房地产公司战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告.ppt

1、战略性人力略性人力资源体系管理咨源体系管理咨询管控和管控和组织优化分析化分析报告告2022年6月29日第1页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100战略性人力略性人力资源源项目是一个系目是一个系统性工作，需要以存在性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系向，以管控体系为前提，并涉及前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理效体系、薪酬体系和人才管理人才管理人才管理培训体系人力资源素质测评薪薪酬酬体体系系绩绩效效体体系系管理诊断管理诊断管控体系管控体系组织结构组织结构部门职责部门职责阳光阳光100100战略性人力资源项目总体思路图战略性人力资源

2、项目总体思路图岗位职责岗位职责2022年6月29日第2页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100的的组织优化化应当在遵照当在遵照组织优化原化原则的基的基础上上进行相行相对合理合理的管控体系的管控体系优化、化、总部部组织优化、化、项目公司目公司组织优化、化、营销体系体系优化和化和实施建施建议，关，关键是是对相相应部部门职责和和岗位位职责的的优化化阳光阳光100100组织优化系统图组织优化系统图 项目公司组织优化项目公司组织优化组织优化原则组织优化原则总部组织优化总部组织优化管控体系优化管控体系优化优优化化实实施施建建议议2 23 34 45

3、57 7本本阶阶段段工工作作回回顾顾下下阶阶段段工工作作计计划划1 18 8营营销销体体系系优优化化6 62022年6月29日第3页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第4页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控

4、和组织优化分析报告在阳光在阳光100集集团中高中高级管理人管理人员的的配合和支持下，咨的的配合和支持下，咨询项目目顺利完利完成了第二成了第二阶段的工作内容段的工作内容第一阶段：第一阶段：管理诊断管理诊断第二阶段：第二阶段：管控和组织优化管控和组织优化计划中的工作计划中的工作实际完成工作实际完成工作研究常见集团管控模式和其他企业组织结构阳光100集团总部管控和组织结构优化，部门职责制定阳光100集团项目公司管控和组织结构优化，部门职责制定阳光100集团营销体系管控和组织结构优化，部门职责制定完成常见集团管控模式研究完成其他企业组织结构研究完成阳光100总部管控和组织结构优化，部门职责制定完成项目

5、公司管控和组织优化，部门职责制定完成营销体系管理和组织结构优化，部门职责制定未完成工作未完成工作 无已完成工作成果已完成工作成果按计划完成阳光100集团总部管控模式及组织优化分析报告按计划完成阳光100集团项目公司管控模式及组织优化分析报告按计划完成阳光100集团营销中心管控模式及组织优化分析报告 第三阶段：第三阶段：人力资源管理体系完善人力资源管理体系完善2022年6月29日第5页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化

6、化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第6页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告设计阳光阳光100未来的未来的组织结构，需要系构，需要系统的依据企的依据企业战略、企略、企业发展展模式和前期模式和前期诊断断问题，同，同时注意吸取其他企注意吸取其他企业的的经验和做法和做法阳光阳光100的的组织优化原则组织优化原则阳光100集团的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得阳光100借鉴？这些成功的经验和做法

7、如何有效地运用在阳光100集团？如何解决现阶段管控体系和组织架构方面的问题？如果提高组织的协同效果，提升组织的运行效率和规范性？阳光100集团的企业经营模式对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点，突出什么样的职能，才能符合经营战略模式的需要？阳光100集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？、内部诊断问题导向、内部诊断问题导向、企业发展战略导向、企业发展战略导向、企业发展模式导向、企业发展模式导向、其它企业的经验和做法、其它企业的经验和做法阳光阳光100组织优化组织优化的四大的四大原则原则2022年6月29日第7页

8、战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、企、企业发展展战略略导向：向：阳光阳光100100的的组织优化需系化需系统考考虑企企业发展展战略提出的要求略提出的要求业务组合业务组合运作模式运作模式管理手段管理手段控制手段控制手段阳光100的产品战略定位一直在“新兴白领公寓”与“新兴中产阶级”的细分市场上；在二线城市以大型社区开发为主导，其他城市则主攻中高档住宅建设，并尝试多业态开发；阳光100的发展始终坚持这样的思路：集中优势力量抢占特定市场。以北京为核心，以各项目经理部为主体，在全国范围内建立连锁经营的开发模式。阳光100采用集团总部与地方项目部的双重管理

9、模式；推崇“简单”、“透明”、“以人为本”、“强调团队精神”的管理法则。北京总部负责项目、投资、合作伙伴等全面的资源整合，并在项目选择、设计定位上予以把握，通过对各项目部的指导和培训，推行标准化的组织架构与开发模式，以保证各项目的正常运作，不断提高各项目的内在品质与竞争优势，稳固占领和扩展市场。 集团总部的组织结构设计应该遵循集团总部的组织结构设计应该遵循“专业化、扁平化、效率优先专业化、扁平化、效率优先”的原则的原则 项目公司的组织结构设计应该遵循项目公司的组织结构设计应该遵循“标准化、一致化、可以复制标准化、一致化、可以复制”的原则的原则聚焦特定的目标市场并争取第一、与众不同的产品风格、全

10、国性的均衡布局聚焦特定的目标市场并争取第一、与众不同的产品风格、全国性的均衡布局是阳光是阳光100100战略的三大要点战略的三大要点2022年6月29日第8页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、企、企业发展模式展模式导向：向：根据正略根据正略钧策房地策房地产经营分析模型，以分析模型，以经营区域和运作手法作区域和运作手法作为核心指核心指标，将房地，将房地产企企业常常见经营战略模式略模式分分为五种，阳光五种，阳光100属于属于连锁店模式店模式运运 作作 手手 法法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司百货公司Shopping mall连锁店

11、连锁店小商铺小商铺精品店精品店跨区域开发经经 营营 区区 域域 F小商铺模式：小商铺模式：房地产企业普通运作模式，以项目起步，逐步向专业公司发展，强化核心能力，专注于某一产品开发F精品店模式：精品店模式：差异化经营，以新概念、新技术为卖点，求新求异，以奇制胜F百货公司模式：百货公司模式：区域内多业态混合经营，针对不同地块采取相应规划开发，充分攫取市场利润FShopping mall模式：模式：城市经营路线，大面积拿地，大盘开发，既是房地产开发商也是城市建造商F连锁店模式：连锁店模式：专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展2022年6月29

12、日第9页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告而而连锁店模式以其持店模式以其持续发展能力展能力较强是国内房地是国内房地产企企业目前目前较好好的的选择，但，但这种模式种模式对企企业能力的要求最高能力的要求最高低高项项目目管管理理土土地地能能力力品品牌牌能能力力资资金金能能力力连锁店模式连锁店模式超级卖场模式超级卖场模式百货公司模式百货公司模式精品店模式：精品店模式：小商铺模式：小商铺模式：营营销销要要求求投投资资策策划划人人才才素素质质创创新新能能力力供供应应管管理理持持续续发发展展五种经营模式对企业发展的能力要求对比五种经营模式对企业发展的能力要求对比

13、政政府府资资源源竞竞争争程程度度2022年6月29日第10页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、内部、内部诊断断问题导向：向：阳光阳光100的的组织优化化还需要需要针对企企业内部存内部存在的在的问题进行有行有针对性地性地调整整集团总部集团总部组织优化组织优化项目公司项目公司组织优化组织优化营销体系营销体系组织优化组织优化集团管控集团管控体系优化体系优化阳光阳光100100组织优化内部问题导向组织优化内部问题导向2022年6月29日第11页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、其、其他企他企业的的经验和做法

14、：和做法：设计阳光阳光100100未来的未来的组织体系，需要借体系，需要借鉴其它企其它企业的成功的成功经验阳光阳光100100组织优化其他企业的做法和经验组织优化其他企业的做法和经验2022年6月29日第12页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化1.集集团管控管控问题回回顾 2.集集团管控模式分析管控模式分析选择3.集集团总部定位部定位1 14.集集团总部与部与项目公司目公司权限限划分划分2 2阳光阳光100集集团总

15、部部组织优化化3 3阳光阳光100项目公司目公司组织优化化4 4阳光阳光100营销体系体系组织优化化5 5下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第13页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告总部管控方面存在的部管控方面存在的问题回回顾集团公司管控模式转型期间，集团总部对项目公司实施管控的专业能力发展不平衡集团公司管控模式转型期间，集团总部对项目公司实施管控的专业能力发展不平衡总部营销系统、采购管理、预算管理等职能已经对项目公司各对应业务实施集权管理，但总部人力资源管理能力需要 提高；总部对项目公司的标准化管理急需提速；1集团总部定位还不够清

16、晰，部分管控职能缺失集团总部定位还不够清晰，部分管控职能缺失集团总部对项目公司的工程管理能力偏弱，没有起到应有的监督和指导作用；集团总部由于受人员因素限制，法务和审计职能缺失；2集团总部与项目公司部分权限划分不明确、不合理集团总部与项目公司部分权限划分不明确、不合理在施工图的设计变更方面，总部与项目公司设计部权限划分不明，工作流程不畅。32022年6月29日第14页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化1.集集团管控管

17、控问题回回顾 2.集集团管控模式分析管控模式分析选择3.集集团总部定位部定位1 14.集集团总部与部与项目公司目公司权限限划分划分2 2阳光阳光100集集团总部部组织优化化3 3阳光阳光100项目公司目公司组织优化化4 4阳光阳光100营销体系体系组织优化化5 5下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第15页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团管控体系的管控体系的设计是从企是从企业战略出略出发，在明确管理模式、，在明确管理模式、总部定位部定位基基础上，基于上，基于权限划分，限划分，设定定组织架构、梳理管理流程，明确架构、梳理管理流程

18、，明确对子公子公司激励、考核制度等基司激励、考核制度等基础上而建立的上而建立的企业战略企业战略发展发展阶段阶段管控模式管控模式组织架构组织架构权限划分权限划分关键管理流程关键管理流程管管控控体体系系支支撑撑点点总部定位总部定位薪酬、绩效考核方案薪酬、绩效考核方案组组织织定定位位2022年6月29日第16页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告历经10余年的拼搏，阳光余年的拼搏，阳光100逐步确立了逐步确立了面向城市新面向城市新兴白白领阶层、全国品牌全国品牌连锁的的发展展战略，略，走走专业开开发、跨区域复制的道路；集、跨区域复制的道路；集团战略的确定，略

19、的确定，为管控模式的管控模式的选择指明了方向指明了方向1992199219971997年年如何持续发展？如何持续发展？20002000年以后年以后进入房地产开发领域。参与决策北京万通新世界广场开发。开发南宁万通空中花园，新万通购物广场、新万通宾馆获得成功。1998199820002000年年进军北京房地产，成功投资北京现代城1号公寓楼。在广西首次引进海外设计，开发南宁欧景庭园、南宁澳洲丽园 成功开发北京阳光100国际公寓，创立阳光100品牌。开发柳州阳光100经典时代,占地196亩，建筑面积18万平米。开发济南阳光100国际新城，占地1500亩，建筑面积200万平米。南宁阳光100城市广场大型

20、城市建筑综合体开发天津阳光100国际新城，占地670亩，建筑面积75万平米。开发重庆阳光100国际新城，占地800亩，建筑面积120万平米。开发长沙阳光100国际新城。开发桂林阳朔阳光100商业街2022年6月29日第17页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团公司管控模式按照集分公司管控模式按照集分权程度可以分程度可以分为操作管理型、操作管理型、战略管理型略管理型和和财务管理型三种，不同的管控模式管理型三种，不同的管控模式对总部的管理能力要求不同部的管理能力要求不同财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权发展

21、目标发展目标n投资回报n通过投资业务组合的结构优化n追求公司价值最大化n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n各业务单元经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理总公司和项目总公司和项目公司关系公司关系n以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门n以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门n通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能核心功能n资产管理n资产管理n战略协调n资产管理n经营管理管理手段管理手段n财务控制n法律n企业并购n财务控制n战略规划与计划控制n人力资源n财务控制n生产、质量n人力资源n

22、营销/销售n新业务开发应用方式应用方式n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作2022年6月29日第18页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告三种管控模式下集三种管控模式下集团总部部应具具备的核心能力如下的核心能力如下核心功能核心功能财务财务/ /资产资产集团规划集团规划/ /SBUSBU战略战略监控监控/ /投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养审计审计R&DR&D采购采购/ /物流物流品牌品牌文化文化人事管理人事管理财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理

23、模式功能和人员配置功能和人员配置集分权程度集分权程度分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务财务/ /资产资产集团规划集团规划/ /SBUSBU战略战略监控监控/ /投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养审计审计现金管理现金管理文化文化财务财务/ /资产资产集团规划集团规划监控监控/ /投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并总总部部功功能能2022年6月29日第19页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告结合当前管理合当前管理现状，阳光状，阳光100管控模式正管控模式正处于由于由战略管理型向操作管略管理型向操作管理型理型

24、转变的的过渡渡阶段，段，总部部对项目公司目公司实施高度集施高度集权化、化、专业化管理，化管理，推推动项目公司建立目公司建立标准化、一致化的运行机制准化、一致化的运行机制财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权发展目标发展目标n投资回报n通过投资业务组合的结构优化n追求公司价值最大化n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n各业务单元经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理总部和项目总部和项目公司关系公司关系n以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门n以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管

25、理部门n通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能核心功能n资产管理n资产管理n战略协调n资产管理n经营管理管理手段管理手段n财务控制n法律n企业并购n财务控制n战略规划与计划控制n人力资源n财务控制n生产、质量n人力资源n营销/销售n新业务开发应用方式应用方式n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作2022年6月29日第20页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告针对集集团的管控状的管控状态和和现实能力，近期能力，近期应平衡平衡总部各部部各部门管控管控职能，能，消除消除“短板短板”，对项目公司

26、采用操作管理型的管控模式，未来在目公司采用操作管理型的管控模式，未来在项目目公司公司标准化的前提下逐步放准化的前提下逐步放权，最，最终形成形成战略管理型的管控机制略管理型的管控机制财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权集团目前集团目前管控状态管控状态远期目标远期目标近期目标近期目标权力进一步向总部集中，快速推进项目公司标准化建设，实施项目公司部门化对项目公司营销、采购、设计、预算管理等实施直线管理适当放权，在集团总部统一的战略规划下，项目公司拥有一定程度的自主权集团总部核心职能集团总部核心职能2022年6月29日第21页战略性人力资源体系管控和组织优化分析

27、报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化1.集集团管控管控问题回回顾 2.集集团管控模式分析管控模式分析选择3.集集团总部定位部定位1 14.集集团总部与部与项目公司目公司权限限划分划分2 2阳光阳光100集集团总部部组织优化化3 3阳光阳光100项目公司目公司组织优化化4 4阳光阳光100营销体系体系组织优化化5 5下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第22页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在

28、明确集在明确集团管理模式的基管理模式的基础上，首先确定上，首先确定总部的部的职能定位能定位阳光阳光100100集团总部定位集团总部定位战略管理中心战略管理中心投资管理中心投资管理中心资源管理中心资源管理中心制度管理中心制度管理中心财务监控中心财务监控中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施 结果评价与战略目标调整重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理资金计划管理财务管理审计监察高层人力资源开发与管理IT管理与服务集团品牌管理公共关系管理制度优化管理、输出制度平台搭建核核心心职职能能营销管理中心营销管理中心集团营销体系的建立与管理营销计划的制定和实施2022年6月29日第23页战略性

29、人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在明确在明确总部定位后，相部定位后，相应确定确定现阶段段项目公司的目公司的职能定位能定位经营中心经营中心工程管理中心工程管理中心核心职能核心职能项目工程建设的管理，对工程质量、成本、进度进行现场管理和监控核心职能核心职能集团经营战略的实施销售支持客户关系的建立与维护管理中心管理中心核心职能核心职能团队建设人才培养制度执行流程控制企业文化的宣传项目公司定位项目公司定位2022年6月29日第24页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告明确管控模式之后，接下来是明确管控模式之后，接下来

30、是总部与部与项目公司功能定位的确定，我目公司功能定位的确定，我们使用价使用价值链工具来工具来进行分析行分析n“价值链”（Value Chain）价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。n作为一种强有力的框架，价值链分析具有系统性和全面型的特点，十多年来不断发展创新并被广泛应用于战略分析、管控设计、组织设计、财务分析、市场营销等领域规划设计规划设计利利润润辅辅助助价价值值活活动动主主要要价价值值活活动动工程建设工程建设市场营销市场营销客户服务客户服务标准化管理标准化管理财务、资金管理财务、资金管理人力资源管理人力资源管理行政、后勤

