房地产企业集团运营管理系统培训课件（179页）.pdf

1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传 第 3 页版权所有，不得翻印2012年4月16日许多公司在进入多项目同时开发之后从一则案例说起:2009年，本地两个项目2010年，本地两个项目，异地4个项目项目计划完成率未按计划完成2个未按计划完成13个，其中异地3个5大节点87%69%一级节点（20个节点）7.4%本地项目平均8.6%异地13.8目标成本变动率概念/方案1.5个月施工图2个月本地：概念/方案2月，施工图2月异地：概念/方案6月，施工图3月设计周期7条/万平米本地23条/万平米异地45条/万平米设计变更

2、13%44%月度资金计划偏差率从一则案例说起: 1.某房地产企业项目指标几乎全面下滑某房地产企业项目指标几乎全面下滑 2.总部和项目定位不清晰，经常打乱仗总部和项目定位不清晰，经常打乱仗! “有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干” 3.各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力 4.失败的教训在不同的项目不断重复出现失败的教训在不同的项目不断重复出现 案例:佛山老板的疑问第 4 页版权所有，不得翻印2012年4月16日一般房地产企业运营管理的现状与特点-出现这种现象的根本原因在

3、于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。很多房地产商普遍存在的问题第 5 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 “我我们们做了十年房地做了十年房地产产，最大的，最大的问题问题不是不是不知道不知道怎么怎么做做项项目，而是不知道如何管理目，而是不知道如何管理项项目目、尤其是同、尤其是同时时管理多管理多个项个项目目” 总经总经理理 “我我们们做了十年房地做了十年房地产产，最大的，最大的问题问题不是不是不知道不知道怎么怎么做做项项目，而是不知道如何管理目，而是不知道如何管理项项目目、尤其是同、尤其是同时时管理多管理多个项个项目目” 总经总经理理http

4、:/ 6 页版权所有，不得翻印2012年4月16日四房地产运营管理内容综述一二三五组织职能定位与管控模式运营中的流程管理体系运营中的计划管理体系目 录运营中的成果管理体系六运营中的会议决策体系七运营中的项目评估体系八运营中的信息管理体系第 7 页版权所有，不得翻印2012年4月16日房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。住宅/写字楼/商铺/酒店物业服务/管理服务/生活服务运运营营活活动动经营权经营权取得取得产品计划产品计划产品设计产品设计产品产品生产生产产品产品销售销售产品交付产品交付与服务与服务一般

5、意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目取得项目策划项目策划项目实施项目实施营销管理营销管理产品交付产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本为达成项目开发所必须完成的：成本/ /采购采购/ /外部程序外部程序人力/资金/土地开发经营权输入输入输出输出运营方案方案设计设计施工图施工图设计设计运营管理是对运营过程中输入的各种资源进行计划、组织、实施、控制和评估,使输出的产品达到价值最大化的综合管理。什么是“运营管理”第 8 页版权所有，不得翻印2012年4月16日房地产企业运营管理的原理-房地产企业价值链支持系统主要系统公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、

6、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润房地产企业产品开发与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统1.房地产企业运营管理就是对以上各个系统进行设计、运行和改进、以实现项目开发的增值，提高效率、降低成本，提升企业的核心竞争力。2.公司的运营组织、业管规范和运营流程均围绕房地产开发价值链建立并用作于房地产开发价值链。第 9 页版权所有，不得翻印2012年4月16日9流程管理流程管理运营计划管理运营计划管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理_评估管理评估管理信息与知识管理信

7、息与知识管理投资决策管理投资决策管理运营绩效管理运营绩效管理运营计划管理运营计划管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理资金预算管理资金预算管理目标成本管理目标成本管理信息与知识管理信息与知识管理流程管理流程管理 管理型运营体系管理型运营体系管理型运营体系管理型运营体系专业型运营体系专业型运营体系专业型运营体系专业型运营体系“运营管理”管什么？ 计划管理体系计划管理体系计划管理体系计划管理体系计划管理计划管理第 10 页版权所有，不得翻印2012年4月16日我们对房地产企业运营管理的理解(六定法则)房地产企业“项目运营管理”房地产企业“项目运营管理”, ,本质应该是是贯穿于项目开发

8、各个环节的管理行为，本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为对各个开发环节的共性管理行为, ,构成了“项目运营管理”的核心内容构成了“项目运营管理”的核心内容房地产价值链 ACTION n ACTION n ACTION 03 ACTION 03 ACTION 02 ACTION 02ACTION 01ACTION 01输输出出输输出出输输入入输输入入成果标准体系成果标准体系流程管理体系流程管理体系决策决策(会议会议)体系体系项项目目评评估管理估管理项目评估体系项目评估体系输输出出输输出出输输入入输输入入输输出出输输出出输输入入输输入入输输出出输输出出输输入入

9、输输入入输输出出输输出出输输入入输输入入信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系计划管理体系计划管理体系第 11 页版权所有，不得翻印2012年4月16日nP-P-流程管理体系流程管理体系nT-T-计划管理体系计划管理体系nQ-Q-成果管理体系成果管理体系nC-C-决策会议体系决策会议体系nA-A-项目评价体系项目评价体系nI- I-信息管理体系信息管理体系我们对房地产企业项目运营管理的定义: 三大功能、六大体系第 12 页版权所有，不得翻印2012年4月16日运营管理的特点程序性程序性规范性规范性目标性目标性系统全面性系统全面性1、处理“线”的问题2、协调各环节工作成果3、间接性1、处理“线

10、”的问题2、协调各环节工作成果3、间接性跳出具体的专业与部门思维，从企业全局的角度考虑企业管理的问题与解决方案，保证企业运作的整体规范与流畅。跳出具体的专业与部门思维，从企业全局的角度考虑企业管理的问题与解决方案，保证企业运作的整体规范与流畅。按“5W1H”的关键要素落实企业发展战略与经营计划按“5W1H”的关键要素落实企业发展战略与经营计划按流程与标准办事，把主观偏差降到最低按流程与标准办事，把主观偏差降到最低第 13 页版权所有，不得翻印2012年4月16日是不是公司运营管理项目运营管理管理承接公司战略目标和操作计划的纽带有能力识别公司核心关注点，并组织和引导各部门制定操作层面各级计划公司

11、整体运营秩序的保障者通过公司计划体系等动态监控各项运营指标，确保方向受控管理层谋划全局的协助者根据运营管理反馈信息协助管理层适时调整经营目标内部资源主题关系的协助者从全公司经营开发角度，确保整体经营目标达成 不是战略目标制定主题职责中可以包括战略管理，但只是协助管理层进行战略环境分析和制定落地举措，公司战略目标最终来源于管理团队对公司内外环境的统筹思考 不是经营业务的直接操作者公司运营体系类似于人力保障体系，是支持服务性质，并不介于实际业务 不能“为了运营而运营”运营管理的本质目的是核心目标达成和经营开发能力提升，运营管理只是手段而非目的 运营管理不是一成不变的应根据公司内外环境和资源配置情况

12、的变化考虑运营管理重点和动态调整公司核心投诉在项目的落实者通过项目运营，确保公司的经营目标的达成项目团队意愿的传达者在计划编排，资源调配、关键环节确认过程中综合考虑项目开发团队的意愿，并传达给公司项目资源调配的管理者根据项目特点，合理有序安排资源调配和开发节奏外部开发环境变化的监控者处在项目一线的运营管理部门需要经常性的考虑外部开发环境变化，及时向上反馈并反映到项目计划调整不是项目经营目标的制定者和公司运营管理部门类似，项目运营管理主体也不是项目经营目标的制定者，项目运营目标来源于项目管理团队与公司管理层达成的经营契约不是项目利益的代言人制定项目计划、协调项目推进是应客观、如实考虑公司下达目标

13、和项目资源的匹配情况，不应带有主观性不能独立于公司运营管理项目运营是公司整体运营体系的重要组成部分，不能脱离公司体系进行项目运营管理运营管理不是一成不变的和公司运营管理类似，应根据项目内外可客观环境的变化适时评估运营各模块的适用性，并进行调整运营管理的“是”与“不是”第 14 页版权所有，不得翻印2012年4月16日四房地产运营管理内容综述一二三五组织职能定位与管控模式运营中的流程管理体系运营中的计划管理体系目 录运营中的成果管理体系六运营中的会议决策体系七运营中的项目评估体系八运营中的信息管理体系第 15 页版权所有，不得翻印2012年4月16日15 责权明确原则兼顾发展原则 精干高效原则战

14、略导向原则以战略为核心的运营组织系统设计基于公司战略，自上而下进行设计力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。运营组织系统的设计原则第 16 页版权所有，不得翻印2012年4月16日房地产企业运作管理的四个平台资源管理平台资源管理平台专业管理平台专业管理平台项目运营管理平台项目运营管理平台 资金资源 人力资源 品牌资源 信息资源 供应商资源 公共关系资源 产品及设计管理 技术管理 成本管理 采购管理 营销管理 客户服务管理 P-流程管理体系 T-计划管理体

15、系 Q-成果管理体系 C-决策会议体系 A-项目评价体系 I-信息管理体系项目开发运作平台项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）第 17 页版权所有，不得翻印2012年4月16日管理部门(机构) 职能集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位集团地区公司运营中心PMOl 制度制定l 知识管理和资源共享l集团关键节点管控l

16、一级进度计划管控l阶段性成果管控l 项目预案的审核与控制l 项目进度计划的审核与控制l 项目目标成本的审核与控制l 项目质量与阶段性成果的审核与控制l 项目投资收益监控与应对 项目项目团队l 负责项目计划的执行和反馈l 负责上下游及平级的工作评价。第 18 页版权所有，不得翻印2012年4月16日总经理副总/总助董事长设计工程部市场营销部行政人事部成本财务部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理预结算管理市场研究 项目策划 项目推广客服管理销售管理项目拓展 报批报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，

17、在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能单项目公司组织架构近期不会新增项目第 19 页版权所有，不得翻印2012年4月16日特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；总经理副总/总助董事长设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理单项目公司组织架构近期会新增项目第 20 页版权

18、所有，不得翻印2012年4月16日特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高总经理副总/总监/总助设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理计划管理项目运营管理运营管理部流程制度管理信息与知识管理运营副总/总监项目总经理项目部多项目公司组织架构3个及以上项目第 21 页版权所有，不得翻印2012年4月16日案例分析：万科的项目运营平台总经理总经理办

19、公室财务管理部项目部项目部万科的项目运营管理平台万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：项目评价（考核）：集团层面集团层面- -项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面城市公司层面- - 总办牵头负责，季度+年度信息化管理：信息化管理：集团层面集团层面- -07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面城市公司层面- - 总经理办公室流程管理：流程管理：集团层面集团层面- -07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面城市公司层面- - 总经理办公室计划管理：计划管理：集团层面集团层面- -项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面城市公司层面- - 计划

20、管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定第 22 页版权所有，不得翻印2012年4月16日万科集团运营平台的特点 投资控制型总部功能定位总部功能定位运营监管重点运营监管重点运营管理部门运营管理部门投资控制型主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发-战略采购除外项目运营委员会（财务牵头）流程信息部投资决策会项目运营计划（全期+各年度），季度评价第 23 页版权所有，不得翻印2012年4月16日案例分析：龙湖的

