房地产项目运营知识框架培训课件(下篇)（150页）.pdf

1、运营管理部运营管理部 房地产项目运营知识框架 (下篇) 2014年2月 2 Calvin H. Yu 目 录 项目运营：规模发动机、利润监控者 房地产项目组织与管控 房地产项目投资收益跟踪管理 3 1 2 3 Calvin H. Yu 目 录 房地产项目计划管理 项目运营会议决策管理 4 5 4 Calvin H. Yu 目 录 房地产成本管理 房地产项目营销管控 房地产项目运营绩效管理 6 7 8 5 Calvin H. Yu 第六部分 摘 要 “成本策划论”引领成本管理风向标 成本四问，探寻成本管理命门 合约规划，构建动态成本监控体系 成本管理实践案例 房地产成本管理 6 Calvin H

2、. Yu 6.1 “成本策划论”引领成本管理风向标 国内房地产成本管理的发展演变 事后成本核算型 成本管理处于财务核算的初级阶段，重点在于核量、核价。从业人员专业水准和素质相对较低。 事中成本控制型 以成本过程控制为主，核心在于构建基于合约规划的目标成本控制体系。强调实际成本执行过程中的动态纠偏。 事前成本型 关注价值工程，即强调成本的投入产出比。典型的成本管理前置化即成本策划。从成本核算控制向成本价值工程转变；从项目设计后端控制向项目论证和定位前端转变 7 Calvin H. Yu 7 核算型 控制型 价值创造型 对企业的价值 管理的复杂度 20092009年年成本策划成本策划 200620

3、06年年目标成本目标成本 20032003年年成本核算成本核算 以万科为代表的核算成本管理方法 以成本价值工程为代表的成本策划观念 以合约规划为事前控制的目标成本管理理念 成本管理的变革方向成本管理的变革方向 8 Calvin H. Yu Why? 6.1 “成本策划论”引领成本管理风向标 房企成本管理常见问题 全成本管理意识匮乏全成本管理意识匮乏 成本数据经验沉淀不足成本数据经验沉淀不足 动态成本数据反馈滞后动态成本数据反馈滞后 成本管理链条相对割裂成本管理链条相对割裂 合同管理存在被动失控合同管理存在被动失控 组织架构上不支撑项目全成本管理 注重产品成本的事后核算 缺乏合约管理意识 合同规

4、范没有成为招标依据，也不能为设计等业务环节提供成本控制的指导 合同签订，缺乏事前的计划和控制 合同执行，如签证和变更，缺乏有效管理措施 成本核算体系按照工程造价测算或竣工结算的思路构建核算科目 仅实现对已发生成本的管控，无法实现对待发生成本的有效预测，需人工不断填写待发生成本数据，导致动态成本数据提取滞后，阻碍成本管理的有效性 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 未积累已开发项目的成本数据和经验 人员频繁流动造成成本知识流失 缺乏从前期拿地、方案设计、施工图设计至工程施工的全成本管理链条 目标成本没有完全分解到各业务部门的业务活动，未和绩效挂钩 9 Calvin H. Yu 9 0% 80

5、% 成本决定曲线 成本发生曲线 100% 100% 设计阶段设计阶段 施工阶段施工阶段 竣工竣工 施工图完成时，该项目的建安成本的80%已经确定 0% 成本曲线成本曲线 从经营角度而言，要通过成本控制来实现经营利润的最大化，就不能按照传统的设计先行的成本管理模式，必须将成本管理手段前置，从运营战略的视角进行成本策划。 成本策划强调从企业战略角度和客户的维度系统分析企业成本，属于成本事前管控。随后的成本控制与成本核算只是成本策划完成后的执行和总结环节。 后端控制 前端控制 10 Calvin H. Yu 10 价值（价值（V V） 产品功能（产品功能（F F） 全寿命周期成本（全寿命周期成本（C

6、C） 价值工程价值工程 提升价值的提升价值的5 5种途径种途径 C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降 -具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关 -价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策 从价值工程出发，要了解产品在市场上最能体现价值的客户敏感点在哪里； 如何把握好产品的档次，掌握好性价比 经验或调研，同类价位，地段档次的楼盘，如何规划设计和选材用料； 有了基本标准，提高档次值不值，减低档次行不行，靠对客户价值点的理解与敏锐程度； 成本核算控制 成本价值工程 11 Calvin H. Yu

7、11 0 10 20 30 40 50 60 70 80 XXXX房房企客户企客户 竞争对手竞争对手客客户户 潜在购房者潜在购房者 XX客户 44 27 32 24 17 15 41 16 22 17 8 9 8 15 2 1 1 竞争对手客户 68 43 42 33 17 19 12 12 8 9 7 10 7 5 5 2 1 潜在购房者 67 47 33 35 35 16 10 8 10 7 10 6 6 4 2 3 2 地理位置 交通 便利 性 环境 景观 房型 建筑 质量 房价 物业管理 小区 整体 规划 配套生活设施 小区规模 售后 服务 建筑 外观 社区 文化 氛围 开发商的品牌

8、保值 增 值潜 售前 服务 投诉 处理 潜在客户最看重的购房要素 从客户价值到成本控制: 不同需求的客户其关注点是不一样 承包商挖潜 客户挖潜 XX客户最看重的购房要素 成本组合迎合成本组合迎合客户需求客户需求 12 Calvin H. Yu 6.1 “成本策划论”引领成本管理风向标 客户需求客户需求 设计成本设计成本 （产品）（产品） 客户通过触点感受产品，了解产品 营销策划营销策划 成本管理者应站在企业经营战略的高度，根据项目定位和成本总控目标，具体分析和规划成本在设计、工程、营销等各个环节的成本配置。 成本管理者在投资者的角度，以投资管理者和客户双重的需求进行成本策划。 13 Calvi

9、n H. Yu 6.1 “成本策划论”引领成本管理风向标 成本筹划 成本筹划基于客户价值，配合财务，做好范围管控，并进行精细的投资收益率计划 成本管理 做好目标成本的优化，确定管理目标，运营预算管理，并以此指导项目后期的经营性现金流的管理。 成本控制 成本控制则强调通过合约规划、目标成本的红线、责任成本与动态成本的监控等手段，实现成本的控制。 成本筹划成本筹划 成本管理成本管理 成本控制成本控制 合同管理合同管理 成本核算成本核算 成本策划的实施路径成本策划的实施路径 14 Calvin H. Yu 6.2 成本四问，探寻成本管理命门 项目总投入是多少？产品单方是多少？预计利润是多少？ 一一

10、根据项目及产品初步规划，完成项目总投入计算后，需要计算产品单方成本、预计利润、投资回报率等。在投标拿地阶段，难点在于根据项目定位进行成本的精确测算。这需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上，依据内部的成本管理体系，对项目成本进行预测，计算项目总投入，并安排好后续的资金筹措等相关事宜。 项目总投入开发成本开发费用税金（营业税、增值税、所得税） “项目投资额”：即当投资到现金流量由负转正时，企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发。该时点的投资额度是项目决策的一个重要衡量指标，便于企业筹备和调用资金。 15 Calvin H. Yu 6.2 成本四问，探寻成本管理命门 ：成

11、本如何管控，才能实现利润目标？ 二二 一是控目标成本：一是控目标成本：多版本管控以及多版本管控以及责任成本分解责任成本分解 对于目标成本，一般存在着多个版本，如启动版、土地版、方案版、施工图版、调整版；然后确定某一版本的目标成本作为考核执行标准，并分解到项目团队和责任部门进行考核。某标杆企业允许目标成本超上一版本在3%范围以内。 在目标成本确定时，必须分解合约规划。在合同签订时，以合约规划为依据：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。动态成本月度回顾时，结合实际情况预测并修订待发生的合约规划。 二是控合同：二是控合同： 无规划不合同无规划不合同 三是

12、控付款：三是控付款： 无计划不付款无计划不付款 合同条款、应付进度款审定之后，编制合同付款计划，形成月度资金计划，实现有序付款，没有编制资金计划，或是审批没通过，则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。当然，对于大额逾期未付款项带来的风险，如土地款，应该给予特别重视。 四是控四是控动态动态成本：成本：定期回顾，分级定期回顾，分级管控管控 在内部建立分级管控体系，形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度，建立成本超标“预警”与“跳闸”机制，明确成本超预警指标、强控指标后的措施方案。 16 Calvin H. Yu 6.2 成本四问，探寻成本管理命门 成本考核应该抓哪几个关键指标

13、？ 三三 目标成本变动率目标成本变动率 （扣除地价（扣除地价） 项目竣工结算或阶段性检查。 目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。 考核对象：除财务总监外的其他高级管理人员。 标杆参考：KPI （基准值：5%、目标值：3%，挑战值：2%)。 1 责任成本变动率责任成本变动率 按目标成本明细科目分解到各责任部门，在相关科目成本结算或阶段性检查。 目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。 考核对象：成本、工程、营销等职能线负责人。 标杆参考：KPI (基准值： 5%、目标值：3%，挑战值：2%)。 2 资金计划达成率资金计划达成率 月度达成率=月度资金计划

14、内实际支付的款项/月度资金计划总额*100% 考核对象：财务总监、成本、工程、营销等各级资金计划负责人。 标杆参考：KPI (基准值：75%、目标值：85%，挑战值：90%)。 3 17 Calvin H. Yu 6.2 成本四问，探寻成本管理命门 有有无无简单简单直接的管理手段去衡量和持续提升成本管理水平直接的管理手段去衡量和持续提升成本管理水平？ 四四 对标管理对标管理 对标管理，是企业从自身某领域出发，不断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践，以此为基准进行比较、分析和判断，以持续改善提升企业在该领域的管理和运营能力。 标杆管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象及主题并设定相应的标

15、准，为企业提供人员、设备、服务及流程方面能够达到的、有效的衡量指标，为企业提供既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法。 为了提升项目运营水平，房企可以设立企业标杆和行业标杆两种性质的项目成本标杆。 内部标杆，根据集团内部不同类型项目、产品设定标杆； 行业标杆，一般选取各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为标杆。 成本标杆数据主要是建筑单方、可售单方以及综合单价等多个指标。 依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工等不同阶段，将新建项目与标杆的多个不同指标，进行同一口径的数据对比和分析，并根据分析结果，对新建项目进行成本优化及降低成本相关措施。 18 Calvin H. Yu 6.3

16、合约规划，构建动态成本监控体系 成本的全生命周成本的全生命周期管理期管理 基于控制的成本基于控制的成本管理体系管理体系 成本管理的成本管理的 分级管控分级管控 19 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 动态成本 （已发生+待发生） 目标成本 （合约规划） 结算成本 （成本总结） 成本结算 成本核算 成本控制科目（按合约规划思路构建） 成本核算（按工程造价核算分类构建） 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 招标采购阶段 施工管理阶段 销售管理阶段 维护阶段 集团统一的成本科目体系集团统一的成本科目体系 成本的全生命周期管理成本的全生命周期管理 从成本管理的角度

17、，可以将成本全生命周期管理划分为前期的成本测算阶段、过程中的成本控制阶段、后期的成本核算阶段。 20 Calvin H. Yu 20 核算科目测算成本控制科目目标成本合约规划招投标合同订立甲供材料管理合作伙伴管理合同变更合同结算合同执行评估合同台账应付进度款付款计划付款申请付款登记月度资金计划管理资金计划编制资金计划审核资金计划分析合同执行分析合同付款分析动态成本监控动态成本构成实际成本分析产品动态成本库存结转核算成本项目产品对比分析测算成本目标成本合同订立合同执行合同分析动态成本核算成本目标成本形成目标成本执行成本分析成本业务流程图明源ERP成本管理系统 21 Calvin H. Yu 6.

