华润房地产公司福建大区工程质量管理行为信息化系统.xlsx

1、华华润润置置地地福福建建大大区区工工程程质质量量管管理理行行为为信信息息化化系系统统V2.0V2.0管管理理思思路路：系系统统规规划划、标标准准明明确确、重重点点布布控控、技技术术先先行行、样样板板引引路路、实实时时监监督督、持持续续推推动动、不不断断改改进进；施施工工过过程程的的质质量量管管理理根根据据此此思思路路细细化化为为“16“16大大动动作作”和和“93“93个个二二级级动动作作”，施施工工过过程程应应严严格格执执行行。序序号号质质量量管管理理动动作作名名称称动动作作简简要要描描述述实实施施阶阶段段支支持持性性文文件件管管理理思思路路归归属属各各参参建建单单位位职职责责划划分分备备注

2、注分分包包总总包包监监理理发发展展商商1 1进进场场交交底底进进场场前前准准备备工工作作交交底底由发展商项目部组织，施施工工单单位位经经济济负负责责人人、合约经理及项目经理及监理单位总监参加，针对前期准备工作应注意的事项进行交底，了解公司与项目部的组织模式，班组的组织模式及要求，对项目部班子的要求，前期准备工作等进行交底。合同定标后立即召开进场前准备工作交底会议纪要会议照片标标准准明明确确参加参加参加组织监监督督交交底底质安站组织建设单位、监理单位、总包单位进行监督交底开工报告审批通过后监督交底记录参加、执行参加、执行参加合合同同交交底底发展商项目部组织合约管理部对监理、施工单位等进行合约条款

3、、总包照管等合同相关内容进行交底合约经理、管理班子核心成员、监理合同签订后，施工单位主要管理人员进场后合同交底纪要参加、执行参加、执行参加、执行组织、监督发发展展商商工工程程管管理理交交底底发展商项目部对各参建单位（监理、总包、分包）进行质量、安全文明、进度、成本管理要求交底管理班子到位施工单位主要管理人员进场后工程管理交底记录参加、执行参加、执行参加、执行、监督组织、监督、管理监监理理交交底底监理单位项目部对各参建单位进行质量、安全文明、进度、成本管理交底总分包单位主要管理人员进场后监理交底记录参加、执行参加、执行组织、监督监督、参加总总包包交交底底分包进场后，总包单位组织对分包单位进行总包

4、管管理理要要求求交底分包单位主要管理人员进场后总包交底记录参加、执行组织、监理、管理监督、参加监督、参加2 2图图纸纸会会审审及及设设计计交交底底图图纸纸内内审审由公司设计部组织相关部门进行图纸内部审查图纸设计完成，招标前*图纸内审纪要技技术术先先行行组织图图纸纸会会审审由监理项目部组织各参建单位对图纸进行审查，并组织公司设计部及设计单位进行答疑。施工单位进场后2周*图纸会审纪要参加参加组织参加、监督设设计计交交底底由发展商项目部组织公司设计部及设计单位对设计图纸要点向参建单位交底与图纸会审同时进行*设计交底参加参加参加、监督组织3 3技技术术及及管管理理文文件件审审核核施施工工组组织织设设计

5、计及及专专项项方方案案评评审审由监理单位组织各参建单位对方案等进行评审，并将要做的工序样板提前根据施工组织设计整理样板施工确认单初稿包含工序流程及对应的质量标准，图片待样板施工后补充。进场后2周，开工前15天施工组织设计/专项方案评审记录样板施工确认单初稿技技术术先先行行参加参加组织参加、监督施施工工组组织织设设计计及及专专项项方方案案审审批批及及备备案案评审通过并补充完整的方案，经施工单位公司、总包单位审查通过，并报监理单位审批后，送发展商项目部进行备案。开工前施工组织设计专项方案编制编制、审核审批监督、备案监监理理大大纲纲及及监监理理细细则则评评审审由发展商项目部组织对监理大纲及细则进行评