21、项目运营平台n(Project Management Office)(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。地区公司项目运营决策机构。nPMOPMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMOPMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由资源不能完成相互支持和配置时，由PMOPMO最高负责人作最后的决定。最高负责人作最后的决定。nPMOPMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMOPM

22、O会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMOPMO系统和知识管理体系中。系统和知识管理体系中。nPMOPMO的运作形式：主要是由各种的运作形式：主要是由各种PMOPMO会议组成。会议组成。集团总经理集团总经理集团运营发展部集团运营发展部集团人力资源行政部集团人力资源行政部 集团财务部集团财务部 集团公共事务部集团公共事务部 集团战略品牌部集团战略品牌部集团运营中心集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理投资投资发展发展研发研

23、发设计设计工程工程管理管理造价造价管理管理营销营销管理管理计财计财管理管理人资人资行政行政商运商运管理管理物业物业管理管理研发研发经理经理工程工程经理经理成本成本经理经理营销营销经理经理地区地区PMO项目项目负责人负责人某标某标杆杆运营运营体系体系通过通过PMOPMO协调协调第 24 页版权所有，不得翻印2012年4月16日总部功能定位总部功能定位运营监管重点运营监管重点运营管理部门运营管理部门项目监管型 不介入项目的具体开发-战略采购除外；监管重点除涵盖投资控制型内容外，还关注重要的项目决策点（如方案、营销总案等）管理委员会（战略运营部之运营中心（3人）承担日常职责）战略运营部之运营中心（投

24、资跟踪评价+项目计划+流程+信息化+知识管理等）项目计划（全期+各年度），月度简报关键成果标准管理+决策会议管理+知识管理龙湖运营平台的特龙湖运营平台的特点点 项目项目监控型监控型第 25 页版权所有，不得翻印2012年4月16日案例分析：华远的项目运营平台决策委员会总经理董事长工程技术组预算组项目经理综合组城市公司区域中心财务中心人力资源部总经办审计部规划设计部客服中心工程管理部财务总监运营管理部研究发展部成本管理中心总助项目总监前期开发部法律部商业经营部商业管理公司1. 华远的本地项目管理模式是“平衡矩阵式” 项目部负责工程实施（含施工图），专业部门的协调，主要依靠项目总监2. 运营管理部

25、：计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显第 26 页版权所有，不得翻印2012年4月16日总部功能定位总部功能定位运营监管重点运营监管重点运营管理部门运营管理部门项目操作型 矩阵式，项目部负责工程施工，专业部门配合；监管重点除涵盖项目监控型内容外，更多关注过程计划的细化编制、协调等公司高层项目总监组成项目管理核心层运营管理部（计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显）项目计划（全期+各年度），总部组织；执行计划（月度），总部协调并审批深入到项目操作层面流程责权设计 + 主要决策+专业操作系统华远华远总部运营平台的特总部运营平台的特点点

26、项目操作项目操作型型第 27 页版权所有，不得翻印2012年4月16日对三类项目运营管理模式的总结项目操作型项目操作型项目监控型项目监控型投资管控型投资管控型操作项目华远操作项目华远监管项目龙湖监管项目龙湖投资项目万科投资项目万科职责分工 运营控制型 总部项目部项目公司，项目管理模式多职能制或矩阵制管管控控特特点点 运营控制型（弱价值链控制）或战略控制型 总部城市公司职责分工 投资决策 计划编制监控+业务决策+成果标准 项目操作运营管理运营管理重重点点 投资决策 计划规划监控+业务决策+成果标准 投资决策 计划审批监控 战略管控型或投资管控型 总部城市公司或三级架构职责分工 健全完善执行保障体

27、系，计划的组织编制、协调、督办职能比较突出 常见的职能承担部门 总办、工程管理部或单独成立运营管理部运营管理运营管理部部门门特特点点 健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信息上报机制 常见职能承担部门 总办、运营管理部（较少在工程系统） 建立项目投资跟踪评价系统，通过计划监控实现项目投资目标以及当年度的财务表现 常见职能承担部门财务管理部、投资管理部第 28 页版权所有，不得翻印2012年4月16日28运营管理部门的定位- -运营管理部门不是一个负责某一方面专运营管理部门不是一个负责某一方面专职职业业务务的的职能职能部门部门（如（如成本管理成本管理中中心心），它它是是公司公司决策决策

28、层层的的参谋和智囊。它总参谋和智囊。它总是是站在集团站在集团管理管理、战略高度、战略高度，运，运用已达用已达成的运营管成的运营管理体系，理体系，从全从全面面经经营管理营管理角度角度发发现问题、分析问题并协调相现问题、分析问题并协调相关部门关部门或或项目项目公司提出解公司提出解决决问题问题的的建建议议。- -运营管理部门运营管理部门类似军队类似军队的的参谋参谋部门，是一个部门，是一个定规则、搭平台、定规则、搭平台、管计划管计划、促纠偏、设、促纠偏、设指指标标、训练、训练的的工工作作班子（班子（PMOPMO）。）。- -运营管理部门运营管理部门履履行项目行项目经经营绩效信息的营绩效信息的跟踪、采集

29、、分析、反馈跟踪、采集、分析、反馈的的职能职能- -运营管理运营管理报报告告- -运营运营中中心心履履行行战略研究职能战略研究职能- -宏宏面面、微观、微观的的战略研究战略研究与与规规划划- -运营管理运营管理和职能和职能管理管理之间之间是是互补互补的关系，的关系，职能职能管理管理强调强调的是的是纵深纵深的专业的专业化职能化职能的管的管理理。而。而运营管理是运营管理是跨维度跨维度的管理体系的的管理体系的搭建和协调、维护搭建和协调、维护，以及以及绩效信息的绩效信息的集集成成维护。维护。第 29 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能 29华远华远- -

30、 运营运营管理部（管理部（04年成立年成立计划计划信息部，信息部，06年更名）年更名）华远华远- - 运营运营管理部（管理部（04年成立年成立计划计划信息部，信息部，06年更名）年更名）首首创创- - 运营运营管理中心（管理中心（04年成立年成立偏成本管理，偏成本管理，05年年调调整）整）首首创创- - 运营运营管理中心（管理中心（04年成立年成立偏成本管理，偏成本管理，05年年调调整）整）世茂世茂营运营运管理部管理部（06年成立）年成立）世茂世茂营运营运管理部管理部（06年成立）年成立）华华润润运营运营管理部（管理部（07年成立）年成立）华华润润运营运营管理部（管理部（07年成立）年成立）

31、综合综合计划管理计划管理（含（含中中期期规划规划） 部部门门绩效绩效评评价价 流程流程管理管理 公司公司制制度度管理管理 战略战略管理管理 项目运营管理项目运营管理 客客户满意度户满意度管理管理 销售销售控制管理控制管理 项目经营开发计划管理项目经营开发计划管理 项目项目实施检察实施检察管理管理 合合作作供应商供应商管理管理 业业务流程体系务流程体系管理管理 信息化信息化管理管理 组织组织管理管理 计划管理计划管理 资资本本运作运作与与管理管理 商商业经营管理业经营管理 流程建设与流程建设与管理管理 信息化信息化管理管理金地金地运营运营管理部（管理部（09年年调调整）整）金地金地运营运营管理部

32、（管理部（09年年调调整）整） 运营计划运营计划 成成本本管理管理 战略采购战略采购 营营销销管理管理 工程工程管理管理第 30 页版权所有，不得翻印2012年4月16日四房地产运营管理内容综述一二三五组织职能定位与管控模式运营中的流程管理体系运营中的计划管理体系目 录运营中的成果管理体系六运营中的会议决策体系七运营中的项目评估体系八运营中的信息管理体系第 31 页版权所有，不得翻印2012年4月16日回顾流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础房地产企业“项目运营管理”房地产企业“项目运营管理”, ,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节本质应该是是贯穿于项目开发各个

33、环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为的共性管理行为, ,构成了“项目运营管理”的核心内容构成了“项目运营管理”的核心内容房地产价值链 ACTION n ACTION n ACTION 03 ACTION 03 ACTION 02 ACTION 02ACTION 01ACTION 01输输出出输输出出输输入入输输入入成果标准体系成果标准体系流程管理体系流程管理体系计划管理体系计划管理体系决策决策(会议会议)体系体系项项目目评评估管理估管理项目评估体系项目评估体系输输出出输输出出输输入入输输入入输输出出输输出出输输入入输输入入输输出出输输出出输输入入输输入入输输出出输输出出输输入入输输入入

34、信息管理信息管理信息管理体系信息管理体系第 32 页版权所有，不得翻印2012年4月16日活动活动活动输入资源若干活动(3个以上)结构输出结果顾客什么是“流程”?内部客户或外部客户的需求满足客户需求的产品或服务流程：流程：为特为特定定顾客或市场提供特顾客或市场提供特定定产品或服务而产品或服务而实实施施的的一一系系列精心设列精心设计的计的活动活动第 33 页版权所有，不得翻印2012年4月16日流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础业务业务活活动动（具有矢量（具有矢量属属性）性）输输 入入输输 入入输输 出出输输 出出业务业务活活动动绩绩效效评评估估从从工作流的角度看，各工作流的角度看，各个

35、个相相对对独独立活立活动动之之间间耦合，需要耦合，需要“控控制制”或曰或曰“启启动动”，在日常管，在日常管理中常常体理中常常体现为现为“决决策策”从从工作流的角度看，每一工作流的角度看，每一项项业业务务活活动动是一是一个个矢量，具有矢量，具有两两方面要素，即方向和量度方面要素，即方向和量度；方向是；方向是紧紧前前/ /紧紧后后节节点，点，量度是量度是时时间间第 34 页版权所有，不得翻印2012年4月16日流程管理的三大要件流程管理的三大要件1.明确每个流程节点都有当事人负责 (谁负责、谁参与、谁支持对号入座)2.明确每个流程节点的人完成任务的具体时间3.明确每个流程节点的人完成任务的绩效指标

36、人人时间时间绩效指标绩效指标第 35 页版权所有，不得翻印2012年4月16日房地产开发业务流程还应与管理流程密切整合，以保证企业高效运营环节一级开发决策拿地规划设计工程施工销售售后主要活动 控规调整办理入市交易征地、拆迁立项市场调研可行性研究策划初步规划设计土地开发权获取土地出让合同土地证办理二级开发立项招标选择设计单位深化规划设计设计评审建设用地规划许可证建设用地批准书建设工程规划许可证施工图设计施工图评审施工监理单位招标办理四源接用开工证办理材料设备采购施工现场管理市政报装及施工管理竣工验收竣工结算办理预售许可证营销方案组织销售产权移交物业交接售后服务战略管理 战略规划流程、战略评估流程

37、、经营计划管理流程、政策研究流程、综合统计流程财务管理 预算管理流程、融资管理流程、收款管理流程、资金支付流程、费用报销流程、成本核算流程人力资源管理 人力资源规划流程、招聘管理流程、培训管理流程、绩效管理流程、薪酬管理流程、劳动关系管理流程示意示意业业务务流流程程管管理理流流程程第 36 页版权所有，不得翻印2012年4月16日通过流程的贯穿，将企业各业务与职能部门有机地联系并协调起来项目决策项目决策客户服务客户服务市场市场营营销销施施工管理工管理土土地地开发开发项目项目规规划划前期手续前期手续物资采购物资采购市场研究市场研究土土地地开发与获取开发与获取项目项目设设计计与规与规划划采购采购施