18、3 合约规划，构建动态成本监控体系 1 1. . 成本测算阶段成本测算阶段 在新项目发展、规划方案设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型测算出整个项目的造价成本，测算结果作为项目目标成本的基础，形成项目成本控制的上限。 在测算成本数据时一般将科目细分45级，然后逐一计算某一项的工作量、单价，进而计算出该细项的成本，这是一个“自下而上”层层汇总的过程。 成本的全生命周期管理成本的全生命周期管理 2. 2. 成本控制阶段成本控制阶段 项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内对过程中影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。此时应将目

19、标成本控制的科目设定在23级（即合同类别层级），在此基础上进行总量控制，责任部门可在控制科目下自行调配。 3. 3. 成本核算阶段成本核算阶段 此阶段的主要目的是得到最终的财务成本，形成成本指标数据库，为后续项目提供指引。 此阶段造价工程师根据项目合同结算情况，采用与预算等同的科目树，详细核算个产品的各项指标。 22 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的全生命周期管理成本的全生命周期管理 目标成本合同执行（合同+变更）竣工成本（结算成本）成本控制树（按合约规划分类）成本核算树（按工程造价核算分类建立）成本测算成本核算引入成本数据库项目建安：分产品，价量原则非

20、建安：自动分摊公式成本控制 倾向于建立总量级的成本控制体系; 按照“合同分类”的思路重构“成本控制”; 避免跨项目、科目签订合同; 前置合同控制环节（签约、变更） 成本核算 基于工程造价思想建立核算（测算）体系； 通过成本测算（合同分类）形成目标成本； 项目结算后进行成本核算，定量分析； 沉淀成本经济技术指标库，为新项目测算提供参考 成本控制成本控制 成本核算成本核算 23 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 目标成本（启动版）目标成本（方案版）目标成本（基准版）目标成本（土地版）目标成本（调整版）分解成合约规划调整合约规划签订合同对应合约规划付款计划月度资金计划

21、合同付款已确认变更已发生待发生合约规划预估变更与合约规划作对应动态成本（已发生+预估变更+已确认变更+待发生合同规划）是否超目标成本N%项目竣工成本确认项目成本决算否是控目标控合同控付款控动态成本成本核算分析指导新项目目标成本测算公建跨期分摊实时动态分析 +月度成本回顾产品分摊产品动态单方历史成本数据库建立基于控制的成本基于控制的成本管理体系管理体系模型模型 24 Calvin H. Yu 24 基于控制的成本管理体系基于控制的成本管理体系 指导思想指导思想 通过“目标成本+合约规划体系”事前控制项目成本 管理基础管理基础 合约规划体系 管理手段管理手段 项目启动后，基于目标成本（启动版）分解

22、合约规划，细化成本控制的基础 合同签订、变更发生时，与合约规划对应，实现成本控制点前置 及时获取已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总成动态成本，确保动态成本的及时、准确 核心思路核心思路 在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划 过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本事前、事中控制（考虑成本分级管控），汇总形成动态成本 通过对目标成本和动态成本的比较、检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的 通过实时分析项目动态，发现异常时及时预警与强控制，实现动态成本管理实时更新 25 Calvin H. Yu 25 动态成本 签证 合约规划 合同 目标成本 变更 资金 付款 以目标成本为

23、基础的动态过程控制基于合约规划为核心，动态成本通过汇总合约规划和已发生成本合同，可以实现对各个阶段的成本进行管控。在这个蜘蛛网状的管控体系中，受到监控的业务点包括： 基于测算成本形成目标成本监控； 基于目标成本分解为合约规划； 基于合约规划指导合同的签订； 基于预估变更指导合同变更签证； 基于月度资金计划指导合同付款； 设立预警强控实现成本的实时监控。 该过程控制实现了从成本源头到成本过程执行的一系列控制，构成一个成本控制蜘蛛网，任何一个业务环节异常时，都会实时更新到动态成本数据中，从而可以实时将动态成本和目标成本进行比对，实现对成本过程的实时预警和强控。 基于控制的成本管理体系基于控制的成本

24、管理体系 26 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 目标成本多版本管理是控制的基础目标成本多版本管理是控制的基础 成本月度回顾是成本管理的保障成本月度回顾是成本管理的保障 预警和强控是成本控制的创新手段预警和强控是成本控制的创新手段 合约规划是联结成本和合同的枢纽合约规划是联结成本和合同的枢纽 月度资金计划是成本资金控制关键月度资金计划是成本资金控制关键 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 实施基于控制的成本管理体系的实施基于控制的成本管理体系的5 5要素要素 27 Calvin H. Yu 27 新项目开发项目立项概念设计规划方案设计扩大初步设计施工图设计构

25、件深化设计目标成本土地版目标成本启动版目标成本V1项目营销定位阶段目标成本V2项目规划方案阶段目标成本V3项目扩初阶段二次设计优化门窗金属选择优化目标成本多版本管理是控制的基础目标成本多版本管理是控制的基础 目标成本在什么阶段确定应根据房企的管理水平而定。多数房企是在施工图纸出来之后确定目标成本。标杆房企将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。 目标成本是房企基于市场状况，结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润预先确定的，经过团队努力所要实现的成本目标。 目标成本是成本测算和目标管理方法相结合的产物，体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成

26、行业成本优势”的成本管理宗旨。 某标杆房企不同阶段的目标成本某标杆房企不同阶段的目标成本 28 Calvin H. Yu 28 产品组合方案路网布置方案停车布置方案场地标高方案成本测算方案论证目标成本确定并反馈产品经济性管理成果概念设计确定NY 成本设计 工程 营销 物业 客服概念设计阶段方案设计阶段初步设计阶段施工图设计阶段构件深化设计阶段项目开发不同阶段某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控 29 Calvin H. Yu 29 某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控 项目状态：概念设计阶段。 用途：在设计工作开展之前，按

27、项目总体经营要求和市场定位，给出一个相对宽松的成本控制区间范围，以便营销形成设计指引，并对概念设计单位交底。 编制时限：营销定位后10个工作日内提供成本测算初稿，以供决策参考；项目定位通过后5工作日内， 编报完成该阶段目标成本（V1版）正式稿。 编制依据： 项目地块红线内外情况、政府规划要点等信息； 客户品类、产品类型、面积指标、户型配比、预期售价； 区域内同档次或相似产品的成本构成及价格水平； 已结算类似项目的含量及造价数据； 项目风格及主题、重大技术解决方案； 成本配置标准化规划体系 内部业务管控要点内部业务管控要点 编制步骤： 营销建议； 产品组合盈利方案快速成本测算； 项目定位； 成本

28、适配测算； 设计指引； 概念设计方案； 目标成本。 管理规范: 此阶段目标成本中所形成的产品及配比、交通系统、组团布置、停车方式及比率、公建配套面积限额指标及成本控制建议书应列入设计任务书，作为设计合同附件确保在后续方案设计及扩初设计阶段不得突破，并与设计费支付条件挂钩，以在设计成果中实现。 该阶段目标成本测算通过后，应报送集团项目管理中心备案，以约束该项目该项目后续阶段的深化设计均不得出现总额突破。 30 Calvin H. Yu 30 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 后期合同签订时，通过把实际合同签约与合同规划金额进行对应，就能及时反映项目成本是否和预期目标有

29、偏差，从而有效控制项目成本，将项目开发风险有效降低。 合约规划是将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。 通过合约规划在项目启动阶段预计项目在开发过程中会发生多少合同大类和每类合同发生的金额。 项目目标成本合约规划费用明细（1）合约规划（1）付款预测（1）付款预测（2）合约规划余量手工录入自动生成 成本控制载体由对明细费项的控制转为对合约规划对应合同的控制，合约规划成为联结目标成本和合同执行的枢纽。 31 Calvin H. Yu 31 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 合约规划的3大作用 项

30、目预算范围内指导采购招标和合同签订 合约规划明确合同金额，有效前置成本控制 合约规划明确项目合同范围，保障权责落地 引入合约规划管理，可以在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构或历史成本数据沉淀，提前规划项目需要签订的合同，明确合约关系与承包范围，便于采购招标与合同签订工作能够更有序地开展。 在项目预算范围内，通过合约规划明确单个合同预计要签订的金额，在每份合同签订时进行成本金额的对比和管控，实现成本有效控制前置。 而通过合约规划管理，明确项目的合同承包范围、数量和金额，可规避权责漏洞，避免成本失控。 32 Calvin H. Yu 32 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约

31、规划是联结成本与合同的枢纽 成本科目与合约规划关联关系 按科目分解；按合同架构关联；按双维度分解 市场因素（市场操作习惯、企业地位、垄断行业） 企业因素（项目管理特点、成本要求、品质要求设计进度或工程施工进度） 供应商因素（可选择资源、供应商资源、能力与资金） 合约模板横向因素（名称、承包方式、范围、金额、责任等） 管理 模式 影响 因素 模板 梳理 应用 原则 项目化应用（合约规划的拆分、合并、删除、新增、重组） 合约规划管理4大内容 33 Calvin H. Yu 33 总量控制，基于成本科目自上而下分解合约规划 项目目标成本合约规划成本科目1合约规划（1）付款预测（1）付款预测（n）合约

32、规划余量手工录入自动生成合同执行正式合同付款计划（1）付款计划（n）“按科目分解”模式设置的成本科目较粗，尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内，然后将项目总体预算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划指导合同签订，从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下，成本与合同的关系比较简单，项目成本按科目进行成本预警和强控，实现成本的总量级控制，并且在单个科目成本严控下保证合约规划处理的灵活性。 34 Calvin H. Yu 34 合约控制，预算构成项自下而上打包形成合约 “按合同架构关联”模式的特征是以实际合同业务为基础，进行项目总体的合约规划编制，实现合约

33、规划与合同的一一对应，合同执行的业务部门在签订合同时，不管是总包合同还是土地合同，只需选择对应的合约规划。而对应预算管控的事情，则由预算管理部根据合同范围进行合约规划对应的预算构成项调整，基于预算构成项实现单个合同成本的预警和强控，从而支撑整体项目预算管控。 项目目标成本合约规划成本科目1合约规划（1）付款预测（1）付款预测（n）手工关联合同执行正式合同付款计划（1）付款计划（n）成本科目2预算构成项1预算构成项2预算构成项335 Calvin H. Yu 35 粗细结合，按科目与按合同双维度分解合约规划 “按双维度分解”模式：为建安成本科目设置预算构成项，对于建安合同进行整体合约规划，通过较

34、细的预算构成项打包实现成本科目的关联；而对于非建安合同，如政府规费、营销费用等，通过较粗的成本科目预算往下直接分解合约规划。对于项目重大合同和成熟合同，可以进行单个合同的预算控制，而对于一般非成熟的合同和费用，则通过成本科目总金额进行总量级管控。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，有利于指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。 项目目标成本合约规划成本科目2合约规划（2）付款预测（1）付款预测（n）手工关联合同执行正式合同付款计划（1）付款计划（n）成本科目3预算构成项1预算构成项2预算构成项3成本科目1合约规划（1）付款预测（1）付款

35、预测（n）手工录入正式合同付款计划（1）付款计划（n）36 Calvin H. Yu 36 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 案例： 案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 0 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 主体建筑下某科目目标成本有500万元，预计后续有3个合同发生，分别是“主体工程合同”金额250万元，“外墙装修合同”金额100万元，防水工程合同金额50万元，另有100万元金额的使用用途暂不明确。合约规划分解如下表： 规划余量随实际签

36、订合同金额的变化而变化，这个余量可在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。 规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，这个范围可以作为后续项目成本控制的基础。 37 Calvin H. Yu 37 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 合约规划如何具体运作？ 合约规划谁来编？合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。 合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相

37、对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。 合约规划是否调整？尚未签订的合同，因实际业务变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，这时项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划； 由于项目实际情况的变化，合约后续范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个合约规划的金额及发生时间。 对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约

38、付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。 房企可以根据实际情况梳理形成合约规划模板，需要结合标准化、责任与控制多维度进行梳理。 38 Calvin H. Yu 38 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 合约规划梳理表格 科目合约对照 责任与控制 合同类别1（基于专业） 序号 科目代码 科目级数 成本控制科目 合约规划名称 合约规划内容 合同名称 分级管控 采招控制 采招执行 土地 前期 设计 工程 营销 服务 管理 其他 管控级别 责任部