31、管理行政、后勤管理法务审计法务审计成本预算管理成本预算管理经营计划管理经营计划管理战略规划战略规划采购管理采购管理阳光阳光100价值链构成价值链构成前期开发前期开发2022年6月29日第25页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告企企业管理管理应涵盖价涵盖价值链的每一的每一环节，阳光，阳光100总部与部与项目公司在各个目公司在各个环节的价的价值链管理上管理上应该有所分工，根据管控模式的需要，我有所分工，根据管控模式的需要，我们对于于价价值链上各个主要价上各个主要价值环节的分工建的分工建议如下如下注： 表示该活动由对应的机构全权负责， 表示负责绝大部分工

32、作 表示负责相当部分的工作, 表示承担少部分辅助或管理工作 表示不负责2022年6月29日第26页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100集集团总部与部与项目公司在目公司在辅助价助价值链上的分工建上的分工建议注： 表示该活动由对应的机构全权负责， 表示负责绝大部分工作 表示负责相当部分的工作, 表示承担少部分辅助或管理工作 表示不负责2022年6月29日第27页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光

33、100集集团管控体系管控体系优化化1.集集团管控管控问题回回顾 2.集集团管控模式分析管控模式分析选择3.集集团总部定位部定位1 14.集集团总部与部与项目公司目公司权限划限划分分2 2阳光阳光100集集团总部部组织优化化3 3阳光阳光100项目公司目公司组织优化化4 4阳光阳光100营销体系体系组织优化化5 5下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第28页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在明确管控模式后，在明确管控模式后，还须进一步理清集一步理清集团总部与部与项目公司之目公司之间的的责任和任和权力，力，对于阳光于阳光100集集团总部

34、与部与项目公司的目公司的责权划分，我划分，我们遵遵循以下四循以下四项原原则责权划分责权划分四原则四原则原则三：提高管理效率原则三：提高管理效率责权划分应清晰、明确，接口清晰，以利于管理效率提高原则四：控制风险因素原则四：控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原则一：遵循管理模式原则一：遵循管理模式责权划分需要根据管理模式选择，并根据核心功能进行分配原则二：实现权责匹配原则二：实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现2022年6月29日第29页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告根据根据现阶段管控模式的要求，段管

35、控模式的要求，对集集团总部和部和项目公司之目公司之间的的权限限进行行划分划分集团设计部负责产品规划设计,项目公司、集团营销中心或商业管理部参与产品规划设计产品规划设计物资采购物资采购经营计划管理经营计划管理初扩与施工图初扩与施工图设计设计权权限限维维度度集团总部计划管理部门制定各部门及项目公司计划,各部门及项目公司分解落实工程管理工程管理项目公司工程部负责工程质量和进度管理与控制集团采购部负责A类物资采购,项目公司采购部负责C类物资采购项目公司设计部负责初扩与施工图设计,集团设计部有审核权战略管理战略管理集团总部制定战略目标、确定战略计划、监督战略计划的执行情况并负责进行战略的调整；项目公司负

36、责执行集团战略计划并对战略目标的调整提出建议制度管理制度管理集团总部负责管理创新、各部门及项目公司的制度审批、制度执行情况的监督和检查以及制度的实施推广和培训；项目公司执行集团颁布的各项制度规范，并对制度的完善提出建议负责集团行政管理制度的制定，监督、检查项目公司相关制度的执行，为总部和项目公司的来京人员提供服务；项目公司负责项目公司的行政管理制度的制定，报集团审批后执行集团总部负责有关法律法规的研究并跟踪政策的变化更新,制定统一的合同管理制度,并对制度的执行实施监督和检查，项目公司执行有关法律事务管理规定，并对制度的完善提出建议法律事务管理法律事务管理行政管理行政管理2022年6月29日第3

37、0页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告根据根据现阶段管控模式的要求，段管控模式的要求，对集集团总部和部和项目公司之目公司之间的的权限限进行行划分（划分（续）制定集团财务和报销制度,项目公司财务部执行制度.项目公司财务负责人由集团任命财务管理财务管理预算管理预算管理前期工作前期工作资金管理资金管理人力资源管理人力资源管理权权限限维维度度负责集团各部门人力资源管理,集团统一薪酬标准,审核人事调动.项目公司高管集团统一任命预算管理部和项目公司预审部参与管理,并负责建安成本的预算和控制集团前期部负责新项目的选择与评估工作 集团公司资金管理部制定统一的资金管

38、理制度和融资计划,项目公司财务部负责执行计划投资管理投资管理总部负责投资业务的决策、组织参与审批项目公司的投资决策，项目公司为总部决策提供信息并执行总部投资决策企业文化管理企业文化管理集团总部负责企业文化的统一管理，编制企业文化手册，项目公司在集团统一要求下负责项目公司层面的文化宣传工作公共关系管理公共关系管理负责集团的企业公关体系建设、维护和政府媒体的关系；项目公司执行总部公关政策和制度集团总部制定年度审计计划、根据审计计划对集团各部门及项目公司开展财务和专项审计工作、高管人员的离任审计等；项目公司接受总部审计，并对审计制度、流程的完善提出建议审计管理审计管理2022年6月29日第31页战略

39、性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司目公司战略管理略管理权限划分限划分战战略略管管理理集团总部集团总部项目公司项目公司负责集团战略发展方向、目标的研究，编制、修改集团战略规划，报集团董事会审批；负责集团战略规划的分解、组织实施；负责对战略执行单位（部门）的工作督促、业务指导；对各战略执行单位（部门）工作开展有奖罚权；主责部门是集团企业发展部。按照集团战略规划总体要求和工作部署，开展战略规划执行工作；对集团战略工作开展具有建议权；主责部门是项目公司计划管理部。2022年6月29日第32页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性

40、人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司目公司经营计划管理划管理权限划分限划分经经营营计计划划管管理理集团总部集团总部组织制定年度经营计划及预算；根据实际情况对项目公司年度经营计划和预算作出调整建议，上报集团总部批准；对年度经营计划的执行情况进行总结分析，并及时上报；主责部门是项目公司计划管理部。项目公司项目公司负责制定集团公司年度经营计划，分解、制定项目公司年度营运目标；指导、监督项目公司制定、调整各自的年度经营计划，提出审核意见并报集团领导审批；动态掌握项目公司战略及年度经营计划的执行情况，并针对执行偏差提出整改目标；根据集团的需要完成项目公司公司营运数据的统计分析，并制

41、作相关报表和分析报告；主责部门是集团计划管理部。2022年6月29日第33页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司制度管理目公司制度管理权限划分限划分制制度度管管理理集团总部集团总部执行集团制定并颁布的制度、规范及相关办法；对现行制度有提出改善的建议权；开展集团总部关于制度试点及专项制度研究的配合工作；主责部门是项目公司计划管理部。 项目公司项目公司负责对集团管理状况的研究、分析，通过对行业内外优秀企业管理经验的借鉴，组织开展集团管理制度研究、分析，推动集团管理创新工作；审批集团范围内各组织的管理制度制定；负责对集团范围内各组织

42、的管理制度执行与否，执行情况的监督、检查；负责集团总部制定管理制度的推广、培训，具有解释权；收集集团内各组织关于制度方面意见，做出判断，及时给予反馈和指导；对集团范围内违反集团管理制度的行为具有处罚权；主责部门是集团企业发展部。2022年6月29日第34页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司目公司财务管理管理权限划分限划分财财务务管管理理集团总部集团总部执行集团财务制度及相关制度规范、办法；对项目公司财务工作开展思路、原则的建议权；项目公司财务工作开展的业务自主权；项目公司财务总监以下人员的使用自主权；项目公司财务相关制度修改

43、的建议权；主责部门是项目公司财务部。项目公司项目公司制定、修改集团总体的财务政策、会计准则、核算办法等财务相关制度和规范；对集团范围内组织财务制度执行情况进行监督、检查；负责集团范围财务制度的推广、培训、解释等工作；负责项目公司财务总监（经理）人事任免、调动；接受项目公司工作汇报，对项目公司财务工作进行业务指导，提出意见和建议；对项目公司财务方面违法、违纪事件进行奖罚；主责部门是集团财务部。2022年6月29日第35页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司目公司资金管理金管理权限划分限划分资资金金管管理理集团总部集团总部编制项目

44、公司融资计划，依据集团要求开展融资管理工作；依据集团相关资金管理规定，开展项目公司资金工作；对集团相关资金管理工作的建议权；主责部门是项目公司财务部。项目公司项目公司负责对房地产相关资本市场研究，制定集团融资、信贷、资金管理工作思路；负责集团资金管理制度的研究、制定、完善；负责集团年度资金计划的编制、调整、组织资金调拨；负责开展集团信托、融资工作；负责对项目公司资金管理工作进行业务指导；监督、检查项目公司资金工作开展状况，提出整改意见；对项目公司资金管理的违法、违纪情况进行处罚；主责部门是集团资金管理部。2022年6月29日第36页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控

45、和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司投目公司投资管理管理权限划分限划分投投资资管管理理集团总部集团总部对集团的相关投资决策提供必要的信息支持；执行集团的投资决策，按照集团相关要求开展投资活动。项目公司项目公司负责集团投资业务的决策；负责对各项目公司的投资、增资、减资和撤资决策；负责组织、参与审批项目公司的固定资产投资、研发项目投资等决策。2022年6月29日第37页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司企目公司企业文化管理文化管理权限划分限划分企企业业文文化化集团总部集团总部按照集团的统一要求，负责项目公司层面的品牌形象、

46、产品形象及服务形象的经营；企业文化的建设和推广，并报集团备案；独立开展项目公司层面的企业文化活动，丰富员工生活。项目公司项目公司配合集团领导，负责集团公司品牌形象、产品形象及服务形象的经营；负责集团企业文化的统一管理，编制企业文化手册；负责组织集团层面的文化活动，丰富员工生活，为企业文化的宣贯和固化提供支持；指导项目公司的公司品牌、企业文化的建设和推广。2022年6月29日第38页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司人力目公司人力资源管理源管理权限划分限划分人人力力资资源源管管理理集团总部集团总部执行集团关于人力资源管理的战略

47、；在集团人力资源部的指导下制定并完善项目公司人力资源管理制度及其配套制度；具体实施项目公司中层及以下人员的人力资源管理，包括人员招聘、培训、考核、薪酬管理、人事事务管理等；负责项目公司中层干部后备人选的培养，并报集团人力资源部备案。项目公司项目公司负责制定集团的人力资源战略，逐步完善人力资源管理制度及其配套制度、流程，组织架构优化及定岗定编等；负责总部的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬、考核、人事事务等；汇同集团领导，负责项目公司高管人员的任免、考核、激励；指导项目人力资源制度及配套制度的制定，审核项目公司的招聘、培训计划及薪酬标准的变动；负责对外派人员的选拔、推荐、考核、薪酬、奖惩等，报集

48、团总经理办公会批准后派出；集团高级人才的统一招聘，核心人才库的管理。2022年6月29日第39页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司行政管理目公司行政管理权限划分限划分行行政政管管理理集团总部集团总部负责项目公司的行政管理制度的制定，报集团审批后执行；为项目公司提供行政、后勤、文秘、接待、办公用品管理等服务；负责项目公司的公章管理、公文流转、固定资产管理等；负责项目公司的档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并将重要文档报集团备案。项目公司项目公司负责集团行政管理制度的制定，监督、检查项目公司相关制度的执行；为集

49、团总部和项目公司的来京人员提供行政、后勤、文秘、接待、办公用品管理等服务；负责集团的公章管理、公文流转、固定资产管理等；负责集团的档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并对项目公司重要文档进行备案。2022年6月29日第40页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司公共关系管理目公司公共关系管理权限划分限划分公公共共关关系系管管理理集团公司集团公司负责执行集团在公关体系方面的制度；负责构筑当地的良好政府关系；维护与当地媒介机构的良好关系；配合集团做好企业声誉管理和CEO声誉管理。项目公司项目公司负责建立集团的企业公关

50、体系建设；负责构筑良好的政府关系，协助各项目公司公共关系的开展；维护与各媒介机构的良好关系；负责企业声誉管理与CEO声誉管理。2022年6月29日第41页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司工程管理目公司工程管理权限划分限划分工工程程管管理理集团总部集团总部n 负责工程项目施工的现场管理；n 执行集团总部产品标准部制定的产品和精装标准；n 主责部门是项目公司工程部。项目公司项目公司n 制定集团统一的产品营造标准；n 制定集团统一的精装标准；n 对项目公司工程质量标准、精装标准的执行情况进行监督和考核；n 对项目工程技术进行监督

51、和指导；n 接受项目公司工程部关于工程质量、工期计划的汇报；n 主责部门是集团总部产品标准部2022年6月29日第42页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司目公司设计管理管理权限划分限划分设设计计管管理理集团总部集团总部n 负责根据总部设计部的规划设计方案进行扩初和施工图的设计；n 负责推荐施工图设计的设计单位，对设计单位的设计能力、资质进行评审，接受总部设计部的审核；n 项目公司设计部负责施工图的设计变更；n 主责部门是项目公司设计部项目公司项目公司n 集团总部对项目公司设计部门负责人有人事任免和考核权；n 负责项目产品的规

52、划设计方案的制定和审核；n 选择规划设计方案的设计单位并制定设计进度；n 负责项目产品规划设计方案的变更；n 负责审核项目公司施工图以及设计单位的设计能力和资质；n 主责部门是集团总部设计部2022年6月29日第43页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司目公司审计管理管理权限划分限划分审审计计管管理理集团总部集团总部n 配合集团公司审计部门实施的各项审计活动，接受集团公司的定期或专项审计调查；n 中高级人员离任时接受集团公司的离任审计；项目公司项目公司n 制定集团公司统一的财务审计制度和管理实施办法；n 对集团公司各部门以及各

53、项目公司会计资料进行定期财务审计；n 对集团公司各部门以及各项目公司进行专项审计；n 对集团公司及项目公司中、高级人员离任时实施离任审计；n 对审计工作的开展情况定期向集团公司领导进行汇报，并对人员调整和重大经营投资活动有建议权；n 主责部门是集团公司审计法务部2022年6月29日第44页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司目公司预算管理算管理权限划分限划分预预算算管管理理集团总部集团总部n 在集团总部预算管理部总体预算管理的控制下制定项目建安成本预算计划并接受集团总部审核；n 项目公司负责制定年度工程计划；n 负责组织工程招

54、投标以及资格预审；n 通过目标成本管理系统对建安成本进行控制和管理；n 主责部门是项目公司预审部项目公司项目公司n 集团总部拥有对项目公司预审部经理的人事任免权和考核权；n 集团总部对项目公司的建安成本有控制权；n 对项目公司建安成本的变更有审核权；n 对项目总包合同的签定和合作伙伴的选择有决定权；n 主责部门是集团总部预算管理部2022年6月29日第45页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司采目公司采购权限划分限划分采采购购管管理理集团总部集团总部n 项目公司拥有C类物资的采购决定权，对C类物资的按时供应负有责任；n 执行集

55、团总部统一的采购流程，并通过采购信息系统及时向集团总部反馈采购数据；n 按照集团总部的要求严格履行A类物资采购合同n 主责部门是项目公司采购部项目公司项目公司n 集团总部拥有对项目公司采购部经理的人事任免权和考核权；n 集团总部拥有A类物资的采购决定权；n 集团总部指定统一的采购流程规范并监督项目公司实施；n 集团总部对项目公司进行C类物资的采购有审核权；n 主责部门是集团总部采购部2022年6月29日第46页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司法目公司法务管理管理权限划分限划分法法务务管管理理n 接受集团总部在重大法律文本、

56、合同方面的审核和检查；n 研究当地法律政策环境，定期备案并向集团总部及时报告；项目公司项目公司集团总部集团总部n 集团总部拥有对集团各部门及各项目公司重要合同文本、法律文件的规范性、合理性进行审核和检查的权力；n 处理集团总部和项目公司的法律诉讼事务；n 对项目公司有关法律事项进行指导和培训；n 对项目公司有关法律事务管理的规范性和及时性进行监督检查，根据检查结果对项目公司的奖惩有建议权；n 主责部门是集团总部审计法务部2022年6月29日第47页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部与部与项目公司前期开目公司前期开发权限划分限划分前前期期开

57、开发发管管理理集团总部集团总部n 执行集团公司统一制定的前期工作规范和流程；n 对当地土地市场进行初步调研分析并将结果反馈总部前期部；项目公司项目公司n 集团总部前期部负责目标城市投资潜力分析；n 负责项目选择、可行性分析，并进行项目收购、土地竞标的谈判和最终签约工作；n 对已启动但尚未成立项目公司的项目的法律及市场风险进行监控；n 制定前期工作的规范流程并指导监控项目公司落实执行；n 负责目标城市客户分析，建立城市数据库；n 负责对土地和项目进行评估，建立阳光100评估系统；n 主责部门是集团公司前期部2022年6月29日第48页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控

58、和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化1.1.总部部诊断断问题总结2.2.其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示3.3.总部部组织结构构调整整4.4.总部部部部门职责和和岗位位设置置5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第49页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告总部部组织方面存在的方面存在