38、施工管理工管理营营销与销售销与销售财务财务人人力力资源资源行政后勤行政后勤财务财务管理管理与与决策决策支持支持人人力力资源资源管理管理行政后勤支持行政后勤支持客户服务客户服务业业务务流流程程管管理理流流程程总经理总经理一般一般地产企业流程地产企业流程示例示例前期手续办前期手续办理理第 37 页版权所有，不得翻印2012年4月16日设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论项目论证阶段证阶段项目策划项目策划阶段阶段方案设方案设计计阶段阶段工程工程管理管理阶段阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产产品交付阶段品交付阶段项项目目发发展展营营销销设设计计工工程

39、程采采购购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客客服服战战略略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（ 基础提前施工报建） 办理房地产预售许可证产 权 初 始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程

40、条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/精装专项设计、部品策划初设初设- 施工图阶段施工图阶段内部立项项目策划会方案评审会销售销售管理管理阶段阶段价值链分析法价值链分析法:根据房地产增值价值链模型根据房地产增值价值链模型7个主要阶段个主要阶段,分析分析流程的并行及串行的接口流程的并行及串行的接口,理顺各流程接口理顺各流程接口,提高流程运行效率。提高流程运行效率。第 38 页版权所有，不得翻印2012年4月16日阶段1项目投资论证阶段PD（Project-development）第 39 页版权所有，不得翻印2012年4月16日阶段2项目策划阶段

41、PS（Project-scheme）第 40 页版权所有，不得翻印2012年4月16日阶段3方案设计阶段（ scheme-design）第 41 页版权所有，不得翻印2012年4月16日阶段4初设-施工图阶段ED&CD（ extended preliminary-design & construction-drawing-design）第 42 页版权所有，不得翻印2012年4月16日阶段4初设-施工图阶段ED&CD第 43 页版权所有，不得翻印2012年4月16日阶段5销售管理阶段M&S（ Market & sales management）第 44 页版权所有，不得翻印2012年4月16日

42、阶段6工程管理阶段CEM（ Construction-Engineering management）正负0示范区开放达预售条件结构封顶项目亮相首次工地开放日竣工验收(前有园林市政精装) http:/ 45 页版权所有，不得翻印2012年4月16日阶段7产品交付阶段PD（ Product delivery）第 46 页版权所有，不得翻印2012年4月16日46我们我们为为什么有什么有流程流程还是会效率低？还是会效率低？公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政

43、财务主主流程流程决定决定总总体效率体效率部部门门流程流程决定协同效率决定协同效率作作业标业标准决定准决定工工作质量作质量标标企企与与私企私企的的一大一大区区别别第 47 页版权所有，不得翻印2012年4月16日流程成本流程 接口流程时间流程输出流程监控流程输入流程QCTR目标目标流程方法流程风险流程职责流程价值 活动活动活动活动活动活动流程顺序诊诊断的断的方法方法流程要素分析将从流程的12个相关要素对流程绩效的影响进行分析,识别和优化流程关键点。第 48 页版权所有，不得翻印2012年4月16日四房地产运营管理内容综述一二三五组织职能定位与管控模式运营中的流程管理体系运营中的计划管理体系目 录

44、运营中的成果管理体系六运营中的会议决策体系七运营中的项目评估体系八运营中的信息管理体系第 49 页版权所有，不得翻印2012年4月16日计划管理常见问题l缺乏缺乏计划计划意识意识,走道哪儿黑走道哪儿黑、走到哪儿歇；走到哪儿歇；l三拍三拍计划（计划（拍脑袋拍脑袋、拍胸脯拍胸脯、拍大腿拍大腿）；l每个每个人人都都知知道给自己留足空道给自己留足空间间；l计划计划分析分析和总和总结结是计是计财部财部、计划专员的、计划专员的事情；事情；l缺乏合缺乏合理的理的分级分级计划计划层级层级,眉毛胡子眉毛胡子一一把抓把抓l我尽力了我尽力了，反正没闲着；所得脱反正没闲着；所得脱，走得脱；走得脱；l深一深一脚浅脚浅一

45、一脚脚，东抓东抓一一下西抓下西抓一一下下l团团队队之间之间信息信息不不对称；对称；l工工程程部部最最着急着急。第 50 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点项项目目计划计划管理是房地管理是房地产产企企业经营业经营管理中的重点管理中的重点项项目目计划计划管理是房地管理是房地产产企企业经营业经营管理中的重点管理中的重点加加速速资产资产周转率需求周转率需求多多项目运作项目运作需求需求规规范范化化/ /标标准准化化管理管理需求需求 房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度

46、好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证 房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同 随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现 从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题现实中常见的问题 体现企业核心的战略要求和项目运作思路 协调各专业和各维度，实现项目绩效最优 准确反映项目实际运行情况 过程预警功能

47、 考核激励的主要依据 仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密 各自为政，可执行性差，难以考核 缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多 缺乏预警计划 过程监控和评估不严格 第 51 页版权所有，不得翻印2012年4月16日我们对标杆企业项目计划管理经验的总结P-策划D-编制C-检查A-评估项目计划的分级管理基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究项目运营策划三位一体的项目计划分级管理、滚动编制项目计划的检查项目计划的动态预警机制项目计划考核http:/ 52 页版权所有，不得翻印2012年4月16日P 项目计划体系的策划计划计划体系体系策划策划计划计划体系体系策划策划匹配性匹配性完整

48、性完整性层次性层次性可可控控性性 体现公司战略导向和管理意图 与管控模式相匹配 与管理水平、人员素质相匹配 包含进度、资金、成本和经营 全面覆盖项目开发业务流程 全员覆盖 完整的计划管理程序 计划分级标准 各层级计划的管理职责 标准模版 标准工作周期 适用性测试第 53 页版权所有，不得翻印2012年4月16日计划体系策划的特点个目标个层级个体系计划管理体现企业的战略及管理思想项目计划体系管理计划体系分级计划管理第 54 页版权所有，不得翻印2012年4月16日体现经营；围绕集团经营目标制定的项目里程碑节点、重要阶段成果、现金流等控制计划体现成果；围绕项目整体目标落实，制定的项目开发各阶段专项

49、工作成果控制计划体现过程；围绕项目开发各阶段成果目标，制定的工作实施或专项作业计划三级计划体系框架设计原则第 55 页版权所有，不得翻印2012年4月16日一个典型的集团公司计划管理架构集团集团城市公司城市公司项目部项目部项目投资指导书（全周期计划）项目年度经营开发计划一级计划 (35关键节点)监控报告项目季度经营开发计划项目月度经营开发计划二级计划 (108关键节点)监控报告项目月度经营开发计划项目周计划编制、调整三级计划 编制、调整专项计划WHY WHY 评估风险、项目整体规划（投资指导书） 重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHATWHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节

50、点）HOW HOW 全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY WHY 保证完成对集团的承诺 重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHATWHAT 编制年度计划、审批月度计划HOW HOW 全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY WHY 保证完成对公司的承诺 形成具体的作业计划，指导实际工作WHATWHAT 参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW HOW 年度计划参与、过程计划编制/动态调整第 56 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目开发项目开发一二级节点一二级节点计划计划商业项目158个 一级节点：62个 二级节点：96个住宅项目162个 一级节点：72

51、个 二级节点：90个项目项目分分管管领导审批领导审批项目项目分分管管领导审批领导审批项目项目总经总经理理组织编制组织编制项目开发一项目开发一二级二级节节点点计划计划项目开发项目开发一二级节点一二级节点计划计划包括了包括了项目开发项目开发节点节点所所有有的的关键环节、阶段关键关键环节、阶段关键成成果及重要果及重要评评审会议，是审会议，是公司运公司运营营监控监控的核心的核心，由，由项目项目分分管管领导组织协调，领导组织协调，项目总经理负责项目总经理负责具体操作，具体操作，总经理总经理办办公公室室负责负责监控及监控及考核考核。第 57 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 项目开发流程素描 12

52、个项目里程碑项目开发项目开发及及商品商品化化1. 1.项目项目获取获取2. 2.项目策划项目策划3. 3.方方案案设设计计4. 4.初初设设- -开开工工5. 5.项目开发项目开发实施实施6. 6.项目项目销售销售7. 7.产产品交付品交付拓拓展展报报建建营营销销设设计计工工程程采采购购成成本本客客服服运运营营1. 1.项目项目定定位位2. 2.规规划方划方案案3. 3.单单体方体方案案4. 4.初步初步设设计计5. 5.施施工工图图设设计计6. 6.总总包包监理监理确确定定7. 7.开开工工8. 8.达达预预售条件售条件9. 9.结结构构封顶封顶10.10. 竣竣工工备案备案11.11. 集

53、中集中入住入住12.12. 开开盘盘关关注点注点: : 进度!（关键路径）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计第 58 页版权所有，不得翻印2012年4月16日三级节点计划按照专业类型/ /部门进行编制：三级节点计划按照专业类型/部门进行编制：报批报建类计划，经营开发部组织编制；设计出图计划，设计管理部组织编制；营销作业计划，营销部组织编制；工程进度计划，项目部组织编制；招标采购计划，合约采购部依据项目部提出的进场计划要求，组织编制，工程管理部重点配合产品交付计划，客户服务部组织编制。报批报建计划设计

54、出图计划营销作业计划项目施工计划采购计划产品交付计划第 59 页版权所有，不得翻印2012年4月16日标杆企业关键节点的设置万科项目项目关键节点关键节点计划是计划是从从一一二二级节点级节点中中从关键从关键路径路径中中提取提取的的重重要要节点节点，是，是公司公司管理管理层层主要主要关关注注的的节点节点，也也是运营管理是运营管理纳入纳入绩效绩效考核考核的的重重要要节点节点1、签订土地成交确认书2、取得建设用地规划许可证3、取得国土使用权证4、交地（政府交地）5、完成概念设计、项目运营目标评审6、完成总规方案设计7、完成建筑方案设计8、取得工程规划许可证9、完成施工图设计10、取得施工许可证11、主

55、体工程至可售状态12、完成竣工备案13、售楼处、样板房/示范区开放14、取得预售许可证15、销售第一次开盘16、销售完成80%17、交房产产品品决策决策委委员员会会审批审批产产品品决策决策委委员员会会审批审批项目关键节项目关键节点点计划计划项目项目总经总经理理编制编制第 60 页版权所有，不得翻印2012年4月16日万科的项目关键节点（集团25、城市公司36）里里程程碑碑节点节点里里程程碑碑节点节点集团增加集团增加的的1515个个节点节点集团增加集团增加的的1515个个节点节点城城市市公司公司( (精装修精装修) )增增1111个个 城城市市公司公司( (精装修精装修) )增增1111个个 1

56、. 1. 项目项目定定位位( (分解分解) ) 2. 2. 规规划方划方案案3. 3. 单单体方体方案案4. 4. 初步初步设设计计（实施实施方方案案）5. 5. 施施工工图图设设计计6. 6. 总总包包监理监理确确定定7. 7. 开开工工8. 8. 达达预预售条件售条件9. 9. 结结构构封顶封顶10.10. 竣竣工工备案备案11.11. 集中集中入住入住12.12. 开开盘盘1. 1. 投资投资分析分析完完成成2. 2. 概念概念设设计计3. 3. 规规划划用用地地许可证许可证4. 4. 基础施基础施工工图完图完成成5. 5. 施施工报建工报建图完图完成成6. 6. 取得取得建设工建设工程