39、门 发包方式 招标方式 计价原则 材料供应方式 关联工作项 预计进场时间 开始时间 完成时间 1 合约规划除了预估金额外，还需要考虑什么时候发生。具体合约规划什么时候发生需要根据项目整体开发节奏而定。合约规划根据具体情况可以对应到项目的关键节点、主项计划的工作项；当工作项的时间发生改变时，自动同步到合约规划的执行时间和付款计划的计划时间。 在编制合约规划时，将合约规划与工作项关联，针对合约规划制定付款计划并定义相应工作项的付款时间，这样能及时获得项目的动态资金计划的预测。 39 Calvin H. Yu 39 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 示例：示例：合约规划（

40、模板）合约规划（模板）计算指标单位工程量 单价（元）计算指标单位工程量 单价（元）合约规划金额（万元）合约规划金额（万元）A A项目成本项目成本A.01A.01开发成本开发成本A.01.01A.01.01 土地获得费土地获得费A.01.01.1土地征用费国有土地出让合同土地契税土地评估合同其他A.01.01.12拆迁补偿费A.01.02A.01.02 前期工程费前期工程费规划余量金额（万元）规划余量金额（万元）科目代码科目代码成本科目/合约名称成本科目/合约名称合同工程范围合同工程范围成本金额（万元）成本金额（万元）合约规划金额合约规划金额40 Calvin H. Yu 40 签订合同时，由专

41、业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。 在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。 合同合同 签订环节签订环节 合同合同 执行环节执行环节 合同合同 付款环节付款环节 在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签审变更

42、金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出围内，超出部分金额由规划余量划出。 当当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。项目成本。 最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。 合约规划如何指导合同的签订和执行？合约规划如何指导合同的签订和执行？ 根

43、据根据工程形象进度，对“已完工”部分的工工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供提供依据依据 根据根据合同付款条件及实际完工产值，修订付合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。 41 Calvin H. Yu 41 合同签约审批时

44、的合同签约审批时的2 2种情况种情况 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额规划金额 需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断： 合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单； 合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划； 合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。 案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 0 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 5

45、0 0 0 规划余量 100 情况一：（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 200 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 150 情况一：合同范围与合约规划相同，主体工程合同多出部分50万元作为节约，进入规划余量，数据变化如上图所示。 42 Calvin H. Yu 42 合同签约审批时的合同签约审批时的2 2种情况种情况 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额合同金额 规划金额规划金额 案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250

46、 0 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 情况二：（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同主体工程合同 250 0 主体工程合同1 200 200 主体工程合同2 50 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 情况二：如果主体工程合同的本次签约金额为200万元，如果合同范围只是原合约规划的一部分，则多出部分50万元形成新的合约规划，为原合约规划的子级，其规划金额为50万元。 案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主

47、体工程合同 250 0 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 情况三：（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 200 50 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 情况三：如果预计该合同后续会有变更和签证发生，则可以将该50万元金额列为预估变更，以指导后续变更或签证的发生。 43 Calvin H. Yu 43 合同签约审批时的合同签约审批时的2 2种情况种情况 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额合同金额 规划规划金额金额

48、需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案： 如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额； 如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单 合约规划的周期性优化合约规划的周期性优化 合约合约规划的优化及规划的优化及调整调整 针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，则项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种： 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划； 由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多

49、个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。 合同变更梳理合同变更梳理 随着合同执行的推移，合同可能会出现一些“分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况”。此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。 44 Calvin H. Yu 44 工作流 汇总 （计划内）（计划内） 月度资金计划月度资金计划 付款申请付款申请 付款计划付款计划 付款计划 （计划外） 财务付款财务付款 合同付款 月度资金计划 相关费用计划 一般而言，月度资金计划的范围主要包含项目成本类的资金计划，即合同付款和相关费用计划销售收入资金计划、部门费用资金

50、计划、投融资计划等，可以通过全面预算手段进行，不在成本管理的月度资金计划中体现。 计划内付款计划内付款 付款计划走月度资金计划的就是计划内付款。 计划外付款计划外付款 付款计划没有走月度资金计划，直接走付款审批流程的就是计划外付款。 从管理的角度来讲，资金计划应该成为款项支付的控制条件。 月度资金计划是成本资金控制关键月度资金计划是成本资金控制关键 45 Calvin H. Yu 45 月度资金计划是成本资金控制关键月度资金计划是成本资金控制关键 【标杆分享标杆分享】某企业的月度资金计划操作规范某企业的月度资金计划操作规范 编制计划编制计划：各职能部门对本部门负责的合同在签订时制定付款计划，每

51、月修订当前月份之后的滚动资金计划，对于还未签订合同但预计会有付款的，需要预测合同签约时间，同时编排资金计划； 资金平衡资金平衡：每月月底（一般在25号左右）在分公司，由计划财务部组织各职能部门召开资金平衡会议，进行资金内部平衡，并提交集团审批；每月月底或本月月初在集团，由计划财务部提交资金计划管理部审批，资金计划管理部汇总各公司的月度资金计划报集团领导进行审批，审批通过后锁定资金计划； 资金使用资金使用：各项目、各部门负责人根据调整、分配后的月度资金计划情况，在项目、部门内部进行付款计划的调整（二次分配），形成最终的下月付款计划。原则是调整后总金额不能超出集团审批金额。到了当月付款时间，再由各

52、经办人上报付款申请单，走付款审批流程； 考核分析考核分析：每月由资金计划管理员统计各职能部门月度资金计划达成率分析，同时，更新年度资金计划与实际执行的对比分析表，作为年度考核的依据之一。 月度资金计划是成本实际支付的控制前提，只有经过和实际项目运作相关联并经过确认的付款计划，才会形成月度资金计划，经过对企业内部的资金进行有效预估和合理安排之后才能实际支付。 46 Calvin H. Yu 46 在项目进行过程中，要能预测项目结束时的最终全成本，以便对“项目基准收益指标项目基准收益指标”进行过程监控。一般由项目成本经理完成项目动态成本汇总表，编制成本动态回顾报告，并与基准目标成本比对，出具分析报

53、告，向公司管理层进行汇报。 预警和强控是成本控制的创新手段预警和强控是成本控制的创新手段 示例：项目动态成本汇总表 科目名称/合约规划 目标+调整 已发生 待发生合约规划 预估变更 规划余量 A B C D E=A-(B+C+D) 开发成本（01） 建安装修工程费（01.05） 建筑工程（01.05.01） 450 350 50 20 30 主体工程合同 300 200 0 20 外墙装饰合同 100 150 0 防水工程合同 50 0 50 动态成本=（已经签订合同金额+已确认变更+预估变更）+待发生合约规划金额 420 47 Calvin H. Yu 47 如何才能对动态成本的执行与目标成

54、本的差异进行实时监控并干预呢？那就需要从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，并在目标成本控制级别上设定预警指标和强控指标。企业一般可以采用绝对值和相对值两种维度对成本超额进行双重监控。 预警和强控是成本控制的创新手段预警和强控是成本控制的创新手段 预警指标预警指标 强控指标强控指标 预警指标是指，当该级别动态成本超过目标成本预警指标一定范围（比如2%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，但可以继续签订合同。 强控指标是指，当该级别动态成本超过目标成本强控指标（比如3%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（项目负责人）发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成

55、本后，方可许继续签订合同。 某标杆房企动态成本预警与强控设置 控制范围 控制条件 控制方式 单个费项控制（按绝对值） 二级费项：超500万元 预警 二级费项：超1000万元 跳闸（停止付款及签合同） 单个费项控制（按相对值） 二级费项：差值3% 预警 二级费项：差值6% 跳闸（停止付款及签合同） 总额控制（按相对值） 总额差值1% 预警 总额差值2% 跳闸（停止付款及签合同） 48 Calvin H. Yu 48 成本月度回顾是成本控制的重要保障。 成本经理在月度总结回顾时，需要思考如下几个重要方向： 动态成本有没有超标？ 未来发生的合约规划有没有问题？ 已经发生的合同成本会不会变化？ 成本需

56、不需要追加？ 成本月度回顾是成本管理的保障成本月度回顾是成本管理的保障 每月成本汇报前，合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，确保当期实施的合同所发生的金额、变更及签证以及预估变更和待发生的合约规划，必须及时反映在项目动态成本汇总表中。 成本经理每月最后一个工作日前，编制项目成本月度回顾报告，并将分析报告向公司管理层汇报。以最新经过调整审批的目标成本作为对比基准；成本回顾时，对比、考核均与该基准值比较。 项目成本月度回顾报告需要在企业内部设立相关审批流程，报相关领导审批确定。 49 Calvin H

57、. Yu 49 【分享：某房企动态成本月报审批流程】 情形一：（动态成本（动态成本 - - 执行版基准值）执行版基准值） 执执行行版基准的（开发费版基准的（开发费 土地费）土地费）2%2% 审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司经营团队（会议形式）地区总经理（抄送地区公司经营团队、项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财务部）。 情形三：（动态成本（动态成本 - - 执行版基准值）执行版基准值） 执执行版基准的（开发费行版基准的（开发费 土地费）土地费）5%5% 审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司经营团队（会议形式）地区总经理）集团运营中心集团运营管理部总经理集团总经理

58、（抄送地区公司经营团队、项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财务部）。 成本月度回顾是成本管理的保障成本月度回顾是成本管理的保障 50 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“纵向分级”成本管理的“纵向分级” 1 1）集团成本管控要点 管理体系构建：成本核算科目及成本控制科目体系的制定；集团合约管理体系的制定；集团供应商管理体系的构建； 成本审核及异动监控：区域公司上报的项目目标成本的复核；项目动态成本异动情况的监控；区域公司上报的项目

59、目标成本调整的审批； 大额合同签订及资金计划审批：大额合同、变更及款项支付的审批；区域公司资金计划的审定，汇总形成集团资金用度计划。 2）区域公司成本管控要点 成本管理：项目成本测算，汇总形成目标成本；项目合约规划编制，指引合同签订；规划余量监控，预警和强控通知；成本结转、成本调整申请；成本总结及经济指标沉淀； 业务过程管理：设计类、工程类、营销类合同订立；合同变更预估、合同变更确认；公司月度资金计划汇总及上报；合同付款审批。 3）项目团队成员成本管控要点 业务过程管理：小额合同订立；合同执行；现场签证管理；付款申请的发起。 51 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体

60、系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“纵向分级”成本管理的“纵向分级” 1 级别级别 定义定义 责任人责任人 要点要点 一级一级 项目总成本项目总成本 集团运营中心集团运营中心 项目总成本、二级科目控制； 满足收益目标 管理手段：预警与强控 二级二级 目标成本目标成本 公司公司/ /项目负责人项目负责人 总额合理，每个费项合理； 管理手段：项目、子公司、集团审批 三级三级 合约规划合约规划 项目成本经理项目成本经理 合约预估金额合理； 成本经理牵头编制、集中管理、定期修正 管理手段：动态成本月度回顾、预警、合同审

61、批 四级四级 合同管理合同管理 业务经办人业务经办人 合同签订、变更、预估金额、付款申请； 合同规划修订申请； 管理手段：合同审批、付款审批 示例：某房企“集团，公司，项目”纵向分级管控模型 52 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 示例：“集团城市公司项目”成本分级管控的要点 管控要点 集团 城市公司 项目公司 成本管理 体系的建立 建立成本控制体系（制度、流程、绩效考核体系、模板与指引，模板包括：控制科目模板、核算科目模板、合约规划模板等），定期更新维护 执行与反馈 执行与反馈 目标成本 管控 编制土地版目标成本； 评审各版本目标

62、成本； 对目标成本调整进行审批 编制土地版外的各版本目标成本； 确定项目考核基准 参与目标成本编制； 发起目标成本调整申请 基于合约 规划的 合同管控 编制合约规划模板，指导各公司合约规划的编制； 编制合同模板，指导合同的签订； 基于合同规划，进行关键合同的审批； 定期检查合同执行情况 检查各项目合约规划的完整性与可操作性； 基于合约规划，进行合同审批 编制并定期修订合约规划； 依据合约规划进行合同的谈判和签订； 合同签订 变更管控 大额变更与签证的审批 对权限内的变更与签证的审批 编制合同的付款计划； 变更的执行与确认 基于资金 计划的 付款管控 平衡与分配资金计划； 资金计划达成情况检查与