59、的问题回回顾职能设置不当职能设置不当商业管理、产品标准的职责定位有问题；人力资源部、财务部和计划管理部的部分职责弱化；战略管理、制度管理和管理创新等方面的职责缺失。1模块划分不合理模块划分不合理办公室与采购及预算关联度较小；同时，办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂；作为行政管理的人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。2协同效果不好协同效果不好阳光100部门分工明确，但横向沟通少，部门之间的配合有待改进；部门之间的协调难度大，工作效率、效果均受到很大影响。3组织规范性不足组织规范性不足4按照计划管理部的现有职责来看，人员配备严重不足；财务部的岗位设置缺少管理会计岗、成本管

60、理职能需要加强，另外非常重要的审计职能还处于探索阶段。2022年6月29日第50页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化1.1.总部管理部管理问题总结2.2.其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示3.3.总部部组织结构构调整整4.4.总部部门职责和岗位设置总部部门职责和岗位设置5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化7 7下一下一

61、阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第51页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告万科集万科集团总部部结构和部构和部门职责总裁产品线运营线管理线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部 项目管理部 采购部 创新研究 部 产品品类 部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室 监控线投资研究项目管理集中采购市场研究产品规划内部资金结算融资财务控制战略规划行政人力资源管理物业管理审计法务部门职能：部门职能：创新研发产品标准化2022年6月29日第52页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告万科天津万科天津组织

62、架构架构图业务流程：业务流程：项项目目发发展展部部设设计计部部工工程程管管理理部部工工程程项项目目部部成成本本部部营营销销部部客客户户服服务务部部物物业业公公司司总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部合同管理预算管理财务管理研究开发前期工作材料采购工程招标工程施工外包监督策划销售物业管理售后服务规划设计外包审核董事长总经理助理2022年6月29日第53页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告万科万科组织结构构设计要点要点2022年6月29

63、日第54页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告合生合生创展展总部部结构和部构和部门职责总裁总裁经营开发中心经营开发中心规划设计中心规划设计中心招投标中心招投标中心财务中心财务中心行政中心行政中心战略发展投资分析投资决策规划设计产品定位材料采购合同管理招投标财务管理资金结算融资行政人力资源部门职能：部门职能：2022年6月29日第55页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告合生合生创展天津分公司展天津分公司组织结构构图融资工程管理行政人力资源策划销售财务法务合同质量监控预算编制标底设计发包工程管理设计前期报批报

64、建业务流程：业务流程：融融资资开开发发部部设设计计管管理理部部工工程程管管理理部部营营销销部部合合约约部部常务副总常务副总副总经理总经理助理总经理助理总经理助理工程管理部行政人事部营销部财务部合约部质监部审核部酒店工程部设计管理部开发部总经理融资董事长审计部公司设置一位常务副总，融资业务由常务副总直接向董事长汇报2022年6月29日第56页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告合生合生创展展组织结构构设计要点要点2022年6月29日第57页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告顺驰集集团总部部结构和部构和部门职

65、责战略研究投资决策土地获取预算计划招标采购品牌传播市场推广行政人力资源财务管理资金结算上市融资部门职能：部门职能：战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管理部资产管理部总裁财务总监总裁助理总裁助理总裁助理董事长2022年6月29日第58页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告顺驰天津公司架构天津公司架构图业务流程：业务流程：人力资源行政企划预算招标财务核算研究发展规划设计工程管理工程施工售后服务销售销售总控策划招商策划销售新新开开发发项项目目部部研研发发设设计计部部工工程程管管理理部部工工程程项项目目部部客客户户服服务务部部销售本部销售本部销售

66、管理销售管理部部策划部策划部招商部招商部销售部销售部项目销售项目销售部部总经理研发体系工程体系销售体系商业体系工程项目1部工程项目N部工程管理部销售本部综合管理部运营部研发设计一部研发设计二部客户服务部销售管理部策划部招商部策划部销售部新开发项目部财务部董事长各项目销售部2022年6月29日第59页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告顺驰组织结构构设计要点要点2022年6月29日第60页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告通通过对其他企其他企业研究，得出研究，得出对阳光阳光100组织结构构设计的借的借鉴之之

67、处1、跟随战略要求强化关键部门、跟随战略要求强化关键部门、部门设置与企业发展阶段相适应、部门设置与企业发展阶段相适应、执行与监督分离、执行与监督分离、相关性较高的部门统一管理，提升管理效率、相关性较高的部门统一管理，提升管理效率、合理的层级分工，管理幅度适当、合理的层级分工，管理幅度适当2022年6月29日第61页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化1.1.总部管理部管理问题

68、总结2.2.其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示3.3.总部部组织结构构调整整4.4.总部部部部门职责和和岗位位设置置5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第62页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告针对前期前期对阳光阳光100的了解，的了解，“如何支撑企如何支撑企业快速快速发展需要？展需要？”“如如何解决管理中的不均衡？何解决管理中的不均衡？”是是对本次本次组织设计的关的关键要求，在此基要求，在此基础上，近期上，近期组织设计以以“解决解决问题

69、、适、适应发展展”为指指导原原则管管理理不不均均衡衡快快速速发发展展需需要要找出管理上的短板，在职责细化层面进行完善找出适应快速发展的管理要素需求基于房地产企业价值链理解完善组织体系2022年6月29日第63页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在管控模式清晰、在管控模式清晰、总部定位明确、部定位明确、权限划分界定的基限划分界定的基础上，上，结合阳光合阳光100现有有组织现状，部状，部门可以做如下可以做如下设置和完善（置和完善（1-3年）年）注：审计法务部可进行拆分。职能减少职能强化新设部门职能不变财务部资金管理部企业发展部采购部预算管理部行政部设计

70、部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客服管理部营销中心计划管理部审计法务部品牌发展部2022年6月29日第64页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告各部各部门主要主要职责概述（概述（1）企业发展部战略规划及决策支持行业研究制度管理投资管理计划管理部经营计划管理业绩管理内控管理信息化建设支持人力资源部集团人力资源规划集团总部人力资源管理集团核心人才管理资金管理部资本市场研究股权管理融资管理资金管理审计法务部法律咨询和条款审核标准合同文本编制法律手续办理财务审计、专项审计财务部会计核算财务管理成本管理财务预、决算产品标准部产品标准制定工程技术

71、标准流程总结设计部协助项目公司产品定位组织规划方案设计施工图设计审核2022年6月29日第65页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告各部各部门主要主要职责概述（概述（2）采购部A类物资采购C类物资采购的审核采购平台的建立和维护预算管理部合同管理建安成本控制总包及其他项目的招投标管理客服管理部发展商客服物业管理CRM信息化管理及统计分析商业管理部商业研究商业推广商业规划租售及管理前期部新项目拓展内部决策支持项目前期风险控制相关调查研究行政部集团总部行政管理对外关系维护董事会事务管理资质管理集团信息化管理品牌发展部品牌调研品牌策划品牌推广品牌管理及评估2

72、022年6月29日第66页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在部在部门大的框架确定、大的框架确定、职责细化工作确定后，部化工作确定后，部门的模的模块划分是管控划分是管控思路的重要体思路的重要体现和有序开展工作的有力保障和有序开展工作的有力保障财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客服管理部营销中心行政工作与采购及预算关联度较小；同时，原办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂。作为行政管理的人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。前期诊断示意

73、前期诊断示意2022年6月29日第67页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告近期近期总部部组织结构构调整方案整方案1：突出集：突出集团对管理的管理的侧重，重，强化集化集团快快速速发展中急需完善的企展中急需完善的企业管理、人力管理、人力资源管理、源管理、监督等督等职能能注：业务类部门基本不动，行政人事模块单列；突出审计法务部、企业发展部的重要性。营销中心副总经理总 经 理前期部商业管理部客服管理部副总经理财务部资金管理部总裁助理行政部人力资源部总裁助理采购部预算管理部总裁助理企业发展部计划管理部审计法务部产品标准部副总经理设计部品牌发展部总裁助理202

74、2年6月29日第68页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告方案方案1的的选取利弊分析取利弊分析优点优点缺点缺点阶段性管理模板建立、输出的功能没有得到有效归类模块划分；增加了总经理参与企业日常事务的工作时间和精力；模块分工不合理没有很好解决。对现有组织现状冲击不大，可以起到渐变式改革的效果；计划管理、制度管理、监督监控职能得到突出；行政、人事管理进行归口管理，有助于分担管理者行政事务；部门职责已经开始变化。2022年6月29日第69页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告近期近期总部部组织结构构调整方案整方案2

75、：在：在5条管理条管理线及管理及管理侧重点明确的基重点明确的基础上，搭建上，搭建6大管理模大管理模块注：标准化管理线的三个部门依据管理需要可由总经理或副总经理分管；审计法务部也可单列，由总经理直接分管。标准化管理线财务资金线行政管理线运营管理线营销线财务部资金管理部企业发展部采购部预算管理部行政部设计部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客服管理部营销中心计划管理部审计法务部财务总监副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理品牌发展部总裁助理2022年6月29日第70页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告方案方案2的的选取利弊分析取利弊分析优

76、点优点缺点缺点标准化管理线、行政管理线整合后对人员要求较高；对现有管理分工冲击较大。模块分工相对合理，体现出相近职能的归并管理；突出管控的阶段性重点需求，标准化管理线统一成一个模块；部门职责、模块划分都在变化，组织效率会相对提高。2022年6月29日第71页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告远期的期的组织设计方案，重点考方案，重点考虑适适应集集团的的战略略发展需要（展需要（3-5年），年），在此基在此基础上集上集团组织结构构进行行调整，采用虚整，采用虚拟三三级管理模式（区域中管理模式（区域中心虚心虚拟）1、总部与项目公司管理关系不变；2、由一个区域

77、总经理分管几个项目公司的形式组成多级管控模式。远期方案示意远期方案示意财务部资金管理部采购部预算管理部行政部设计部产品标准部人力资源部总 经 理计划管理部研发中心营销中心审计法务部财务资金线行政管理线运营管理线营销线商业管理部产品创新线项目公司5制度管理线物业管理部品牌发展部企业发展部区域总经理项目公司6项目公司4项目公司8区域总经理项目公司9项目公司7项目公司2区域总经理项目公司3项目公司1虚拟区域中心虚拟区域中心2022年6月29日第72页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100

78、组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化1.1.总部管理部管理问题总结2.2.其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示3.3.总部部组织结构构调整整4.4.总部部部部门和和岗位位职责5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第73页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部计划管理部部划管理部部门职责2022年6月29日第74页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源

79、体系管控和组织优化分析报告集集团总部部计划管理部部划管理部部门职责（续）2022年6月29日第75页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部计划管理部划管理部岗位位设置置运行支持系统（P3）的管理；相关系统建设筹备。公司内部管理信息系统整合；各模块信息系统建设技术支持。经营计划编制；经营计划管理；经营活动分析。辅助绩效考核主管工作；整体绩效考评工作支持；项目公司绩效考评工作开展业务指导、服务。计划管理主管计划管理主管电子系统管理工电子系统管理工程师程师绩效考核专员绩效考核专员绩效考核主管绩效考核主管经理经理对项目公司、总部部门绩效考评体系建立

80、；对项目公司、总部部门考评组织；项目公司组织考核模板建立。信息管理工程信息管理工程师师2022年6月29日第76页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部企部企业发展部部展部部门职责2022年6月29日第77页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部企部企业发展部部展部部门职责(续）2022年6月29日第78页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部企部企业发展部展部岗位位设置置行业分析主管行业分析主管制度管理主管制度管理主管（集团）（集团）企业

81、管理主管企业管理主管制度管理主管制度管理主管（项目公司）（项目公司）经理经理项目公司各项制度的汇集管理、统一输出；项目公司各项制度编写的审批；指导项目公司组织建设工作；标杆企业制度研究与借鉴。研究国家宏观经济政策，分析房地产行业发展，发现发展机会与风险； 对房地产业相关行业进行研究；竞争对手、标杆企业研究。集团整体制度汇编的管理；总部与项目公司权限界定的相关制度组织编写；集团总部管理制度的汇集管理；标杆企业制度研究与借鉴。企业战略规划研究与制定；组织战略规划研讨工作；企业经营状况分析、评估；投资业务的研究分析、评估。2022年6月29日第79页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力

82、资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部资金管理部部金管理部部门职责2022年6月29日第80页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部资金管理部部金管理部部门职责（续）2022年6月29日第81页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部资金管理部金管理部岗位位设置置项目调研主管项目调研主管项目管理主管项目管理主管文员文员经理经理收集、整理项目资料建立档案文件，负责公司内部信息平台的更新和维护；负责部门有关文案工作，组织落实会务安排；负责部门考勤、报销内部事务管理。 对各种房地产融资创新品

83、种进行研究与可行性分析；搜集、整理国家对房地产业融资的相关政策及资料；对公司接洽的各投融资项目进行考察和分析研究。对公司的融资项目进行深入调研；对信贷资源及信贷资金进行规范管理及跟踪。维护与各商业银行信贷部门关系维护与合作方的合作关系；对项目信息进行收集和整理，判断项目价值，提出融资建议，制作项目融资报告；搜集、整理、研究国家相关的信贷政策及信息。 2022年6月29日第82页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部商部商业管理部部管理部部门职责2022年6月29日第83页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化

84、分析报告集集团总部商部商业管理部部管理部部门职责（续）2022年6月29日第84页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部商部商业管理部部管理部部门职责（续）2022年6月29日第85页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部商部商业管理部管理部岗位位设置置经理经理商业租售商业租售管理主管管理主管商业研究主管商业研究主管商业规划商业规划推广主管推广主管制订商业地产相应的租售计划与方案；制订商业地产的租售制度与流程；开拓大型商业客户，建立商业客户资源库；汇总商业客户资料并进行分析；进行商业物业与客

85、户资料的分配对接工作；对商业合同进行审核与管理。制订各项目商业策划方案及应急措施，并指导监督各项目商业策划工作；商业策划报告的汇总整理；拟订相应的商业规划及推广的标准及流程、制度；进行阳光100集团所有商业物业的统一品牌宣传推广；指导各项目公司商业地产的推广，并进行总结；开拓商业媒介渠道，并进行沟通与维护。商业地产、业态市场调研并形成报告；商业媒介调查并形成报告；各城市项目的商业市场调查；研究拟订商业调研工作流程及规范拟订集团和项目部商业研究标准，完善阳光100商业模式；拟订集团商业地产思路及方向，需求开发模式。2022年6月29日第86页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源

86、体系管控和组织优化分析报告集集团总部部财务部部部部门职责2022年6月29日第87页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部财务部部部部门职责（续）2022年6月29日第88页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部财务部部岗位位设置置管理现金、各种结算票据及有价票据；办理收付款手续；制作资金日报表，收入费用表等报表。经理经理管理会计管理会计 记帐会计记帐会计（含营销中心会计）（含营销中心会计）成本管理成本管理出纳出纳报表编制；定期、不定期财务分析；项目公司经营活动研究、专项调研的组织；年度

87、外部审计工作的组织、协调。集团总部相关票据凭证的审核；依据原始凭证登记帐目；有关合同的审核、管理；总部费用核算、控制；集团纳税分析；纳税资料报送；固定资产台帐管理。成本管理软件的管理；对项目公司实际成本、计划成本、目标成本进行分析比较；对项目公司财务部进行考核。财务报表财务报表统一报表；收集并合并报告；年度决算；配合审计师事务所完成年度审计。2022年6月29日第89页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部行政部的部行政部的部门使命是：使命是：负责集集团的日常行政事的日常行政事务、公共关、公共关系管理、档案管理、董事会日常事系管理、档案管理

88、、董事会日常事务、后勤管理、信息平台建、后勤管理、信息平台建设及及维护等工作等工作集团总部行政部的原有职能包括行政支持、管理，法务工作和信息化支持与建设，职能过于庞杂，相关度小；考虑到现阶段情况，将法务工作转出至新设立的审计法务部，暂时保留信息化支持与建设的职能在行政部；适当调整部门岗位的职责，减少个别基础岗位的编制，确保人员工作量的平衡与饱满。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第90页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部行政部部部行政部部门职责2022年6月29日第91页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力

89、资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部行政部部部行政部部门职责（续）2022年6月29日第92页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部行政部部行政部岗位位设置置技技术术支支持持系系统统管管理理员员信息主管信息主管行行政政专专员员档档案案专专员员前前台台行政主管行政主管 经理经理外勤主管外勤主管司司机机秘书主管秘书主管秘秘书书2022年6月29日第93页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部人力部人力资源部部源部部门职责2022年6月29日第94页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略