57、程规规划划许可证许可证7. 7. 节节能能审批通过审批通过8. 8. 室外综合室外综合管管网网与与景景观观施施工工图完图完成成9. 9. 取得施取得施工工许可证许可证10.10. 基础基础开开工工11.11. 销售展示区实施销售展示区实施计划计划确确定定12.12. 销售展示区销售展示区开开放时放时间间13.13. 外脚手架拆除外脚手架拆除14.14. 室外配套室外配套、园园建建完完成成15.15. 模拟验收模拟验收及及整改完整改完成成1. 1. 项目项目启启动动时时间间2. 2. 施施工工至正至正负负零零3. 3. 第第一一次次工工地开地开放日放日4. 4. 交付交付风险检查风险检查完完成成

58、5. 5. 精装修精装修施施工工图图6. 6. 装修样板装修样板房房施施工工7. 7. 装修样板装修样板房房样板样板验收验收8. 8. 土土建建单位单位与与装修装修单位单位工工作面作面移移交交9. 9. 装修大装修大面面积积施施工工10.10. 装修样板装修样板房内部房内部客户客户体体验验11.11. 工工地开地开放日放日（第二次第二次）调整为10个第 61 页版权所有，不得翻印2012年4月16日对万科的节点进行分析客户导向、过程控制、价值链前段控制 过程控制点 财务/资金产品品质客户导向管理精细化项目策划1.投资分析完成 2.概念设计 3.规划用地许可证 前期设计阶段4.基础施工图完成 5

59、.施工报建图完成 6.取得建设工程规划许可证 7.节能审批通过 8.室外综合管网与景观施工图完成 9.取得施工许可证 工程管理阶段10.基础开工 14.室外配套、园建完成 13.外脚手架拆除 销售管理11.销售展示区实施计划确定 12.销售展示区开放时间 产品交付15.模拟验收及整改完成 项目策划1.项目启动时间 前期设计5.精装修施工图 工程管理 2.施工至正负零 3.第一次工地开放日 6.装修样板房施工 7.装修样板房样板验收 8.土建单位与装修单位工作面移交 9.装修大面积施工 产品交付4.交付风险检查完成 10.装修样板房内部客户体验 11.工地开放日（第二次） 从阶段看从阶段看项目策

60、划- 3+1 前期设计阶段-6+0 工程管理阶段-3+2销售管理阶段 2+0 产品交付阶段-1+1 精装修 7个看“看“项目成项目成功”功”过程控制13财务/资金 5产品品质3客户导向5管理精细化-1第 62 页版权所有，不得翻印2012年4月16日标杆企业关键节点的设置标杆企业关键节点的设置龙湖龙湖项目项目关键节点关键节点1、办理国土使用权证2、交地（发展部向工程部交地）3、完成方案设计4、完成初步设计5、完成施工图设计6、取得施工许可证7、项目开工8、景观施工进场9、竣工备案10、交房11、交房完成95%12、售楼处、样板房开放13、取得预售许可证14、开盘15、完成40%销售16、完成7

61、0%销售17、完成95%销售龙湖地产集团层面控制的17个节点第 63 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖的节点分析项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益里里程程碑碑节点节点里里程程碑碑节点节点集团增加集团增加的的9 9个个节点节点集团增加集团增加的的9 9个个节点节点1. 1. 项目项目定定位位（无无） 2. 2. 规规划方划方案案3. 3. 单单体方体方案案( (规规划划单单体体合合并并) )4. 4. 初步初步设设计计（实施实施方方案案）5. 5. 施施工工图图设设计计6. 6. 总总包包监理监理确确定（定（无无）7. 7. 开开工工8. 8. 达达预预售条件售条件（无无

62、）9. 9. 结结构构封顶封顶（无无）10.10. 竣竣工工备案备案11.11. 集中集中入住入住（交交房房95%95%）12.12. 开开盘盘1. 1. 取得取得国土使国土使用用权权证证2. 2. 交交地地（开发部开发部向向项目部项目部交交地地）3. 3. 施施工工许可证许可证4. 4. 景景观观施施工工进场进场5. 5. 售售楼楼部部、样板样板区区开开放放6. 6. 取得取得预预售许可证售许可证7. 7. 完完成成40%40%销售销售8. 8. 完完成成70%70%销售销售9. 9. 完完成成95%95%销售销售8个第 64 页版权所有，不得翻印2012年4月16日集团关键节点管理关键节点

63、关键节点执行部门验收验收部部门门/验收验收人人复核复核人人批准批准人人1取得取得国国土使用权土使用权证证；发展部计计财财部部/部部门经理门经理集团财集团财务务中中心心计划管理计划管理主管主管集团集团总经理总经理2交交地地发展部工程部工程部/项目经理项目经理3完完成成方案设方案设计计研发部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人4完完成成初初步步设设计计研发部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人5完完成成施工图设施工图设计计研发部工程部工程部/项目经理项目项目经理项目负责负责人人6取得取得施工施工许许可证可证工程部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责

64、人人7项目开项目开工工工程部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人8售售楼处楼处、样板区样板区开开放放工程部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人9取得预取得预售售许许可证可证工程部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人10开开盘盘营销部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人11完完成成40%的的销售销售金额金额营销部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人12完完成成70%的的销售销售金额金额营销部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人13完完成成95%的的销售销售金额金额营销部计计财财部部/计划管

65、理计划管理员员项目项目负责负责人人14景观景观施工施工进场进场营销部景观景观项目项目部部/项目经理项目经理15竣竣工工备备案案营销部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人16交交房房营销部计计财财部部/计划管理计划管理员员项目项目负责负责人人17交房完成率95%营销部计财部/计划管理员项目负责人红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。第 65 页版权所有，不得翻印2012年4月16日D 项目计划的编制项目计划的项目计划的3层层次次、4要素要素项目运营策划项目运营策划（全周全周期期计划计划）经营经营经营经营目目目目标标标标成本目成本目成本目成本目标标标标进进进进度目度目度目度

66、目标标标标资资资资金金金金运运运运作目作目作目作目标标标标项目项目年年度度计划计划年度年度经营计划经营计划引自目引自目标标成本成本不不单单独独编编制制年度年度项项目目计划计划年度年度资资金金计划计划项项目目执执行行计划计划( (月度月度) ) 月月度度收入收入计划计划月月度度进进度度计划计划月月度度资资金金计划计划第 66 页版权所有，不得翻印2012年4月16日房地产公司经营计划、项目开发计划编制的逻辑框架图第 67 页版权所有，不得翻印2012年4月16日D 项目计划的编制（STEP-01）项目运营策划是对项目项目运营策划是对项目整整体开发策体开发策略及经略及经营开发计划内容的营开发计划内

67、容的整整体体规规划，体划，体现现了了公司公司项目项目投资的投资的最最初初意愿意愿，应作为项目，应作为项目经经营计划营计划细细化及化及执执行的行的总总纲纲 收益类指收益类指标：标：销售利润/结转收入/结转成本 效率类指效率类指标：标：销售利润率/投资回报率/IRR 资资金类指金类指标：标：经营性现金流/资金平衡时间 资产资产类指类指标：标：NPV 项目品牌：项目品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务） 运营运营视视角角运营运营视视角角 进度指进度指标标 质量质量目标目标 专专业管理目标业管理目标: : 如目标成本变动率标准部品应用率战

68、略采购比例 安全控制安全控制目标目标 学学习视习视角角学学习视习视角角 人人员培养员培养 知知识识管理管理 财财务务视视角角财财务务视视角角客客户户视视角角客客户户视视角角项项目目评评价指价指标标项项目目评评价指价指标标第 68 页版权所有，不得翻印2012年4月16日三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系销售计划（回款）销售计划（回款）资金支出计划资金支出计划经营计划（财务指标）经营计划（财务指标）可售资源及推出时间可售资源及推出时间结转收入/成本结转收入/成本融资计划融资计划项项目目开发计划开发计划项项目目开发计划开发计划项项目目资资金金计划计划项项目目资资金金计划计划项项目目经营计

69、划经营计划项项目目经营计划经营计划开工开工地下结构完工地下结构完工达预售条件(开盘) 达预售条件(开盘) 封顶封顶集中入住集中入住其其他他项项目目基基础础文件文件其其他他项项目目基基础础文件文件分期开发规划分期开发规划项目技术指标项目技术指标项目目标成本/动态成本项目目标成本/动态成本112233第 69 页版权所有，不得翻印2012年4月16日D 项目计划的编制滚滚动动编制编制, ,过过程程细细化化五大节点五大节点五大节点五大节点一级节点一级节点一级节点一级节点二级节点二级节点二级节点二级节点三级节点三级节点三级节点三级节点 逐步细化 计划等级越高，刚性越强 确定计划编制标准，避免过粗和过度

70、肢解第 70 页版权所有，不得翻印2012年4月16日案例：某标杆企业的计划管理体系第 71 页版权所有，不得翻印2012年4月16日“战略-公司年度计划”编制典型程序第 72 页版权所有，不得翻印2012年4月16日案例：集团三级计划体系 一级总体计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能 二级项目计划2.1P项目二级开发节点计划 （营运）二级职能计划2.1D 各职能月度目标计划 （各职能部门）三级项目计划3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计

71、划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务 三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标计划 公司级部门级岗位级公司管理层公司营运岗专业岗位集团级集团营运线 公司发展战略/三年经营目标计划 -战略规划第 73 页版权所有，不得翻印2012年4月16日案例：城市公司二级计划体系一级计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能 二级项目计划2.1P项目总控计划（项目/营运） 2.2P各专项计划 （各专业） 二级职能计划2.1D 各职能季/月度目标

72、计划 （各职能部门）2.2D 各岗位季/月度目标计划 （各职能岗位） 简单的计划体系结构第 74 页版权所有，不得翻印2012年4月16日74过过程程监控监控 项项目目计计划划体体系系行业经验体系/流程（集团+项目公司型）战略规战略规划划及中期（三年）滚动及中期（三年）滚动经营计划经营计划战略规战略规划划及中期（三年）滚动及中期（三年）滚动经营计划经营计划集团年度主题集团年度主题集团年度主题集团年度主题集团年度整集团年度整体经营管理计划体经营管理计划集团年度整集团年度整体经营管理计划体经营管理计划总部部总部部门年度门年度工作计划工作计划总部部总部部门年度门年度工作计划工作计划计划计划前资源盘点

73、前资源盘点计划计划前资源盘点前资源盘点财务维度（土财务维度（土地地储备储备、资本资本运作等运作等）客户维度（客户满意度提升客户维度（客户满意度提升、品牌提升品牌提升等等）内内部运营部运营维度（开发价值链维度（开发价值链能力能力提升）提升）学习与学习与成成长维度（人长维度（人力力资源提升资源提升等等） 里里程程碑节点碑节点 销售收入销售收入 销售利润销售利润 项目项目公司年度公司年度经营计划经营计划项目项目公司年度公司年度经营计划经营计划专专项项职职能能年年度度目目标标和和策策略略专专项项职职能能年年度度目目标标和和策策略略项项目目年年度度经经营营主主题题项项目目年年度度经经营营主主题题项目运营

