（方案版）8 8总建筑师总建筑师项目方案设计成果 以及方案报建图项目方案设计成果 以及方案报建图7 7总建筑师总建筑师景观概念设计任务书及研发敏感点分析景观概念设计任务书及研发敏感点分析6 6总建筑师总建筑师方案设计任务书及研发敏感点分析方案设计任务

41、书及研发敏感点分析5 5公司投资决策委员会公司投资决策委员会项目投资分析模型（概念版）项目投资分析模型（概念版）4 4总建筑师总建筑师项目概念设计成果项目概念设计成果3 3总建筑师总建筑师概念设计任务书及研发敏感点分析概念设计任务书及研发敏感点分析2 2授权建议授权建议时间控制节点时间控制节点任务书及图纸名称任务书及图纸名称序号序号一、高层民用建筑常规设计图一、高层民用建筑常规设计图2012.06版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析总建筑师总建筑师现楼内样板房装修施工图现楼内样板房装修施工图5 5总建筑师总建筑师场地外售楼中心及样板房土建施工图

42、纸场地外售楼中心及样板房土建施工图纸1 1总建筑师总建筑师售楼处室外泛光照明售楼处室外泛光照明6 6项目建筑师项目建筑师现楼内售楼通道装修施工图现楼内售楼通道装修施工图4 4总建筑师总建筑师裙房外装施工图（幕墙、西侧广场）裙房外装施工图（幕墙、西侧广场）3 3总建筑师总建筑师场地外售楼中心及样板房装修施工图纸场地外售楼中心及样板房装修施工图纸2 2授权建议授权建议时间控制节点时间控制节点任务书及图纸名称任务书及图纸名称序号序号二、高层民用建筑售楼卖场施工图（案例）二、高层民用建筑售楼卖场施工图（案例）2012.06版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计

43、划分析项目建筑师项目建筑师标准层外装修施工图（分色图或排砖图）标准层外装修施工图（分色图或排砖图）1 1项目建筑师项目建筑师外墙保温系统施工图以及细部节点外墙保温系统施工图以及细部节点4 4项目建筑师项目建筑师屋顶标志性造型施工图屋顶标志性造型施工图3 3项目建筑师项目建筑师门窗施工图门窗施工图2 2授权建议授权建议时间控制节点时间控制节点任务书及图纸名称任务书及图纸名称序号序号三、高层民用建筑外墙装饰施工图（案例）三、高层民用建筑外墙装饰施工图（案例）2012.06版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析项目建筑师项目建筑师地下车库及地面交通标志

44、设计地下车库及地面交通标志设计9 9项目建筑师项目建筑师套餐装修设计以及样板封样套餐装修设计以及样板封样1010项目建筑师项目建筑师商场装修以及样板封样商场装修以及样板封样1111项目建筑师项目建筑师阳台、楼梯及其它栏杆工程阳台、楼梯及其它栏杆工程5 5项目建筑师项目建筑师入户门施工图入户门施工图6 6项目建筑师项目建筑师信报箱施工图信报箱施工图7 7项目建筑师项目建筑师门牌号码及单元号码施工图门牌号码及单元号码施工图8 8项目建筑师项目建筑师会所装修设计及空中花园施工图会所装修设计及空中花园施工图1 1项目建筑师项目建筑师大堂装修、电梯装修、电梯间装修设计大堂装修、电梯装修、电梯间装修设计4

45、 4项目建筑师项目建筑师发电机房降噪设计施工图发电机房降噪设计施工图3 3项目建筑师项目建筑师消防中心、电话机房装修施工图消防中心、电话机房装修施工图2 2授权建议授权建议时间控制节点时间控制节点任务书及图纸名称任务书及图纸名称序号序号四、高层民用建筑内装卖场施工图（案例）四、高层民用建筑内装卖场施工图（案例）2012.06版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析各类建筑小品施工图（比如：儿童游乐场）各类建筑小品施工图（比如：儿童游乐场）项目建筑师项目建筑师游泳池系统安装设计施工图游泳池系统安装设计施工图5 5项目建筑师项目建筑师小型垃圾中转站施工

46、图小型垃圾中转站施工图6 6项目建筑师项目建筑师道路工程道路工程1 1项目建筑师项目建筑师停车场管理系统设计安装施工图停车场管理系统设计安装施工图4 4项目建筑师项目建筑师园林、绿化施工图以及样板封样园林、绿化施工图以及样板封样3 3项目建筑师项目建筑师地下管线工程以及综合管网图地下管线工程以及综合管网图2 2授权建议授权建议时间控制节点时间控制节点任务书及图纸名称任务书及图纸名称序号序号五、高层民用建筑室外工程施工图（案例）五、高层民用建筑室外工程施工图（案例）2012.06版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析项目建筑师项目建筑师变配电工程施