6、审；进场后2周，开工前监理大纲/监理细则评审记录编制、参加组织、监督监监理理大大纲纲及及监监理理细细则则审审批批及及备备案案评审通过并补充完整的监理大纲及细则，报发展商项目部审批后，在发展商项目部进行备案。开工前监理大纲监理细则审核审批、备案4 4质质保保体体系系审审核核组组织织架架构构及及人人员员保保证证项项目目部部组组织织架架构构及及人人员员保保证证审核参建单位资质、组织架构（含公司相关人员）是否合理、人员真实能力是否符合现场要求，并根据情况进行面试，主要核心人员由项目经理面试，其余人员由主管工程师面试。开工前，人员到位后人员简历人员访谈记录系系统统规规划划配合配合参加、配合主导公公司司与

7、与项项目目部部组组织织模模式式了解公司与项目部的组织模式，劳务选择模式、材料供应方式、质量检查模式、公司能提供的支持等开工前会议纪要照片配合配合协助、评价主导劳劳务务组组织织模模式式了解各参建单位劳务组织模式，是否符合合同要求，对不符合要求的，坚决否决；对于符合要求的，针对性调整管理重点，有的放矢。开工前照片配合配合协助、评价主导主主要要班班组组考考察察组织发展商、监理对施工单位的拟定的班组最近一年做过的项目进行实地考察，考察实体质量情况。1）明确班组是否合格，可用在本项目施工；2）如可用，结合本项目的标准要求，明确需要改进的地方。参建单位基本确定班组之前考察照片、班组考察报告配合组织参加、评

8、价主导班班组组合合同同技技术术条条款款备备案案施工单位与班组签订的合同相关技术条款应在业主处备案，审查是否符合施工单位与发展商合同内容。班组合同签订之前。班组合同之技术条款配合配合监督、检查主导保保证证体体系系技技术术保保证证审核参建单位实实际际技术保证体系，是否能符合现场需要，按现场组织架构能否可实现。开工前相关技术文件配合配合审查主导制制度度保保证证审核参建单位实实际际制度保证体系，是否能符合现场需要，按现场组织架构能否可实现。开工前相关制度文件配合配合审查主导经经济济保保证证审核参建单位实实际际经济保证体系，是否能符合现场需要，按现场组织架构能否可实现。开工前相关经济文件配合配合审查主导

9、人人员员进进出出场场审审核核各参建单位的人员进出需发展商项目部审批：1）进场前应提供资料供审查，审查合格后进行面试，通过后方能进场；2）人员出场应书面提出申请，并根据现场情况进行更换，补充，调整等，经发展商项目部同意后执行。人员进出场前人员变更申请表实实时时监监督督申请申请审查审批、备案5 5关关键键技技术术、管管理理专专题题研研讨讨【预预控控、想想清清楚楚再再做做】技技术术问问题题的的解解决决1）简单少量问题，一般由施工单位技术负责人提出技术联系单至监理，由监理提交发展商项目部责任工程师，由责任工程师联系设计部及设计院，书面回复处理；2）集中性技术问题，提前汇总问题；并由发展商项目部组织设计

10、院及设计部到场召开技术例会，并形成技术例会纪要，后期设计部根据此纪要进行设计变更。定期、不定期技术例会纪要技术联系单技技术术先先行行提出问题、参加提出问题、参加提出问题、参加组织质质量量关关注注点点梳梳理理四四新新发展商项目部及监理，方案编制前应分阶段组织各参建单位针对“四新”、“客户敏感点”、“工程难、重点”、“通病防治”、“高品质亮点”等进行梳理，形成质量关注点，并从技术及管理方面明确管控重点。并要求各参建单位将相关内容并落实到施工组织设计及专项方案中。监理落实到监理细则中。其中，防渗漏、防开裂、空鼓、成品保护、测量放线、实测实量专题研讨。开工前1个月，方案评审前质量关注点分析及管控要点重