63、考核； 计划外付款审批 汇总形成资金计划，内部评审后提交集团审批； 计划内付款审批 编制合同的付款计划； 合同付款申请 动态成本 管控 审阅成本月报； 实时关注项目成本状态，成本超标时介入管理 在项目运营会议中对成本月报进行审批； 达到成本预警线时，及时进行预警 定期回顾与编制成本月报，并上报； 成本异常时，及时汇报与处理 53 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“横向分工”成本管理的“横向分工” 2 1）集团成本管控要点 管理体系构建：成本核算科目

64、及成本控制科目体系的制定；集团合约管理体系的制定；集团供应商管理体系的构建； 成本审核及异动监控：区域公司上报的项目目标成本的复核；项目动态成本异动情况的监控；区域公司上报的项目目标成本调整的审批； 大额合同签订及资金计划审批：大额合同、变更及款项支付的审批；区域公司资金计划的审定，汇总形成集团资金用度计划。 2）区域公司成本管控要点 成本管理：项目成本测算，汇总形成目标成本；项目合约规划编制，指引合同签订；规划余量监控，预警和强控通知；成本结转、成本调整申请；成本总结及经济指标沉淀； 业务过程管理：设计类、工程类、营销类合同订立；合同变更预估、合同变更确认；公司月度资金计划汇总及上报；合同付

65、款审批。 3）项目团队成员成本管控要点 业务过程管理：小额合同订立；合同执行；现场签证管理；付款申请的发起。 54 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“横向分工”成本管理的“横向分工” 2 横向分工是指在具体项目内部层面，对项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理内部各自权责的明确分工与相互协作，强调的是在成本科目、费用科目同一层次上的横向分工。 项目团队内部的横向分工： 项目负责人对项目的全成本进行整体管控，对整个目标成本和合约规划制定进行检查、督

66、促和初步审批； 项目成本经理主要针对项目的开发成本，比如土地、前期、建安、配套、装修、园林、开发间接费用进行管控，并且具体执行目标成本和合约规划的编制，并在每月进行一次成本管控过程中的动态成本月度回顾； 项目营销经理主要负责营销费用的控制； 而项目财务经理则针对管理费用和财务费用进行费用分摊，并编制项目预算，以及对项目收益进行分析和跟踪。 55 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“横向分工”成本管理的“横向分工” 2 示例：某房企成本管理的横向分工管

67、控要点 岗位 主要科目 主要职责说明 项目负责人 项目全成本 项目全成本的责任人； 检查、督促：目标成本与合约规划制订，动态成本月度回顾 项目成本经理 开发成本 开发成本的负责人； 牵头、负责：目标成本与合约规划的编制、动态成本月度回顾； 营销费用的统计和预警 项目营销经理 营销费用 营销费用的责任人 项目财务经理 部门费用分摊 负责“部门费用”分摊； 项目预算编制； 项目收益分析与跟踪 56 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 “纵向分级、横向分工”的立体组织体系是成本分级管控的基础。 房地产成本分级管控的组织体系房地产成本分级管控

68、的组织体系 3 集团运营体系集团运营体系 PMOPMO运营体系运营体系 项目管理体系项目管理体系 示例 57 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 房企需要在4个主要成本管控环节即目标成本制定和调整环节、动态成本执行监控环节、合同执行的审批环节、合同付款的审批环节进行流程规范。 房地产成本分级管控的流程体系房地产成本分级管控的流程体系 4 主要业务环节 关键审批流程 目标成本的制定与调整 目标成本审批流程 目标成本调整审批流程 动态成本的执行与监控 动态成本月度回顾报告审批流程 动态成本预警、强控流程 合同执行 合同审批流程 合同变更审

69、批流程 合同结算审批流程 合同付款 合同付款审批流程 月度资金计划审批流程 示例 58 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 房企需要在4个主要成本管控环节即目标成本制定和调整环节、动态成本执行监控环节、合同执行的审批环节、合同付款的审批环节进行流程规范。 房地产成本分级管控的流程体系房地产成本分级管控的流程体系 4 主要业务环节 关键审批流程 目标成本的制定与调整 目标成本审批流程 目标成本调整审批流程 动态成本的执行与监控 动态成本月度回顾报告审批流程 动态成本预警、强控流程 合同执行 合同审批流程 合同变更审批流程 合同结算审批流

70、程 合同付款 合同付款审批流程 月度资金计划审批流程 示例 59 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 “四级纵横四级纵横” 管管控模式控模式 （成本分级管控）（成本分级管控） 四级纵向管控四级纵向管控 集团级 公司级 项目级 业务经办 四级横向管控四级横向管控 项目负责人 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理 60 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 目标成本合同签订签证变更成本调整成本核算各建筑形态的成本指标基于：固化科目、统一科目、自由科目进行预算控制，自动汇总动态成本目标成本的形成（目标成本）目标成本的执行（

71、动态成本）成本核算（分期分摊）复地的成本控制复地的成本控制解决方案解决方案 在组织模式上，复地集团推行“集团区域项目”三级架构二级管理；在决策审批上，复地推行决策线、参谋线（主要辅助决策）双线管控模式。基于自身的组织及管控模式，复地对成本管理进行了规范，梳理了成本管理流程，构建了以目标成本为“高压线”的动态成本管控平台，并将整个成本管理分解为三大阶段： 61 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 复地的成本控制复地的成本控制解决方案解决方案 事前目标成本事前目标成本 规范阶段规范阶段 以可研阶段的成本测算为基础，将成本科目统一规范为固化科目、统一科目和自由科目，再对应定出方案阶段

72、的目标成本以及施工阶段的目标成本，并作为后续成本执行过程中的“高压线”。 复地成本管理的复地成本管理的3 3大阶段大阶段 事中目标成本事中目标成本 控制阶段控制阶段 事后所有成本事后所有成本 核算阶段核算阶段 通过对成本执行过程中基本不变的总目标成本（偶尔调整追加）为成本支出的高压线，依托动态成本和实际成本，对实际执行中的合同签订、签证变更和成本调整进行控制。 对所有成本进行核算，在项目结案后进行分期分摊，沉淀各建筑形态的成本指标，为今后新项目成本管理提供参考。 62 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 复地的成本控制复地的成本控制解决方案解决方案 构建三级成本科目体系构建三级

73、成本科目体系 目标目标成本的编制和调整的成本的编制和调整的 以工作流驱动的成本管理以工作流驱动的成本管理 双线审批模式双线审批模式 复地的复地的 成本管理策略成本管理策略 借助成本系统实现动态成本监控借助成本系统实现动态成本监控 63 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 构建三级成本科目体系构建三级成本科目体系 序号 科目细分 特点 科目级别 关注层 1 固化科目 由集团总裁审批确定，在运营、财务、成本3条线保持一致 1-3级 集团高层关注 2 统一科目 固化科目的下一级，由集团成本线负责人审批，各区域/城市公司保持一致。如需修改，需提请集团成本管理中心决定。 4-6级 集团成

74、本管理中心关注 3 自由拆分科目 属于固化科目（没有细分到统一科目的固化科目）或统一科目的下一级科目，由各项目根据实际情况进行填写。 6级以上 城市公司关注 备注：在实际执行过程中，复地要求对科目进行最大程度的细分，对于固化科目和统一科目都必须拆分到自由拆分科目级。保证一个科目对应一个合同，一个合同对应多个科目，有效支撑成本预算的精细化拆分。在后期的“动态成本控制表”，可以清晰看到科目预算金额，以及实际执行的动态金额，便于在过程中进行成本控制 64 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 目标成本的编制和调整目标成本的编制和调整 可研阶段目标成本可研阶段目标成本 方案阶段目标成本方

75、案阶段目标成本 施工阶段目标成本施工阶段目标成本 成本调整成本调整 成本追加 成本调剂 成本执行成本执行 合同签订 政府费用 设计变更 现场签证 合同结算 其他费用 目标成本控制目标成本控制 动态成本对比动态成本对比 自由科目拆分 65 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 目标成本的编制和调整目标成本的编制和调整 目标成本调整 调整内容 业务线 决策线 区域成本经理 成本管理中心 分管副总裁 区域总经理 总裁 总成本已超或二级以上 主办 审核 审核 审核 审批 三级科目调整 主办 审核 审核 审批 四级科目调整超100万元 主办 审核 审核 审批 上述3种以外情况 主办 备案

76、审批 复地在目标成本调整上有三种方式：一是直接追加；二是自由拆分科目间调剂；三是统一科目间调剂。 自由拆分科目间调剂，由区域/城市公司的成本经理控制，并自由调剂。统一科目间调剂，需由区域/城市公司成本控制部发出调整申请，如调整不能解决目标成本平衡问题，则需集团审批追加预算；出现二、三级科目变动以及四级科目变动超100万元，分别走不同的审批流程，细化科目（含统一科目）的调整，区域成本经理审批即可。 目标成本调整流程目标成本调整流程 66 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 借助成本系统实现动态成本监控借助成本系统实现动态成本监控 借助成本系统，实时更新项目动态成本借助成本系统，实

77、时更新项目动态成本 动态成本是项目实施过程中，各个时期体现出来的预期成本结果。复地通过目标成本确定项目各科目的成本对比基线，通过对合同、变更/签证、实际付款的拆分，形成多维度的成本分析数据，为决策提供支持。 在复地，所有业务的开展，如目标成本编制与调整、合同签定、设计变更、现场签证、合同结算、付款审核、资金拨付都将基于“固化、统一、自由”三级科目体系进行，自动汇总动态成本数据，形成项目动态成本汇总分析表。 通过项目动态成本汇总分析表，可及时、准确反馈成本的预计与实际执行情况。如对运营计划目标、内控计划目标及已发生成本、动态成本进行对比分析（统计口径：已发生成本已签约成本+已变更成本，动态成本已

78、发生成本+待发生成本）；通过项目成本动态预警表对当期实施合同中动态成本超过目标成本的金额进行统计汇总。 67 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 借助成本系统实现动态成本监控借助成本系统实现动态成本监控 动态成本与目标成本比对，实现对实际成本的控制动态成本与目标成本比对，实现对实际成本的控制 在成本管理过程中，复地根据目标成本、已发生成本（合同性成本和非合同性成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本，为公司的成本核算、成本控制提供依据。然后通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析，比如成本月度回顾、多项目对比分析等。发现不同科目下的成本问题

79、，并结合短信、邮件接口，定义好不同成本预警的发送对象后，由系统自动完成成本超支的预警提醒。 68 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 以工作流驱动的成本管理以工作流驱动的成本管理 工作流审批 成本调整 财务付款 合同订立 合同执行 流程驱动的成本管理流程驱动的成本管理 复地通过在成本管理系统中融入工作流系统，构建起通过电子审批流程驱动成本各项业务开展的高效平台。 复地在成本管理系统中，工作流的应用主要面向四大业务审批，即对成本调整、财务付款、合同订立和合同执行进行审批。 对于业务中的目标成本调整、合同签订、付款等重点环节，由工作引擎实现流程驱动。审批完成的结果，再由工作引擎自动

80、送回业务系统，确保数据准确及时，为动态成本统计与汇总提供数据来源。 在具体执行中，不同的审批也设置了差异化的审批流程。比如在合同签订领域，不同分类的合同，流程发起主体各不相同，根据合同类别及涉及的金额，参与审批的人员也不相同。 工作流在成本管理中的价值工作流在成本管理中的价值 工作流将成本大量的事前控制工作流程化、电子化。例如，合同订立、付款、变更等审批流程固定化，带来成本业务审批更快捷、风险提前规避等价值。 工作流程加强了公司各部门间以及集团区域项目各层级间的协同，提高决策效率 实现系统操作与日常工作紧密绑定，提升了动态成本数据采集与汇总的及时性与准确性，也避免了一线人员的重复工作量。 69

81、 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 双线审批模式双线审批模式 复地为规避单人决策风险，在决策流程上采用独特的双线审批模式，即将各业务职能线设为“顾问参谋线”。如在成本管理审批时，需结合法律、财务、工程、设计等职能参谋线意见，最终形成基于职能业务“参谋线”和基于行政级别的“决策线”的双线决策体系，从决策流程上提升了决策的合理性和科学性。 比如，复地在合同审批环节，经办人发起流程后，需要部门领导进行审核，审核通过后提交各业务线为决策提供参谋，有了各业务参谋线意见后，进入决策，层层提交至项目总经理、区域总经理、总裁。在审批完成后，正式合同文本在乙方单位盖章后、复地集团盖章前加以复核

