1、建筑企业项目核算实施探究摘要：文章针对近年来建筑企业利润率较低问题，意在做一定程度的分析，指明建筑企业要加强成本控制，建章立规，认真做好项目经济核算，确保企业健康有序发展。 关键字： 建筑企业；经济核算； 探究建筑企业经济效益较低利原因（1）中标价过低 近年来房地产市场低迷，造成建筑企业开工不足，企业生存和发展困难。工程不上标企业没有收人，企业运营缺少经济保障，难以发展壮大；中标经营风险加大，结果是没有利润甚至出现亏损。基于此，企业为了生存，实行最低价中标。事实上，低价中标已脱离和违背市场价格体系，工程难以盈利甚至亏本时，企业为降低成本，购买材料时钻清单和合同的漏洞，选用次品或劣质产品；施工时
2、不按规范操作，减少投人，给工程质量埋下了隐患。可以说，低价中标往往使建筑企业忽略质量和工程管理。（2）贷资、垫资过多 不少业主工程款不到位，造成建筑企业贷资、垫资过多，资金周转不灵，财务费用增加，甚至资不抵债；部分业主恶意拖欠工程款，应在半年内结算完毕的拖欠遥遥无期，造成建筑企业拖欠民工工资，也带来建筑企业诉讼众多，大大影响了企业的发展。（3）资产负债率高 建筑企业负债率较高是业内普遍存在的现象，究其原因，企业急于占据市场份额，急于经营规模扩张，企业本身自有资金少；行业竞争激烈，利润水平低，企业大量举债。由此导致企业大量资金成本支出，加剧了企业负担，影响企业积累；近年来银行信贷规模紧缩，缩减对
3、建筑企业信贷投放。上述因素导致新开工项目减少，建筑企业资金链吃紧甚至断裂。（4）结算成本高 低价中标、垫资过多使企业费用支出增加，压缩了盈利空间，竞争力较弱的企业负债经营，加上近年来原材料供应全面紧张，生产资料价格持续上涨。建材价格的上涨增加了在建工程的成本，工程成本上升。项目经济核算的规范实施上述问题，严重影响了招投标市场的正常秩序，也影响了企业的正常发展，相关部门必须加强招投标监管；建筑企业也要加强内部管理，完善以财务管理为中心、工程项目承包与工程项目核算管理到位的财务内部控制，真正实现企业的良性发展。（1）明确经济责任 为确保企业经济效益，建筑企业必须做到责、权、利明确，做好定员、定岗、
4、定指标，使项目部的领导班子成为自主经营、自负盈亏、自我约束的经营者；对内部利润承包单位，要确定计价依据，根据任务对象、客观条件分析实现经济指标的因素，测定保本点的产量水平，确定利润基数。（2）做好成本核算 工程项目经济核算是提高经济效益的重要措施，建立以项目为中心的成本核算体系。通过财务控制、财务核算达到降低成本，提高效益目的。以工程项目的经济核算为突破口，直接落实到工程项目上，促进工程项目不断降低工程成本。目前工程项目部或工程处采取费用实行分摊，会使工程实际成本项目不清、费用不实，项目的经济责任制难于真正落实，在一定程度，就挫伤了项目班子的积极性。改革原有的成本管理方式，建立以项目为中心的成
5、本核算体系势在必行。因此要建立健全施工现场管理机制，改变原来“前方干，后方算”的管理方式；把原来属于公司、分公司的预决算、成本核算、材料核算等职能下放到各项目部，在施工现场成立管理与财务核算、经济与技术结合的管理部门；真正落实工程项目的成本管理责任，从工程的前期准备到竣工验收后保修期内的整个过程建立以项目经理为首的管理班子，全面履行工程项目的成本责任，设立预算、财务、材料、质量、安全和工程技术等职能部门和专职人员，负责对成本定期进行计划、控制、核算、分析，实现尽可能大的经济效益；建立和完善以项目为中心的成本核算体系，与企业内部有关业务核算形成体系，加强与其他业务部门的配合，抓好经济责任的层层落
6、实，切实抓好内部各级核算，并按成本的实际发生情况，准确、及时地提供数据。通过这样建立工程项目成本核算体系，形成以项目的工程成本核算中心，分公司为工程利润中心，集团公司机关为利润汇总和分配中心的分级核算体系。公司在确立以财务管理为中心的基础上，再通过严格考核，效益挂钩，调动各承包单位和承包人的积极性。这既符合会计制度的核算要求，又能满足企业各级承包经济责任制和实行项目承包的需要。不仅有利于提高成本核算的准确性，有利于成本预测和决策，而且有利于贯彻和落实成本管理责任制，正确反映和考核企业内部各单位的成本管理责任制。（3）推行项目管理和项目承包 企业内部实行层层承包，划小核算单位使工程项目承包向生产
7、经营型转变，要有一个完整的、相对固定的、适应生产管理的班子，各尽其责。特别是要加强工程成本管理的基础工作，重点抓紧抓好人工费，材料费这两个成本项目，把降低成本的指标层层分解，做到人人肩上有指标。形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新机制，彻底改变过去工人只管干，干部只管算，干算脱节的局面，把工人的责、权、利统一起来，才能有效地控制生产消耗，人尽其才，物尽其用，提高经济效益。工程项目承包就其性质而言，是企业内部明确责、权、利关系，落实经济责任的一种管理方法。推行工程项目承包的关键是明确工程项目管理的责任，然后依据工程项目而定利。以承包基数形式反映出的经济责任是最重要的因素。准确测定承包基数，无疑是明确项目管理责任的先决条件。防止出现大盈无法大奖，大亏无法赔或无法罚现象，不能出现利益承包人取走、亏损由企业承担。真正做到奖罚不理，对承包者产生真正的激励和约束作用。市场经济条件下，建筑企业只有建立起现代企业制度，加大自身改革力度，确立财务管理的中心地位，建立健全项目承包责任制，加强内部财务控制，加强成本核算，真正调动干部职工的积极性，才能确保企业的良性发展姜存华，山东省菏建建筑集团有限公司
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