11、重点点布布控控技技术术先先行行参加研讨、提供方案参加研讨、提供方案组织、提供监督措施主导、监督客客户户敏敏感感点点工工程程难难、重重点点通通病病防防治治高高品品质质亮亮点点专专题题研研究究专专题题研研究究1 1：防防渗渗漏漏由发展商项目部及监理组织各参建单位针对本项目的渗漏薄弱点进行分析，并对设计做法、节点做法的合理性及有效性进行分析，提出改进建议、技术保证措施及管控重点。并落实到方案及监理细则中。开工前1个月，方案评审前专题之-渗漏薄弱点分析参加研讨、提供方案参加研讨、提供方案组织、提供监督措施主导、监督专专题题研研究究2 2：防防空空鼓鼓、防防开开裂裂针对本项目易空鼓、易开裂的部位进行分析

12、，并对设计做法、节点做法的合理性及有效性进行分析，提出改进建议、技术保证措施及管控重点。并落实到方案及监理细则中。开工前1个月，方案评审前专题之-防空鼓、防开裂分析参加、提供方案参加研讨、提供方案组织、提供监督措施主导、监督专专题题研研究究3 3：成成品品保保护护进行成品保护总体规划，落实成品保护组织架构、成品保护的原则、做法、奖惩等。开工前1个月，方案评审前专题之-成品保护分析参加研讨、提供方案参加研讨、提供方案组织、提供监督措施主导、监督专专题题研研究究4 4：测测量量放放线线进行测量放线总体规划，尤其是总分包的测量放线原则及做法开工前1个月，方案评审前专题之-测量放线参加研讨、提供方案参

13、加研讨、提供方案组织、提供监督措施主导、监督专专题题研研究究5 5：实实测测实实量量进行实测实量规划，明确实测实量的组织架构、实施阶段、测量项目及标准、纠偏措施、预预控控措措施施等等，落落实实施施工工过过程程、工工序序验验收收阶阶段段的的实实测测实实量量开工前1个月，方案评审前专题之-实测实量实测实量规划参加研讨、提供方案参加研讨、提供方案组织、提供监督措施主导、监督其其他他专专题题会会议议（含含施施工工过过程程）施工过程中，根据需要由监理、发展商项目部、总包等组织各类型专题会，解决过程中的质量问题，并形成专题会议纪要。施工过程根据情况专题会议纪要参加参加组织监督6 6质质量量对对标标分分析析

14、内内部部同同类类及及优优秀秀项项目目对对标标分分析析由发展商项目部组织各参建单位及班班组组参观内部同类及标杆项目，提出好的做法及不好的做法，明明确确实实体体质质量量标标准准。并对不好的做法提出改改进进建建议议。施工前*工程对标分析标标准准明明确确参加参加参加组织、主导外外部部同同类类及及优优秀秀项项目目对对标标分分析析由发展商项目部组织各参建单位及班班组组参观外部同类及标杆项目，提出好的做法及不好的做法，明明确确实实体体质质量量标标准准。并对不好的做法提出改改进进建建议议。过程不定期*工程考察报告*工程考察图片参加参加组织主导7 7二二次次深深化化设设计计管管理理排排版版深深化化施工单位应根据

15、现场需要、高品质要求，对现场需要排版的进行二次深化，并报监理审查后报发展商项目部审批。例如：屋面砖、砌体排版、外墙涂料/砖、装修吊顶/墙/地面排版、地下室管线综合、地上市政管网综合、景观硬景排版等排版原则确定后。排版深化图技技术术先先行行组织组织、监督（分包）审核审批复复尺尺排排版版下下单单深深化化施工单位应根据现场需要、高品质要求，对需要复尺下单的应根据实际尺寸进行深化，下单排版图经监理审查后报发展商项目部审批通过后下单。例如：石材、铝合金幕墙、铝合金门窗、入户门、栏杆等需复尺的部分施工完成，下单前。下单图组织组织、监督（分包）审核审批节节点点深深化化（防防渗渗漏漏节节点点、不不同同材材料料

16、交交接接收收口口等等）施工单位应根据需要对相关施工节点进行深化，经监理审查后报发展商项目部审批通过后实施。例如：防渗漏节点、不同材质交接收口等方案编制前节点图组织组织、监督（分包）审核审批8 8材材料料设设备备管管理理材材料料设设备备管管理理规规划划发展商项目部应组织监理及总包，进行本项目材料设备管理的规划，明确材料设备验收比例、封样时间、上墙时间、责任单位等。开工前材料设备管理规划一览表*工程材料设备报审封样计划系系统统规规划划参与讨论参与讨论参与讨论主导厂厂家家考考察察1）由发展商合约管理部组织对甲供材料设备供应商、甲指分包商的生产、甲供厂家进行考察；2）由发展商项目部组织参建单位对乙供材