90、性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部人力部人力资源部部源部部门职责（续）2022年6月29日第95页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部人力部人力资源部源部岗位位设置置负责编制、修订集团的基本薪酬福利政策并组织实施；研究分析集团公司的人工成本及薪酬制度的激励效果，调整薪酬福利政策；工资总额的核定、申报工作; 制定处理劳动争议与劳动纠纷的原则，指导项目公司实施；负责公司员工的劳动关系、保险等管理工作。负责制定、调整集团总部各部门的绩效考评方案；组织实施并监督集团总部各个部门及员工的绩效考核工作；指导并监督项目公司的绩效考核工作；协助

91、部门经理完成外派人员的人事任免、考核、轮岗及晋升工作；协助部门经理完成员工谈话工作。制定集团总部招聘计划，负责人员招聘、调配工作；指导项目公司的人员招聘与配置工作；编制并修订集团总部的部门职责说明书、岗位说明书；协助部门经理制定人力资源规划、组织机构优化及定岗定编工作。负责培训需求调查、制定培训计划和预算，组织和监督总部各部门实施培训并评价培训效果；审核项目公司的培训计划和预算，指导项目公司实施培训并评价培训效果；负责制定文化手册，组织文化活动；组织制定公司员工职业生涯规划并指导项目公司实施。建立、健全集团劳动纪律、请假制度等人事管理制度；负责员工入、离职，员工信息统计、人事档案管理等基础工作

92、；负责员工考勤统计;协助部门经理监督检查本部门计划的执行情况，完成经理交办的其他工作。招聘主管招聘主管薪酬福利主管薪酬福利主管培训主管培训主管人事专员人事专员经理经理绩效主管绩效主管2022年6月29日第96页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部客服管理部的部客服管理部的部门使命是：使命是：负责集集团的客的客户服服务管理、物管理、物业管理及其他相关工作管理及其他相关工作在客服原来的设置中，合约管理方面的职能与营销中心的市场推广部、销售部均有交叉，现从集团层面上统一进行梳理，将合约管理职能统一划归营销中心销售管理部；原岗位设置层级过多，一个

93、部门的层级高达五级，容易造成效率低下。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第97页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部客服管理部部部客服管理部部门职责2022年6月29日第98页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部客服管理部部客服管理部岗位位设置置CRM信息统计、分析；CRM软件运作与基本维护，与软件开发公司的沟通协调；客服案例库的建设与维护；组织客户满意度调查；客服部的行政工作。物业管理专员物业管理专员客服专员客服专员CRMCRM专员专员物业管理标准制定、推广、监督实施

94、；提供物业管理专业指导；物业投诉监控；客户满意度考评监管；物业信息总结、分析。客服工作标准制定、推广、监督实施；为各项目公司提供客服工作的专业指导；记录、考评重大客户投诉；客户满意度考评监管；客服信息总结、分析；客服工作培训。经理经理物业管理主管物业管理主管 客服主管客服主管 CRM主管主管2022年6月29日第99页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部品牌品牌发展部的使命是品牌展部的使命是品牌调查、研究，、研究，负责全国范全国范围内的内的品牌策划、推广、品牌策划、推广、实施，致力于阳光施，致力于阳光100品牌的保品牌的保值、增、增值为适

95、应集团战略发展需要，在集团层面加强品牌的宣传和扩张；在原来的基础上，对品牌发展部的职能进行了调整，目的是在品牌保值的前提下，更好地实现阳光100集团品牌的价值提升。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第100页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部品牌部品牌发展部部展部部门职责2022年6月29日第101页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部品牌部品牌发展部部展部部门职责（续）2022年6月29日第102页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织

96、优化分析报告集集团总部部品牌品牌发展部展部岗位位设置置经理经理品牌研究主管品牌研究主管品牌活动主管品牌活动主管平面设计主管平面设计主管海外资源管理海外资源管理专员专员室内设计主管室内设计主管品牌文案主管品牌文案主管品牌研究资料平台搭建；品牌发展状况动态监控；品牌发展战略研究；品牌理念的诠释；品牌危机事件处理机制研究；品牌培训品牌公关活动策划、组织；品牌评选活动管理；品牌参展活动管理；品牌活动资源管理；品牌活动创新研究品牌设计管理；品牌VI设计、实施与管理；VI应用监控；品牌平面风格研发品牌包装管理；室内包装设计管理与实施协调；其他营销展示功能室内设计管理与实施协调； 品牌室内设计风格研发品牌文

97、案撰写；品牌相关文案资料收集、整理；品牌文案内容监控管理 海外设计资源协调、沟通；海外设计合同管理；相关合同、文件翻译 2022年6月29日第103页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部产品品标准部部准部部门职责2022年6月29日第104页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部产品品标准部准部岗位位设置置编制产品部件产品标准化图集；确定集团住宅、商业部品应用体系并推广；集团精品户型样式的收集、整理和协助推广。工程质量的控制与管理；有关质量管理文件的起草、制定和监督执行；根据月报处理质

98、量问题。编制材料标准化体系；标准化管理体系文件的收集、起草和制定；对项目公司标准化执行情况进行监控和指导。管理部门档案和资料；协助部门经理安排会议并跟踪会议记要的审核执行；部门月度计划的汇总和督办；收集各项目公司相关设计文件，建立资料库。工程建造标准工程建造标准化主管化主管建筑部品标准建筑部品标准化专员化专员 工程建造标准工程建造标准化专员化专员制度流程标准制度流程标准化专员化专员制度流程标准制度流程标准化主管化主管建筑部品标准建筑部品标准化主管化主管文员文员经理经理2022年6月29日第105页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部设计部

99、部部部门职责2022年6月29日第106页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部设计部部部部门职责（续）2022年6月29日第107页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部设计部部岗位位设置置配合产品定位；组织审核设计方案；配合方案设计；从建筑结构方面审核扩初和施工图。结构设计师结构设计师文员文员电气设计师电气设计师幕墙设计师幕墙设计师暖通设计师暖通设计师建筑设计师建筑设计师园林景观设园林景观设计师计师室内设计师室内设计师弱电设计师弱电设计师建筑设计师建筑设计师助理助理结构设计师结构设计

100、师助理助理配合产品定位；组织审核设计方案；配合方案设计审核扩初和施工图。沟通联络外方设计单位、翻译、整理图书资料文件、来访人员接待；部门内部财务报销、部门考勤等内部支持工作;协助工程师绘制图纸，存档保管。组织景观设计工作，配合园林建材选型；配合建筑设计工作，确保景观设计和整体方案的一致性。配合建筑设计工作，保证建筑室内、外风格的统一或协调性;组织室内设计方案，审核项目施工图。从小区智能化方面和弱电方案设计方面配合方案设计； 对项目公司施工图的弱电设计方案进行审核。从电气设计方面审核扩初和施工图；从电气专业方面配合建筑方案设计。配合项目公司设计部对铝合金门窗和幕墙工程招标文件提出技术要求；审核校

101、对铝门窗和幕墙工程施工图，优化设计、控制成本。从暖通系统方案的经济性、合理性等方面对审核扩初和施工图;配合方案设计工作以及其他专业设计工作。 经理经理给排水设计给排水设计师师从合理性和经济性方面配合建筑方案设计工作；对项目施工图的给排水技术方面进行审核。 2022年6月29日第108页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部审计法法务部的部部的部门使命是：使命是：对集集团各部各部门以及各以及各项目公司目公司经营的合法性、的合法性、经济性性进行行审计监察，履行相关法律程序并察，履行相关法律程序并处理有理有关法律事关法律事务集团总部办公室法务管理

102、职能偏弱，需要成立专门部门集中处理法律事务，规范法务管理程序和流程总部没有进行财务审计、专项审计以及离任审计的专职部门，通过成立专职部门强化审计职能。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第109页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部审计法法务部部部部门职责2022年6月29日第110页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部审计法法务部部部部门职责（续）2022年6月29日第111页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部

103、部审计法法务部部岗位位设置置审计主管审计主管法律顾问法律顾问研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司领导提出法律意见；拟定公司合同管理制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理；对公司合同纠纷处理提供法律咨询、建议，指导公司各部门法律文书起草并给予审查；负责公司日常的法制宣传、教育工作；协调相关政法部门关系。 制定年度审计计划；按照审计计划完成各种常规审计工作，审阅财务报告及工作底稿，确认会计记录的真实可靠性以及是否符合会计准则的要求； 协助经理完成各项专项审计、离任审计工作 ；建立并妥善保管维护审计档案;提出审计整改意见并跟踪审计整改建议的执行情况，实施

104、后续审计工作。 经理经理2022年6月29日第112页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部预算管理部部算管理部部门职责2022年6月29日第113页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部部预算管理部算管理部岗位位设置置合同管理主管合同管理主管目标成本管理专目标成本管理专员员 项目主管项目主管文员文员项目总包工程的招投标组织和管理；对项目公司总包及分包工程实施监控管理；总包工程项目洽商变更审核结算审核。目标成本管理系统的实施及维护；组织目标成本管理系统的培训辅导；相关文件的收集与整理汇编；

105、招投标合同和相关法律文本的起草和管理。文档资料的收集整理；工程造价指标查询功能软件的基础数据整理配合；北京项目工程进度款发放，与财务核对台帐；汇总合同付款台帐、目标成本；部门日常行政工作。组织编制集团总承包工程以及主要分包工程合同样本，并根据项目具体实施情况做修改补充。经理经理2022年6月29日第114页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部采部采购部部部部门职责2022年6月29日第115页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部采部采购部部岗位位设置置采购主管采购主管电器电器采购采购专员

106、专员陶瓷陶瓷采购采购专员专员木器木器采购采购专员专员采购采购专员专员文员文员系统管理员系统管理员系统主管系统主管采购信息系统的维护和操作，监控系统运行，控制系统风险；设计线上流程和单据，提高工作效率；咨询达疑，培训新项目公司和新功能；组织新系统的开发工作，对系统整体运行情况进行监督，并接受部门主管和经理的考核。其他产品行业动态监控制；内部需求和及供应商表现监控；长期协议和合同文本编制；所负责项目公司的支持和服务；组织产品选型和招投标组织管理。负责信息系统的应用监控，供应商、物资编码审批； 部门文档管理、后勤保障；所有部门信息的维护更新；考勤、报销。木器类产品行业动态监控制；内部需求和及供应商表

107、现监控；长期协议和合同文本编制；所负责项目公司的支持和服务；组织产品选型和招投标组织管理。陶瓷（含电梯）产品行业动态监控制；内部需求和及供应商表现监控；长期协议和合同文本编制；所负责项目公司的支持和服务；组织产品选型和招投标组织管理。电器产品行业动态监控制；内部需求和及供应商表现监控；长期协议和合同文本编制；所负责项目公司的支持和服务；组织产品选型和招投标组织管理。经理经理2022年6月29日第116页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部前期部部部前期部部门职责2022年6月29日第117页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力

108、资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部前期部部部前期部部门职责（续）2022年6月29日第118页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集集团总部前期部部前期部岗位位设置置项目分析与评项目分析与评估主管估主管研究主管研究主管 项目拓展主管项目拓展主管 文员文员 建立信息数据库，协助资料收集；内部信息平台更新维护；文案管理、会务安排；考勤、报销。协助制定项目发展计划和土地储备计划，收集土地信息，提出开发建议；落实项目收购、兼并及土地挂牌招标拍卖工作； 负责新项目前期开发工作，与项目公司对接；收集土地信息，落实项目收购、兼并及土地挂牌招标拍卖工作并监控、

109、防范项目前期市场和政策风险。项目投资测算和经济分析，内部信息平台更新维护；编制项目建议书、投资分析报告、可行性研究报告；协助制作项目融资报告并对在建项目土地现值进行评估。总结开拓二、三线城市的经验，建立城市评价体系和评估指标； 对未进入的二、三线城市进行投资潜力研究，提出目标城市名录； 宏观市场研究，投资建议；目标城市研究分析和预测；进行专项市场调研；有关资料收集；市场定位建议。经理经理2022年6月29日第119页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳

110、光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化1、项目公司目公司组织结构构优化基本思路化基本思路12、其他企、其他企业组织结构研究启示构研究启示23、项目公司目公司组织结构构调整方案整方案3 34、项目公司定目公司定编建建议4 45、项目公司部目公司部门和和岗位位职责5 5六、阳光六、阳光100营销体系体系组织优化化6 6七、下一七、下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第120页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告现状分析现状分析在总结阳光100目前各项目公司“累计

111、开发量”和“年开发量”两项指标的基础上，分析各自组织结构的特点，从而归纳出组织结构与项目公司发展规模和成熟度的关系，为标准组织结构的设计提供依据房地产产业房地产产业价值链分解价值链分解借助价值链分解，发现部门设置和定岗定编的规律，将项目公司的部门分为核心部门和随着规模增加而相应设置的部门同行业比较同行业比较通过与房地产行业其他企业的项目公司组织结构进行对比，借鉴其他企业组织结构和部门设置的成功经验在前期在前期诊断的基断的基础上，正略上，正略钧策主要从以下三个方面策主要从以下三个方面进行行项目公司目公司的的组织结构构优化化2022年6月29日第121页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略

112、性人力资源体系管控和组织优化分析报告首先，首先，选取天津、取天津、长沙和南宁三家沙和南宁三家项目公司目公司（分（分别代表当前企代表当前企业结构构的不同特点），根据的不同特点），根据项目的目的发展展阶段和段和规模模进行分析比行分析比较分析：天津项目公司相对比较成熟，部门设置比较齐全，是阳光分析：天津项目公司相对比较成熟，部门设置比较齐全，是阳光100100项目公司标准化组织结构设计的基础项目公司标准化组织结构设计的基础总经理财务部总经理工作部开发部人力资源部营销副总客服部俱乐部市场推广部销售部合约部工程总监预审部工程一部工程二部计划管理部园林配套部工程总监品质管理部精装部采购部天津阳光天津阳光1

113、00100房地产开发有限公司组织架构图房地产开发有限公司组织架构图客服总监物业公司（外部）常务副总商业管理部预审总监设计总监设计部资料来源：天津项目公司访谈记录2022年6月29日第122页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告长沙沙项目公司缺乏与集目公司缺乏与集团总部部对接的接的计划管理部划管理部门和独立的人力和独立的人力资源源部部门，物，物业公司保留在公司保留在项目公司序列中目公司序列中总经理副总经理副总经理副总经理副总经理客服部采购部精装部工程部总经办物业公司设计部财务部预审部开发部俱乐部销售二部销售一部营销总监推广总监市场部推广部开发总监财务总

114、监长沙项目公司组织结构长沙项目公司组织结构资料来源：长沙项目公司提交材料2022年6月29日第123页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告南宁城市广南宁城市广场项目公司缺乏与集目公司缺乏与集团总部部对接的接的计划管理部划管理部门和独立的和独立的人力人力资源部源部门，由于，由于项目开目开发阶段原因，工程和段原因，工程和设计部部门功能相功能相对弱弱化化总经理副总经理总经理助理副总经理副总经理招商部客服部市场部推广部总经办拆迁部财务部设计部预审部工程部开发部南宁项目公司组织结构图南宁项目公司组织结构图资料来源：南宁项目公司提交材料2022年6月29日第12

115、4页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告通通过现状分析，可以看出目前状分析，可以看出目前项目公司目公司组织结构存在的主要构存在的主要问题是是项目部门设置的没有清晰说明，存在职责缺失现象岗位职责交叉，实际工作与岗位名称不完全符合组织建设过程控制不利，各项目组建方式缺少统一指导定岗存在一定的随意性，存在因人设位的现象问题二问题二问题三问题三问题一问题一问题四问题四问题五问题五各项目公司组织结构设置存在较大差异，影响与集团总部的有效对接2022年6月29日第125页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告第二，从房地

116、第二，从房地产主价主价值链推推导阳光阳光100项目公司目公司业务部部门结构，依次构，依次推推导如下如下拆拆迁迁部部行业价值链行业价值链市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取市场市场定位定位产品产品策划策划规划规划设计设计招标招标投标投标施工施工组织组织进度进度质量质量品牌品牌销售销售组织组织物业物业管理管理市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取市场市场定位定位产品产品策划策划规划规划设计设计招标招标投标投标施工施工组织组织进度进度质量质量成本成本策划策划销售销售经营经营管理管理物业物业管理管理土地土地开发开发规划设计阶段规划设计阶段项目施工阶段项目施工阶段销售服务阶段销售服

117、务阶段决策拿地阶段决策拿地阶段规划设计阶段规划设计阶段项目施工阶段项目施工阶段经营管理阶段经营管理阶段一级开发一级开发项项目目前前期期设设计计部部预预审审部部采采购购部部工工程程部部销销售售部部开开发发部部客客户户服服务务部部合并后形成的合并后形成的核心部门：核心部门：开开发发部部设设计计部部预预审审部部销销售售部部采采购购部部前前期期部部工工程程部部物物业业管管理理市市场场推推广广部部价值链各部分价值链各部分对应的部门：对应的部门：2022年6月29日第126页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告然后依据然后依据产品生品生产流程流程对部部门职责进行