82、，以防最终合同与审批合同出现差异。 发起人发起人领导参谋线决策线归档项目成本-区域成本-集团成本项目财务-区域财务-集团财务项目法务-区域法务-集团法务其他业务线-区域其他业务线-集团其他业务线发起人汇总参谋线意见项目总经理区域总经理集团总经理复地独特的双线审批模式70 Calvin H. Yu 6.4 成本管理实践案例 严格依托目标成本这条“高压线”和实时动态成本进行比对，实现了复地成本管理从核算管理迈向控制管理； 通过固化科目、统一科目规范各区域项目的成本管理，通过自由科目拆分体现项目个性，灵活处理合同成本分摊； 将成本管理和控制聚焦在合同的全过程管理中，对合同签订、合同付款、合同变更、合

83、同分析进行精细管理，最终从合同层面有效地控制了成本； 依托成本工作流系统，有效实现基于流程驱动的成本管理，使成本审批周期缩短、审批效率也大幅度提升； 通过参谋、决策双线审批流，避免了单人决策和单线决策的不足，实现了跨区域、多项目科学决策的转变。 复地的成本管理价值 结 语 71 Calvin H. Yu 第七部分 摘 要 房地产营销内部管理4大问题 如何快速高效构建房企营销管控体系 百亿级城市公司营销管理“3大法宝” 房地产项目营销管控 72 Calvin H. Yu 目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准 7.1 房地产营销内部管理4

84、大问题 内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应用浅内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应用浅 定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差 费用管理：营销投放管理粗放，缺乏规范和价值分析费用管理：营销投放管理粗放，缺乏规范和价值分析 73 Calvin H. Yu 73 项目销售管理难复制、项目销售管理难复制、 客户资源闲置浪费客户资源闲置浪费 很多房企将销售现场交付销售经理进行全盘管理，依赖“能人治理”，而非公司管理能力。一旦缺乏项目销售管理的规范机制，遇公司快速扩张或者销售经理突然去职，则项目销售就受到不利

85、影响。 一些房企的客户关系管理较初步，未有效利用客户资源促进销售。而销售代理公司对其销售代理过楼盘的客户资源则利用充分，在二级和三级市场上交换利用。 房地产销售模式的选择房地产销售模式的选择 自主销售 独家代理 联合销售（同时委托两家以上代理商） 协同销售（开发商和代理商合作销售） 内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应用浅 74 Calvin H. Yu 74 定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差 房地产的产品定价，不只是产品成本本身，而且需要考虑到与有效客户多少的博弈，与政府管制和政府政策的博弈，与竞争对手同类楼盘的价格博弈。 产品定价成了“艺术”，销售任务的落

86、地很大程度上取决于产品的销售价格是否合理和可控，既要满足公司销售业绩和销售利润完成的要求，又要符合市场需求，保证“物有所值”及“价有所需”。 如何让产品销售价格有效合理，在过程中如何动态控制和调整，就非常考验房企管理的能力。 思考：销售价格定不准，不是卖高了走不动，就是百分之百的去化带来价值的某种损失 75 Calvin H. Yu 7.2 如何快速高效构建房企营销管控体系 构建销售管控3类指标体系 核心指标 过程指标 例外指标 指标落地的关键过程管控 围绕营销指标进行过程化管控 销售业务管理的“3个标准化” 营销专项计划 工作标准化 销售现场管理 客户跟进标准化 客户资源管理 客户资源标准化

87、 76 Calvin H. Yu 76 核心核心指标指标 销售销售 回款回款 可售资源盘点（存货） 开盘去化率（周转率） 销售计划 完成情况(销售进度) 项目 总货值（产品底价、均价） 销售溢价（面价、折扣） 营销费用控制率（预算、费效） 销售计划 完成情况（销售回款） 欠款账龄分析 大额欠款项目统计 退房情况 已认购未签约情况 销售管控的核心指标销售管控的核心指标 77 Calvin H. Yu 77 项目数量及分布：按区域、城市公司统计项目数量，反映企业战略布局情况。 销售管控的核心指标销售管控的核心指标 销售回款是房企现金流的主要来源之一。销售回款主要有两种来源：客户自交款（如定金、首付

88、款等）和银行按揭放款。其中按揭放款一般会占到总回款金额的6080%，成为回款跟踪管理的重中之重。 销售额：指销售完成的签约套数、签约面积、签约金额，是房企TOP排名中最有份量的指标。 销售规模 销售毛利率 销售毛利率计算公式为：销售毛利率（销售净收入产品成本）/销售净收入100。销售毛利率反映了公司产品的盈利水平及公司整体盈利能力。 销售回款 78 Calvin H. Yu 78 销售计划完成情况 年度销售目标、月度销售计划、销售计划完成率（实际签约金额/月度计划销售金额）； 销售管控的过程指标销售管控的过程指标 销售计划完成情况 年度回款目标、月度回款计划、回款计划完成率（实际回款金额/月度

89、计划回款金额）。 开盘去化率 以开盘当天、周、当月及三个月为统计周期，汇总和统计分析销售情况。 可售资源盘点 在建面积 可售套数 可售金额 销售溢价 是用以衡量产品的销售金额超出市场同类型产品销售金额的指标。 营销费用控制率 营销费用控制率=（营销费用实际金额-营销费用计划金额）/营销费用计划金额 79 Calvin H. Yu 79 销售管控的例外指标销售管控的例外指标 欠款账龄分析欠款账龄分析 为了更充分利用好资金，房企应编制应收款账龄分析，进而编制资金计划，进行短期融资。 由于房地产销售的特殊性，销售回款大部分在销售后3个月就应全部回收。因此，欠款账龄分析以“自然日”为单位，如0-15天

90、、15-30天、30-60天等。 同时，银行按揭放款占了销售回款大幅比额，对按揭款会进行单独账龄分析。 欠款欠款账龄账龄分析分析 已认购未签约情况已认购未签约情况 大额大额欠款欠款项目项目统计统计 退房情况退房情况 大额欠款项目统计大额欠款项目统计 面对诸多项目的销售欠款数据，房企总部需要盯住“大额欠款项目”，以保障整个集团资金的整体稳定。 每月统计出超过欠款额度标准的项目，项目需对欠款情况和跟进措施进行详细汇报，这些工作甚至会进入项目总经理的工作绩效内。在这样的压力下，欠款的追缴成为全公司都必须重视的事情，而非仅仅财务部的事。 退房情况退房情况 汇总近段时间内的退房数据，包括退房套数、面积和

91、金额。 一些房企还要求，制作专门的退房原因分析报表。 已认购未签约情况已认购未签约情况 关注“已认购未签约情况”的主要原因是强化公司内控，规避子公司和项目虚报业绩，同时也规范内部炒房行为，快速发现可能的风险。比如在绩效考核时，该数据过大，则可能是下属公司在虚报认购数据；数据持续居高不下，可能存在大量内部炒房行为，导致大量“长期认购未签约”，持房待售。 80 Calvin H. Yu 80 指标落地的关键过程管控指标落地的关键过程管控 销售计划管控销售计划管控 销售目标合理性 销售目标分解至季度和月度 月报、季报定期分析销售计划完成情况，调整后期策略 开盘去化率、开盘工作总结 销售价格管控销售价

92、格管控 动态货值管理 底价管理 综合折扣率管理 营销费用管控营销费用管控 月度费用预算编制和审批 费用执行控制 销售回款管控销售回款管控 责任部门考核 信息化手段支持 81 Calvin H. Yu 81 销售目标合理性？销售目标合理性？ 若销售目标过高不具备实现的可能性，则对其进行的跟踪管理就无意义。 销售目标是否合理，主要取决于项目产品库存盘点是否到位。根据库存情况和工程开发进度，需要将销售目标落实到产品类型甚至楼栋。 82 Calvin H. Yu 82 定价合理性？定价合理性？ 合理定价 项目收益 市场竞争 客户反馈 竞品价格 销售收入 成交分析 83 Calvin H. Yu 83

93、动态货值管理动态货值管理 已完成的销售收入已完成的销售收入 已推出计划的销售额已推出计划的销售额 规划中的预计销售额规划中的预计销售额 已售货值已售货值 待售货值待售货值 剩余货值剩余货值 已已售房间售房间 待待售房间售房间 规划面积规划面积 84 Calvin H. Yu 84 季度或月度的例行回顾季度或月度的例行回顾 开盘价格评审开盘价格评审 项目总货值项目总货值动态管控动态管控 时间驱动 事件驱动 全盘溢价率不能小于0，除非总裁特批 动态溢价率原则上也不能小于0，如果小于0，则对应的定价调价方案需要集团审批 管控管控原则原则 动态货值管理动态货值管理 全盘溢全盘溢价率价率 动态溢动态溢价

94、率价率 85 Calvin H. Yu 85 集团集团公司公司 项目项目公司公司 项目测算 确定产品均价 定价审批 调价审批 刷新规划面积 制定销售计划 开盘定价 销售实现 项目总货值动态回顾项目总货值动态回顾 销售推盘 销售调价 动态货值管理动态货值管理 示例 86 Calvin H. Yu 86 地产总部 子公司 确定产品均价 销售推盘 开盘审批 刷新规划面积 销售实现 制定销售计划 开盘面价、基价、底价（面价*最大折扣率）开盘折扣方案 底价调整 底价调整审批 项目总货值动态回顾项目总货值动态回顾 项目总货值项目总货值 启动版启动版 项目总货值项目总货值 开盘版开盘版 项目总货值项目总货值

95、 执行版执行版 销售过程 穿底价审批、综合折扣率复核 货值盘点 动态货值管理动态货值管理 示例 87 Calvin H. Yu 87 示例 基于动态货值管理的销售基于动态货值管理的销售定价管理流程定价管理流程 流程流程 负责人负责人 工作内容工作内容/ /成果成果 界面界面/ /工具工具 定策略定策略 地区公司总经理 营销职能负责人 项目营销经理 回顾项目成交历史，开展价格测试 了解竞争项目价格情况 回顾项目预算和战略目标 CRM导出房源列表 定价策略研讨会 定价定价 项目营销经理 根据研讨会结果编制本批次房间价格及折扣明细 导入CRM定调价审批表，完成收益测算，发起审批 CRM价格管理模块

96、CRM折扣管理模块 审批审批 审批流程 所有相关人员 集中定价（别墅/商铺10套；洋房/写字楼50套；公寓住宅80套；车库100套）终审为集团董事长；零星定价终审为地区公司总经理 生效生效 系统自动 通过审批的销售表价和优惠条目自动生效，显示于销售管理界面，不可手动更改 报价报价 项目营销经理 销售主管 置业顾问 必须按照销售表价准确报价，不得高报或低报（允许口头报约数，但也应大致准确） 所有的优惠条目必须准确、完整告知客户，不得少报瞒报，同一优惠条目的额度不可拆分，适用条件不可谈判 特殊优惠仅限集团董事长、副董事长和地区公司总经理授权使用，权限额度由集团另行规定 无（表价及优惠条目可在售场公

97、示） 成交成交 项目营销经理 销售主管 售场财务 签订合同前必须填列价格及优惠确认书，由营销经理及售场财务签字后归入客户档案备查。项目营销经理是管理该文件的第一责任人 CRM合同管理模块 客户档案袋 检查检查 集团营销、风险、审计 不定期抽查 CRM、客户档案袋、 售场神秘客户调查 88 Calvin H. Yu 88 动态货值管理的运作机制动态货值管理的运作机制 责任人：销售经理 货值：业态（面积*预估单价） 流程：区域集团 责任人：销售经理 货值：业态（面积*预估单价） 流程：区域集团 责任人：销售经理 未售房间货值：面积*基价单价 已售房间货值：成交价 流程：定价、调价、签约流程 一期一