17、料设备供应商的生产、甲供厂家进行考察，检查是否符合合同要求、质量要求。1）资质审核前，合同定标前1个月2）乙供材料设备报审封样前*考察报告重重点点布布控控实实时时监监督督组织组织、参加（分包）考察结论考察结论材材料料报报审审、封封样样甲甲供供、甲甲指指材材料料设设备备封封样样移移交交由发展商合约管理部将招标过程确定的封样材料及封样记录单移交发展商项目部中标后，进场前材料设备报审表封样确认单参加交接、入库关关键键技技术术、管管理理专专题题研研讨讨【预预控控、想想清清楚楚再再做做】重重点点布布控控技技术术先先行行专专题题研研究究乙乙供供材材料料设设备备报报审审封封样样1）由乙方供应单位提供厂家资质

18、等资料及样品（3份）报总包、监理审核后报发展商项目部审批；2）发展商项目部根据审批资料及样品入库，并定期管理。下单前1个月乙乙供供材材料料设设备备报报审审表表封封样样确确认认单单材材料料设设备备样样品品入入库库清清单单送样、报审送样、报审、审查（分包）审查审批材材料料样样品品库库管管理理样品一律三份，施工单位、监理及发展商项目部各1份，要求各家成立材料样品库陈列室，专人管理，并设立样品台账。根据需要材材料料样样品品入入库库清清单单管理管理管理管理、监督甲甲供供材材料料设设备备下下单单1）由施工单位根据现场进度要求提出甲供材料设备的供应计划2）发展商项目部负责整理甲供材料设备供应汇总，及时进行超

19、供预警。供应时间-生产时间-准备时间甲供材料设备供应计划甲供材料设备供应汇总表组织组织监督、审核监督、审核、下单（合约管理部）材材料料设设备备进进场场验验收收甲甲供供材材料料设设备备进进场场验验收收、移移交交1）甲供材料进场后，由发展商项目部组织合约管理、监理、供应商、接收单位进行验收、移交，并在甲供材料设备进场验收单签字并盖章，确认移交。供应商应随车附带相关合格证、检查报告、3C认证等；2）由接收单位根据规定报送材料设备报审表（内业），监理验收。3）需送检的，应取得合格的质量检验复试报告后，方完成甲供材料 设备的验收及移交。甲供材料进场，每批甲甲供供材材料料设设备备进进场场验验收收单单（移移

20、交交）材材料料设设备备报报审审表表（内内业业）合合格格证证、检检测测报报告告、3C3C认认证证质质量量检检验验复复试试报报告告验收、接收、移交验收、接收、移交监督组织乙乙供供材材料料设设备备验验收收1）甲供材料：由发展商项目部组织材料设备供应商、接收单位、监理、总包单位进行甲供材料设备验收及交接；甲甲供供必必检检 2）乙供材料：由施工单位组织总包、监理、发展商项目部进行验收，发展商项目部实行“三三检检制制度度”：首首批批必必检检、关关键键必必检检、中中间间抽抽检检，抽检不少于30%。材料设备到场、进场复试合格首批材料进场验收单材料进场验收单合格证、检测报告、3C认证质量检验复试报告组织组织、监

21、督（分包）验收监督、验收见见证证送送检检1）由施工单位请建设单位委托的第三方检测中心进行材料设备的复试。2）施工单位及监理做好见证送检台账材料设备进场后，正式施工前。质量检验复试报告见证送检台账组织组织监督监督到到厂厂检检查查由发展商项目部组织参建单位到材料设备供应商、加工厂家进行检查及过程验收。过程中不定期，每家加工厂家不少于1次*到厂验收报告组织组织参加、检查监督、检查9 9样样板板引引路路施施工工样样板板规规划划发展商项目部应组织监理及总包，进行本项目工法样板展示、各工序样板及交付样板等的规划，明确各阶段应做的样板、检查重点、责任单位、责任人、计划等。开工前施工样板规划一览表样样板板引引