47、工图及报审变配电工程施工图及报审2 2项目建筑师项目建筑师消防工程安装施工图及报审消防工程安装施工图及报审7 7项目建筑师项目建筑师人防工程施工图及报审人防工程施工图及报审8 8项目建筑师项目建筑师燃起管道工程施工图及报审燃起管道工程施工图及报审9 9项目建筑师项目建筑师室外灯光工程施工图室外灯光工程施工图1010项目建筑师项目建筑师宽频网络工程施工图宽频网络工程施工图5 5项目建筑师项目建筑师智能化工程设计安装施工图智能化工程设计安装施工图1 1项目建筑师项目建筑师电梯安装工程施工图及报审电梯安装工程施工图及报审6 6项目建筑师项目建筑师有线电视有线电视4 4项目建筑师项目建筑师电话工程电话

48、工程3 3授权建议授权建议时间控制节点时间控制节点任务书及图纸名称任务书及图纸名称序号序号五、高层民用建筑专项工程施工图（案例）五、高层民用建筑专项工程施工图（案例）2012.06版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析工程师摄像头工程师可视对讲智能化6工程师单元入口门牌灯工程师单元入口灯工程师阳台、露台工程师保洁箱工程师楼梯间灯具灯具3工程师信奶箱工程师室外配电房门其他材料5建筑师阳台、露台地砖建筑师院墙及院门、单元门建筑师屋面瓦、檐沟工程师室内涂料建筑师外墙涂料、外墙砖、文化石工程师冷热给水管、排水管建筑师铝合金门窗、空调百页工程师室内配电箱、

49、弱电配电箱建筑师阳台、露台栏杆、窗护栏外立面材料2工程师开关插座、地漏、电表箱建筑师门牌、单元牌、标识系统建筑师玻璃砖建筑师入户门、门锁、门铃总工程师成品烟道工程师楼梯间栏杆、楼梯踏步砖室内材料4总工程师屋面保温板结构材料1授权建议时间节点材料与构配件分类序号授权建议时间节点材料与构配件分类序号六、高层民用建筑样板封样（案例）六、高层民用建筑样板封样（案例）2012.06版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工

50、进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置售楼卖场计划剖析及建议售楼卖场计划剖析及建议1.售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场计划控制的重要性2.售楼卖场计划控制建议售楼卖场计划控制建议2012.06版权所有 不得拷贝售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场

51、完成实现销售，项目现金流由售楼卖场完成实现销售，项目现金流由“”转转“”的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至不惜成本买时间不惜成本买时间。售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！2012.06版权所有 不得拷贝售楼卖场计划控制建议售楼卖场计划控制建议1、详细编制各项卖场实施计划，需要跨部门跨专业协调、详细编制各项卖场实施计划，需要跨部

52、门跨专业协调卖场工程的总体时间计划，详见卖场工程的总体时间计划，详见链接2链接2。卖场工程报建计划卖场工程报建计划卖场工程出图计划卖场工程出图计划卖场工程招标、施工单位进场计划卖场工程招标、施工单位进场计划卖场工程甲供材料进场计划卖场工程甲供材料进场计划卖场工程样板、样品确认计划卖场工程样板、样品确认计划卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划卖场营销配合计划卖场营销配合计划施工场地阶段性搬迁计划等施工场地阶段性搬迁计划等2、供方选择及组织措施、供方选择及组织措施3、合理（适度）授权，、合理（适度）授权，必要时开设授权必要时开设授权绿色通

53、道绿色通道4、现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面）、现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面）5、技术措施策划技术措施策划6、应急措施预案、应急措施预案2012.06版权所有 不得拷贝住宅批量装修工期安排住宅批量装修工期安排里程碑节点里程碑节点一、批量装修里程碑节点一、批量装修里程碑节点1、开工准备阶段、开工准备阶段精装修单位进场、备料以及与土建工作面移交，不宜超过三周精装修单位进场、备料以及与土建工作面移交，不宜超过三周2、泥水活完工、泥水活完工拆墙、改管、抹灰、铺装等，自开工之日起，不宜超过拆墙、改管、抹灰、铺装等，自开工之日起，不宜超过50天天3、乳胶漆、乳胶漆从开始就进场，第从开

54、始就进场，第55天左右完成第一遍乳胶漆，此时，泥水已经完工，门槛石已经安装，门套即将进场，第天左右完成第一遍乳胶漆，此时，泥水已经完工，门槛石已经安装，门套即将进场，第90天完成第二遍，剩余为较为完整的整改时间。天完成第二遍，剩余为较为完整的整改时间。4、门槛石、门槛石门槛石对整个工程的进展影响较大，在门套安装之前安装较好，其决定全屋标高关系。门槛石对整个工程的进展影响较大，在门套安装之前安装较好，其决定全屋标高关系。5、木门套安装、木门套安装第二遍腻子结束，门框就应该装完。第二遍腻子结束，门框就应该装完。6、门扇、门扇第一遍乳胶漆结束，最好门扇装完。第一遍乳胶漆结束，最好门扇装完。7、卫生洁

55、具、卫生洁具第一遍乳胶漆完工时开始安装，第第一遍乳胶漆完工时开始安装，第80天左右安装完成。天左右安装完成。8、各类五金件、各类五金件最后安装，第最后安装，第85天完成。天完成。9、内部整改开始、内部整改开始应尽早进行，实际上，为了留住各专业施工班组自行整改，需要在过程中不断提供整改要求，切忌最后才提整改要求，否则现场整改难以协调。应尽早进行，实际上，为了留住各专业施工班组自行整改，需要在过程中不断提供整改要求，切忌最后才提整改要求，否则现场整改难以协调。10、小业主开放、小业主开放第第90100天左右比较合适。这对降低投诉特别重要，在这个阶段消灭投诉问题是非常有效的。天左右比较合适。这对降低