118、明晰，同行明晰，同时为部部门的的岗位位设置置提供指引提供指引房地产企业基本活动房地产企业基本活动辅助活动辅助活动利利润润利利润润财财务务管管理理系系统统综综合合管管理理系系统统2022年6月29日第127页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化1、项目公司目公司组织结构构优化基本思路化基本思路12、其他企、其他企业组织结构研究启示构研

119、究启示23、项目公司目公司组织结构构调整方案整方案3 34、项目公司定目公司定编建建议4 45、项目公司部目公司部门和和岗位位职责5 5六、阳光六、阳光100营销体系体系组织优化化6 6七、下一七、下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第128页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告其他企其他企业研究：万科地区公司和研究：万科地区公司和项目公司目公司组织和核心和核心职能能项目开发中心项目开发中心核核心心职职能能地区公司地区公司项目管理中心项目管理中心财务管理合同管理预算管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判规划设计外包审核材料和规模较小的建

120、筑服务招标营销方案制定和组织实施销售、售后服务物业管理项目公司项目公司施工管理中心施工管理中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收注：因为目前阳光100是两级管理体系，而万科是三级管理体系，所以需要借鉴万科地区公司和项目公司的定位和组织结构2022年6月29日第129页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告万科天津地区公司万科天津地区公司组织结构构总经理总经理副总经理副总经理项目发展总监项目发展总监设计总监设计总监工程总监工程总监营销总监营销总监财务总监财务总监成成本本部部财财务务部部项项目目发发展展部部设设计计1 1部部工工程程管管理

121、理部部营营销销部部客客户户服服务务部部物物业业公公司司设设计计N N部部工工程程项项目目1 1部部工工程程项项目目N N部部董事长董事长总经理助理总经理助理项目公司组织结构基本按房地产行业价值链设置项目公司组织结构基本按房地产行业价值链设置设计和工程分属不同高管管理不利于两个部门工作协调设计和工程分属不同高管管理不利于两个部门工作协调客服部门与物业公司统一管理客服部门与物业公司统一管理2022年6月29日第130页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告其他企其他企业研究（研究（续）：合生）：合生创展的展的项目公司定位是生目公司定位是生产中心中心广州项目

122、公司组织结构广州项目公司组织结构项目公司经理项目公司经理项目公司副经理项目公司副经理行政综合部行政综合部财务部财务部工程设计部工程设计部营销部营销部开发部开发部2022年6月29日第131页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告其他企其他企业对阳光阳光100项目公司目公司组织结构构设置的启示置的启示项目公司的核心职能在开发、设计、工程、销售在区域中心管理层级建立后，项目公司的职能弱化，演变为施工管理中心集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心项目公司（区域中心）为开发中心、项目管理中心、工程管理中心以客户服务为导向，以房地产产业价值链为原则的组织

123、结构模式是项目公司（区域中心）高效运作的关键部门主管副总的设置强调业务关联原则职能设置职能设置上下定位上下定位组织设置组织设置2022年6月29日第132页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化1、项目公司目公司组织结构构优化基本思路化基本思路12、其他企、其他企业组织结构研究启示构研究启示23、项目公司目公司组织结构构调整方案整方案

124、3 34、项目公司定目公司定编建建议4 45、项目公司部目公司部门和和岗位位职责5 5六、阳光六、阳光100营销体系体系组织优化化6 6七、下一七、下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第133页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告综合上述分析，阳光合上述分析，阳光100项目公司目公司组织结构构调整的原整的原则和思路如下：和思路如下：q组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性为原则，能够适合公司的快速发展的要求；q组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需

125、要适合公司目前的规模和运作方式；q组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础。q强化重点部门和弱项环节，解决发展过程中的阻碍和瓶颈；q形成部门之间的协调顺畅和制衡机制；q解决职责缺失和专业人才不足的问题；q根据项目开发节奏，适时调整部门设置，增减部门人员。q在近期组织结构的优化的基础上，为远期组织结构打下基础，以实现集团“二级半”的管理模式。调整原则调整原则调整思路调整思路2022年6月29日第134页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告产品产品线线管理管理线线财务财务线线营销线营销线俱乐部推广部拆迁部人力资源部计划部行政部客服部预审部合

126、约部销售部采购部财务部精装部设计部工程部开发部临时性部门临时性部门根据房地根据房地产行行业价价值链结构和构和产品开品开发流程，正略流程，正略钧策建策建议从从产品、品、财务、管理和、管理和营销四条四条线来来调整整项目公司目公司标准准组织结构构2022年6月29日第135页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告并保并保证项目公司的部目公司的部门设置与集置与集团总部部进行有效行有效对接接2022年6月29日第136页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告根据根据项目开目开发的不同的不同阶段，段，项目公司基目公司基础部

127、部门设置置应保保证行政、行政、财务、开开发、设计工程、工程、营销等基本等基本职能能新项目开发前期核心部门设置新项目开发前期核心部门设置前期/拆迁部俱乐部客服部销售部推广部计划部行政部精装部采购部工程部财务部预审部人力资源部设计部开发部合约部项目成熟期部门设置项目成熟期部门设置营销体系管理营销体系管理开发部行政人事部设计工程部销售部财务部2022年6月29日第137页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目开目开发末期，末期，项目公司的主要目公司的主要职能能应转为客服和后期与物客服和后期与物业公司交公司交接等服接等服务工作，有关部工作，有关部门设置置应

128、作相作相应调整整项目开发末期核心部门设置项目开发末期核心部门设置客服部行政人事部工程部销售部财务部* * 采购部、设计部、开发部等承担项目开发主要职能的部门将逐步撤消，采购部、设计部、开发部等承担项目开发主要职能的部门将逐步撤消，相关人员将转入其它项目公司。相关人员将转入其它项目公司。* * 客服等后期部门人员将加强，工程部和销售部职能转向交楼为核心后期客户服务。客服等后期部门人员将加强，工程部和销售部职能转向交楼为核心后期客户服务。前期/拆迁部俱乐部客服部销售部推广部计划部行政部精装部采购部工程部财务部预审部人力资源部设计部开发部合约部项目成熟期部门设置项目成熟期部门设置预审部2022年6月

129、29日第138页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司近期部目公司近期部门设置置调整主体思路如下：整主体思路如下：分线管理，分线管理，各有侧重各有侧重适当合并，适当合并，提高效率提高效率职能转移，职能转移，专业分工专业分工将所有部门分成管理线、财务线、产品线、营销线等四条线；拆迁部属于临时性部门市场部、招商部撤并，职责转入营销中心；强化行政管理职能，将原“总经理工作部”调整为“行政部”品质管理职责转入工程部；合约部并入营销体系以提高客户满意度，优化营销流程2022年6月29日第139页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管

130、控和组织优化分析报告职能增加职能增加职能减少职能减少职能不变职能不变临时机构临时机构总经理总经理拆拆迁迁部部开开发发部部采采购购部部设设计计部部工工程程部部精精装装部部财财务务部部预预审审部部计计划划部部人人力力资资源源部部行行政政部部费用管理拆迁准备 对外公关前期准备 制定计划组织采购程序管理 设计实施设计规划 竣工验收现场管理 现场管理工程验收及维修审核施工单位 资金管理税务筹划财务管理 项目结算预算管理项目招标 考核管理计划管理 绩效考核薪酬福利招聘与培训 法务管理日常行政事务客客服服部部客户调研物业管理客户关系维护 品质控制配配套套工工程程部部撤消部门撤消部门品品质质管管理理部部相相应

131、的部的部门设置和置和职能能调整建整建议总结如下：如下：2022年6月29日第140页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化1、项目公司目公司组织结构构优化基本思路化基本思路12、其他企、其他企业组织结构研究启示构研究启示23、项目公司目公司组织结构构调整方案整方案3 34、项目公司定目公司定编建建议4 45、项目公司部目公司部门和和岗

132、位位职责5 5六、阳光六、阳光100营销体系体系组织优化化七、下一七、下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第141页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司定目公司定编主要原主要原则 以经营目标为中心定编* 项目公司定编的依据是计划期内的项目开发量及销售量和各类人员的工作效率项目公司定编的依据是计划期内的项目开发量及销售量和各类人员的工作效率；* 在保证工作需要的前提下，项目公司定编应同行业内其它企业所确立的标准进行比较；在保证工作需要的前提下，项目公司定编应同行业内其它企业所确立的标准进行比较；* 从企业的实际出发，结合

133、阳光从企业的实际出发，结合阳光100现有人员素质和员工潜力的可能性来确定定员数。现有人员素质和员工潜力的可能性来确定定员数。各类人员比例关系协调* 定编应考虑直接与非直接经营人员的比例关系；定编应考虑直接与非直接经营人员的比例关系；* 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；* 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。合理安排管理人员与全部员工的比例关系。根据开发周期灵活调整* 由于各项目实际情况差别和开发周期的不断变化，不能制定一种完全绝对和一成不变由于各项目实际情况差别和开发周期的不断变化，不能制定一种完全绝对和一成不变

134、的编制；的编制；*定编主要还是服从于项目开发的总体目标要求，是一个在不断的变化中调整的动态过程。定编主要还是服从于项目开发的总体目标要求，是一个在不断的变化中调整的动态过程。综合考虑多种定编方法* 按效率定编定员是基本的办法，通常是将各种办法结起来综合使用；按效率定编定员是基本的办法，通常是将各种办法结起来综合使用；* 同时参照行业平均值及典型案例来制定项目公司的岗位人数。同时参照行业平均值及典型案例来制定项目公司的岗位人数。2022年6月29日第142页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告房地房地产行行业企企业定定编常用方法常用方法业务数据分析业务

135、数据分析法定编法定编根据企业的业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。比例系数定编比例系数定编根据房地产开发企业行业的特点，对从事辅助支持性工作，按照工作对象的比例确定编制的方法。适用于支持型的岗位定编，比如按照业务人员与管理人员的比例计算编制管理人员定编。预算法定编预算法定编通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。适用于企业在创业初期或行业调整期资源有限，实施成本控制

136、情况下的定编工作。访谈法定编访谈法定编通过对本企业中各部门的管理者或行业技术专家进行访谈，预计下一阶段的业务量及人员编制。适用于对企业计划期进行编制确定。基于岗位人基于岗位人员工作能力员工作能力的定编的定编一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。2022年6月29日第143页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告正略正略钧策建策建议采用采用业务指指标分析法、比例系数法、分析法、比例系数法、访谈法法对阳光阳光100总体人力体人力资源

137、配置和部源配置和部门人人员分分类配置提供指配置提供指导依据依据企业业务企业业务数据研究数据研究典型企典型企业研究业研究部门部门比例比例访谈访谈修正修正定编定编方案方案开发开发阶段阶段调整调整2022年6月29日第144页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告通通过对多家房地多家房地产企企业经营业绩的的过滤分析，形成人力分析，形成人力资源配置的关源配置的关键业务指指标1、由于房地产行业开发周期长的特点，营业收入和开发面积两项指标与企业相应的人力资源配置不能同步，存在滞后性；2、对企业业绩的进行算术平均，可以“熨平”业绩波动，较为准确反映企业人力资源配置与

138、业务变化的关系；3、绿城、金地，保利在业务特点和企业规模方面与阳光100存在相似性。资料来源：资料来源：上市公司年报上市公司年报、招股说明书招股说明书，正略钧策研究，正略钧策研究2022年6月29日第145页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告对行行业典型企典型企业和阳光和阳光100过往往业绩和人和人员配置关系的分析配置关系的分析显示了阳示了阳光光100人力人力资料配置的指料配置的指标资料来源：资料来源：上市公司年报上市公司年报、招股说明书招股说明书，正略钧策研究，正略钧策研究1、企业人员配置和项目开发量在一定区间内基本表现为线性对数关系；Y = 5

139、46.61Ln(x)-57612、阳光100总体人员编制：（包括总部人员）以企业年度总体开发量为50万平方米为例： 各项目公司人员总数 = 1412-160(总部人员） =1250人 （项目公司人员需根据总部人员配置情况进行调整）2022年6月29日第146页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告房地房地产企企业人人员构成构成结构表构表现出出较大的相似性，其中管理人大的相似性，其中管理人员和和财务人人员构成差构成差别很小，而建筑工程和很小，而建筑工程和销售售类人人员存在一定差存在一定差别资料来源：资料来源：上市公司年报上市公司年报、招股说明书招股说明书

140、，正略钧策研究，正略钧策研究1、房地产企业人员构成特点反映行业业务结构和企业内部各部门的协作关系，是行业部门结构定编的基础。2、企业管理人员和财务人员构成基本统一，分别保持在15%和9%左右，而建筑工程类和销售人员差别较大，反映了企业发展战略的差异。2022年6月29日第147页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告企企业产品构成特点和品构成特点和对建筑工程重建筑工程重视程度决定了企程度决定了企业在在营销体系和建体系和建筑工程筑工程类人人员的配置原的配置原则资料来源：资料来源：上市公司年报上市公司年报、招股说明书招股说明书，阳光，阳光100100内部资

141、料内部资料1、阳光100“在二、三线城市发展，以住宅产品为主”的战略决定其产品单价较低，同时快速营销的开发模式和“以市场营销和品牌建设为企业核心竞争力”的市场竞争策略也要求企业加强营销人员的配置。2、阳光100对产品线工程设计严格要求，需要企业加强建筑工程类人员的配置。2022年6月29日第148页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告保持保持对营销人人员和建筑工程人和建筑工程人员配置的配置的倾斜，同斜，同时加加强客服等支持部客服等支持部门的配置是阳光的配置是阳光100项目公司定目公司定编调整的方向整的方向资料来源：阳光资料来源：阳光100100内部资

142、料内部资料1 1、项目计划年开发面积是项目公司人员、项目计划年开发面积是项目公司人员配置的基本指标；配置的基本指标；2 2、此外，项目公司人员还应根据、此外，项目公司人员还应根据“计划计划销售金额销售金额”，“项目总体规模项目总体规模”以及项以及项目的具体情况进行调整。目的具体情况进行调整。2022年6月29日第149页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100

143、项目公司目公司组织优化化1、项目公司目公司组织结构构优化基本思路化基本思路12、其他企、其他企业组织结构研究启示构研究启示23、项目公司目公司组织结构构调整方案整方案3 34、项目公司定目公司定编建建议4 45、项目公司部目公司部门和和岗位位职责5 5六、阳光六、阳光100营销体系体系组织优化化七、下一七、下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第150页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司部目公司部门设置置应根据根据项目开目开发周期周期进行适行适时调整。整。对于于标准化的准化的项目公司，其部目公司，其部门职责和和岗位位设置如后面所示置

144、如后面所示项目开发前期部门项目开发前期部门设置和岗位职责设置和岗位职责项目开发末期部门项目开发末期部门设置和岗位职责设置和岗位职责标准项目公司部门标准项目公司部门设置和岗位职责设置和岗位职责2022年6月29日第151页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司开开发部部部部门职责2022年6月29日第152页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告开开发部部岗位位设置置经理经理报建主管报建主管 配套工程配套工程 开发所需各项证件的取得；联系规划、市政、设计、房管局等方面的工作。项目所需配

145、套工程所需手的办理；联系协调市政、配套各专业局事宜；各项配套工程手续的报批、报建、报验。2022年6月29日第153页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司工程部部工程部部门职责2022年6月29日第154页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告工程部工程部岗位位设置置工地的土建工作；对土建专业的定货、发包提供依据； 总包专业的监督管理。专业问题的解决与协调；市政雨、污水、自来水、热力等项目的联系； 监督管理。专业问题的解决与协调；对总包专业队伍、监理工程师、进行有效监督管理工作。工

146、程办公所需材料的联系；工程图纸、材料的保存、管理；工程款项的报销。 专业问题的解决与协调；协调市政配套和园林的接口；项目自身的园林工程。 与市政管理有关部门进行协调，包括给排水、燃气等。 经理经理土建工程师土建工程师 水暖工程师水暖工程师 电气工程师电气工程师 园林工程师园林工程师 资料员资料员市政工程师市政工程师 2022年6月29日第155页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司精装部部精装部部门职责2022年6月29日第156页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光10

147、0项目公司目公司精装部部精装部部门职责2022年6月29日第157页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告精装部精装部岗位位设置置经理经理精装工程师精装工程师 资料员资料员 参与评估精装修施工单位；审核精装修施工的组织设计；负责编制甲供材料的报量及进场计划。工程办公所需材料的联系；工程图纸、材料的保存和管理；办理工程进度款的支付审批以及合同审批的流程手续。2022年6月29日第158页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司设计部部2022年6月29日第159页战略性人力资源体系管控和