22、路路参与讨论参与讨论参与讨论主导样样板板交交底底样板施工前，发展商项目部、监理应组织总包、分包及班组，进行样板交底，一次性达到标准，提高样板验收一次成功率。样板交底记录样板交底会议纪要对班组交底对班组交底组织、交底交底、监督样样板板评评审审样板施工完成，经自检合格后，报总包技术负责人验收合格后，由总包技术负责人报监理及发展商项目部验收。应注意使用功能及试验类型的评审。样板施工完成样板评审记录样板评审照片样板自检、报验样板自检、报验、参与分包样板评审组织、评审监督、评审8 8材材料料设设备备管管理理重重点点布布控控实实时时监监督督材材料料报报审审、封封样样样样板板记记录录备备案案评审通过后，样板

23、实施单位根据样板施工过程，将各工序流程的照片整理到样板施工确认单初稿里，并报监理审核，发展商项目部审批。样板评审后2天内施工样板确认单组织组织、监督（分包）监督、审查审批、备案1010技技术术逐逐级级交交底底及及质质量量培培训训技技术术交交底底发发展展商商交交底底由业主发展商项目部组织监理、总包、施工单位、班组进行合同内质量标准及技术要求的交底【工作面移交标准】分项工程开始前1个月发展商分项工程交底记录标标准准明明确确参加参加、监督（分包）参加、监督组织、监督、管理监监理理细细则则交交底底监理在施工方案评审通过，及监理细则评审通过后 应对施工单位进行交底：施工重点，验收管理要求，配合监理工作等

24、，要有书面交底记录，并在发展商项目部备案。分项工程开始前3周监理细则交底记录参加参加、监督（分包）组织参加、监督、备案施施工工单单位位技技术术交交底底施工单位应在施工方案评审通过后，应对班组及工人进行技术交底：具体的管理要求，技术要点。要求书面记录，并在发展商项目部备案分项工程开始前技术交底记录组织组织、参加（分包）、监督（分包）参加、监督参加、监督、备案质质量量培培训训质质量量培培训训由发展商项目部及各参建单位定期或者组织对管理人员、班组、工人等的质量培训不定期培训记录培训照片持持续续推推动动参加组织组织组织质质量量月月活活动动每年举行两次质量月活动（上下半年各一次），进行质量培训及质量评比

25、。每年2次质量月活动策划质量月活动照片参加组织监督监督1111工工作作面面移移交交管管理理工工作作面面移移交交管管理理规规划划发展商项目部应组织监理及总包，进行本项目工法样板展示、各工序样板及交付样板等的规划，明确各阶段应做的样板、检查重点、责任单位、责任人、计划等。工作面移交管理规划一览表重重点点布布控控实实时时监监督督参与讨论参与讨论参与讨论主导首首批批工工作作面面移移交交移交单位在自检合格后，报监理及发展商项目部组织接收单位进行移交，首批工作面移交由发展商项目部组织。并留书面移交记录，签字各方各留一份。首批工作面移交确认单自检合格、参加自检合格、参加参加组织其其余余工工作作面面移移交交首

26、批由发展商项目部组织，之后有监理组织，发展商项目部参加，并当场四方签字确认。其余批次工作面移交确认单自检合格、参加自检合格、参加组织参加、监督工工作作面面移移交交记记录录备备案案现场工作面移交后，应立即签字确认，移交单位应负责送各单位盖章，发给相关单位，并在2天内送发展商项目部备案，未备案视为未移交。现场工作面移交，签字确认后2天内工作面移交确认单组织组织、监督监督监督、备案1212工工序序管管理理工工序序管管理理规规划划发展商项目部应组织监理及总包，进行本项目工序管理规划，明确工序管理的方法，明确工序停止检查点的内容、责任单位等，明确旁站的项目、检查内容、责任单位；明确平行检查的检查内容等。