74、策划项目运营策划（运营目标运营目标书书）项目运营策划项目运营策划（运营目标运营目标书书）项目经营项目经营开发开发计划计划项目经营项目经营开发开发计划计划计划计划分解分解、执执行行、调调整整计划计划分解分解、执执行行、调调整整项目计项目计划划监控监控项目计项目计划划监控监控风险风险与与危危机机管理管理风险风险与与危危机机管理管理销售销售运营运营监控监控销售销售运营运营监控监控运营指标运营指标监控监控运营指标运营指标监控监控绩效绩效管理体系管理体系绩效绩效管理体系管理体系季季度度/月月度度计划计划执执行行总总结报告结报告第 75 页版权所有，不得翻印2012年4月16日三级计划实施作业指引项目里程

75、碑计划项目发展计划营销进度控制计划设计成果控制计划工程实施控制计划报批报建及验收控制计划成本、采购控制计划项目成果集成计划样板段作业计划供方、材料进场作业计划招标作业计划出图与部品、部件确认计划人力资源配置项目现金流计划一级计划二级计划三级计划第 76 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目开发总控计划WBS分析：主要业务活动点关键、一、二级节点关键成果管理：关键成果决策会议管理：决策会议一、全景式，包含关键节点、一 二级节点以及专业计划中的 关键部分。二、项目开发过程中各级任务节点 之间的逻辑关系明晰。三、项目总目标和专业目标清晰， 促进专业之间的工作协同。四、有利于项目开发工作的跟踪

76、 检查与项目风险管理。项目分管领导审批项目分管领导审批项目总经理组织编制项目开发总控计划项目开发总控计划是在一二级节点的基础上将跨部门的节点或跟其它部门相关的节点进行逻辑搭接形成的总体控制计划，以保证各部门及各专业的在项目操作上的协同。项目开发总控计划下是各专项计划，由项目总经理审批商业项目总控计划模板项目总控计划第 77 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键

77、节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。计划计划类别类别编编制人制人执行执行责任责任人人顾顾人人复核复核人人调整调整申请申请人人审核审核人人批准批准人人集团集团关键关键节点节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目项目一一级级计划计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目项目二二级级计划计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负

78、责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目项目三三级级计划计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人第 78 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目三级计划管理体系应用时应注意：p 在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础，需先抓重点，而后由易而难分步实施，也可通过分解动作来达到目标。项目开发经营目标的设定应简单明了。项目经营开发计划最终要通过管理计划来实现，重点要抓好月季度计划的管理落实工作。第 79 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目计划的分级管理原则项目计划的分级管

79、理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，即抓一级（主导），控一级（审批），看一级（知情）2某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束第 80 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目进度计划分级编号编号分级分级相相关阐述关阐述1 1集团集团关键节点关键节点计划计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有1717个关键节点个关键节点2 2项目项目一级一级计划计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统统一一定义定义指导性模板3 3项目项目二级二级计划计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自自定义定

80、义指导性模板并报集团集团备案备案 4 4项目项目三级三级计划计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂暂不定义统不定义统一模板一模板 龙湖案例:项目进度管理体系第 81 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖集团17个关键节点编号编号任任务名称务名称执行部门执行部门编号编号任任务名称务名称执行部门执行部门1 1办理国土使用权证发展部1010交房营销部2 2交地（发展部向工程部交地）发展部1111交房完成95%营销部3 3完成方案设计研发部1212售楼处、样板房开放营销部4 4完成初步设计研发部1313取得预售许可证营销部5 5完成施工图设计研发部1414开盘营销部6 6取得施工许

81、可证工程部1515完成40%销售营销部7 7项目开工工程部1616完成70%销售营销部8 8景观施工进场工程部1717完成95%销售营销部9 9竣工备案工程部l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期l根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点第 82 页版权所有，不得翻印2012年4月16日各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号序号关键节点关键节点验收标验收标准准时间时间基准基准验收部门验收部门和人和人复核复核人人批准批准人人1 1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总

82、经理2 2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3 3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4 4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5 5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6 6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7 7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8 8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对

83、外开放计财部/计划管理员项目负责人9 9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人第 83 页版权所有，不得翻印2012年4月16日各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号序号关键节点关键节点验收标验收标准准时间时间基准基准验收部门验收部门和人和人复核复核人人批准批准人人1010开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理1111完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人1212完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财

84、部/计划管理员项目负责人1313完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人1414景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理1515竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人1616交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人1717交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人第 84 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目进度计划主要负责人计划计划类别类别编编制制人人执行执行责任人责任人回回顾顾人人复核复核人人调整调整申请申请人人审核审核人人

85、批准批准人人集团集团关键节点关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的17个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目项目一级一级计划计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目项目二级二级计划计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目项目三级三级计划计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人第 85

86、 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目进度计划编制管理办法新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。第 86 页版权所有，不得翻印2012年4月16日

87、项目进度计划计划编制流程第 87 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目进度回顾和调整管理办法如影响到：1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5、项目销售70%；6、竣工备案；7、交房。 地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。第 88 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目进度计划检查和调整流程第 89 页版权所有，不得翻印2012年4月16日集团关键节点计划编制与批准管理指引定义定义及及模模版版编编制制计划计划批准批准编编制制完成完成时间时间编编制制完成完成定义定义执行执行责任责任人人上报上报批准批准送送达达集团

88、层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区公司PMO(会议)集团计划运营专员(OA)集团运营负责人(OA)集团投融资中心负责人(OA)集团会计中心(OA)集团财务总监(OA)集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见龙湖集团项目运营会议管理指引)上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成批准批准流程中会议流程中会议与与OAOA系统系统审批审批相相结结合！合！提提高

89、高效率！效率！第 90 页版权所有，不得翻印2012年4月16日集团关键节点计划回顾与调整管理指引回回顾顾频次及方频次及方式式回回顾结顾结果果调整批准调整批准完成完成时间时间完成完成定义定义频次频次方方式式检查检查人人上报前上报前提提上报上报人人批准批准送送达达1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员集团运营负责人（批准）OA集团公告PMO（会议）集团计划

90、运营专员（OA）集团运营负责人（OA）集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长 每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查2、地区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序每月头6个工作日前完成批准流程配配套明确套明确的的回回顾顾及调整及调整流流程程！面对面对“计划

91、不如变化计划不如变化快！快！”，怎么办？，怎么办？第 91 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目进度计划执行管理办法地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。第 92 页版权所有，不得翻印2012年

92、4月16日项目进度计划考核管理办法项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数公司关键节点按时达成率= 公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数第 93 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖龙湖计划计划模板模板第 94 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目计划项目计划编编制与调整制与调整第 95 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目计划的项目计划的执行执行与与反反馈馈第 96 页版权所有，不得翻印2012年4月16日计划管理计划管理报表报表第 97 页版权所有，不得翻印2012年4月16日启示集团关键节点计划：由项目负责人编

93、制，最终需提交集团总经理审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析，可以看出项目计划分3个层面进行管理：集团关键节点计划、项目一/二级计划、项目三级计划。第 98 页版权所有，不得翻印2012年4月16日C/A 项目计划的检查和评估集团项目项目月度月度计划计划项目项目月度月度计划计划全周期全周期计划计划全周期全周期计划计划项目项目年度年度计划计划项目项目年度年度计划计划编制（至各分期五大节点）编制（至各分期五大节点）控制意见

94、（确定五大节点）控制意见（确定五大节点）审批一级节点审批一级节点（考核一级节点）二级节点备案（考核一级节点）二级节点备案抓一级主导 控一级审批看一级知情/原因分析项目计划的项目计划的检查检查评估，评估，需需要要以以项目计划项目计划分分级级管理管理职职责为责为基础基础，以以计划计划考考核为核为驱驱动动手手段段年度考核一线公司年度考核一线公司季度考核一线公司季度考核一线公司主导结果考核（年度考核五大节点）审批过程考核（季度考核所有一级节点）知情不作考核主导结果考核（年度考核五大节点）审批过程考核（季度考核所有一级节点）知情不作考核第 99 页版权所有，不得翻印2012年4月16日C/A 项目计划的

95、检查和评估形形成标成标准准化化的项目计划监的项目计划监控控报告（报告（万科万科城市城市公司公司项目计划动项目计划动态态跟踪跟踪表表）第 100 页版权所有，不得翻印2012年4月16日常见的跟踪方式100u采采用用计划营运计划营运月报月报方方式式进进行行跟踪跟踪u采采用用项目项目月报月报方方式式进进行行通报通报u采采用用考核评考核评估估方方式式进进行行推推进进u运营运营会议体系会议体系推动推动营运计划月报运营月报第 101 页版权所有，不得翻印2012年4月16日计划营运月报最关键的4个要素1011.指指标达成标达成分分析析：l相关营运指标（财务、营销）相关营运指标（财务、营销）l计划达成率（

96、里程碑计划达成率（里程碑/一级二级一级二级/总控计划总控计划/部门专项计划）部门专项计划）l关键成果达成率关键成果达成率l流程执行率流程执行率2.达成达成状况状况（原因原因）分分析析3.指指标标及及计划计划节点节点预警预警4.建建议议措措施施项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数公司关键节点按时达成率= 公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数第 102 页版权所有，不得翻印2012年4月16日案例龙湖的计划回顾和调整规范第 103 页版权所有，不得翻印2012年4月16日C/A 项目计划的检查和评估-项目计划的动态预警机制工作要点及流程预警

97、计划预警时间责任部门/责任人流程说明及标准向项目工作群预警项目总进度控制计划出图矩阵表采购矩阵表报建矩阵表至少提前15天预警时间节点责任部门/各专业负责人 预警信息应包含预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施开放区开盘专项计划竣工验收计划产品交付计划至少提前7天预警向总经理办公室预警项目48里程碑节点计划n开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警，并提出纠偏措施；n开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后15天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施；n其他节点如影响到项目整体开发运作的，且项目群内不能采取有限措施进行纠正，需要公司提供资源协助的，由片区总经理判断后提出

98、预警。项目总助项目工作群预警信息导致项目里程碑计划推迟时应将该预警信息报总经理办公室审批备案第 104 页版权所有，不得翻印2012年4月16日常见的考核方式根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度）将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）根据关键节点计划的完成率进行考核（年度）常见考核方式第 105 页版权所有，不得翻印2012年4月16日根据关键节点完成率进行考核的方法 考核节点：落在本季度内的所有节点 考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分=100*考核节点完成总和/考核节点总和节点考核得分=100*考核节点完成总和/考核节点总和90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.