56、投诉特别重要，在这个阶段消灭投诉问题是非常有效的。11、监理、甲方以及物业监督整改、监理、甲方以及物业监督整改完工后小业主提出整改问题，预留一个月整改，问题完工后小业主提出整改问题，预留一个月整改，问题100整改，有效降低入伙投诉。整改，有效降低入伙投诉。2012.06版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场

57、计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划，比如：精装修计划需要的其它计划，比如：精装修计划二级计划三级计划二级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目三级计划管理体系思路小结房地产项目三级计划管理体系思路小结 我们可以这样来小结：我们可以这样来小结：一级计划管经营；一级计划管经营；二级计划管成果；二级计划管成果；三级计划管过程。三级计划管过程。房地产项目三级计划管理体系应用案例，详见房地产项目三级计划

58、管理体系应用案例，详见链接链接。2012.06版权所有 不得拷贝编制房地产工程时间管理计划的四个原则编制房地产工程时间管理计划的四个原则房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。通盘考虑的计划是好计划。通盘考虑的计划是好计划。编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在

59、认识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在认识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。符合企业实际情况的计划是好计划。符合企业实际情况的计划是好计划。房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开

60、发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。符合市场规律的计划是好计划。符合市场规律的计划是好计划。计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。能够操作执行的计划是好计划。能够操作执行的计划是好计

61、划。2012.06版权所有 不得拷贝编制房地产工程时间管理计划的方法编制房地产工程时间管理计划的方法1、公司经营计划财务部牵头，发展部、工程部配合编制；发展计划可以由发展部或营销部或工程部牵头，其它专业部门配合编制；现金流分析由财务部牵头，合约部、成本部、工程部配合编制；2、营销推广计划由营销部编制，并牵头与发展部、工程部、财务部、设计部、招标部等专业部门分析计划执行的可行性；3、工程实施控制计划、承建单位与甲供材料进场计划、用图与样板确认计划由工程项目部编制，招标计划由招标部编制，出图与样板封样计划由设计部编制，最好工程老总协调发展部、设计部、招标部、财务部等专业部门分析计划执行的可行性；4

62、、项目售楼卖场计划由工程项目部编制，最好工程老总协调发展部、设计部、招标部、财务部等专业部门分析计划执行的可行性；5、时间计划编制注意事项：5.1 时间计划编制，一定要强调以项目为中心的项目推进理念；5.2 时间计划编制既要有协调又要有协作，项目实施之前，一定要协调各项计划的关联性和可行性；5.3 整个项目时间计划编制与实施，工程部门甚至工程老总，要起到主导作用。1、公司经营计划财务部牵头，发展部、工程部配合编制；发展计划可以由发展部或营销部或工程部牵头，其它专业部门配合编制；现金流分析由财务部牵头，合约部、成本部、工程部配合编制；2、营销推广计划由营销部编制，并牵头与发展部、工程部、财务部、

63、设计部、招标部等专业部门分析计划执行的可行性；3、工程实施控制计划、承建单位与甲供材料进场计划、用图与样板确认计划由工程项目部编制，招标计划由招标部编制，出图与样板封样计划由设计部编制，最好工程老总协调发展部、设计部、招标部、财务部等专业部门分析计划执行的可行性；4、项目售楼卖场计划由工程项目部编制，最好工程老总协调发展部、设计部、招标部、财务部等专业部门分析计划执行的可行性；5、时间计划编制注意事项：5.1 时间计划编制，一定要强调以项目为中心的项目推进理念；5.2 时间计划编制既要有协调又要有协作，项目实施之前，一定要协调各项计划的关联性和可行性；5.3 整个项目时间计划编制与实施，工程部

64、门甚至工程老总，要起到主导作用。2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目计划管理体系编制要求小结房地产项目计划管理体系编制要求小结1、计划编制结束时间：总包招标之前。、计划编制结束时间：总包招标之前。2、不见得需要抄学品牌企业的、不见得需要抄学品牌企业的WBS方式，符合企业实际情况就好。方式，符合企业实际情况就好。3、计划节点系统性好，没有严重的丢项。、计划节点系统性好，没有严重的丢项。4、编制期间，必须跨部门协作，解决计划节点部门衔接问题。、编制期间，必须跨部门协作，解决计划节点部门衔接问题。5、现金流计划编制清楚了，才算是好计划。、现金流计划编制清楚了，才算是好计划。2012.06版权所

65、有 不得拷贝房地产项目时间计划管理执行方法小结房地产项目时间计划管理执行方法小结分级管理分级管理分段考核分段考核严肃推进严肃推进2012.06版权所有 不得拷贝项目开工之前编制三级管理计划的目的项目开工之前编制三级管理计划的目的 设置项目的基准计划设置项目的基准计划2012.06版权所有 不得拷贝房地产三级计划管理体系的作用房地产三级计划管理体系的作用 沟通平台沟通平台 监控平台监控平台 知识平台知识平台2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目计划管理体系建议房地产项目计划管理体系建议建立时间计划管理体系建立时间计划管理体系项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、工程实