27、开工前工序停止检查点规划一览表旁站管理细则系系统统规规划划参与讨论参与讨论参与讨论主导工工序序验验收收工工序序停停止止检检查查点点管管理理1）发展商项目部应组织监理及总包，进行本项目工序停止检查点规划，明确检查项目，检查标准，检查方法，输出成果。工序停止检查点管理：“三全覆盖”：（1）工序停止检查点选择应全覆盖；（2）停止检查点检查内容应全覆盖；（3）检验批次应全覆盖。2）施工单位在“三检”合格后，首首批批由由总总包包技技术术负负责责人人报报验，其余批次由总包质检员报监理及发展商项目部验收，验收合格后在工工序序停停止止检检查查点点跟跟踪踪卡卡上签字确认（各家一份，总包上墙完整版一份，签完后移交

28、发展商项目部）。如果第一次质检员报验未通过，则由技术负责人复查合格后，第二次验收由技术负责人报验；如仍未通过，则由项目经理组织整改复查合格后，第三次验收由项目经理报验。仍未通过，局部停工整顿。同时按管理制度处罚。3）发展商项目部对工序验收实行“三三检检制制度度”：首首批批必必检检、关关键键必必检检、中中间间抽抽检检，抽检不少于30%。根据工序停止检查点设置工序停止检查点跟踪卡工序停止检查点验收记录隐蔽验收/检验批验收记录重重点点布布控控实实时时监监督督自检合格、报总包质检员验收自检合格、组织验收监督、验收监督、验收平平行行检检查查管管理理监理应落实平行检查制度，出具平行检查记录并下发，监督施工

29、单位整改，并复查。验收前平行检查记录未整改闭合，禁止验收。日常平行检查记录平行检查问题整改反馈单配合配合组织监督旁旁站站管管理理施工单位根据监理细则要求，对要求旁站的通知监理旁站，监理根据旁站通知实行旁站，明确旁站监督的内容及标准，并做好旁站记录，发展商项目部监督。过程中根据需要旁站记录通知通知组织监督工工序序交交接接施工单位应做好不同班组间自检工作、交接检工作、专检工作（三检制度）上一道工序交接给下一道工序工序交接记录执行执行监督监督1313质质量量检检查查及及质质量量问问题题整整改改政政府府部部门门检检查查整整改改通通知知单单政府部门定期举行对项目的检查，各参建单位积极配合，对检查发现的问

30、题，第一时间落实整改，监理及发展商项目部监督，并回复问题整改反馈单。政府不定期检查问题整改通知单问题整改反馈单实实时时监监督督参加、整改、反馈参加、整改、反馈、监督（分包）组织，抄送发展商项目部监督，复查监监理理平平行行检检查查记记录录及及监监理理通通知知单单监理应根据平行检查的制度及内容，定期检查现场，并做好平行检查记录，下发相关单位，并监督落实整改，抄送一份给发展商项目部。问题责任单位应在规定期限整改回复。监理日常检查平行检查记录平行检查问题整改反馈单监理通知单监理通单反馈报告参加、整改、反馈参加、整改、反馈、监督（分包）组织，抄送发展商项目部监督发发展展商商“五五级级巡巡检检”日日常常检

31、检查查日常检查不定期日常检查问题整改通知单日常检查问题整改反馈单参加、整改、反馈参加、整改、反馈、监督（分包）参加、监督、复查组织、监督、抽查专专项项检检查查由监理组织，发展商项目部及各参建单位参加不定期，根据需要专项检查问题整改通知单专项检查问题整改反馈单参加、整改、反馈参加、整改、反馈、监督（分包）组织、监督、复查参加、监督、抽查周周综综合合检检查查由监理组织，发展商项目部及各参建单位参加每周周检查问题整改通知单周检查问题整改反馈单参加、整改、反馈参加、整改、反馈、监督（分包）组织、监督、复查参加、监督、抽查公公司司月月度度检检查查由发展商项目部组织，公司质安组及各参建单位参加。每月最后一