99、9，其余按线性分布计算90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算第 106 页版权所有，不得翻印2012年4月16日将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法序号工作事项/目标权重进度评分质量评分1销售/回款目标8552关键节点目标8533其它重要事项及目标2234 权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置； 评价标准：进度分：5目标完成；2受上游部门影响延迟，对公司影响较小；0未完成；质量分：5优秀，4良好，3合格，2有差距，1不合格。 得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/ （8+8+2） 由A的高低决定绩效系

100、数第106页第 107 页版权所有，不得翻印2012年4月16日案例万科的项目节点计划考核方法序号序号 类别类别 分分值值 扣扣分分原则原则 1 A类：直接影响销售和结算重大节点，包括： 规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用 5 一旦延误，扣5分 延误7d，扣1分 30d延误7d，扣2分 2 B类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板） 3 延误30d，扣3分 3 C类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板） 1 一旦延误，扣1分 a) 考核分数计算 n 考核节点：考核时间点落在本季度度内的所有节点 n 里程碑计划考核得分=100*（所有考核

101、节点分值总和-考核节点扣分总和）/所有节点分值总和 n 根据考核分数，90分以上考核为1.2，40分以下为0.9，其余分数在此区间按线性得分计算 第 108 页版权所有，不得翻印2012年4月16日四房地产运营管理内容综述一二三五组织职能定位与管控模式运营中的流程管理体系运营中的计划管理体系目 录运营中的成果管理体系六运营中的会议决策体系七运营中的项目评估体系八运营中的信息管理体系第 109 页版权所有，不得翻印2012年4月16日为什么要关注“成果标准”成果标成果标准准成果标成果标准准就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面

102、所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。非标准化产品,对人的依赖性比较高企业差异大，管理要求各异基础教育不足,内部培养决策所需信息多样复杂一次性，风险高成果标成果标准准管理管理体系体系第 110 页版权所有，不得翻印2012年4月16日成果标准管理的四步法n构建并应用成果体系四步法：n识别阶段成果文件并定义关键阶段成果

103、文件；n根据标准对阶段关键成果文件分级设定；n明确规范成果文件标准与模板要求；n多种手段综合应用。识别定义等级设定明确模板综合应用第 111 页版权所有，不得翻印2012年4月16日阶段关键成果表（商业）第 112 页版权所有，不得翻印2012年4月16日阶段成果表单目录Microsoft Visio 绘图第 113 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖案例:项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了3838个个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6 6个个例外性阶

104、段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。第 114 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目阶段性成果管理体系第 115 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖的35个阶段关键成果文件-1序号阶段定义阶段性成果名称责任责任部部门门【1】土地投资分析阶段成果项目投资分析模型（土地版）开发部【2】项目投资建议书策划部、财务【3】项目预案设计部门【4】项目启动阶段成果项目定位报告策划部【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成

105、本管理【6】项目一二级计划总经办、项目负责人【7】景观方案设计任务书设计部门【8】项目投资分析模型（启动版）财务管理部【9】售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划营销部门【10】项目方案设计任务书设计部门【11】精装房定位、限价及建设实施方案营销、设计部门第 116 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖的35个阶段关键成果文件-2序号阶段定义阶段性成果名称责任责任部部门门【12】方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果项目方案设计成果设计部门【13】项目投资分析模型（方案版）财务管理部【14】精装房方案与建筑方案的配合及指导意见设计部门【15】景观方案与建筑方案的配合及指导意见设计部

106、门【16】成本测算及验算成本管理部【17】项目初步设计任务书设计部门【18】初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果项目初步设计成果设计部门【19】景观方案设计成果设计部门【20】精装房方案设计任务书设计部门【21】项目投资分析模型（初设版）财务管理部【22】项目目标成本（执行版）成本管理部【23】项目销售指标营销部门【24】施工准备阶段成果项目管理指引项目部【25】三通一平实施方案项目部【26】施工、监理单位筛选及评估报告招标采购部【27】招投标、计价方案及合约规划招标采购部第 117 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖的35个阶段关键成果文件-3序号阶段定义阶段性成果名称责任责任

107、部部门门【28】营销开盘阶段成果营销策略方案策划部【29】售房合同配置标准营销、技术部门【30】售房合同附图营销、技术部门【31】价格表及付款方式销售部【32】项目交房阶段成果交房方案客户服务部【33】商业移交方案商业、人事行政部【34】资产管理方案财务、人事行政部【35】项目后续阶段项目后评估（分专业）各部门第 118 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖阶段关键成果体系的特点n为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了3535个个项目阶段性成果；n各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后

108、，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。n明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人n随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新n通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的参考标准第 119 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖阶段关键成果体系的特点（续）n集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控n对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示

109、内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；n集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；n各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控n各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表第 120 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖项目阶段性成果管理办法上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“

110、OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表第 121 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，

111、申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新第 122 页版权所有，不得翻印2012年4月16日四房地产运营管理内容综述一二三五组织职能定位与管控模式运营中的流程管理体系运营中的计划管理体系目 录运营中的成果管理体系六运营中的会议决策体系七运营中的项目评估体系八运营中的信息管理体系第 123 页版权所有，不得翻印2012年4月16日房地产开发过程中始终伴随着一个个决策，而最重要和最常见的决策形式就是“会议”房地产价值链 ACTION n ACTION n ACTION 03 ACTION 03 ACTION 02 ACTION

112、02ACTION 01ACTION 01输输出出输输出出输输入入输输入入决策决策(会议会议)体系体系输输出出输输出出输输入入输输入入输输出出输输出出输输入入输输入入输输出出输输出出输输入入输输入入输输出出输输出出输输入入输输入入从从工作流的角度看，各工作流的角度看，各个个相相对对独独立活立活动动之之间间耦合，需要耦合，需要“控控制制”或曰或曰“启启动动”，在日常管，在日常管理中常常体理中常常体现为现为“决决策策”会议会议常常常常是是会议会议常常常常是是 向高层管理者介绍概要情况的过程 一次各专业交换意见、达成共识的过程 标志一个阶段的完成、另一个阶段的启动 及时发现问题并及时纠偏 第 124

113、页版权所有，不得翻印2012年4月16日如何开好会的九大要素1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；房地产房

114、地产开发过开发过程程中中始终伴随始终伴随着着一一个个决策，个个决策，而最而最重重要要和和最最常常见见的的决策决策形式就是形式就是“会议”“会议”第 125 页版权所有，不得翻印2012年4月16日6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指

115、定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；如何开好会-续？第 126 页版权所有，不得翻印2012年4月16日126公司公司会议管理体系会议管理体系公司经公司经营计划营计划和和项目计划项目计划通过通过会议会议进进行行有有效效联接联接，共，共同同实实现公司经现公司经营目标营目标总经总经理理办办公公会会产产品品决策会决策会招招标决策会标决策会专业评专业评审审/ /研研讨讨会会项目项目工工作作群群周周例例会会项目开发项目开发协调协调会会（双双周周）月月度经度经营计划会营计划会（每月五

116、号每月五号）经经营计划营计划研研讨讨会会（五月五月）业绩业绩总总结结计划会计划会（一一月月）公司经公司经营目标营目标总经总经办办通过通过监监控控经经营计划营计划和和项目计划的项目计划的实实现现推进推进公司公司目标的目标的达达成成项目目标项目目标项目项目总经总经理理通过通过总总控控计划计划和和会议管理会议管理推进推进项目项目项项目目重重大大决决策策公司经公司经营决策营决策事事项项第 127 页版权所有，不得翻印2012年4月16日如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本

117、上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中公司根据情况会将某些

118、会议合并召开第 128 页版权所有，不得翻印2012年4月16日公司业务决策会流程公司业务决策会流程部门完成阶段成果总经理办公会产品决策会招标决策会项目总控计划、成果管理指引项目总控计划、成果管理指引部门组织专业评审项目总经理进行完备性审查公司决策意见下一阶段工作依据第 129 页版权所有，不得翻印2012年4月16日129会议决策体系会议决策体系：基基于于前前面的成果面的成果分析分析梳梳理，理，明明确确了会议决策体系了会议决策体系（1212个关键会议个关键会议）开发开发阶段阶段项目项目拓展拓展阶段阶段（1）施工施工准备准备阶阶段段（1）项目项目交付交付阶段阶段会议名称可研报告评审会项目定位评

119、审会概念设计、项目发展策划评审会建筑及户型设计评审会建筑单体、景观、精装评审会精装、产品标准、项目成本评审会景观、精装设计、部品清单、商业设计评审会项目目标成本评审会精装清单评审会项目整体营销策划评审会开盘方案评审会会议评审决策内容可研报告项目定位1、概念设计成果2、经济效益测算3、项目目标成本测算4、项目发展策划报告5、售楼处、样板房、示范区设计方案设计/选址/修建/开放计划及预算1、详规设计成果2、户型设计成果1、单体设计/立面设计成果2、景观概念设计成果3、精装修设计指导意见4、售楼处、样板房、示范区设计方案成果1、景观/精装方案设计任务书2、售楼处、样板房、示范区深化及施工图设计方案等

120、3、商业结构/机电概念设计成果4、产品初步标准/非精装材料初步清单5、项目经济效益测算6、目标成本测算及控制建议1、景观方案设计成果2、精装方案设计成果3、非精装材料部品清单/精装材料初步清单4、商业结构/机电方案设计成果1、项目经济效益测算2、项目目标成本测算及控制建议/项目目标成本作业指导书精装材料部品清单项目整体营销策划报告开盘方案及相关准备决策者总经理办公会产品决策委员会产品决策委员会产品决策委员会产品决策委员会 产品决策委员会产品决策委员会产品决策委员会产品决策委员会总经理办公会总经理办公会会议主体项目可研小组营销管理部设计管理部/财务部/合约管理部/项目经理设计管理部 设计管理部设

121、计管理部/财务部/合约管理部设计管理部财务部/合约管理部设计管理部/合约管理部营销管理部营销管理部项目项目初初步步设设计计阶段阶段（2）营营销阶段销阶段（2）项目策划项目策划阶段阶段（2）项目项目方案设方案设计计阶段阶段（3）第 130 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目决策会议第 131 页版权所有，不得翻印2012年4月16日决策会议体系的设计来自于流程和权责体系公司公司级级决策决策 一一级级决策会议决策会议专业专业线线决策决策 二级二级决策会议决策会议返回返回第 132 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目启动会管理要求第 133 页版权所有，不得翻印2012年4月16

122、日公司业务决策会规划成果12个决策会议管理：会议协调人项目总经理会议输入输出成果项目开发阶段性成果会议输入输出成果主责人专业部门负责人成果决策人总经理办公会、产品决策委员会、招 标决策委员会项目专项会议的要素定义第 134 页版权所有，不得翻印2012年4月16日万科城市公司的10级会议第 135 页版权所有，不得翻印2012年4月16日万科城市公司的10级会议解析10级会议关注项目开发关键控制点，提高决策效率10级会议于项目开发计划对应，是项目开发点的里程碑标志，反应了项目是否按计划进行，同时也可以通过会议检查项目是否按照计划进行第 136 页版权所有，不得翻印2012年4月16日PMOPM

123、O架架构、定义构、定义及及运作形式运作形式n (Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。n PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。n PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。n PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。第 137 页版权所有，不得翻印2012年4月16日会议管理体系会议管理体系案例解析-龙

124、湖运营决策体系（会议决策体系）第 138 页版权所有，不得翻印2012年4月16日1 12 23 3不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高4 4动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高PMOPMO用用人人标标准准龙湖龙湖的会议的会议原则：原则：第 139 页版权所有，不得翻印2012年

125、4月16日123会456PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会取得土地阶段成果审查与经济分后15日内项目阶段成果审查PMO关键决策会析会合并根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日PMO月度运营会每月前3个工作日项目周例会7龙湖运营会议体系第 140 页版权所有，不得翻印2012年4月16日341办公周例会2每周一季度综合指标回顾会每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会5每季或不半年表彰会定期6年度总结表彰会年度龙湖非运营会议体系1半年第 141 页版权所有，不得翻印2012年4月16日名词解释召集人汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相关资料是否能够达到沟通效果。会议

126、纪要的整理和发布主持人对会议的成效负责，控制参会人员范围，控制会议时间，把控会议进度以及形成会议纪要。会议召集人与主持人的职责第 142 页版权所有，不得翻印2012年4月16日区域公司办公周例会 会议目的会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；议议题准题准备备1、周例会决议执行跟踪表；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过邮件发给参会人员（资料可以采用PPT/Project等形式）；召集人召集人人力资源行政职能负责人议议题审批题审批区域公司总经理会议会议内容内容1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；