148、组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司设计部部2022年6月29日第160页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告设计部部岗位位设置置为工程、开发、销售部门提供结构方面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。 为工程、开发、销售部门提供所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。 为工程、开发、销售部门提供电气方面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。 为工程、开发、销售部门提供暖通方面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。 经理经理结构工程师结构工程师 建筑工程师建筑工程师 暖通工程师暖通工程师

149、电气工程师电气工程师 2022年6月29日第161页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告设计部部岗位位设置（置（续）为工程、开发、销售部门提供园林景观方面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。 经理经理给排水工程师给排水工程师 园林景观工程师园林景观工程师 精装工程师精装工程师 市政工程师市政工程师 绘图员绘图员 为工程、开发、销售部门提供给排水方面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题，提供给排水说明。配合水、暖、电等给出精装定位方案；施工图审核、审定工作；进行施工图交底，施工现场的技术服务。与市政管理有关部门进行协调，包括给排水、燃气等。

150、配合修改方案设计绘制房型推广图及合同附图；根据修改后的施工图修改推广图及合同附图；负责设计图纸、变更图纸等收发、借阅和归档管理工作。2022年6月29日第162页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司人力人力资源部部源部部门职责2022年6月29日第163页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司人力人力资源部部源部部门职责（续）2022年6月29日第164页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告人力人力资源部源部岗

151、位位设置置经经 理理人事主管人事主管 绩效薪酬主管绩效薪酬主管 根据集团总部的绩效管理制度，组织项目公司的绩效管理工作；根据集团总部的薪酬管理制度，组织实施项目公司薪酬工作；组织实施项目公司福利政策；负责员工社保、住房公积金等事项的办理；负责工资的核定、申报工作。组织编写、修订、审核员工的职位说明书；具体负责项目公司员工的招聘工作；负责员工入职、转正、内部调动、离职等程序的办理；调研项目公司员工培训需求、制定培训计划和预算、并组织实施；制定集团总部员工的职业生涯规划并组织实施。2022年6月29日第165页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光

152、100项目公司目公司行政部部行政部部门职责2022年6月29日第166页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司行政部部行政部部门职责2022年6月29日第167页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告行政部行政部岗位位设置置执行项目公司印鉴管理制度；项目公司重要证照的管理；执行项目公司公文收发管理规定，负责司字文件的收发；负责组织项目各标段工程竣工档案的编制、报验工作。按规定负责各部门的合同流程审批；负责起草、审核有关部门的合同文本；代理进行有关的诉讼、仲裁活动；协助有关部门与业主及

153、其他人员进行非诉活动；解答有关部门的法律咨询，出具相关的法律意见及建议。订购办公用品，控制管理成本；固定资产定期清查，登记固定资产卡片；现场样板间物品清查，建帐；礼品管理，定期盘点；公司领导费用报销。 物资采购，及时采买各门要求购置的物品；员工宿舍的各项管理（租赁房屋、退租房屋）；现场员工商业保险；订购办公用品等办公耗材，有效的管理使用及控制成本。运行日常勤务用车、看房班车 保障项目公司长途用车车辆的日常维修、保养养路费、车船税的缴纳办理车辆年检、保险、理赔手续前台接待及机务工作报刊书籍的统计查阅门禁卡的管理（定期检查门禁系统）收发快递并记录分部门密码复印文件及各类单据内部的管理信息系统维护，

154、内部邮件系统管理、网络管理；计算机软硬件的配置和维护，维护办公自动化；整合各分立系统，实现跨系统的数据访问。文员文员司机司机总经理秘书总经理秘书前台前台经理经理法律顾问法律顾问行政秘书行政秘书技术支持技术支持2022年6月29日第168页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司财务部部部部门职责2022年6月29日第169页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司财务部部部部门职责2022年6月29日第170页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力

155、资源体系管控和组织优化分析报告财务部部岗位位设置置经理经理管理会计管理会计 会计（成本核算）会计（成本核算） 会计（成本管理）会计（成本管理） 会计（资产费用）会计（资产费用） 负责会计整体核算业务，会计凭证审核；编制各类财务报表；负责会计档案的保管、管理；银行融资工作的具体执行，贷款归还，银行报表的编制提供。各项费用原始票据审核；费用、低值易耗品、资产的帐务核算、摊销、盘点；采购付款审核、会计帐务核算；统计局、建委、财政局相关报表的报送；销售人员工资、提成的计算发放；纳税申报管理，建立纳税台帐，及时处理各种返税并了解最新税收政策。建立工程付款进度台账，工程结算的财务审核；工程成本会计核算；工

156、程维修费用的审核；按照合同规定，审核工程付款；工程代垫款的扣收，同往来施工单位帐务对接；各类工程保证金的清收管理；统计局、建委、财政局相关报表的报送。借助目标成本管理软件，形成有效的成本指标及经验值，建立完善“成本数据库”；对项目的实际成本、计划成本、目标成本进行分析比较；对项目成本进行事前、事中、事后“动态”管理。2022年6月29日第171页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告财务部部岗位位设置（置（续）登记银行收入流水帐，月末负责与银行核对收入账；制作收款统计分析表、月度收款分析表；对应收账款进行统计、分析；对支付业主赔偿金的复核；销售销售现场

157、收款、及时解款；配合销售部对应收账款进行清收、分析、跟踪公司应收账款情况；与物业相关的免物业费、公司支付的物业开荒费等的审核；交房的收、付、验款；客户赔偿金的审核支付。管理现金、各种结算票据及有价票据；盘点核对现金库存，登记现金、银行流水账；复核并及时办理全部收付款手续；与银行的对接，办理公司同开户银行间的资金结算业务，保证资金及时进出银行账；销售数据的整理录入；代表财务部与销售现场各部门的协调；票据的传送。经理经理会计（销售账务）会计（销售账务）出纳出纳 2022年6月29日第172页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司

158、计划管理部部划管理部部门职责2022年6月29日第173页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告计划管理部划管理部岗位位设置置经理经理计划管理主管计划管理主管 计划管理专员计划管理专员 归纳、整理、贯通各部门工作计划，使之有效衔接；跟踪并检查各部门计划的执行情况；对各部门工作计划完成情况进行考核， 与集团总部计划管理部对接。收集各部门计划；接受各部门对计划编制方法的咨询，解释要求；配合各项制度的实施及对各部门工作计划的检查工作。2022年6月29日第174页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项

159、目公司目公司采采购部部部部门职责2022年6月29日第175页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告采采购部部岗位位设置置经理经理库房管理员库房管理员 负责材料的入库、出库；材料的存放、安全管理；记帐。 采购工程师采购工程师 分别负责了解材料的市场行情、供货方产品质量、规格、价格等；分别负责土建、水暖、电气材料的招标、评标、合同谈判等工作；供货方材料的验收。 资料管理员资料管理员 建筑材料档案管理；文件、合同分类管理；对帐、结算；合同执行管理。 2022年6月29日第176页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报

160、告阳光阳光100项目公司目公司客客户服服务部部部部门职责2022年6月29日第177页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告客客户服服务部部岗位位设置置经理经理客服专员客服专员配合客服主管完成客服工作；处理客户投诉；收楼入住；客户沟通；督导阳光快车机制的执行；客户满意度调查；社区文化建设。 客服主管客服主管 全面了解某一标段的交房情况；安排客服专员的具体工作,协助解决疑难问题；交房前所有前期准备工作；遇到重大问题时与部门经理沟通。文员文员行政管理；数据统计；文件档案管理；销售软件运行；记录客户投诉；跟踪客户投诉；处理情况；培训记录；客户资料的录入及修改

161、。2022年6月29日第178页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司预算算审计部部部部门职责2022年6月29日第179页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告预算算审计部部岗位位设置置土建工程招标、合同签定；中期付款、洽商变更审核及结算审核；协助目标成本管理员做成本估算。目标成本数据录入；组织目标成本数据收集、整理和分析；配合总部目标成本系统制度的建设。 水暖工程招标、合同签定；中期付款、洽商变更审核及结算审核；协助目标成本管理员做成本估算。 电气工程招标、合同签定；中期付款、洽

162、商变更审核及结算审核；协助目标成本管理员做成本估算。招投标资料管理；文件、合同管理。 经理经理土建预算工程师土建预算工程师 成本管理工程师成本管理工程师 水暖预算工程师水暖预算工程师 电气预算工程师电气预算工程师资料管理员资料管理员2022年6月29日第180页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100集集团项目公司目公司拆迁部部拆迁部部门职责2022年6月29日第181页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告拆迁部拆迁部岗位位设置置经理经理拆迁主管拆迁主管 拆迁专员拆迁专员 组织拆迁前的准备会和研究

163、会；协调政府相关部门拆除违章建筑；拆迁公司的选择和管理，并组织查验；拆迁费用的预算和控制管理（与财务协调）。协助拆迁主管组织拆迁前的准备会和研究会；协调政府相关部门拆除违章建筑；对拆迁公司进行协调管理，并组织查验。2022年6月29日第182页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在在项目开目开发前期，前期，项目公司部目公司部门设置和相关置和相关岗位位设置如后面所示置如后面所示项目开发前期部门项目开发前期部门设置和岗位职责设置和岗位职责项目开发末期部门项目开发末期部门设置和岗位职责设置和岗位职责标准项目公司部门标准项目公司部门设置和岗位职责设置和岗位职

164、责2022年6月29日第183页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司开开发部部部部门职责2022年6月29日第184页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告开开发部部岗位位设置置经理经理报建主管报建主管 配套工程配套工程 开发所需各项证件的取得；联系规划、市政、设计、房管局等方面的工作。项目所需配套工程所需手的办理；联系协调市政、配套各专业局事宜；各项配套工程手续的报批、报建、报验。2022年6月29日第185页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优

165、化分析报告阳光阳光100项目公司目公司设计工程部部工程部部门职责2022年6月29日第186页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司设计工程部部工程部部门职责（续）2022年6月29日第187页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告设计工程部工程部岗位位设置置为工程、开发、销售部门提供结构方面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。 为工程、开发、销售部门提供所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。 工地的土建工作；对土建专业的定货、发包提供依据。为工程、开发、销售部门提供电气方

166、面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。 为工程、开发、销售部门提供暖通方面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。 经理经理结构工程师结构工程师 建筑工程师建筑工程师 暖通工程师暖通工程师 电气工程师电气工程师 2022年6月29日第188页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告设计工程部工程部岗位位设置（置（续）为工程、开发、销售部门提供园林景观方面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题。专业问题的解决与协调；协调市政配套和园林的接口；项目自身的园林工程。 为工程、开发、销售部门提供给排水方面所需图纸；解决、协调工程中出现的专业问题，提供给

167、排水说明。配合水、暖、电等给出精装定位方案；施工图审核、审定工作。与市政管理有关部门进行协调，包括给排水、燃气等。 专业问题的解决与协调；市政雨、污水、自来水、热力等项目的联系； 配合修改方案设计绘制房型推广图及合同附图；根据修改后的施工图修改推广图及合同附图；负责设计图纸、变更图纸等收发、借阅和归档管理工作。经理经理给排水工程师给排水工程师 园林景观工程师园林景观工程师 精装工程师精装工程师 市政工程师市政工程师 资料员资料员 2022年6月29日第189页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司行政人事部部行政人事部部门职

168、责2022年6月29日第190页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司行政人事部部行政人事部部门职责（续）2022年6月29日第191页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告行政人事部行政人事部岗位位设置置执行项目公司印鉴管理制度；项目公司重要证照的管理；执行项目公司公文收发管理规定，负责司字文件的收发；负责组织项目各标段工程竣工档案的编制、报验工作。按规定负责各部门的合同流程审批；负责起草、审核有关部门的合同文本；代理进行有关的诉讼、仲裁活动；协助有关部门与业主及其他人员进行非诉活

169、动；解答有关部门的法律咨询，出具相关的法律意见及建议。订购办公用品，控制管理成本；固定资产定期清查，登记固定资产卡片；现场样板间物品清查，建帐；礼品管理，定期盘点；公司领导费用报销。 物资采购，及时采买各门要求购置的物品；员工宿舍的各项管理（租赁房屋、退租房屋）；现场员工商业保险；订购办公用品等办公耗材，有效的管理使用及控制成本。运行日常勤务用车、看房班车 保障项目公司长途用车车辆的日常维修、保养养路费、车船税的缴纳办理车辆年检、保险、理赔手续前台接待及机务工作报刊书籍的统计查阅门禁卡的管理（定期检查门禁系统）收发快递并记录分部门密码复印文件及各类单据组织编写、修订、审核员工的职位说明书；具体

170、负责项目公司员工的招聘工作；负责员工入职、转正、内部调动、离职等程序的办理；组织实施项目公司薪酬工作；组织实施项目公司福利政策；负责工资的核定、申报工作。文员文员司机司机总经理秘书总经理秘书前台前台经理经理法律顾问法律顾问行政秘书行政秘书人事主管人事主管2022年6月29日第192页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司财务部部部部门职责2022年6月29日第193页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司财务部部部部门职责2022年6月29日第194页战略

171、性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告财务部部岗位位设置置经理经理管理会计管理会计 会计（成本核算）会计（成本核算） 会计（成本管理）会计（成本管理） 会计（资产费用）会计（资产费用） 负责会计整体核算业务，会计凭证审核；编制各类财务报表；负责会计档案的保管、管理；银行融资工作的具体执行，贷款归还，银行报表的编制提供。各项费用原始票据审核；费用、低值易耗品、资产的帐务核算、摊销、盘点；采购付款审核、会计帐务核算；统计局、建委、财政局相关报表的报送；销售人员工资、提成的计算发放；纳税申报管理，建立纳税台帐，及时处理各种返税并了解最新税收政策。建立工程付款进度

172、台账，工程结算的财务审核；工程成本会计核算；工程维修费用的审核；按照合同规定，审核工程付款；工程代垫款的扣收，同往来施工单位帐务对接；各类工程保证金的清收管理；统计局、建委、财政局相关报表的报送。借助目标成本管理软件，形成有效的成本指标及经验值，建立完善“成本数据库”；对项目的实际成本、计划成本、目标成本进行分析比较；对项目成本进行事前、事中、事后“动态”管理。2022年6月29日第195页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告财务部部岗位位设置（置（续）登记银行收入流水帐，月末负责与银行核对收入账；制作收款统计分析表、月度收款分析表；对应收账款进行统

173、计、分析；对支付业主赔偿金的复核；销售销售现场收款、及时解款；配合销售部对应收账款进行清收、分析、跟踪公司应收账款情况；与物业相关的免物业费、公司支付的物业开荒费等的审核；交房的收、付、验款；客户赔偿金的审核支付。管理现金、各种结算票据及有价票据；盘点核对现金库存，登记现金、银行流水账；复核并及时办理全部收付款手续；与银行的对接，办理公司同开户银行间的资金结算业务，保证资金及时进出银行账；销售数据的整理录入；代表财务部与销售现场各部门的协调；票据的传送。经理经理会计（销售账务）会计（销售账务）出纳出纳 2022年6月29日第196页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控

174、和组织优化分析报告阳光阳光100集集团项目公司目公司拆迁部部拆迁部部门职责2022年6月29日第197页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告拆迁部拆迁部岗位位设置置经理经理拆迁主管拆迁主管 拆迁专员拆迁专员 组织拆迁前的准备会和研究会；协调政府相关部门拆除违章建筑；拆迁公司的选择和管理，并组织查验；拆迁费用的预算和控制管理（与财务协调）。协助拆迁主管组织拆迁前的准备会和研究会；协调政府相关部门拆除违章建筑；对拆迁公司进行协调管理，并组织查验。2022年6月29日第198页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告

175、项目开发前期部门项目开发前期部门设置和岗位职责设置和岗位职责项目开发末期部门项目开发末期部门设置和岗位职责设置和岗位职责标准项目公司部门标准项目公司部门设置和岗位职责设置和岗位职责在在项目开目开发后期，后期，项目公司部目公司部门设置和相关置和相关岗位位设置如后面所示置如后面所示2022年6月29日第199页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司工程部部工程部部门职责2022年6月29日第200页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司工程部部工程部部门职责（

176、续）2022年6月29日第201页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告工程部工程部岗位位设置置工地的土建工作；对土建专业的定货、发包提供依据； 总包专业的监督管理。专业问题的解决与协调；市政雨、污水、自来水、热力等项目的联系； 监督管理。专业问题的解决与协调；对总包专业队伍、监理工程师、进行有效监督管理工作。工程办公所需材料的联系；工程图纸、材料的保存、管理；工程款项的报销。 专业问题的解决与协调；协调市政配套和园林的接口；项目自身的园林工程。 参与评估精装修施工单位；审核精装修施工的组织设计；负责编制甲供材料的报量及进场计划。经理经理土建工程师土建