32、周公司月度检查问题整改通知单公司月度检查问题整改反馈单参加、整改、反馈参加、整改、反馈、监督（分包）参加、监督、复查组织、监督、抽查大大区区季季度度检检查查由发展商项目部组织，大区工程管理部及 公司治安组及各参建单位参加每季度最后一个月。大区季度质量检查评价报告大区季度质量检查问题整改反馈报告参加、整改、反馈参加、整改、反馈、监督（分包）参加、监督、复查组织、监督、抽查1212工工序序管管理理施施工工单单位位内内部部检检查查公公司司内内控控检检查查各参建单位应根据内部管控体系要求对项目部进行定期检查，包含实体质量及管理行为。并下发正式通知单，并抄送发展商项目部一份。定期检查，每季度不少于1次公

33、司内部检查记录公司内部检查问题整改反馈单组织、整改、反馈组织、整改、反馈监督监督、备案对对分分包包及及班班组组质质量量检检查查1）总包单位应定期的组织对分包的质量检查，并下发质量问题整改通知单，监督分包单位整改并回复闭合，相关资料抄送监理及发展商项目部；2）施工单位应定期组织对班组的质量检查，并下发质量问题整改通知单，监督班组落实整改并回复闭合。定期检查，每月不少2次项目部检查记录检查问题整改反馈单参加、整改、反馈组织监督监督、备案实实测测实实量量及及淋淋蓄蓄水水试试验验各参建单位根据发展商实测实量操作指引淋蓄水操作指引等要求进行相关的实测实量及淋蓄水试验，并落实数据记录，问题整改等内容。监理

34、（不少于40%）与发展商项目部（不少于20%）参与实测实量及淋蓄水试验检查（全部）根据实测实量规划进行；根据淋蓄水操作指引进行。实测实量记录淋/蓄水记录问题整改反馈单组织、整改、反馈组织、整改、反馈、监督（分包）组织、监督、复查组织、监督、抽查1414过过程程评评价价班班组组过过程程评评价价发展商项目部应根据班组进场时的班组统计表对在施工现场的班组进行分阶段评价。建立优秀班组名录及班组黑名单过程中不定期班组动态评估统计表持持续续推推动动参加参加协助组织管管理理行行为为动动态态记记录录由监理及发展商项目部对各参建单位的不良管理行为进行记录，并根据管理制度进行处理（罚款、调整人员、停工）过程中不定

35、期管理行为动态记录整改、反馈整改、反馈、监督整改、反馈、监督组织、复查红红色色通通道道管管理理针对过程验收结果及检查结果进行分析，对于管理行为及实体质量较差的单位，列入“本本周周红红色色通通道道”。红色通道期间所有的验收由由项项目目经经理理负负责责报报验验，总总监监组组织织验验收收，发发展展商商项项目目经经理理参参加加。过程中不定期红色通道公告过过程程评评比比由发展商项目部、监理及总包单位根据不定期举行过程的评比，奖励优秀班组、管理人员、单位，处罚较差的。不定期评比检查记录评比照片参加参加组织参加每每月月对对施施工工单单位位及及监监理理评评价价1）由发展商项目部组织对监理单位每月进行一次检查、

36、并进行评价，包含实体质量、管理行为记录、质量资料记录；2）由监理及发展商项目部组织对总分包单位每月进行一次检查，并进行评价，包含实体质量、管理行为记录、质量资料记录每月月评价表参加、整改、反馈参加、整改、反馈、监督（分包）参加、整改、反馈、监督（总分包）组织、监督、复查履履约约评评价价（每每半半年年）由发展商项目部根据动态行为管理记录、每月评价进行过程中半年履约中评价及履约后评价每半年履约评价组织高高层层领领导导约约谈谈机机制制发展商项目部及合约管理部根据月评结果及履约中评价约谈相关单位的项目经理、高层领导，针对评价中的问题提出改进意见，并敦促落实。不定期根据评价结果，每季度不少于1次约谈会议