66、施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；月度动态控制与调整；月度动态控制与调整；时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；（时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；（20）建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制。（）建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制。（80）2012.06版权所有 不得拷贝项目计划执行的稳定性探讨项目计划执行的稳定性探讨项目计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的集中体现。项目计划执行的稳定性，是一

67、个公司管理能力的集中体现。2012.06版权所有 不得拷贝某公司计划不力的原因分析案例某公司计划不力的原因分析案例1.计划与配套的矛盾，外部不可控，拆迁时间不可控。计划与配套的矛盾，外部不可控，拆迁时间不可控。2.计划与营销定位、设计的矛盾，决策、定位前松后紧；计划与营销定位、设计的矛盾，决策、定位前松后紧；3.规划、建筑方案报建过程中，对审批政策吃不透，出现反复；规划、建筑方案报建过程中，对审批政策吃不透，出现反复；4.计划与成本的矛盾计划与成本的矛盾未达到预算目标；未达到预算目标；5.计划与工艺质量的矛盾计划与工艺质量的矛盾专业的把控度弱，比如：精装、景观；专业的把控度弱，比如：精装、景观

68、；6.计划的预留量少，未及时调整，尤其是突发事件时，如：审批、事故、市场变化；计划的预留量少，未及时调整，尤其是突发事件时，如：审批、事故、市场变化；7.计划在经理层面自觉使用并向下布置使用少，跟进性弱，三级四级计划少；计划在经理层面自觉使用并向下布置使用少，跟进性弱，三级四级计划少；8.未与考核目标挂钩，只是作为跟进工作的计划，责任感不强；未与考核目标挂钩，只是作为跟进工作的计划，责任感不强；9.整体原则是前紧后松，但样板段的时间计划仍然过长；整体原则是前紧后松，但样板段的时间计划仍然过长；10.后台的流程与计划节点不配套，协调点多，如何协调；后台的流程与计划节点不配套，协调点多，如何协调；

69、11.没有形成编制各类计划节点的标准化基础，主要凭经验，应将固化，培训推广；没有形成编制各类计划节点的标准化基础，主要凭经验，应将固化，培训推广；12.外部供方与计划的关系。外部供方与计划的关系。2012.06版权所有 不得拷贝房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析管理环节一般不要超过管理环节一般不要超过34个。审批环节多，实际上是拉领导下水，让领导担责任背黑锅。个。审批环节多，实际上是拉领导下水，让领导担责任背黑锅。授权度不够。授权度不够。企业内部管控环节太多，一个小小的决策都需要45个环节，审批程序过于繁杂；企业内部管控环节太多，一个小小的决策都需

70、要45个环节，审批程序过于繁杂；考核是计划执行的基础。考核是计划执行的基础。员工的工作需要考评，即使是最简单的员工的工作需要考评，即使是最简单的“人为印象人为印象”评分，也是必要的，否则就会奖懒罚勤。评分，也是必要的，否则就会奖懒罚勤。计划没有考核。计划没有考核。有些企业计划管理体系，十分漂亮，但没有相应的考核与激励，结果员工热情也不高，企业士气不足。基础数据不够，不是可以不考核的理由。有些企业计划管理体系，十分漂亮，但没有相应的考核与激励，结果员工热情也不高，企业士气不足。基础数据不够，不是可以不考核的理由。房地产项目时间计划的核心是资金。房地产项目时间计划的核心是资金。建立健全项目时间计划

71、管理体系，把钱算好。建立健全项目时间计划管理体系，把钱算好。计划程度不够计划程度不够。没有完整系统的时间计划管理体系，特别是没有精细化地考虑现金流。没有完整系统的时间计划管理体系，特别是没有精细化地考虑现金流。中国企业为信任付出了巨大成本！中国企业为信任付出了巨大成本！计划留有富裕时间，工作透明化，为工作审计留有足够的时间。计划留有富裕时间，工作透明化，为工作审计留有足够的时间。信任度不够。信任度不够。特别是与成本有关的工作，领导往往放心不下，一定要搞一个水落石出，影响了效率。特别是与成本有关的工作，领导往往放心不下，一定要搞一个水落石出，影响了效率。加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。加强

72、专业修炼，引进专业人才，借助外脑。专业度不够。专业度不够。我们知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计，导致营销、策划、设计、合约对工程管理的支持度不够。我们知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计，导致营销、策划、设计、合约对工程管理的支持度不够。调整心态，务实战略。调整心态，务实战略。领导战略定位。领导战略定位。有些企业领导志向高远，急迫在短时间内完成基础积累，定指标订计划脱离企业实际，工程做不可为而为之事。有些企业领导志向高远，急迫在短时间内完成基础积累，定指标订计划脱离企业实际，工程做不可为而为之事。备注备注对

73、策对策原因原因2012.06版权所有 不得拷贝房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析领导需要提高管理水平。领导需要提高管理水平。领导把控度欠精准。领导把控度欠精准。计划管理执行不力，主要原因是高层的把控不力，不论是管理上、专业判断上、人力调配上。计划管理执行不力，主要原因是高层的把控不力，不论是管理上、专业判断上、人力调配上。明确分工、责任、权限。明确分工、责任、权限。组织架构配备度不够。组织架构配备度不够。各部门责、权分工不清晰，导致专业沟通困难。各部门责、权分工不清晰，导致专业沟通困难。这是房地产企业需要克服的。这是房地产企业需要克服的。做大做强优