177、工程师 水暖工程师水暖工程师 电气工程师电气工程师 园林工程师园林工程师 资料员资料员精装工程师精装工程师 2022年6月29日第202页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司行政人事部部行政人事部部门职责2022年6月29日第203页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司行政人事部部行政人事部部门职责（续）2022年6月29日第204页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告行政人事部行政人事部岗位位设置置执行项目

178、公司印鉴管理制度；项目公司重要证照的管理；执行项目公司公文收发管理规定，负责司字文件的收发；负责组织项目各标段工程竣工档案的编制、报验工作。按规定负责各部门的合同流程审批；负责起草、审核有关部门的合同文本；代理进行有关的诉讼、仲裁活动；协助有关部门与业主及其他人员进行非诉活动；解答有关部门的法律咨询，出具相关的法律意见及建议。订购办公用品，控制管理成本；固定资产定期清查，登记固定资产卡片；现场样板间物品清查，建帐；礼品管理，定期盘点；公司领导费用报销。 物资采购，及时采买各门要求购置的物品；员工宿舍的各项管理（租赁房屋、退租房屋）；现场员工商业保险；订购办公用品等办公耗材，有效的管理使用及控制

179、成本。运行日常勤务用车、看房班车 保障项目公司长途用车车辆的日常维修、保养养路费、车船税的缴纳办理车辆年检、保险、理赔手续前台接待及机务工作报刊书籍的统计查阅门禁卡的管理（定期检查门禁系统）收发快递并记录分部门密码复印文件及各类单据组织编写、修订、审核员工的职位说明书；具体负责项目公司员工的招聘工作；负责员工入职、转正、内部调动、离职等程序的办理；组织实施项目公司薪酬工作；组织实施项目公司福利政策；负责工资的核定、申报工作。文员文员司机司机总经理秘书总经理秘书前台前台经理经理法律顾问法律顾问行政秘书行政秘书人事主管人事主管2022年6月29日第205页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战

180、略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司财务部部部部门职责2022年6月29日第206页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司财务部部部部门职责2022年6月29日第207页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告财务部部岗位位设置置经理经理管理会计管理会计 会计（成本核算）会计（成本核算） 会计（成本管理）会计（成本管理） 会计（资产费用）会计（资产费用） 负责会计整体核算业务，会计凭证审核；编制各类财务报表；负责会计档案的保管、管理；银行融资工作的具体执行

181、，贷款归还，银行报表的编制提供。各项费用原始票据审核；费用、低值易耗品、资产的帐务核算、摊销、盘点；采购付款审核、会计帐务核算；统计局、建委、财政局相关报表的报送；销售人员工资、提成的计算发放；纳税申报管理，建立纳税台帐，及时处理各种返税并了解最新税收政策。建立工程付款进度台账，工程结算的财务审核；工程成本会计核算；工程维修费用的审核；按照合同规定，审核工程付款；工程代垫款的扣收，同往来施工单位帐务对接；各类工程保证金的清收管理；统计局、建委、财政局相关报表的报送。借助目标成本管理软件，形成有效的成本指标及经验值，建立完善“成本数据库”；对项目的实际成本、计划成本、目标成本进行分析比较；对项目

182、成本进行事前、事中、事后“动态”管理。2022年6月29日第208页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告财务部部岗位位设置（置（续）登记银行收入流水帐，月末负责与银行核对收入账；制作收款统计分析表、月度收款分析表；对应收账款进行统计、分析；对支付业主赔偿金的复核；销售销售现场收款、及时解款；配合销售部对应收账款进行清收、分析、跟踪公司应收账款情况；与物业相关的免物业费、公司支付的物业开荒费等的审核；交房的收、付、验款；客户赔偿金的审核支付。管理现金、各种结算票据及有价票据；盘点核对现金库存，登记现金、银行流水账；复核并及时办理全部收付款手续；与银行的

183、对接，办理公司同开户银行间的资金结算业务，保证资金及时进出银行账；销售数据的整理录入；代表财务部与销售现场各部门的协调；票据的传送。经理经理会计（销售账务）会计（销售账务）出纳出纳 2022年6月29日第209页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司客客户服服务部部部部门职责2022年6月29日第210页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告客客户服服务部部岗位位设置置配合客服主管完成客服工作；处理客户投诉；收楼入住；客户沟通；督导阳光快车机制的执行；客户满意度调查；社区文化建设。

184、全面了解某一标段的交房情况；安排客服专员的具体工作,协助解决疑难问题；交房前所有前期准备工作；遇到重大问题时与部门经理沟通。行政管理；数据统计；文件档案管理；销售软件运行；记录客户投诉；跟踪客户投诉；处理情况；培训记录；客户资料的录入及修改。经理经理客服专员客服专员客服主管客服主管 文员文员2022年6月29日第211页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100项目公司目公司预算算审计部部部部门职责2022年6月29日第212页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告预算算审计部部岗位位设置置土建工程招

185、标、合同签定；中期付款、洽商变更审核及结算审核；协助目标成本管理员做成本估算。目标成本数据录入；组织目标成本数据收集、整理和分析；配合总部目标成本系统制度的建设。 水暖工程招标、合同签定；中期付款、洽商变更审核及结算审核；协助目标成本管理员做成本估算。 电气工程招标、合同签定；中期付款、洽商变更审核及结算审核；协助目标成本管理员做成本估算。招投标资料管理；文件、合同管理。 经理经理土建预算工程师土建预算工程师 成本管理工程师成本管理工程师 水暖预算工程师水暖预算工程师 电气预算工程师电气预算工程师资料管理员资料管理员2022年6月29日第213页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人

186、力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化1 1垂直垂直营销体系管理体系管理问题总结2 2营销中心管控模式中心管控模式优化化3 3其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示4 4营销中心中心组织结构构调整整5 5营销中心部中心部门和和岗位位职责7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第214页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报

187、告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目前的垂直目前的垂直营销体系体系组织架构架构营销中心主管副总营销推广总监项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组市场推广部销售管理部2022年6月29日第215页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目前垂直目前垂直营销体系体系组织结构的构的问题主要

188、集中在部主要集中在部门沟通、沟通、岗位位设置、置、人才建人才建设、营运信息整合和运信息整合和绩效管理等方面效管理等方面营销体系和项目公司相关部门间的协作和沟通是目前存在的一个重要问题营销体系和项目公司相关部门间的协作和沟通是目前存在的一个重要问题人事、行政、资金及时支付等的支持保障，销售期内，销售部和客服部工作的衔接等在对售楼处、样板房、看房通道改造建设过程中，设计部、采购部，工程部等部门的协调、配合1岗位和职责目前尚不十分明确岗位和职责目前尚不十分明确公司尚无正式工作分析，需人力资源部门明确界定部分部门职责不明确，困扰业务运行效果 2人才问题也是目前急需解决的问题人才问题也是目前急需解决的问

189、题人员数量不足，行业经验欠缺，不能胜任未来岗位要求目前招聘工作不能满足人才需求营销中心和项目营销体系的人员技能和流程培训缺乏3垂直营销体系作为阳光垂直营销体系作为阳光100100的创新性新事物，正处于发展初期，还存在许多不完备的地方的创新性新事物，正处于发展初期，还存在许多不完备的地方4营销中心各职能部门的设置不能满足需要，如市场推广部、销售管理部等部门功能仍需大力加强中心缺乏一个行政管理平台某些营销相关部门还游离于营销体系之外缺乏完整的信息管理平台缺乏完整的信息管理平台5缺乏有效的绩效管理缺乏有效的绩效管理62022年6月29日第216页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源

190、体系管控和组织优化分析报告垂直垂直营销体系部体系部门职能能问题分布分布总结垂直营销体系部门职能问题分布垂直营销体系部门职能问题分布总结表总结表2022年6月29日第217页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化1 1营销中心管理中心管理问题总结2 2垂直垂直营销体系管控模式体系管控模式优化化3

191、 3其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示4 4营销中心中心组织结构构调整整5 5营销中心部中心部门和和岗位位职责7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第218页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告连锁店开店开发模式的房地模式的房地产企企业营销管控，以管控，以战略略为导向，以向，以销售售为目目的，的，结合企合企业经营模式和模式和发展展阶段，段，选择适合公司自身特点的适合公司自身特点的营销体体系管理模式及系管理模式及组织架构架构企业战略发展阶段经营模式营销组织结构营销管控模式营销制度、流程管控体系搭建建议销售目标实现2022年6月2

192、9日第219页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100集集团战略定位决定了略定位决定了“连锁店式店式”的的经营模式，相模式，相应地地对营销体系管控模式提出了体系管控模式提出了对集集团品牌品牌扩张和和销售利售利润实现的双重要求的双重要求对营销的要求1、阳光100集团品牌的优势传播和覆盖；2、结合项目所在地实际情况进行品牌覆盖下的多方位营销，快速实现项目的销售利润。集团营销中心项目公司营销体系2022年6月29日第220页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告进一步明确阳光一步明确阳光100集集团营销中

193、心与中心与项目目营销体系的体系的权责划分划分市场研究项目策划提出策划要求市场营销销售 签约集团营销中心集团营销中心项目营销体系项目营销体系调调研研阶阶段段策策划划阶阶段段销销售售阶阶段段q制定销售价格及政策提案q推广方案制定和组织实施q组织销售，完成销售任务q签约人力资源规划、招聘培训绩效考核其其他他q配合人才的招聘工作q执行培训计划q绩效考核的执行q部分人力资源招聘q核心员工的任免，考核q人力资源规划q培训体系的制定与完善，信息的收集q薪酬绩效体系的制定和推行q进行项目信息收集q进行市场调查q形成初步可行性分析报告q负责行业政策研究q调整可行性分析报告q形成意见为公司决策提供参考q结合项目进

194、行初步策划q形成策划报告q执行策划报告q初期提出策划要求（品牌、标准化）q审核策划报告q组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价q品牌建设管理q确定销售价格并进行调整q合约管理工作投资决策行业政策研究策划报告确定2022年6月29日第221页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心与中心与项目目营销体系在各体系在各环节的价的价值链管理上的分工如下管理上的分工如下注： 表示该活动由对应的机构全权负责， 表示负责绝大部分工作 表示负责相当部分的工作, 表示承担少部分辅助或管理工作2022年6月29日第222页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报

195、告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化1 1营销中心管理中心管理问题总结2 2营销体系管控模式体系管控模式优化化3 3其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示4 4营销中心中心组织结构构调整整5 5营销中心部中心部门和和岗位位职责7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第223页战略性人力资源体系管控和组织优化分析

196、报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告 合生合生创展介展介绍合生创展合生创展1992年创建1998年，合生创展在香港联交所主板成功上市，在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制，该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。2004年销售规模达到44.5亿元(结算面积)。资产规模达128亿元。2005年销售额同比增长预计高达50%2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005年6月，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地储

197、备高达1,267万平米。2022年6月29日第224页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告合生合生创展展营销体系的体系的结构构在此有借鉴意义的是地区公司营销中心和项目营销管理部的关系集团开发与营销管理中心区域公司营销中心项目营销管理部集团是战略管理中心,着眼于集团的整盘发展规划，同时对运营过程中重大节点和重要事项进行监控，服务于项目公司的生产。集团开发与营销管理中心实际上不参与对各项目具体的指导管理；地区公司是经营中心和利润中心,服务于项目公司的生产，各地区经营班子营销中心发挥着巨大的指挥管理作用；项目公司是生产中心，各项目上的营销管理部则负责各项目

198、具体的策划销售管理，具体向地区营销中心负责。2022年6月29日第225页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告 合生合生创展地区公司展地区公司营销中心中心结构和部构和部门职责培训部市场调研部价格控制中心销售管理中心地区公司总裁地区公司总裁地区公司副总裁地区公司副总裁地区公司营销中心地区公司营销中心品牌推广/媒介部产品研发部负责各项目样板房的研究样板房方案确定样板房材料选购样板房进度监督制订调整项目销售价格对项目实际销售价格审核管理项目销售价格的计算，均价计算等营销制度的制订与管理现场销售反馈管理销售情况汇总整理及对策集团层面的品牌推广各项目营销推广的

199、监督管理与媒介的管理维护培训计划制订各项目培训的具体实施营销体系的招聘选拔对市场竞争对手进行监控调查市场趋势研究政策法规跟踪项目前期可行性研究2022年6月29日第226页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告 区域公司区域公司营销中心及中心及项目公司目公司营销管理部定位管理部定位区域销售区域销售管理中心管理中心区域价格区域价格控制中心控制中心区域品牌区域品牌推广中心推广中心营销制度的制订与管理现场销售反馈管理销售情况汇总整理及对策制订调整项目销售价格销售价格审核管理项目销售价格计算，均价计算等集团层面的品牌推广各项目营销推广的监督管理与媒介的管理维护

200、核核心心职职能能区域公司营销中心区域公司营销中心培训中心培训中心市场研究市场研究中心中心培训计划制订各项目培训的具体实施营销体系的招聘、选拔竞争对手监控调查市场趋势研究政策法规跟踪前期可行性研究销售管理销售管理策划推广策划推广现场管理销售执行客户管理销售策略 制定执行市场调查寻找策划公司协助制订策划方案现场活动策划现场包装媒介维护项目公司营销管理部项目公司营销管理部2022年6月29日第227页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告合生合生营销体系属于地区公司体系属于地区公司营销中心相中心相对集集权，项目公司目公司为执行体行体系系合生营销体系特点总结合

201、生营销体系特点总结3、 集团公司营销中心是前期开发中的战略和决策中心，并不参与具体项目的营销管理工作4、 区域公司营销中心是战略决策、执行和管理中心，相当于项目营销的中枢，指挥控制和管理着项目的营销工作5、 项目公司营销部门主要功能在于执行，是营销计划和策略的执行者1， 根据各地区公司成熟程度不同，采用相对集权方式2， 合理集分权要建立在区域公司所具备的资源和能力基础之上6、项目中策划营销先行，决策果断；缩短开发周期、提高资金周转2022年6月29日第228页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告合生合生对阳光阳光100营销体系的启示主要体体系的启示主

202、要体现在五个方面在五个方面统一销售培训统一销售培训由于合生集团所有项目均为自己组织销售，所以一定要保持销售人员的素质统一，合生集团营销中心掌握整体的培训权利，制订统一的培训计划并严格执行，在提高销售人员素质的同时，对集团品牌也起到了宣传的作用集中价格控制集中价格控制为了保证集团项目销售利润的实现，合生集团将价格的制订与调整牢牢掌握在地区公司，保证了项目销售价格的严谨，杜绝了各项目公司由于各种原因的的随意变动注重品牌推广注重品牌推广合生集团非常注重品牌的建设，地区公司的品牌推广部不仅在集团层面上负责品牌的策划推广，并且监督各项目在宣传推广过程中的品牌统一贯彻，积累起了良好的集团无形资产加强营销管

203、控加强营销管控对于项目公司营销体系的管控方式要综合考虑集团公司战略、集团营销中心定位及公司发展方向，集团集权的管控方式有利于项目的统一管理。集团集权的管控方式有利于项目的统一管理。严控合同费用严控合同费用合生集团严格控制各项目的合同审批、费用支出，各项合同及费用都有严格的计划、审核及审批过程，在营销推广费用方面也是由地区公司营销中心掌控，分不同数额由不同级别的领导进行审批123452022年6月29日第229页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光10

204、0集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化1 1营销中心管理中心管理问题总结2 2营销体系管控模式体系管控模式优化化3 3其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示4 4营销中心中心组织结构构调整整5 5营销中心部中心部门和和岗位位职责7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第230页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100垂直垂直营销体系的体系的组织结构构优化，首先要充分考化，首先要充分考虑其内部的价其内部的价

205、值导向向营销中心直接控制项目营销体系的经营营销中心提供集中化的服务/职能管理加强项目营销体系间以及与项目公司间的协调在集团层面上统一运作品牌，通过品牌的保值、增值提升产品的附加价值，获得高定价、高利润营销中心提供营销中心提供价值的四种方式价值的四种方式2022年6月29日第231页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告 阳光阳光100营销体系体系的的组织结构构设计还需要系需要系统地考地考虑外部市外部市场提出的提出的要求，以更好地适要求，以更好地适应市市场竞争争集团营销中心集团营销中心项目营销体系项目营销体系强大的区域管控能力强大的区域管控能力随着集团区

206、域扩张的逐步进行，根据各区域战略地位和发展阶段不同进行不同的集劝式营销管控模式品牌标准化推广能力品牌标准化推广能力市场竞争加剧，更需要增强集团层面的品牌研究、推广力度，提高市场应变能力，为企业的快速扩张保驾护航调研策划能力调研策划能力除了能够对集团事宜进行有效的策划营销外，还要有对全国各大项目的营销管理协调能力人力资源管理能力（后台管理）人力资源管理能力（后台管理）搭建合理的人力资源管理体系，加强人力资源规划能力，提高薪酬和考核的激励作用外部市场对阳光外部市场对阳光100集团营销体系组织设计的要求集团营销体系组织设计的要求项目市场调研和策划能力项目市场调研和策划能力市场竞争要求阳光100集团营