127、2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，

128、特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；会议时间会议时间周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时主持人主持人区域公司总经理参参会人员会人员区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议成会议成果果1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；一：办公周例会第142页第 143 页版

129、权所有，不得翻印2012年4月16日区域公司办公周例会 会议成会议成果处果处理理（区域（区域公司公司层面层面）成果成果整整理理人力资源行政职能负责人成果成果审批审批区域公司总经理送达范围送达范围1、全公司员工；2、对外报送；3、集团对口部门；4、区域知识专员；5、推荐给集团知识专员增加送达所需审批增加送达所需审批区域公司总经理送达途径送达途径1、OA、新闻；2、-；3、OA、新闻；4、OA、知识管理；5、OA、知识管理会议成果会议成果处处理理（集团集团层层面面）上报上报成果成果1、集团上报文件；2、推荐给集团的非项目知识管理体系文件上报上报负责负责人人区域公司知识专员上报上报对对象象1、集团人

130、力资源行政部门或其他部门；2、集团知识专员集团集团审批审批人人一：办公周例会-续第143页第 144 页版权所有，不得翻印2012年4月16日季度综合指标回顾会 会议目的会议目的与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检议题议题准备准备由指标回顾负责人收集平衡记分卡相关数据（每个指标都有指标回顾负责人）召召集集人人人力资源行政职能负责人或PMO召集人议题议题审批审批区域公司总经理会议会议内容内容1、对平衡记分卡相关指标的归集展示；2、对异常数据的根本原因进行分析；3、作出改进计划；4、总结经验、积累知识；会议时会议时间间1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右

131、；主主持持人人区域公司总经理参参会人会人员员职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议成果会议成果由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）会议成果会议成果处处理理（区区域域公司层公司层面面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径OA会议管理会议成果处理（集团层面）上报成果按模板形成的统计指标上报负责人召集人上报对象上报对象为集团职能负责人、运营专员、知识管理专员、总经理、集团副董事长、集团董事长集团审批集团审批人人二：季度综合指标回顾会第144页第 145

132、 页版权所有，不得翻印2012年4月16日非项目运营的跨部门专题研讨会 会议会议内容内容非非项目运营的项目运营的跨跨部部门专题研门专题研讨讨会会会议目的会议目的各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题议题准备准备PPT/Project、相关资料、图说、模型召召集集人人牵头职能负责人议题议题审批审批牵头职能负责人会议会议内容内容1、问题提出原因分析症结对策2、问题提出头脑风暴结论草案会议时会议时间间不定期主主持持人人牵头职能负责人参参会人会人员员根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定会议成果会议成果自定义会议成果会议成果处处理理（区区域域公司层公司层面面）成

133、果整理牵头职能负责人成果审批-送达范围视情况而定增加送达所需审批-送达途径OA 会议成果处理（集团层面）上报成果视情况而定上报负责人视情况而定上报对象-集团审批集团审批人人三：跨部门研讨会第145页第 146 页版权所有，不得翻印2012年4月16日公司高层与员工座谈会 会议会议内容内容公司高公司高层与层与员员工工座谈座谈会（会（规规模模5050人人以上以上的区域公司的区域公司可采用可采用）会议目的会议目的高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；议议题准题准备备1、如果是有主题的单向式沟通会，高层应有相关PPT或文件2、有主题的互动式沟通，应先将沟通

134、主题告知参会员工；3、若是无主题的互动式沟通，应提前通知员工作出提问准备（在网上提交问题或会上提问）召集人召集人人力资源行政部职能负责人议议题审批题审批主持人会议会议内容内容由召集人、主持人控制会议时间会议时间每季度或不定期主持人主持人区域公司总经理或集团董事长或集团总经理或集团总监参参会人员会人员根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定会议成会议成果果将关键信息整理成书面文字资料或视频资料会议成会议成果果处处理（区理（区域公司域公司层层面面）成成果整果整理理人力资源行政职能负责人成成果审批果审批主持人送送达达范围范围区域公司或全集团增加送增加送达达所所需审批需审批主持人送送达达途径

135、途径OA区域新闻或集团新闻会议成会议成果果处处理（集理（集团团层面层面）上报上报成成果果-上报上报负责人负责人-上报上报对对象象-集团集团审批审批人人四：高层座谈会第146页第 147 页版权所有，不得翻印2012年4月16日半年总结表彰会 会议目的会议目的1、业务信息分享2、员工的节日（团队建设、激励士气）议议题准题准备备1、奖项评选PPT；2、半年重要指标回顾PPT；3、其他形式的资料；4、奖品、奖金、证书等；召集人召集人人力资源行政职能负责人议议题审批题审批区域公司总经理会议会议内容内容1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；2、公布获奖名单；3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃

136、）；4、团队活动会议时间会议时间1天左右主持人主持人区域公司总经理参参会人员会人员1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议成会议成果果1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等会议成会议成果果处处理（区理（区域公司域公司层层面面）成成果整果整理理召集人成成果审批果审批-送送达达范围范围全集团人员增加送增加送达达所所需审批需审批-送送达达途径途径OA、内部论坛会议成会议成果果处处理（集理（集团团层面层面）上报上报成成果果-上报上报负责人负责人-上报上报对对象象-集团集团审批审批人人五：半年表彰会第147页第 148 页版权所有，不得翻印2012年4月16日年总结表彰会

137、会议目的会议目的1、业务信息分享；2、战略部署；3、员工的节日（团队建设、激励士气）议题议题准备准备1、奖项评选PPT；2、全年重要指标回顾PPT；3、总经理综合总结、下一步战略部署PPT；4、其他形式的资料；5、奖品、奖金、证书等；召召集集人人人力资源行政职能负责人议题议题审批审批区域公司总经理会议会议内容内容1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；3、公布获奖名单；4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；5、团队活动会议时会议时间间1-2天主主持持人人区域公司总经理参参会人会人员员1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议成果

138、会议成果1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等会议成果会议成果处处理理（区区域域公司层公司层面面）成果整理召集人成果审批-送达范围全集团人员增加送达所需审批-送达途径OA、内部论坛会议成果处理（集团层面）上报成果-上报负责人-上报对象-集团审批集团审批人人六：年度总结表彰会第148页第 149 页版权所有，不得翻印2012年4月16日工作指引 会议指引第 150 页版权所有，不得翻印2012年4月16日四房地产运营管理内容综述一二三五组织职能定位与管控模式运营中的流程管理体系运营中的计划管理体系目 录运营中的成果管理体系六运营中的会议决策体系七运营中的项目评估体系八运营中

139、的信息管理体系第 151 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目评价的要素 收益类指收益类指标：标：销售利润/结转收入/结转成本 效率类指效率类指标：标：销售利润率/投资回报率/IRR 资资金类指金类指标：标：经营性现金流/资金平衡时间 资产资产类指类指标：标：NPV 项目品牌：项目品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务） 运营运营视视角角运营运营视视角角 进度指进度指标标 质量质量目标目标 专专业管理目标业管理目标: : 如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例 安全控制安全控制目标目标 学学习视习视角角学学习视习视角角

140、人人员培养员培养 知知识识管理管理 财财务务视视角角财财务务视视角角客客户户视视角角客客户户视视角角项项目目评评价指价指标标项项目目评评价指价指标标第 152 页版权所有，不得翻印2012年4月16日常用的项目KPI项目评价指标项目评价指标财务维度财务维度项目毛利项目毛利经营性资金流经营性资金流销售收入销售收入开发成本开发成本回款金额回款金额经营付现经营付现客户维度客户维度项目品牌价值项目品牌价值客户综合满意度客户综合满意度内部运营维度内部运营维度进度进度项目实施规范管理项目实施规范管理安全安全学习成长维度学习成长维度内部氛围满意度内部氛围满意度团队建设团队建设客户忠诚度客户忠诚度第 153

141、页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目评价的层次及方式项目投资评价体系项目投资评价体系经营目标经营目标进度目标进度目标成本目标成本目标资金目标资金目标其他目标评价指标其他目标评价指标客户目标客户目标运营目标运营目标学习目标学习目标不包含进度项项目目评评价指价指标标项项目目评评价指价指标标全周期(运营策划/成功标尺) 年度季度/月度各阶段投资测算各阶段投资测算年度计划与全周期计划对标年度计划与全周期计划对标项目后评估项目后评估年度计划与全周期计划对标年度计划与全周期计划对标项目后评估项目后评估项目投资动态评价(年度) 项目投资动态评价(年度) 项目非财务类KPI(年度) 项目非财务类KPI

142、(年度) 项目投资动态评价(月度) 项目投资动态评价(月度) 专项流程KPI(年度) 专项流程KPI(年度) 三大工具：投资评价模型、项目KPI、流程KPI三大工具：投资评价模型、项目KPI、流程KPI项目财务类KPI(年度) 项目财务类KPI(年度) 第 154 页版权所有，不得翻印2012年4月16日154范例：2008年度公司平衡记分卡下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权战略框架战略目的关键考核领域（KPZ）衡量指标（KPI）指标值权数财务“有利润地成长”（在保证投资回报率10%以上/净利润增长率30%以上的前提下实现销售规模增长）现期利润、净利润销售回款资金

143、占用回报率远期利润、土地储备净利润额（权益部分）目标值/门槛值10%回款额资金占用回报率客户/市场为中国中产阶层及成功人士提供高品质的生活空间充分考虑当地客户对产品要标，提供符合其喜好的产品客户满意度目标值：客户综合满意度78%（从这以后上68.5%，行业50百分位64%）门槛值：不发生一级客户投诉事件（客户危机）10%品牌知名度与品牌偏好度品牌知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到40%，品牌偏好度3.45流程（建立关键能力）内部管理能力提升管理能力组织及流程建设规范建立组织架构、业务流程、关键制度（财务、人事等）及授权体制60%行业领先的项目策划能力找到适当的合作方通过策划提升项目收益率

144、、提升产品价值 找到适当的合作方（承包商及供应商）无因合作方选择下当造成的进度延误、成本上升、质量事故等情况，或对公司品牌、声誉造成负面影响项目策划、方案设地、营销策划、价格策略质量新项目策划、设计方案评审结果：优秀、良好或合格项目管理能力进度控制成本控制质量控制法律风险防范项目重大进度偏差（包括土地手续办理、规划设计、营销策划、施工、销售、交付进度）详见附件项目成本偏差控制在成本目标内（包括设计阶面成本控制）配合集团实施战略采购工作房房地产地产企企业运营管理的业运营管理的体系体系改改进进 业绩考核与绩效评估第 155 页版权所有，不得翻印2012年4月16日155范例：2008年度工程及采购

145、部业绩计划表房房地产地产企企业运营管理的业运营管理的体系体系改改进进 业绩考核与绩效评估维度考核领域考核指标（KPI）或事项目标值或事项说明目标值或期望效果权重财务部门费用控制部门费用控制率实际费用/预算值A档：目标值的90%实际值B档：目标值实际值目标值的90%C档：目标值的110%实际值目标值D档：目标值的120%实际值目标值的110%E档：实际值目标值的120%10%客户/市场客户满意度内部客户满意度在考核阶段由总部其他各部门对基进行满意度评价10%内部业务、体系建设营运管理（重要的日常工作）集团工程管理第一季度对地区公司上报的项目开发计划进行评审，提出计划评审意见，并监督计划修订完善（