74、势区域，提升资源使用效率。做大做强优势区域，提升资源使用效率。外部环境复杂，各方面关系难协调。外部环境复杂，各方面关系难协调。政府主管部门，特别是方案报建之前，不可控制因素太多。政府主管部门，特别是方案报建之前，不可控制因素太多。这是国际公司的良好传统，也是品牌的良方。这是国际公司的良好传统，也是品牌的良方。公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司做事作风的传播载体。公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司做事作风的传播载体。习惯度不够。习惯度不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业工作交接上，专业习惯是最好的效率

75、。所以，专业运营管理中，核心员工很关键。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业工作交接上，专业习惯是最好的效率。所以，专业运营管理中，核心员工很关键。多请示多汇报多与领导沟通，不要等到最后领导才知道具体情况。多请示多汇报多与领导沟通，不要等到最后领导才知道具体情况。领导介入度间歇性过深。领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，对前期工作推倒重来，表现在策划、设计上较多。领导平时管事深度不够，关键时间介入，对前期工作推倒重来，表现在策划、设计上较多。这是很多企业出问题的根本原因。这是很多企业出问题的根本原因。供方选择要慎重，钱要算清楚。供方选择要慎重，钱要算清楚。资源配置度不够

76、。资源配置度不够。突出表现在供方选择、资金支持上。供方选择不当，特别是总包选择。突出表现在供方选择、资金支持上。供方选择不当，特别是总包选择。备注备注对策对策原因原因2012.06版权所有 不得拷贝影响项目开发速度的项目级因素（按项目与企业级分析）影响项目开发速度的项目级因素（按项目与企业级分析）1.拿地（或项目启动）之前工作深度不够。拿地（或项目启动）之前工作深度不够。2.净地交付遇到阻力（原因可能是多方面的）。净地交付遇到阻力（原因可能是多方面的）。3.对当地规划与设计管理要求不了解（深度不够），或首批报建方案创新程度高，导致方案报建反复。对当地规划与设计管理要求不了解（深度不够），或首批

77、报建方案创新程度高，导致方案报建反复。4.项目时间计划管理体系不完善、不合理。比如：首批开盘前工程量太多、营销策划不合理示范区工程量太大。项目时间计划管理体系不完善、不合理。比如：首批开盘前工程量太多、营销策划不合理示范区工程量太大。5.出现出现“六等六等”现象：等合同施工、等合同下单、等样板下单、等图纸施工、等钱施工、等变更指标施工。现象：等合同施工、等合同下单、等样板下单、等图纸施工、等钱施工、等变更指标施工。6.项目外部环境协调不力，影响项目进度。项目外部环境协调不力，影响项目进度。2012.06版权所有 不得拷贝影响项目开发进度的企业级因素（按项目与企业级分析）影响项目开发进度的企业级

78、因素（按项目与企业级分析）1.企业文化：凝聚力、信任文化、协作与执行力。企业文化：凝聚力、信任文化、协作与执行力。2.用人方法：人力资源水平、核心员工、专业水平。用人方法：人力资源水平、核心员工、专业水平。3.管理能力：组织与责权体系、战略与经营计划管理、核心业务管理标准体系、项目总控计划体系。管理能力：组织与责权体系、战略与经营计划管理、核心业务管理标准体系、项目总控计划体系。4.产品能力：客户研究、产品标准、部品标准、工艺标准。产品能力：客户研究、产品标准、部品标准、工艺标准。5.战略合作资源：铁杆供方、合同水平。战略合作资源：铁杆供方、合同水平。6.绩效管理与激励。绩效管理与激励。201

79、2.06版权所有 不得拷贝房地产时间计划管理执行不力的根本原因房地产时间计划管理执行不力的根本原因 不是行动之前没有计划而是计划之前没有行动不是行动之前没有计划而是计划之前没有行动2012.06版权所有 不得拷贝原因专题分析原因专题分析1：合理的工期是多少？：合理的工期是多少？2012.06版权所有 不得拷贝如何测算房地产工程工期？如何测算房地产工程工期？房地产标准工期测算案例，详见房地产标准工期测算案例，详见链接链接。恒大进度计划分析，详见。恒大进度计划分析，详见链接链接。2012.06版权所有 不得拷贝上海地区工期案例分析（主要节点统一参考工期）上海地区工期案例分析（主要节点统一参考工期）

80、17月18月17月16月16月15月15月15月15月14.5月合计合计510540510480480450450450450435入伙入伙460480450420420390385375365350交付交付370405370340330300295285275260单体竣工单体竣工300325290275260240235225215200落脚手架落脚手架1802051701551401201101009075结构封顶结构封顶8F18F12F10F8F6F5F4F3F2F开工开工编制说明：1、以上工期结合上海公司近2年经验，按10万平米标段或分期模拟编制。2、多层按砖混结构考虑，如非砖混结构