98、期 二期二期 三期三期 拿地拿地 启动会启动会 方案方案 开盘开盘 启动会启动会 方案方案 开盘开盘 售罄售罄 售罄售罄 季度定期回顾季度定期回顾 项目生项目生命周期命周期 责任人：销售经理 货值：各期最新货值 流程：区域集团 示例 89 Calvin H. Yu 89 底价管理底价管理 确定价格控制的基线底价 项目根据总部下达的项目销售目标按照多因素定价法编制每个房间的底价，然后报总部进行审批确认。 通过底价管理确保公司对项目的基本收益要求。 项目可自行制定产品的房间标准价（对外公示的面价），一般房间标准价不得低于底价； 不允许推售没有审核底价的房间； 项目可以制定各类折扣优惠措施以促进产品

99、销售，但是房间的成交价格不能低于房间的底价； 若需要以低于底价销售房源，则必须走“特殊折扣”审批流程，经公司相关领导审批通过后，才允许最终成交。 因退房业务返回的房源及长期库存房源，必须重新审批底价，方可继续销售。 90 Calvin H. Yu 90 底价管理底价管理 房企一般将制定房间面价的权力下放至项目，由项目在公司审定的底价基线上灵活组织销售，但明确了面价的编制基本原则。 审定底价 （价格控制基线） 编制标准价 （不得低于底价） 推盘控制 （无底价不销售） 成交监控 （不得低于底价） 编制折扣方案 特殊折扣审批 （超出折扣方案或穿底价） 退换房重定底价 长期库存重定底价 对房间底价的校

100、验是底价管理的核心。在进行放盘时，需要校验该批次房间的面价是否突破底价；在进行实际销售时，需要校验房间的实际成交价格（包含折扣）是否突破底价。 在销售过程中如果有退房、换房业务的发生，则必须针对退、换房间重新制定底价和面价，才可进行销售。 91 Calvin H. Yu 91 底价管理底价管理 综合折扣率管理综合折扣率管理 底价管理适用于具有多个项目、跨区域发展的房企。采用底价管理的房企一般为操作型管控模式。 底价管理保障了项目收益的底线；案场结合面价和折扣方案灵活掌控底价之上的实际交易价格，保证了销售现场的高效；通过折扣方案和突破底价的加强流程审批，确保销售过程中的意外风险可控。 底价管理的

101、底价管理的优劣分析优劣分析 底价管理基于底价的保守视角，不利于有效提高集团整体销售溢价水平；通过IT系统支撑销售业务时，为尽快促成交易，销售人员常常擦着底价完成实际交易，给公司带来利益损失；价格方案的编制、调整和突破底价的审批流程复杂繁琐，不能很好地满足销售业务所需要的高效性和灵活性。 92 Calvin H. Yu 92 综合折扣率管理综合折扣率管理 价格制定 交易控制 数据分析 价格调整 标准价标准价+ +综合折扣率综合折扣率 首次定价 综合折扣率报备 折扣权限报备 折扣逐级审批 强控基价均价 销售完成情况 回款完成情况 折扣余量分析 调整标准价 调整综合折扣率 调整折扣权限 单套房源可不

102、设置最低成交价格，但按批次设置强控管理的基价均价，可以由标准价和综合折扣率计算出来。 在每次推盘时，除了编制价格方案外，还需制定价格权限表，明确集团、区域/城市公司、案场各级领导在该批房源中的折扣额度及其对应的审批流程。通过价格方案和价格权限表，可测算出该批房源的综合折扣率，即为该批房源的平均折扣水平，并进而测算出该批房源的折扣总量。在销售过程中，销售经理可自主决定各房间是否使用折扣，但必须随时关注该批次的折扣余量。当折扣余量为零时，表示该批房源的折扣额度已经使用完毕。 93 Calvin H. Yu 93 综合折扣率管理综合折扣率管理 综合折扣率价格管控模型示例 价格权限表规定了各组织层级的

103、折扣额度及其审批流程。 以F房企为例： F房企将折扣划分为四个层级：案场折扣为9.5折，占折扣总量的70%，由案场营销经理审批；总监折扣为9折，占折扣总量的20%，由营销总监审批；总经理折扣为8.5折，占折扣总量的10%，由城市/区域总审批；8.5折以下为特殊情况，必须经集团总裁审批，但其数量很少。 销售过程中实时刷新折扣余量，实际交易时案场营销经理必须参考折扣余量，据此调整销售节奏并决定是否使用折扣。 94 Calvin H. Yu 94 综合折扣率管理综合折扣率管理 时间 货值余量 综合折扣率 实际折扣率 A B C D 综合折扣率指导并控制销售综合折扣率指导并控制销售过程过程 如左图，在

104、实际销售过程中的任一时点，通过实际折扣率、综合折扣率、货值余量三条曲线的对比，可为销售决策提供参考，如是否通过折扣审批、如何调整价格策略、如何调整推盘节奏等。 在开盘初期，货值余量很大，不宜大量使用折扣，以便为后续的促销、大量集中开盘保留足够的折扣余量；在项目收尾或开盘收尾阶段，折扣余量必然已经所剩不多，故销售经理应关注折扣余量，谨慎使用折扣。但一般尾盘阶段剩下的优质房源不多，需要通过折扣促进销售。 在销售过程中实时刷新折扣余量。在销售过程中需要使用折扣时，该折扣必须与折扣余量进行比较。若计划使用的折扣已经超出了折扣余量或折扣余量为零，则本次折扣禁止使用；若折扣余量不为零且本次折扣小于折扣余量

105、时可使用。 95 Calvin H. Yu 95 一些领先房企在拿地阶段进行投资测算时，确定项目整体的确保版收益目标和力争版收益目标，将二者销售货值的差值作为该项目的最大折扣额度，再结合该项目的面积指标，即可估算出该项目的综合折扣率。 在项目各分期的具体销售过程中，项目整体的综合折扣率可指导制定各批次推盘的价格方案和折扣方案，从而确保各分期各批次的房源销售均可支撑项目整体的收益目标。 综合折扣率综合折扣率管理的优势管理的优势 房企总部确定项目整体折扣额度后，对具体折扣方案执行进行分级管控。大部分折扣均由项目案场、区域/城市总完成审批，总部层面仅仅执行极少量的折扣审批，从而提高了管理效率。 价格

106、、折扣方案经上报审批后，若因市场环境发生变化等特殊原因需要修改价格、折扣方案，必须上报总部，各层级的折扣权限也必须通过相应的流程进行把控。通过综合折扣率、审批流程既保证了集团的整体收益目标，同时也确保业务过程中的风险可控。 综合折扣率管理综合折扣率管理 96 Calvin H. Yu 96 营销费用管控营销费用管控 年度费用预算 费项 预算金额 余额 媒介广告费 1300 500 广告设计策划费 200 推广活动费 100 月度费用预算 费项 预算金额 余额 媒介广告费 100 60 费用执行控制 合同 预算金额 余额 XX广告合同 50 20 营销费用管理示意图营销费用管理示意图 单位：万元

107、 营销费用使用情况分析 成交成本分析 营销投入效果分析 97 Calvin H. Yu 97 营销费用管控营销费用管控 -项目营销经理根据年度销售目标和营销费用计提要求，按照费用结构填报项目的年度营销费用，然后由公司审批。批复的年度费用预算就是项目费用控制的基准。 -如果市场变化很大，则年中可进行年度费用预算的追加和调整的审批。 -项目营销经理根据项目销售的进程和营销投放的需求，按照费用结构编制项目次月的营销费用计划。 -编制次月营销费用计划时，需汇报上月营销费用的使用情况和效果分析。 年度营销费用预算编制和审批年度营销费用预算编制和审批 月度营销费用预算编制和审批月度营销费用预算编制和审批

108、-营销费用执行控制的核心就是对营销合同和付款的控制。 -每个营销合同需对应相应的营销费用费项（如广告合同对应到媒介广告费）。 -评判营销投放效果是营销费用执行中的重点和难点。 营销费用执行控制营销费用执行控制 98 Calvin H. Yu 98 某房企对营销效果投放提炼了“万元来电来访量”和“万元成交量”两个量化衡量指标。分别从客户接待和客户成交两个业务环节，采集客户的信息途径，从而追溯具体投放媒体及活动的效果，并作为后续营销投放计划编制的参考要素。 营销费用管控营销费用管控 投放信息登记 接电接访登记 交易管理 费效分析 （按单次活动） 费效分析 （按媒体大类） 费效分析 （按项目） 媒体

109、参数媒体参数 （媒体大类、媒体子类）（媒体大类、媒体子类） 费效分析 （按项目） 按投放效果分析 投入使用 来电/来访数量 认购、签约的数量 99 Calvin H. Yu 99 营销费用管控营销费用管控 将营销支出管理变为合同预算管理。通过项目整体预算、营销周期与重要营销事件节点，得出项目各年度营销费用预算，该预算即为各年考核合同签约金额基准。每签订一份合同，或者一笔日常支出，都对应预算科目金额。 预算管理预算管理 分类管理分类管理 合同管理合同管理 支付管理支付管理 对于某些费用类科目如代理费、日常管理费、空置物业管理费、销售中心及示范单位费用等，相对固定支出的，则采用科目封锁，确保专款专

110、用。以此避免前期广告推广等活动做得太多，占用日常科目费用预算。将营销费用分科目进行管理，从另一个角度控制了营销费用使用风险。 每一笔费用支付，都应对应相应合同进行支付登记，再通过系统进行工作流审批。由于在合同登记阶段已经确保了合同所在科目有余额，因而避免了营销费用超支的发生。 合同是预算执行的载体，也是费用支付的依据。所有合同必须录入系统，否则无法进行支付。每签订一份合同，或者一笔日常费用支出，都对应一份预算，一旦超出科目预算，无法进行合同登记，以此进行预算强控。 100 Calvin H. Yu 100 销售回款管控销售回款管控 销售回款管控销售回款管控 客户自交款 银行按揭款 到期前的提醒

111、 逾期的报警 超期的发催款函 理顺银行关系 客户资信前置 101 Calvin H. Yu 101 销售业务管理的“销售业务管理的“3 3个标准化个标准化” 营销专项计划工作项标准化 产品及客群定位市场调研 项目定位 项目定位项目定位 项目基础资料 项目营销策略 项目展示面策划 销售及价格策略报告 营销策略营销策略 销售策略方案制定 大客户资料搜集 销售团队筹建 销售资料准备 销售人员培训 销售文件准备 推广方案与广告表现 其他筹备工作 项目销售 营销管理营销管理 业务收楼方案制定 物业接管 交付使用 确权 售后服务售后服务 营销工作项标准化示例营销工作项标准化示例 备注：某房企将营销工作沉淀

112、为19个关键工作项，并且对每工作项都明确了责任岗位、工作时限和完成标志成果物，将营销工作项标准化并通过信息管理系统固化。 人力驱动 工作项标准化 业务驱动 102 Calvin H. Yu 102 销售业务管理的“销售业务管理的“3 3个标准化个标准化” 销售现场管理客户跟进标准化 销售接待动作的标准化 信息系统支持下的接待提醒及 报警、短信应用、问卷应用 信息渗透 诚意客户储备 开盘前暖场 开盘发售 客户识别 有效成交 梳理销售接待及签约的标准作业过程，并识别客户的关键信息点。 通过系统性的工具将上述业务过程固化，无论是自建销售团队还是代理销售团队都按照标准化业务流程进行客户跟进工作。 方便

113、公司决策层了解直观储客和销售情况，对客户群进行识别和分析，支撑进行营销决策。 103 Calvin H. Yu 103 销售业务管理的“销售业务管理的“3 3个标准化个标准化” 销售现场管理客户跟进标准化 针对新客户，重点是投放项目推广广告，会吸引新客户的来访和来电客户。 针对老客户及大客户，进行主动的推广和跟进，例如对老业主的短信推广、小区的海报推广以及企业客户的上门推介。 置业顾问必须将所有的客户信息登记，作为客户归属判别依据；同时要求获取客户的获知途径，作为评价营销投放效果的依据。 信息渗透信息渗透 根据项目销售需要，确定储客数量指标。项目销售经理将储客指标分解到每个置业顾问。 通过问卷