146、项目开发计划评审意见书）8%第四季度，下属公司年度工作检查，分析，总结各地区公司项目开发计划执行情况各地区公司项目开发计划执行情况分析及年度工程管理报告8%对地区公司项目建设进度、质量、安全进行巡视、检查集团工程管理月报表（汇总）5%对地区公司项目重要供方选择的工程参与5%对北京、长沙、江阴、沈阳等地的工程前期参与场合4%集团管理体系建设集团工程管理体系第一季度编制工程管理制度和各业务工作指引，编制开发计划模埠和工期标准集团工程管理制度、工程质量、安全、进度、计划管理工作指引、集团项目开发计划标准模块、集团项目开发工期标准15%第二季度监督、指导各地区公司根据集团工程管理制度和工作指引完善地区

147、公司工程管理制度、规定、细则；工程管理体系、开发计划模块和工期标准的推广和培训推广培训课件及意见反馈表10%第 156 页版权所有，不得翻印2012年4月16日156范例：2008年度成本管理部业绩计划表房房地产地产企企业运营管理的业运营管理的体系体系改改进进 业绩考核与绩效评估考核指标（KPI）或事项KPI或事项说明目标值/期望效果及评价标准 权重第四季度：1、已完成项目后评价，2、动态成本监控，3、季度成本计划管理，4、结算管理，5、各地区公司或本管理工作年度检查，总结分析年度计划管理情况1、项目后评价报告2、动态成本信息月报3、成本管理计划4、结算审核报告5、下属公司成本管理工作检查报告

148、及年终成本管理报告5%成本管理体系建设第一季度：1、制定集团成本管理工作计划2、组织向各地区公司的培训目标成本模块集团成本管理工作指引、目标成本模块培训课件及反馈表10%第二季度：1、组织向各地区公司推广成本管理制度及业务培训，督促各地区建立和完善自身的成本管理体系集团成本管理工作指引培训课件及反馈表10%第三季度：制定成本标准人体系并推广培训，督促各地区建立和完善成本数据标准库成本数据库，培训课件10%第四季度：1、组织各地区公司成本管理信息交流会，各地区提供至少一个课题2、建立集团中国区成本案例库，编制至少四个典型案例成本管理信息年终交流会资料汇编、成本管理案例库10%第 157 页版权所

149、有，不得翻印2012年4月16日157典典型型绩效绩效管理管理绩效标准绩效管理计划绩效管理监控绩效管理评估激励3.1部门经理绩效考评结果反馈3.2绩效考评指标数据收集2.1年度考评计划2.2个人目标设定4.1个人绩效指标与上司业绩挂钩4.2年度个人绩效评估1.1企业战略1.2年度业务计划5.1奖金5.2员工工资调整5.3员工职业发展计划5.4培训5.5持续发展计划房房地产地产企企业运营管理的业运营管理的体系体系改改进进 业绩考核与绩效评估第 158 页版权所有，不得翻印2012年4月16日项目投资评价体系 龙湖的投资分析模型第 159 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖的项目投资评价

150、体系，首先体现在各阶段的投资测算报告，保证投资意愿的延续和实现第 160 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖的项目投资动态评价和管理月度进行项目投资全景模型跟踪评估房地产房地产E网网第 161 页版权所有，不得翻印2012年4月16日典型案例龙湖的项目成功标尺 项目销售净利润率20% 项目内部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 形成PMO制度下高标准的项目运作模板: 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、 样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队: 项目建设过程中，向上海公司其他项目团队输送人才不少于5人。 奠定龙湖在上海地产界的口

151、碑及领先地位: 项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查） 单项目年度销售额进入前5 第 162 页版权所有，不得翻印2012年4月16日四房地产运营管理内容综述一二三五组织职能定位与管控模式运营中的流程管理体系运营中的计划管理体系目 录运营中的成果管理体系六运营中的会议决策体系七运营中的项目评估体系八运营中的信息管理体系第 163 页版权所有，不得翻印2012年4月16日序号系统名称各系统包含的子系统1核心支持系统财务管理系统项目成本管理系统项目管理系统人力资源管理系统档案管理系统知识管理系统2员工工作平台办公自动化系统电子邮件系统3供应链管理系统采购系统招标系统4客户关系

152、管理系统售楼管理客户服务物业管理网上社区5领导决策支持系统决策中支持系统 通过对房地产公司的调查和资料收集，仔细分析了当前中国房地产行业的现状，当前中国房地产行业应该从组织结构和各组织结构所具备的相应管理信息系统及职能进行整体建设。完整的房地产公司应该具有以下几种职能的信息化管理系统。再结合公司的具体情况，对房地产软件进行管理和安装，实现系统化。房地产信息化管理软件系统 第 164 页版权所有，不得翻印2012年4月16日企业战略管理投资者关系管理战略管理综合管理风险管理财务管理资金管理财务会计管理会计税务会计项目管理合同管理资金管理进度管理成本管理人力资源管理人事信息薪酬福利招聘培训绩效考核

153、质量管理材料管理文档管理沟通管理知识管理流程管理薪酬福利沟通平台培训学习资本市场供应市场消费市场企业运营协同设计协同供应协同承包协同市场协同销售协同服务供应链管理客户关系管理 集团信息化总体战略-建立完整的信息化管理平台战略合作伙伴客户价值企业价值链在整个管理系统中，任何一个环节的运作都直接或间接影响到整个价值的实现，尤其是价值链上的运作第 165 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 信息化管理平台的运作机理第 166 页版权所有，不得翻印2012年4月16日信息化管理主要内容2 23 31 1产品标准库承包商库、供应商库、材料库运营管理平台第 167 页版权所有，不得翻印2012年4月

154、16日产品标准库-建立产品标准第 168 页版权所有，不得翻印2012年4月16日产品标准库-设定产品构成第 169 页版权所有，不得翻印2012年4月16日产品标准库-建立产品库第 170 页版权所有，不得翻印2012年4月16日承包商、供应商、材料库第 171 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖案例:信息管理目的运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径定义本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。第 1

155、72 页版权所有，不得翻印2012年4月16日案例解析-龙湖信息管理体系信息化方针风险风险管理管理内内部部控制控制提提高高工工作作效率效率业业务标务标准化准化控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。企业企业信息信息资资源源整合利用整合利用建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。第 173 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖PMO体系知识管理体系员工建议地区公司知识专员判断是否全局性影响具体业务环节的小改进、小

156、技巧、小贴士地区公司知识专员判断是否有实施价值知识专员判断是否可直接实施职能部门落实具体业务环节改进知识专员给予回复与评分终止对部门或公司产生系统性影响的建议地区公司知识专员判断是否有实施价值PMO会议审议是否可直接实施职能部门落实制度、流程、指引、模版的改进集团知识专员给予回复与评分地区公司总经理复审并决定是否推荐到集团集团知识专员判断是否有全集团推广价值集团知识专员判断是否可直接实施集团知识专员落实集团内制度、流程、指引、模版改进地区公司知识专员给予回复与评分员工进行建议完善员工进行建议完善终止地区公司知识专员给予回复与评分终止员工进行建议完善地区公司知识专员给予回复与评分终止终止终止是否

157、是否否是是是是是否否否40-100分否是否项目团队建议地区公司总经理判断是否推荐给PMO会议否是集团总经理复审第 174 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖信息化战略规划第 175 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖的企业门户直接链接直接链接明源各业务系统明源各业务系统直接链接直接链接KOA知识管理系统知识管理系统第 176 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖知识积累提供路径提供路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理人员地区公

158、司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分规则建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进

159、建议为500-1000分。回复类型员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在X

160、X方面进一步完善。第 177 页版权所有，不得翻印2012年4月16日知识知识分分享享与与传播传播管理流程管理流程第 178 页版权所有，不得翻印2012年4月16日龙湖个龙湖个人人知识积知识积分分帐帐户户设立原则公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分奖励规则l知识知识管理管理积积分分排排行行榜榜l每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。l员工排行榜：按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名。l全集团知识圣手排行榜：全集团个人知识管理积分排名全20名l全集团职能系统知识高手排行榜：全集团各职能系

161、统个人知识管理积分排名前10名l地区公司知识高手排行榜：地区公司个人知识管理积分排名全10名l地区公司知识职能手排行榜：地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名l组织排行榜：组织知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分结果的权重各占50%l地区公司知识管理擂台：地区公司排名l全集团职能系统知识管理竞技场：各地区公司职能系统排名第 179 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 一、一、学习学习标标杆杆在于在于开开拓思路拓思路、寻找差距和借鉴学习寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植不在于模仿和移植，管理管理模式和模式和组织组织模式模式会会随着各自随着各

162、自领导领导水平水平、企、企业业文文化化、发展发展阶段阶段的的不不同同而不而不同，同，而且最终而且最终的的决定决定因素因素是企是企业业内内部的部的文文化化。l如龙湖现在放如龙湖现在放权权给给区域公司的区域公司的前提前提是，是，已已经经经经过了过了总部总部专专业业能能力的力的积累积累，通过，通过核心核心能能力力驱动驱动的标的标准准化化，形形成成了了很多很多流程流程、模版模版、标标准，准，再再由由流程流程驱动驱动组织组织和授和授权的权的变变化化，才才采取采取了了目目前前的的三级三级管理管理架构架构（20062006年年区域公司区域公司落落地）地）；这个；这个过过程程基基本本是是绝绝大大部部分分标标杆

163、企杆企业业大大规模扩张规模扩张的必的必由由路径路径。l龙湖龙湖的的领领军军人物人物吴亚军吴亚军，学习学习系系统统工程工程背背景景+ +高高度重度重视视管理管理，造造就就了了龙湖龙湖重重视注视注重重细细节、节、精细精细化的化的整整个个企企业业氛围氛围和和企企业业文文化化。 二、二、业业内内标标杆企杆企业业形形成成自自身独特身独特核心核心能能力的力的途途径径，无无一一不不是通过是通过管理的管理的不不断断提提升来升来实实现现，管理管理是一是一切切的本源的本源，企，企业业无论无论发展发展到哪到哪个个阶段，阶段，如如果果没没有有伴伴随随管理管理水平水平的的不不断断提提升升，就就不不可可能能取得取得进一进

164、一步步的发展的发展，更谈更谈不不上飞跃上飞跃式式的发展的发展，而且而且优秀优秀的标的标杆企杆企业业无无一一不不是是在在管理方面管理方面高高度度执执着着、持续持续不不断断、强强力力推推进。我们进。我们在在确确定定未来未来三年三年的战略目标的战略目标之时之时，必须必须首首要要思思考考在在管理管理上上与标与标杆企杆企业的业的差距在差距在哪哪里里，我们，我们将来将来的核心的核心能能力力是什么，我们是什么，我们的管理的管理将将和原和原来来有什么有什么不不同。同。 三、三、人人才才战略方面战略方面要有系要有系统思统思考考。龙湖在龙湖在运营运营、资本运资本运作作等等重要领重要领域的人域的人才才战略战略、万科著名万科著名的的海盗海盗计划计划。对对发展发展各各阶段阶段都都有有围绕围绕核心核心能能力力建建设的设的清晰清晰人人才才战略战略。总 结 180 谢谢司北大橫詢管縱諮公理