37、纪要约谈照片组织1515验验收收管管理理专专项项验验收收施工单位在各分项工程完成后，组织总包、监理、发展商项目部进行分项工程的专项验收，出具专项验收记录，并建立汇总表，实行销销项项闭闭合合。施工单位进行整改反馈销项，监理及发展商项目部复查合格，问题闭合。专项验收内容完成*工程专项验收问题整改通知单*工程专项验收问题整改反馈单实实时时监监督督参加、整改、销项参加、整改、销项组织、监督参加、监督联联合合验验收收由监理组织发展商项目部、总包单位进行联合验收，出具联合验收记录，并建立汇总表，实行销销项项闭闭合合。施工单位进行整改反馈销项，监理及发展商项目部复查合格，问题闭合。联合验收的内容完成联合验收

38、记录联合验收问题整改反馈报告参加、整改、销项参加、整改、销项组织、监督参加、监督质质量量检检查查及及质质量量问问题题整整改改分分户户验验收收由发展商项目部及监理组织各参建单位进行分户验收。（可分批次），出具分户验收记录，并建立汇总表，实行销销项项闭闭合合。施工单位进行整改反馈销项，监理及发展商项目部复查合格，问题闭合。户内工程完成分户验收记录分户验收问题汇总表分户验收问题整改反馈报告参加、整改、销项参加、整改、销项组织、监督参加、监督竣竣工工验验收收1）发展商项目部提前六个月，召开竣工验收启动会，落实验收组织、计划、各方协调事宜，并组织各参建单位收集最新验收要求，并进行风险排查，提前落实整改。

39、2）发展商项目部应督促监理组织或牵头组织各类验收：电梯验收、（竣工测量、)节能验收、质量验收、档案验收、排水验收、防雷验收、消防验收、竣工测量验收、规划验收、人防验收、园林绿化验收、环保监测、环保验收、国土资源验收、竣工备案等；3）竣工测量的结果，应分阶段第一时间反馈至现场整改；4）关键线路：质量预验收（尽早进行）、竣工测量验收、规划验收、人防验收。1）一般项目最后6个月开始启动。2）电梯应尽快验收，投入后期收尾使用；3）外架落架基本完成后组织竣工测量；4）节能验收在落架后，外窗扇基本挂完后，立即组织；5）档案验收在质量预验收前2个月开始准备，并持续跟进。竣工验收备案表参加参加组织、参加、监督

40、组织、监督1616总总结结改改进进总总结结近近期期项项目目总总结结报报告告在开工前、由施工单位提供近期项目已完工程的总结报告开工前历年项目总结不不断断改改进进提供提供提供组织过过程程阶阶段段总总结结各参建单位应在施工过程中根据现场实际情况进行阶段性的反思总结，例如：样板完成、半年度、年度、分项工程完成等。1）样板施工完成2）半年、年底3）分项工程完成半年度/年度总结报告分项工程总结报告其他总结报告提供提供提供、监督组织竣竣工工总总结结在工程完成以后，各参建单位应进行系统的反思总结，提供竣工总结报告，包含技术总结、管理总结（含内部自身管理）。竣工验收完成竣工总结报告提供提供提供、监督组织案案例例

41、库库工工程程缺缺陷陷图图例例库库发展商项目部应根据工程实际情况，不断完善工程缺陷图例库过程整理，项目结束汇总入库。工程缺陷图例库协助组织、编制工工程程优优秀秀做做法法案案例例发展商项目部应根据工程实际情况，不断完善工程优秀做法图例库过程整理，项目结束汇总入库。工程优秀做法案例协助组织、编制工工程程管管理理案案例例库库发展商项目部应根据工程实际情况，不断完善工程管理案例库过程整理，项目结束汇总入库。工程管理案例库协助组织、编制1717其其他他施施工工日日志志/监监理理日日志志每天一次施工日志监理日志质质量量事事故故根据情况，不定期质量事故分析报告总总分分包包协协调调会会每周一次总分包协调会会议纪要成成本本例例会会每两周一次成本例会纪要监监理理例例会会每周监理例会纪要施工单位周工作报告监理单位周工作报告发展商周工作报告1515验验收收管管理理实实时时监监督督月月度度形形势势分分析析会会发展商项目部组织，各参建单位参加。每月第一周监理月报施工管理月报月度形势分析会会议纪要参详附件二：华润置地福建省公司各参建单位质量管理体系检查要求