114、规范客户意向信息的内容，并规定客户意向信息采集与客户跟进阶段关系，从而可以根据客户的跟进状态和意向程度，进行诚意客户的识别。 项目按照对应的跟进阶段规定对应的标准跟进动作，确保客户都得到有效跟进。 诚意客户准备诚意客户准备 主动邀约，聚集销售现场人气，并进行客户的识别，在邀请环节可以大量应用批量短信形式，辅助职业顾问的主动跟进。 开盘前1个月，组织诚意客户登记，进行开盘现场的客户量准备。收集其意向信息，指引开盘推售策略制定。 销售经理要求置业顾问办理诚意登记，并下达指标；根据客户意向信息分析，要求置业顾问对客户购买意向进行引导，避免选房重合。 开盘前暖场开盘前暖场 针对企业客户和特殊客户，在正

115、式开盘前，可以组织内部发售。 针对普通客户，提前进行短信及电话邀请，组织公开发售，VIP客户可优先选房。 开盘发售时实时统计成交情况，结合库存情况和销售指标，灵活调整发售策略。 开盘发售开盘发售 104 Calvin H. Yu 104 诚意客户准备诚意客户准备 丢失丢失 问询状态问询状态 预约状态预约状态 看房状态看房状态 认购状态认购状态 签约 状态 客户状态客户状态 意向状态意向状态 下一步动作下一步动作 必填信息必填信息 意向辅助信息意向辅助信息 丢失丢失 - - 姓、性别、手机、认知媒体、丢失原因 - 问询问询 一般(系统默认) 姓、性别、手机 - 看房看房 无意向 第30天告知产品

116、信息 姓、性别、手机、认知媒体 特征信息(购买力)：居住区域、工作区域、居住业态、家庭结构、置业次数、职业身份、教育程度、有无保姆同住 关键行为(购房意向)：参观样板区、做置业预算、邀请亲朋到访、向他人推荐 一般意向 第3天回访，找机会约访到现场 姓、性别、手机、认知媒体 高意向 第2天约访，锁定意向 联系方式、居住区域、认知媒体、购房预算、购房用途、需求套数、关注方面、需求状态 必买意向 第2天锁定 联系方式、居住区域、认知媒体、购房预算、购房用途、需求套数、关注方面、需求状态 预约预约 - 第2天确定认购时间 - - 认购认购 - 第2天确定认购单上的签约时间，约客户按时来签约 - - 签

117、约签约 - 第2天确定交款时间 - - 一般意向一般意向 无意向无意向 高意向高意向 必买意向 公司按照对应的跟进阶段规定对应的标准跟进动作，若置业顾问未能及时跟进，销售经理就可以对跟进超时的客户进行督办甚至重新分配，从而确保客户都得到有效跟进。 105 Calvin H. Yu 105 销售业务管理的“销售业务管理的“3 3个标准化个标准化” 客户资源管理客户资源标准化 市场营销观念的演变市场营销观念的演变 生产观念 产品观念 推销观念 市场营销观念 客户观念 我生产什么，就卖什么 我的产品好，顾客就会买 我卖什么，顾客就买什么 目标市场的顾客需要什么，就生产什么 某一客户需要什么，就定制什

118、么 所谓客户观念，是指企业注重收集每一个客户以往的交易信息、人口统计信息、心理活动信息、媒体习惯信息以及渠道偏好信息等，根据由此确认的不同客户的终生价值，分别为每个客户提供各自不同的产品或服务，传播不同的信息，通过提高客户忠诚度，增加每一个客户的购买量，从而确保企业的利润增长。 市场营销观念强调的是满足一个子市场的需求；而客户观念则强调满足每一个客户的特殊需求。 106 Calvin H. Yu 106 销售业务管理的“销售业务管理的“3 3个标准化个标准化” 客户资源管理客户资源标准化 现在一定规模的房企都在构建客户会。一些房企内部下达了“老业主95%入会率、新到访客户80%入会率”等考核指

119、标，为此还配套了相应的会员销售折扣以及会员积分兑奖等会员权益制度，吸引和保留会员。但一些房企的客户会运作12年后，似乎很难看到储备的会员对公司产品销售的贡献。 房产和一般消费品比较而言，存在重复购买周期长、总价相对较高等情况，但随着家庭结构的逐步变化会存在房产的更新的需求，而且房产的居住需求体验造成的口碑对于销售的影响还是非常大的。因此，虽然短期客户会资源对房企盈利价值的贡献不突出，但从长期来看，客户资源（客户会会员）将是房企的核心资源。 标杆房企注重加强对老业主的客户服务管理和物业服务管理，确保老业主的居住体验；并借用客户会的名义定期组织客户活动和节假日关怀，进行情感的维系。另一方面，他们对

120、客户定期进行调研，了解客户最新动态和需求，然后反馈到公司指引产品的设计和市场需求预测，同时分析客户资源，配合销售进行针对性的产品信息传递，组织低费用高效益的针对性营销。 107 Calvin H. Yu 107 销售业务管理的“销售业务管理的“3 3个标准化个标准化” 客户资源管理客户资源标准化 营销策划 客户跟进 认购/签约 等待入伙 入伙交付 物业保修 与客户相关的现实业务 数据集成数据集成 客户资源库 客户分析、客户细分 针对性营销（个性化营销） 客户关系维护（忠诚度管理） 客户资源管理原理图客户资源管理原理图 客户收集 客户利用 108 Calvin H. Yu 108 销售业务管理的

121、“销售业务管理的“3 3个标准化个标准化” 客户资源管理客户资源标准化 客户资源管理的客户资源管理的3 3条建议条建议 公司应建立长远的客户战略，客户资源管理工作要持之以恒； 客户资源管理不是一个部门的事情，需要与销售、物业等部门建立例行客户资源管理探讨机制，持续改进客户资源管理； 对客户资源的利用不能过于短视，不能仅仅锁定在短期的客户资源针对性营销，其根本还是要依附于对客户关系的长期维护，把握甚至引导客户的需求，发展一批忠诚的客户，建立长久的公司品牌形象。 109 Calvin H. Yu 7.3 百亿级城市公司营销管理“3大法宝” 给予项目充分授权给予项目充分授权 公司实行“项目责任制”，

122、对项目主要考核销售业绩指标，不直接干涉项目现场销售管理。 房源的价格和折扣的编制权限都在项目，确保项目对市场的灵敏响应。只是收益风险控制上，约束了成交价格不得低于底价。 项目自己就可以根据来访和成交的情况，随时进行营销投放策略的调整，只要不超出公司审定的营销费用投放额度即可。 强化经验分享和强化经验分享和流程固化流程固化 充分应用专业充分应用专业外包资源外包资源 鼓励项目现场在营销策划、现场管理及签约回款方面进行工作创新，并且会定期进行项目工作经验分享会议，将收益显著的工作经验分享并推广到公司其他项目。 如果经过多个项目实践证明是可以长期有效的，就会将这些工作经验补充进入公司的项目销售工作流程

123、指引内，作为新项目开展工作的重要指导和参考，并且公司也有专门的人员对项目在日常工作的流程应用情况进行抽检，确保流程得到标准化应用。 充分利用外包资源，现场销售聘请专业的销售代理公司，现场收银借调业务公司的现场助理，设定统一的签约中心，签约外包给专业的律师事务所。为了促进项目现场的内部竞争，确保销售效果，而在同一项目同时聘用多家代理共同销售。 通过充分的利用专业外包资源，应用他们的专业能力和人力资源，提高业务效率，同时不断地改善业务规范，给外包资源予以一定管理基线，规避运营风险，从而实现高效的经营管理。 110 Calvin H. Yu 第八部分 摘 要 项目运营绩效管理的现状与问题 构建高效项

124、目运营绩效管理的3个关键 如何快速构建高效项目运营绩效管理 项目运营绩效案例解读 房地产项目运营绩效管理 111 Calvin H. Yu 8.1 项目运营绩效管理的现状与问题 房企项目 绩效管理过程 3重要特点 环境多变，需要通过持续沟通来对绩效计划作出适时调整 员工需要信息对称，了解项目计划任务上下游的协同与进度情况 ，同时获得一些资源支持，增强对工作的控制及责任感。 管理者需要在绩效计划执行过程中了解一些必要的信息，以便实 时必要调整，帮助员工解决实际问题，以保障绩效目标达成。 112 Calvin H. Yu 8.1 项目运营绩效管理的现状与问题 项目运营绩效管理的现状与问题 财务类和

125、非财务指标的失衡 绩效指标和项目计划的重叠 绩效评估沟通反馈机制滞后 房企的项目绩效考核指标，一般侧重于项目销售目标、销售净利润率等财务指标，而缺乏对非财务指标，如工程质量达标率、客户满意度等过程进行管控； 在项目绩效考核中，过度关注实际的项目进度工作，却忽视部门、岗位的学习和发展，而这正是企业长期发展的重要支撑。 项目相关人员需要为满足项目的运营管控需要，填写和提交项目相关的文档和报表； 项目相关人员为满足公司的绩效考核需要，也要定期填写相关的绩效反馈表格，这些内容有些是重复的，造成了项目人员额外的工作量。 绩效考核通常以月度、季度、 半年度或年度为单位，因此绩效管理评估及其考核，往往无法和

126、以周为单位的项目运营保持同步，导致考核结果滞后于实际的项目运营，因此难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，难以对项目运营过程中的问题给予及时的干预。 113 Calvin H. Yu 8.2 构建高效项目运营绩效管理的3个关键 岗位绩效指标要适宜具体岗位 构建绩效管理要基于项目计划 项目绩效指标要契合管理目标 114 Calvin H. Yu 114 项目绩效指标要契合管理项目绩效指标要契合管理目标目标 项目绩效指标 平衡 计分卡 KPI 指标 工作 计划 以工作计划为导向以工作计划为导向：适用于房企创业期，以计划和行为考核为主，可选取项目的工作计划作为主要的考核内容。 以以KPIKPI指标为导

127、向指标为导向：适用于房企处于快速成长期，以关键绩效指标（KPI）为主进行指标体系的设计，同时辅之以态度和能力的相关指标。 以平衡计分卡为导向以平衡计分卡为导向：适用于房企处于规范化运营期或成熟期，需要更多地考虑如何适应企业的长期发展，可以在内部的流程运作效率、客户满意度、员工的学习与成长维度给予一定的比例。 项目绩效指标的选取一般偏向于选取项目利润和进度指标进行考核，例如：规划指标、成本费用和利润指标；与开发进度相关的指标包括土地权证办理、拆迁安置、方案设计、报建报批、工程建设等项目开发关键节点计划。 115 Calvin H. Yu 115 甲房企案例甲房企案例 销售收入 销售净利润 营销推

128、广费用 计划达成率 关键考核目标 1 3 4 编号 2 销售收入为 亿元 总销售净利润为 万元 费用全年不超过 万元 项目整体进度偏离天数延迟不超过 天 关键考核指标 某个处于成长期的甲企，在本地市场通过合作等方式获取多块项目，其内部定义的项目绩效指标如下表： 绩效结果：绩效结果： 该企业最终的项目运营结果不尽如人意，目标成本屡屡失控，导致最终销售净利润大受影响。 点评：点评： 由上表可以看到，该企业更多的是关注短期的财务指标的实现，缺乏对过程的管控，缺乏在项目运营过程中融入企业长期发展相关的指标。 此种项目绩效导向，虽然以财务指标为最终目的，但由于缺失了对支撑财务指标实现过程的管控，如目标成

129、本变动率、客户满意度、投诉处理完成率等，自然也无法真正实现对该项目的运营管控。 116 Calvin H. Yu 116 乙房企案例乙房企案例 评价维度 项目成功 项目管理成功 公司成功 1.项目销售净利润率20% 财务视角（收益类指标） 2.项目内部收益率IRR69% 财务视角（投资效率指标） 3.一次性交房成功率98% 运营视角（质量指标） 4.项目一级计划达成率80% 运营视角（进度指标） 1.形成满足项目运营管理制度的高标准项目运作模板 2.锻炼出能打硬仗的项目团队：项目建设过程中，向公司其他项目输送人才不少于5人 1.项目品牌知名度进入所在城市前5 2.单项目年度销售额进入所在城市前