81、，主体工期应适当可缩短。3、如中间碰到春节，可加20天工期；如中间碰到黄霉季节，可加8天工期；以上时间应消化在单体竣工节点至交付使用节点间。4、清水混凝土每层结构施工周期为15天，如层数不为8层的结构以每层15天依次类推计算工期天数。5、单体竣工条件：建筑单体中总包合同内所有实物量完成，并经过监理、建设单位验收合格。6、具备交付条件：住宅配套竣工：、水、电表全部安装完毕，煤气连接管镶接完毕，道路、绿化及路灯竣工；、水、电、煤气、通讯竣工验收合格证明；、雨、污水永久排放证明；、规划竣工验收合格证明；、住宅、公建等建筑工程竣工备案表。编制说明：1、以上工期结合上海公司近2年经验，按10万平米标段或

82、分期模拟编制。2、多层按砖混结构考虑，如非砖混结构，主体工期应适当可缩短。3、如中间碰到春节，可加20天工期；如中间碰到黄霉季节，可加8天工期；以上时间应消化在单体竣工节点至交付使用节点间。4、清水混凝土每层结构施工周期为15天，如层数不为8层的结构以每层15天依次类推计算工期天数。5、单体竣工条件：建筑单体中总包合同内所有实物量完成，并经过监理、建设单位验收合格。6、具备交付条件：住宅配套竣工：、水、电表全部安装完毕，煤气连接管镶接完毕，道路、绿化及路灯竣工；、水、电、煤气、通讯竣工验收合格证明；、雨、污水永久排放证明；、规划竣工验收合格证明；、住宅、公建等建筑工程竣工备案表。清水砼高层小高

83、层多层花园洋房别墅清水砼高层小高层多层花园洋房别墅2012.06版权所有 不得拷贝深圳地区工期案例分析深圳地区工期案例分析深圳地区标准工期测算案例，详见深圳地区标准工期测算案例，详见链接链接。2012.06版权所有 不得拷贝原因专题分析2：设计管理对工程时间计划的影响原因专题分析2：设计管理对工程时间计划的影响具体体现在：具体体现在：设计工作开始之前，对项目的研究不够深入；设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；材料部品选择滞后，影响招标；设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过；设计图纸的造价严重超

84、越目标成本，导致临时修改图纸；新出台的规范、法规对设计的影响设计工作开始之前，对项目的研究不够深入；设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；材料部品选择滞后，影响招标；设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过；设计图纸的造价严重超越目标成本，导致临时修改图纸；新出台的规范、法规对设计的影响；不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间；设计上存在模糊地带。如上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政府对幕墙的设计也要通过验收。施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。不同地区的设计习惯和审图要求的

85、影响，影响报建审核时间；设计上存在模糊地带。如上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政府对幕墙的设计也要通过验收。施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。2012.06版权所有 不得拷贝合理的设计周期是多少？合理的设计周期是多少？2012.06版权所有 不得拷贝20297平均129672004.09.012004.07.012004.04.25估205,754205,754洛南第一大街洛阳1772004.10.162004.04.012004.04.22600,000753,700郑东第一大街郑州1831132004.05.152004.03.062003.11.14200,900160,30

86、0城市艺墅晋中120602004.102004.82004.6奥林匹克重庆1582004.09.182004.04.13219,00079,717蓝调国际公寓187642004.06.122004.02.102003.12.08413,600308,700顺驰领海北京2382004.11.182004.03.251,027,444733,889顺驰天鹅湖无锡2342004.06.122003.10.22约300,000164,200湖畔天城苏州2491102004.07.102004.02.222003.11.04约300,000181,942滨江奥城南京2701312004.06.19200

87、4.02.012003.09.2380,78787,925顺驰蓝湾上海CA天天BA天天开盘时间开盘时间C开工时间开工时间B土地获取时间土地获取时间A规划建面规划建面(平方米平方米)占地面积占地面积(平方米平方米)项目名称项目名称顺驰顺驰2012.06版权所有 不得拷贝行业标杆开盘时间节点行业标杆开盘时间节点万科04年战略万科04年战略拿地到开盘：多层项目9个月；高层项目12个月；拿地到开盘：多层项目9个月；高层项目12个月；顺驰、万科的共性顺驰、万科的共性1）1）采取传统工序前置采取传统工序前置:提前做好70%的准备工作,以提前做好70%的准备工作,以“成本换时间成本换时间”；虽然会由于最终没

88、有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。2）虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。2）采用工序并联作业采用工序并联作业：在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。3）在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。3）采取规模复制模式采取规模复制模式：梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。4）4）重视长期性工作重视长期性工作：对市场的调查了解把握准确，做好客户关系的长期研究与积累工作。对市场的调查了解把握准确，做好客户关系的长期研究与积累工作。5)5)均好、提速均好、提速201

89、2.06版权所有 不得拷贝金地项目周期一览表金地项目周期一览表3303904213010804.1104.803.81.5武汉小城A42057060906006.806.305.11.00云湖5707504518012005.404.1003.31.4三林60081005.504.1003.2格林世界一期330450483003.1103.702.80.71格林春晓2103304003.1203.803.11.25格林春岸42057018006.906.405.20.37增城300420601235106.405.1205.23.0龙华4505402510012004.904.603.41.8