207、销中心准确地了解掌握市场变化，并能够根据变化进行机动的调整设计管理能力设计管理能力阳光100的产品设计能力有效吸引目标客户，提升品牌营销管理能力营销管理能力加大营销管理各方面的力度，增加项目销售中最实际有用的销售管理功力人员素质人员素质市场变化导致竞争的加剧，因此，对营销体系中的人力综合要求越来越高，而自身素质的提高及公司的培训是关键2022年6月29日第232页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销体系体系组织架构架构优化、分析要点化、分析要点建议建议调整要点调整要点优化要点优化要点1.集团营销中心部门职能缺失；市场推广部及销售管理部职能严重弱化

208、，增大了营销老总的工作量，造成资源浪费，效率损失；2.总部营销中心缺少法律、人力行政管理等方面职能，考虑增加这几项职能；3.项目公司营销体系部分职能划分不尽合理，给予重新设定；1.强化营销中心的管理职能是组织优化的重点；2.重新明确、强化部分部门的关键职能；3.增加部分部门缺失或弱化的职能，加强职能价值导向的管理力度；4.关注权限划分与部门设置的关系1. 建议将市场推广部现在承担的人事、行政职能剥离出来成立营销中心办公室，为集团的快速发展提供组织上的准备和强有力的后台支持2. 市场推广部方面，强化市场研究、策划支持、媒介资源管理的职能，剥离行政、人事职能到新设立的中心办公室 3.销售管理部方面

209、，重点强化数据分析统计、决策支持职能4.把合约部并入项目营销体系，客服系统远期视实际情况也并入营销体系2022年6月29日第233页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告品牌品牌统一运一运营、标准化管理的垂直管理架构更适合阳光准化管理的垂直管理架构更适合阳光100的的经营模模式，在此基式，在此基础上明确阳光上明确阳光100集集团营销中心的定位中心的定位集团营销中心定位集团营销中心定位市场调研中心市场调研中心产品策划中心产品策划中心营销后台中心营销后台中心合约管理中心合约管理中心品牌推广中心品牌推广中心 市场调研 对项目市场调研 报告的收集整理 对全国层

210、面的政 策监控 媒体调查 对各项目策划的 指导 总结产品策划的 经验报告，形成 标杆 策划合同的监控 品牌媒介调研 品牌的策划推广 对项目公司品牌 推广的监控 品牌媒体调查 实施推广 营销体系的人员 调动 培训 绩效考核 数据整理收集 公共关系管理各项目签约情况 的统计及报备合约纠纷的处理核核心心职职能能2022年6月29日第234页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告基于垂直基于垂直营销体系的体系的现有有战略定位，确定略定位，确定营销体系近期体系近期组织框架框架职能增加职能增加职能不变职能不变新设部门新设部门转入职能转入职能集团营销副总集团营销副总

211、销售管理部销售管理部中心办公室中心办公室 项目营销体系项目营销体系1行政后勤人力资源产品销售策划推广合约管理销售管理客户管理人事/培训媒介研究策划推广市场调研俱乐部管理数据分析合约管理销售计划销售支持市场推广部市场推广部 公共关系项目营销体系项目营销体系2推广总监产品销售策划推广销售管理客户管理人事/培训合约管理2022年6月29日第235页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100垂直垂直营销体系建体系建议组织架构方案（近期）架构方案（近期）营销中心市场推广部销售管理部销售部推广部俱乐部合约部项目营销副总销售部推广部俱乐部合约部项目营销副总

212、销售部推广部俱乐部合约部项目营销副总项目营销体系中心办公室2022年6月29日第236页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100垂直垂直营销体系建体系建议组织架构方案（架构方案（远期）期）区域营销副总销售部推广部俱乐部合约部项目营销副总销售部推广部俱乐部合约部项目营销副总销售部推广部俱乐部合约部项目营销副总销售部推广部俱乐部合约部项目营销副总销售部推广部俱乐部合约部项目营销副总区域营销体系区域营销副总营销中心市场推广部销售管理部中心办公室2022年6月29日第237页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分

213、析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化1 1营销中心管理中心管理问题总结2 2营销体系管控模式体系管控模式优化化3 3其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示4 4营销中心中心组织结构构调整整5 5营销中心部中心部门和和岗位位职责7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第238页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化

214、分析报告营销中心中心办公室的使命是公室的使命是负责营销中心人事管理、日常中心人事管理、日常行政行政管理、管理、公共关系管理，公共关系管理，协调营销中心与中心与总部其他部部其他部门的工作的工作为适应营销中心垂直管理的需要，完善相应管理制度，设立办公室做为其管理平台。办公室是一个综合性管理部门，主要承担营销中心人事管理、日常行政管理、公共关系管理等工作。各项目公司销售人员的培训需要集团进行统一指导，提出培训计划，规范培训实施。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第239页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心中心办公室部公室部门职责

215、2022年6月29日第240页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心中心办公室公室岗位位设置置营销系统人员调配的决策、操作支持营销系统人事管理及常规标准的制定； 营销系统培训需求、计划、成果管理；营销系统计划管理， 文件传送；营销中心管理制度的研究与执行监督；营销中心会议及领导日程管理；项目营销体系相关信息收集。行政专员行政专员 人事专员人事专员 主任主任2022年6月29日第241页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心中心销售管理部的使命是售管理部的使命是负责营销中心中心销售管理、合售管理、

216、合约管理、管理、销售支持等工作，完善集售支持等工作，完善集团的的销售体系售体系目前销售管理部的信息收集、分析功能较弱，需要进一步加强；项目公司的合约部并入营销系统，相应地在销售管理部增加了合约管理职能；各项目公司销售人员的培训需要集团进行统一指导，提出培训计划，规范培训实施。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第242页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心中心销售管理部的使命是售管理部的使命是负责营销中心中心销售管理、合售管理、合约管理、管理、销售支持等工作，完善集售支持等工作，完善集团的的销售体系售体系目前销售管理部的信息收

217、集、分析功能较弱，需要进一步加强；项目公司的合约部并入营销系统，相应地在销售管理部增加了合约管理职能；加强销售难点攻关方面的诊断分析、解决方案拟定优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第243页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心中心销售管理部部售管理部部门职责2022年6月29日第244页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心中心销售管理部部售管理部部门职责（续）2022年6月29日第245页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中

218、心中心销售管理部售管理部岗位位设置置销售制度、流程研究、执行监督；销售计划编制、执行评估；优秀销售策略整理、推广；优秀销售人员业绩管理 动态监控各项目销售完成情况； 收集、整理、分析销售资料和信息；监控客户需求的变化； 合同的审核、管理；负责重要合同谈判、稽核、支持；制定合同模板，解决合同争议。经理经理合约管理主管合约管理主管销售管理主管销售管理主管信息分析主管信息分析主管产品监控主管产品监控主管综合分析主管综合分析主管价格监控，制定价格的报批流程，按流程审核、监控销售价格 ；供应监控，收集整理产品供应变动情况库存监控，编制库存表，提出消化库存建议、后续产品改进建议。 销售诊断分析；拟定销售攻

219、关解决方案：方案实施指导；销售预警分析 2022年6月29日第246页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心中心市市场推广部的使命是：推广部的使命是：总体体营销策划方案的制策划方案的制订及及实施，施，对项目公司目公司营销方案方案进行指行指导及及调整，整，为集集团领导的决策提供依据，的决策提供依据，定位定位为营销中心决策支持部中心决策支持部门为适应营销中心垂直管理的需要，对市场推广部的职能进行梳理，使之能够更好的承担市场调研、策划和推广的职能；转出部分职能，加强其主要职能。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第247页战略性人力资

220、源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心市中心市场推广部部推广部部门职责2022年6月29日第248页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心市中心市场推广部部推广部部门职责（续）2022年6月29日第249页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心市中心市场推广部推广部岗位位设置置市场策划主管市场策划主管经理经理建立俱乐部全国统一管理平台；客户资源管理；全国性合作资源拓展；各项目俱乐部活动整合、管理；策划、组织全国性的俱乐部活动；市场调研和营销分析；提出产品定位

221、和设计要求；对各项目的策划方案进行审核调整；价格监控；资源整合管理，汇总策划报告，寻找经典案例营销推广策略制定；媒介专题研究与管理；媒介推广效果分析；外部媒介资源管理；根据策划方案进行媒体推广；指导各项目进行活动推广市场策划专员市场策划专员媒介专员媒介专员媒介主管媒介主管俱乐部主管俱乐部主管公共传播主管公共传播主管俱乐部专员俱乐部专员公共传播专员公共传播专员合同管理专员合同管理专员营销系统合同管理；健全合同模版体系；合同执行效果评估；法务支持，争议处理公共传播事务管理；组织参加外部公共活动；管理外部公共合作资源；集团网站内容管理2022年6月29日第250页战略性人力资源体系管控和组织优化分析

222、报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系体系组织结构构调整示意整示意项目公司项目公司职能部门职能部门职能部门职能部门工工程程部部设设计计部部客客服服部部项目营销副总项目营销副总销销售售部部俱俱乐乐部部合合约约部部推推广广部部合合约约部部近期，合约部将部分职能剥离后合并到项目营销体系项目营销体系项目公司2022年6月29日第251页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心与项目公司营销体系对接示意图营销中心与项目公司营销体系对接示意图营销中心与中心与项目目营销体系体系职能能对接示意接示意2022年6月29日第252页战略性

223、人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告营销中心与中心与项目目营销体系体系职能能对接示意（接示意（续）营销中心与项目公司营销体系对接示意图营销中心与项目公司营销体系对接示意图2022年6月29日第253页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目目营销体系推广部的使命是：市体系推广部的使命是：市场调研，研，结合合实际对项目目进行策行策划包装和推广，划包装和推广，处理理项目中突目中突发问题项目公司市场推广部的职能在初期设置上相对完善，但在归纳分类上略显凌乱;对原来的职能按市场调研、策划和推广几个方面进行归纳分类，使各项工

224、作界定清晰，工作人员定位明晰。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第254页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系推广部部体系推广部部门职责2022年6月29日第255页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系推广部部体系推广部部门职责（续）2022年6月29日第256页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系推广部体系推广部岗位位设置置项目推广文案撰写；参与刊物编辑工作；参与媒体沟通、协调；

225、搜集整理相关媒体文案资料；参与推广合同洽谈；贯彻集团营销策划思路；策划、协调、执行推广活动方案；推广信息收集、整理；推广合同洽谈；处理项目推广突发事件。收集、整理房地产行业政策、市场动态方面的信息，把握市场流行趋势，为项目投资开发等提供决策支持；定期出具市场研究报告，上报中心相关管理平台，提供决策依据。经理经理市场调研专员市场调研专员推广执行专员推广执行专员平面设计专员平面设计专员文案专员文案专员项目宣传资料设计、制作；广告创意及VI制作 ；参与广告公司的沟通、协调、管理 ；竞争楼盘、典型楼盘广告信息搜集、整理、汇编工作；媒体资料管理；相关推广合同洽谈 2022年6月29日第257页战略性人力

226、资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司销售部的使命是完成售部的使命是完成营销中心下达的中心下达的销售任售任务，同，同时进行行销售管理，售管理，协调销售部与售部与项目公司的关系，提高目公司的关系，提高销售售业绩为了进一步加强销售部的职能，提升销售业绩，对销售部的职能进行梳理和界定；销售部需要进行销控及现场秩序管理、销售部奖罚及业绩初步核算、现场复印管理等与销售紧密相关的工作。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第258页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系体系销售部部售

227、部部门职责2022年6月29日第259页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系体系销售部部售部部门职责（续）2022年6月29日第260页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系体系销售部售部岗位位设置（方案一）置（方案一）销售副总监销售副总监行政专员行政专员前台接待前台接待 组内人员管理、监督和指导；为销售总监、项目公司提供各种销售数据信息；监控下属各小组任务完成情况，保证销售任务完成。对销售部各项规章制度的编制、修订提供建议； 客户信息资料的整理、分析、反馈。处理客

228、户来电、来访；客户资料、统计数据的汇总管理；办公环境秩序维护， 突发事件处理。销售总监（双）销售总监（双）置业顾问置业顾问 楼盘销售；通过多种途径发展客户，保持与客户良好关系；做好客户记录，建立客户档案，定期跟进。双总监制及淘汰制度造成置业顾问之间非良性竞争，置业顾问的压力过大，建议可尝试对双总监制及淘汰制度造成置业顾问之间非良性竞争，置业顾问的压力过大，建议可尝试对双总监的设置及淘汰制度作适度调整。双总监的设置及淘汰制度作适度调整。2022年6月29日第261页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系体系销售部售部岗位位设置（方案

229、二）置（方案二）销售副总监销售副总监行政专员行政专员销售总监（单）销售总监（单）置业顾问置业顾问 组内人员管理、监督和指导；为销售总监、项目公司提供各种销售数据信息；监控下属各小组任务完成情况，保证销售任务完成。楼盘销售；通过多种途径发展客户，保持与客户良好关系；做好客户记录，建立客户档案，定期跟进。对销售部各项规章制度的编制、修订提供建议； 客户信息资料的整理、分析、反馈。处理客户来电、来访，办公环境秩序维护， 突发事件处理。2022年6月29日第262页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系俱体系俱乐部部部部门职责2022年6

230、月29日第263页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系俱体系俱乐部部部部门职责（续）2022年6月29日第264页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系体系俱俱乐部部岗位位设置置客户关系管理客户关系管理专员专员会员发展、信息管理、关系维护；会员资格的甄别、审核、分类。联盟商家拓展、管理；品推物料发放管理；生活馆运营保障、管理。定期编辑出版平面会刊；制作电子版会刊；会刊的发行管理。俱乐部活动策划、推广、实施；协调与推广部、销售部的支持、配合；活动实施效果总结评估。经理

231、经理联盟商家专员联盟商家专员活动专员活动专员客户信息管理客户信息管理专员专员会刊编辑专员会刊编辑专员会员资料管理；会员数据库维护；部门信息及物料管理。2022年6月29日第265页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司合合约部的使命是：部的使命是：签约、产权备案、合同情况案、合同情况汇报报备，信息网上数据信息网上数据录入、入、审核，抵押，核，抵押，业绩核算等，保核算等，保证签约流程的通流程的通畅，减少，减少签约过程的障碍程的障碍合约部原游离于营销体系外，现调整进入营销体系内；在原来的设置中，合约部的职能范围过大，工作内容与市场推广部、销售

232、部及客户服务部都有交叉，现进行梳理，只保留其签约、备案、抵押及合同管理的职能。优化内容优化内容设计思路设计思路2022年6月29日第266页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系合体系合约部部部部门职责2022年6月29日第267页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系合体系合约部部部部门职责（续）2022年6月29日第268页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告项目公司目公司营销体系合体系合约部部岗位位设置置认购、签约流程

233、拟定及实施管理；合同条款的指导解释、合同纠纷的初步处理；签定购房合同；签约问题总结分析；数据整理、汇总。经理经理签约主管签约主管米娅签约专员米娅签约专员项目备案和产权初始登记；合同备案登记、管理，契税计算及维修基金代缴；与政府、银行的业务关系维护。定期向财务部交接代收费收据，核对无误后及时冲帐；与签约协同进行合同管理；客户档案管理；银行相关手续的核查、交接、管理。销售业绩统计、核算备案抵押主管备案抵押主管业绩核算主管业绩核算主管项目签约资料整理、分析；核对、整理供应相关部门情况；精装签约、退房以及变更的协调处理；处理展示空间、施工相关事务。2022年6月29日第269页战略性人力资源体系管控和

234、组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目录1 1阳光阳光100 组织优化工作回化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原化原则3 3阳光阳光100集集团管控体系管控体系优化化4 4阳光阳光100集集团总部部组织优化化5 5阳光阳光100项目公司目公司组织优化化6 6阳光阳光100营销体系体系组织优化化1 1营销中心管理中心管理问题总结2 2营销体系管控模式体系管控模式优化化3 3其他企其他企业组织结构研究启示构研究启示4 4营销中心中心组织结构构调整整5 5营销中心部中心部门和和岗位位职责7 7下一下一阶段工作安排段工作安排2022年6月29日第270页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告下一下一阶段工作段工作计划划终期汇报终期汇报1 12 23 34 45 56 67 78 89 9121210101111营销体系权限划分、部门职责、岗位设置总部及项目公司权限划分、组织设计、部门职责、岗位设置绩效体系设计（营销同步）岗位说明书培训、汇总（营销同步）薪酬体系设计（营销同步）素质测评培训诊断项目启动项目启动第一次汇报第一次汇报第二次汇报第二次汇报