90、东莞小城一期601202612.0香蜜山B-A天天C-A天天施工图（天）实施方案（天）概念规划（天）开盘时间C开工时间B拿地时间A容积率项目2102012.06版权所有 不得拷贝前期策划与设计周期指标前期策划与设计周期指标论证阶段论证阶段设计管理阶段设计管理阶段概念规划概念规划施工图施工图策划阶段策划阶段55天天(多层多层)70天天(高层高层)概念规划草案概念规划/战略规划方案设计扩初设计实施方案实施方案大盘至少大盘至少3个月至少个月至少11.5个月个月大盘大盘180天天中小盘55天市场定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天；高层高层/复杂户型多层复杂户型多层90天天多层多层70天天设

91、计前准备：0天；设计过程：高层：方案50天+扩初35天多层可省扩初，方案65天；成果确认：5天；设计前准备：0天；设计过程：多层55天高层70天；成果确认：不计时间拿地与项目论证时间设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天2012.06版权所有 不得拷贝土建扩初土建扩初建筑、规划方案建筑、规划方案结构、设备初步方案结构、设备初步方案施工图设计施工图设计建筑、规划方案建筑、规划方案部品设计及定板部品设计及定板扩初设计扩初设计概念规划草案概念规划草案概念规划方案概念规划方案施工图拿地节点施工图拿地节点概念规划草案概念规划草案概念规划方案方案报建概念规划方案方案报建方案设计方案设

92、计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计模型研究模型研究景观概念方案设计景观概念方案设计景观方案设计景观方案设计景观施工图设计景观施工图设计销售配合资料销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段实施方案设计阶段产品、技术创新研发产品、技术创新研发论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理工程管理销售示范区设计销售示范区设计部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单部品材料定板封样部品材料定板封样产品配置建议产品配置建议施工图设计指引施工图设计指引房地产设计管理程序优化房地产设计管理程序优化设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购设计前置、售楼卖场争取时间、支

93、持招标采购4个月2012.06版权所有 不得拷贝原因专题分析3：招标合约管理对工程时间计划的影响原因专题分析3：招标合约管理对工程时间计划的影响具体体现在：具体体现在：签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度。签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度。具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施与质量标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。具体表现在六点：工程范围管理、清

94、单招标、技术措施与质量标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。不能及时签订合同，使得工地现场等合约。不能及时签订合同，使得工地现场等合约。解决方法：解决方法：合约策划铁杆供方节点付款合约策划铁杆供方节点付款2012.06版权所有 不得拷贝中海地产合约策划案例分享中海地产合约策划案例分享中海地产合约策划案例，详见中海地产合约策划案例，详见链接链接。合约策划解决二个根本问题：供方和资金配置，同时也解决招标时间计划问题。合约策划解决二个根本问题：供方和资金配置，同时也解决招标时间计划问题。2012.06版权所有 不得拷贝原因专题分析4：现场执行力对工程时间计划的影响原因专题分析4：现场执行

95、力对工程时间计划的影响具体体现在：具体体现在：工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够，工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够，“等等”的观念比较重，主动突击比较少。对内：在项目实施过程中，没有树立以的观念比较重，主动突击比较少。对内：在项目实施过程中，没有树立以“项目为中心项目为中心”理念；与营销、设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够，现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。理念；与营销、设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，没有利用好合约策划手段，系统

96、控制项目管理；与公司管理层沟通不够，现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。对外：传统的对外：传统的“甲方甲方”观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要指望有了一套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要

97、指望有了一套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。解决方法：解决方法：改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不让要以改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不让要以“项目为中心项目为中心”。改掉传统的。改掉传统的“甲方甲方”观念，做好服务工作。加强沟通管理。观念，做好服务工作。加强沟通管理。2012.06版权所有 不得拷贝原因专题分析5：如何用好监理与第三方机构原因专题分析5：如何用好监理与第三方机构明确监理机构工作定位选好监理单位和总监让监理机构执行好国家程序，可以详见明确监理机构工作定位选好监理单位和总监让监理机构执行好国家程序，可以详见链接链接。

98、适当时还可以选择第三方机构。适当时还可以选择第三方机构。2012.06版权所有 不得拷贝原因专题分析6：房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨原因专题分析6：房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨计划管理文件，详见计划管理文件，详见链接链接。项目开发计划管理流程，详见。项目开发计划管理流程，详见链接链接。项目开发计划控制点及级别划分表，详见。项目开发计划控制点及级别划分表，详见链接链接。计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见。计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见链接链接。月度计划管理流程图，详见。月度计划管理流程图，详见链接链接。案例启示：。案例启示：1.计划

99、的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。2.计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。3.考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设置公司经营关键节点考核。考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设置公司经营关键节点考核。4.计划考核建议：方

100、案完成后的计划体系，除非市场出现重大调整，可以严格考核。计划考核建议：方案完成后的计划体系，除非市场出现重大调整，可以严格考核。5.计划考核关键是领导的决心。计划考核关键是领导的决心。2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目计划管理体系考核的原则房地产项目计划管理体系考核的原则1、以激励为前提，忌讳简单处罚。2、基础数据扎实，考核有据可依。3、确定少数关键指标，不是面面俱到。4、短板原则，整体考虑，服务经营。5、分段考核，指标量化，结果导向。6、运营指标考核，应纳入人力资源绩效考核体系。7、运营考核不是目的，运营管理更应该做好项目推进的参谋。1、以激励为前提，忌讳简单处罚。2、基础数据扎实，

101、考核有据可依。3、确定少数关键指标，不是面面俱到。4、短板原则，整体考虑，服务经营。5、分段考核，指标量化，结果导向。6、运营指标考核，应纳入人力资源绩效考核体系。7、运营考核不是目的，运营管理更应该做好项目推进的参谋。行业中的激励案例：碧桂园创优100、阳光新业计划专项奖励等。行业中的激励案例：碧桂园创优100、阳光新业计划专项奖励等。2012.06版权所有 不得拷贝上海某地产集团考核诸侯的五个节点上海某地产集团考核诸侯的五个节点方案时间方案时间施工图时间施工图时间开盘时间开盘时间结构封顶时间结构封顶时间交房结转时间交房结转时间2012.06版权所有 不得拷贝前期节点进度管控要点与改进措施前

102、期节点进度管控要点与改进措施 前期节点工作范围界定：探讨？前期节点工作范围界定：探讨？前期节点工作范围界定：前期节点工作范围界定：净地交付、方案批复净地交付、方案批复。除此以外，其它节点不能作为影响进度推进的理由。除此以外，其它节点不能作为影响进度推进的理由。改进措施：探讨？改进措施：探讨？2012.06版权所有 不得拷贝标杆企业项目时间计划管理的共同特点标杆企业项目时间计划管理的共同特点1.建立项目时间计划管理体系，分级管理建立项目时间计划管理体系，分级管理2.与关键成果管理相结合，保证过程工作质量与关键成果管理相结合，保证过程工作质量3.过程监控与预警过程监控与预警4.专项激励与考核驱动专

103、项激励与考核驱动2012.06版权所有 不得拷贝有效保证项目进度正常推进经典经验之谈有效保证项目进度正常推进经典经验之谈1.算清楚项目的现金流，确保工程进度款没有问题，是工程进度顺利推进的基础。2.找到铁杆供方，尽量成就他们的前三甲（产值、利润、现金流、品牌贡献等）项目，这是甲方调动供方的良好条件。3.工程款支付，采取节点付款，1.算清楚项目的现金流，确保工程进度款没有问题，是工程进度顺利推进的基础。2.找到铁杆供方，尽量成就他们的前三甲（产值、利润、现金流、品牌贡献等）项目，这是甲方调动供方的良好条件。3.工程款支付，采取节点付款，“钱钱”与进度紧密挂钩，用好经济杠杆，此乃甲方刚性管理工具。

104、4.项目现场准确及时做好各承建单位之间工作面的移交，划清楚工程进度控制时间节点，避免供方之间相互推诿扯皮。5.准确掌握供方的时间计划安排，及时动态掌握供方情况；与供方管理层保持畅顺、有效的沟通，增强互信；及时、有效地帮助供方解决问题；对于不好驯服的供方，要有制衡机制。6.完善、实用的项目时间计划管理体系，设计与合约管理、外部环境对项目进度推进的负面影响可控。7.现场项目部需要过问承建单位的劳务组织方式。8.正面激励的考核方式。与进度紧密挂钩，用好经济杠杆，此乃甲方刚性管理工具。4.项目现场准确及时做好各承建单位之间工作面的移交，划清楚工程进度控制时间节点，避免供方之间相互推诿扯皮。5.准确掌握

105、供方的时间计划安排，及时动态掌握供方情况；与供方管理层保持畅顺、有效的沟通，增强互信；及时、有效地帮助供方解决问题；对于不好驯服的供方，要有制衡机制。6.完善、实用的项目时间计划管理体系，设计与合约管理、外部环境对项目进度推进的负面影响可控。7.现场项目部需要过问承建单位的劳务组织方式。8.正面激励的考核方式。2012.06版权所有 不得拷贝现场保证工程进度的正确途径现场保证工程进度的正确途径在不增加工程成本、保证工程质量正常的情况下，我认为保证工程进度的方法有二种：在不增加工程成本、保证工程质量正常的情况下，我认为保证工程进度的方法有二种：一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间；三、选用新材

106、料新设备新工艺（特别是在人工缺乏的情况下）。一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间；三、选用新材料新设备新工艺（特别是在人工缺乏的情况下）。2012.06版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划管理体系的日常维护与管理房地产项目时间计划管理体系的日常维护与管理完善、实用的项目时间计划管理体系（计划体系化、分级管理）完善、实用的项目时间计划管理体系（计划体系化、分级管理）项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解）项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解）周周部门落实与检查（日常管理）；周周部门落实与检查（日常管理）；月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）；月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）；上下部门督促与帮助（预警机制）；上下部门督促与帮助（预警机制）；项目时间计划管理体系落地的刚性要求（付款、铁杆）；项目时间计划管理体系落地的刚性要求（付款、铁杆）；问题分层次、处理重措施（考核与激励机制）。问题分层次、处理重措施（考核与激励机制）。