130、5 3.项目品牌、客户满意度达标 评价指标 行业内某标杆乙企业，该企业注重于全国重点区域的业务快速扩张，注重项目的品质，其内部设定的项目绩效指标如下表所示： 117 Calvin H. Yu 117 创业期 成长期 成熟期 衰退期 绩效绩效管理与管理与企业发展阶段的匹配企业发展阶段的匹配 华南沿海多数上市地产企业，以及一些区域龙头企业，已经充分认识到绩效管理对于企业战略及经营目标的重要支持，大多数已经引入基于BSC（平衡计分卡）的绩效管理体系。 而一些处于成长阶段的中小地产企业，基本没有形成成熟的绩效管理体系，内部仅以简单的行为指标或计划指标进行绩效考核，注重短期的经营业绩，难以兼顾对企业长期

131、运营更有价值的客户满意度、员工的学习与成长等维度的考核。 不同企业发展阶段与项目绩效管理指标两大维度关联性见下图： 企业的不同发展阶段与差异化的管理水平，直接影响了项目绩效管理指标的选取和设定。 设定满足企业发展战略需要，设定多维度的明确的项目绩效指标，对于指引项目运营按照既定的目标和方向进行，是设计高效项目运营绩效管理的首要关键环节。 118 Calvin H. Yu 118 岗位绩效指标要适宜具体岗位岗位绩效指标要适宜具体岗位 项目绩效 计划 实施 考核 报酬 部门个人绩效 计划 实施 考核 报酬 合理的岗位绩效指标设立和选择应该是能将项目绩效指标的压力和动力传递到具体岗位，从而能确保所有

132、项目运营团队在完成项目绩效指标这一共同目标的情况去努力协作，执行到位。 在实际工作中，考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过对指标进行持续管理，追踪指标的变化情况和实际完成业绩。 应该在时间、成本、数量等互相独立的维度设置考核指标，寻求考核中的平衡。 若企业内部已经构建了平衡计分卡体系，则应该基于财务、顾客、内部流程、学习与成长等维度构建指标。 119 Calvin H. Yu 119 乙房企案例乙房企案例 绩效结果：绩效结果： 在该企业项目绩效管控体系下，其项目的运营在行业内大放异彩。以该企业初入某市开发的别墅项目为例，在当时全国楼市笼罩在“调控”的大环境下，该项目不仅蝉联该市月度

133、别墅销售冠军，更荣登该市楼市年度累计成交冠军，创造了别墅销售量超越普通住宅销量的奇迹！ 从该企业年度运营结果看，在该公司有楼盘销售的10个地区公司中，有6个城市销售名列前十位，5个位列当地市场销售金额前三甲，包括像北京这样竞争激烈的一线市场，重庆连续7年排名第一位。在新进入的5个城市无锡、沈阳、常州、杭州、青岛均实现了在当年组建团队快速销售，其中常州公司一举进入当地前二位，无锡公司进入当地前三，青岛公司进入前十位，别墅市场位列第一。 点评：点评： 从该公司对项目的成功标尺的定义，可以看出，项目评价指标中涉及：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角，该公司关注的是企业长期和短期利益的相互结合，考

134、虑了财务和非财务指标的平衡，也充分体现出了项目计划达成率、团队的学习与成长这些非财务指标对最终财务指标如销售净利率的支撑与驱动。而这种绩效指标的设计，其根本目的在于需要支撑公司对新区域的快速扩张，建立新区域对该品牌的渗透和认知。正是该企业构建的与企业自身发展目标相适应的项目绩效体系，才能引领该企业快速飞展，实现从优秀到卓越的快速转变。 由上述案例可以发现： 项目绩效指标，往往是和企业的绩效管理发展阶段与应用水平紧密相关。 120 Calvin H. Yu 120 维度 序号 KPI 年度目标 评估频率 权重 计算方法/简要说明 财务类 1 销售收入 签约收入5.9亿元 年 30% 当年签约实际

135、收入 2 预期未收款率 3% 年 5% 年末逾期未收款/当年销售签约额 3 目标成本达成率 100% 年 10% 动态成本/目标成本 4 营销与管理费 营销费用不超预算 年 5% 当期营销费用 管理费用不超预算 年 5% 当期管理费用 客户类 5 客户满意度 客户满意度超过70% 年 15% 集团项目管理中心组织第三方开展客户满意度调查评分 运营类 6 里程碑与总控前期关注点延误天数 里程碑每项延误均5d；总控前期关注点每项延误10d 年 20% 前期关注点包括完成扩初成果评审/取得基础工程施工许可证/完成主体施工图设计/取得建设工程施工许可证/完成景观施工图设计等5个关注点 7 工程质量评分

136、 75分 季度 10% 集团项目管理中心每两月工程质量核查评分均值 某房企集团下属公司项目绩效指标某房企集团下属公司项目绩效指标 在其项目绩效指标中，第6个指标是“里程碑与总控前期关注点延误天数”。这个指标涉及报批报建、设计、工程、营销、成本等众多部门，那么如何保障这一指标的贯彻执行则成为项目绩效指标能否达成的至关重要的内容。为此，该企业在众多部门及具体的岗位绩效指标中，均包含了该指标的考核。 121 Calvin H. Yu 121 维度 序号 KPI 年度目标 评估频率 权重 财务类 1 限额设计达成率 100% 季度 8% 2 设计变更比率 所有项目1.5% 季度 5% 3 工程签证偏差

137、率 1.0% 季度 5% 客户类 4 营销设计指引达成率 100% 季度 7% 营运类 5 设计关注节点延误天数 5d 季度 5% 6 里程碑（工程）延误天数 5d 季度 10% 7 工程质量评分 75分 季度 5% 学习类 8 协作满意度 80% 年度 5% 维度 序号 KPI 年度目标 评估频率 权重 财务类 1 合同成本达成率 100% 季度 25% 营运类 2 里程碑采购节点延误天数 5d 季度 15% 学习类 3 协作满意度 80% 年度 5% 某房企工程设计部经理的部分考核指标某房企工程设计部经理的部分考核指标 某房企某房企成本部经理的部分考核指标成本部经理的部分考核指标 在实际的

138、地产企业绩效管理实践中，许多地产企业建立了基于岗位的绩效指标库，以指导员工设立适宜的绩效指标，但是使用效果并不理想。有些时候，员工的个人绩效指标达成了，但项目绩效指标却难以保障。这种现象的产生，除了需要在项目绩效指标的前提下去设计具体的岗位绩效指标之外，还需要注意不同的岗位指标其构成会存在着较大的差异。 在工程设计部经理和成本部经理的岗位中，均包含了对项目绩效指标“里程碑与总控前期关注点延误天数”的贯彻和执行。通过这种方式，可以发挥绩效管理的指导和激励作用，指引各部门、岗位共同努力去实现和完成项目绩效指标。 122 Calvin H. Yu 122 考核目标 指标定义/公式 考核评价标准 指标

139、类型 项目目标成本变动率 （结算价-目标价）/目标价*100% 基准值：5%；目标值：3%；挑战值：2% 定量 部门预算变动率 （1-实际费用/预算费用）*100% 基准值：5%；目标值：3%；挑战值：2% 定量 投诉处理及时率 （投诉及时处理的数量/总投诉量）*100% 基准值：85%；目标值：90%；挑战值：95% 定量 对施工方案的比较、优化 对施工方案的比较、优化 A.有施工方案比较、优化，并能举证实际成效（100%）； B.有施工方案比较，优化（60%）； C.无施工方案比较、优化（0%） 定量 设计变更与现场签证流程符合性 设计变更与现场签证审核流程符合流程规定 A.设计变更与现场

140、签证符合规定流程（100%）； B.1次发现流程不符合规定次数N2次（80%）； C.2次发现流程不符合规定次数N4次（60%）； D.发现流程不符合规定次数N4次（0%） 定量 设计变更与现场签证内容准确性、严谨性 设计变更与现场签证内容准确性、严谨性 A.设计变更与现场签证内容准确、严谨（100%）； B.1次发现设计变更与现场签证内容不准确、欠严谨次数N2次（80%）； C.2次发现内容不准确、欠严谨次数N4次（60%）； D.发现内容不准确、欠严谨次数N4次（0%） 定量 安全管理目标达成率（控制型指标） 无重大人员伤亡事故 指标值3次，得0分；指标值2次，得60分； 指标值1次，得8

141、0分；指标值0次，得100分 定量 项目工程关键节点计划完成率 （实际完成节点/计划完成节点）*100% 基准值：90%；目标值：95%；挑战值：100% 定量 部门间协作 对项目管理部运作的投诉数量，总裁办公室裁定责任在项目管理部的按标准评分 指标值3次，得0分；指标值2次，得60分； 指标值1次，得80分；指标值0次，得100分 定量 公司组织员工培训计划完成率 （实际参训人数/计划参训人数）*100% 基准值：90%；目标值：100%；挑战值：120% 定量 某房企项目管理部经理岗位指标库部分内容某房企项目管理部经理岗位指标库部分内容 123 Calvin H. Yu 123 工作事项

142、权重 工作要求描述 一期E区室外景观施工 15% 4月15日前全面完成 一期E区分项验收及入伙所需资料准备，达到入伙条件 10% 4月15日前全面完成 一期D区地下室顶板景观、管网改造 10% 4月30日前完成 营销配合工作 10% 按营销部要求完成 项目前期设计总结 15% 4月30日前交 一期D区入伙整改 5% 4月30日前交 一期D区消防、人防工程施工 5% 4月30日前完成施工（施工单位配合为前提） 某房企项目管理部的现场工程师某月绩效工作计划表部分内容某房企项目管理部的现场工程师某月绩效工作计划表部分内容 对于项目管理部的现场工程师岗位，由于是执行人员岗位，难以设定岗位的绩效指标库，

143、其绩效指标则以具体的工作完成情况为主，定量指标相对较少。 由此可见，对于具体的执行岗位，难以量化，其绩效的主要构成需要和项目的具体内容相关。 从上表，对于绝大多数的基层项目人员而言，是难以通过量化的KPI指标来衡量其绩效的，需要以具体的项目工作计划为依据，进行评估考核。 124 Calvin H. Yu 124 公司战略和远景公司年度目标（项目计划，经营计划）公司季（月）度目标适合战略的组织部门职责岗位职责部门年度目标部门月度目标职位年度目标员工月度目标年度绩效考核季度绩效考核目标实施月度统计考核结果运用年度业绩指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度业绩指标是年度目标的

144、细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况时间由远至近层次自上而指标分解指标分解指标分解指标分解项目计划管理对绩效管理的支撑 构建绩效管理要基于项目计划构建绩效管理要基于项目计划 125 Calvin H. Yu 125 构建绩效管理要基于项目计划构建绩效管理要基于项目计划 集团关键节点计划 项目主项计划 专项计划 楼栋施工计划 项目发展计划（项目总控计划） 部门月度工作计划部门月度工作计划 个人月度工作计划 房企的项目绩效管理，和其他行业的绩效管理有着较大的差异。房地产的项目运营，强调的是以项目的开发和运营为核心。房企70%绩效指标是和项目工作计划相关联。 因此，房企管理层和执行层的绩效管理体

145、系应该基于项目计划为核心。 在总控计划中，一般可以细分为多级计划：集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划以及楼栋施工计划，每级计划均由不同的人员关注。有些房企将项目计划的所有任务分为：里程碑节点、总控关注点、阶段性成果以及一般工作项等4个类别。 将计划任务根据时间维度分解下达后，根据任务的划分，可以形成部门以及个人的月度工作计划。 126 Calvin H. Yu 126 总控计划 集团关键节点 项目专项计划 项目主项计划 楼栋施工计划 四级计划管控体系 项目里程碑 一般工作项 集团关注点 阶段性成果 标准化模板输入 项目计划项目计划 类任务：里程碑、总控关注项以及KPI业绩指标 类任务：一

146、般工作项，非关键路径 类任务：职能专项任务、部门建设，占小权重 绩效考核方案 项目月度绩效 部门月度绩效 个人月度绩效 绩效分解思路 KPIKPI 绩效结果 项目月报 部门月报 部门周报 计划与绩效成果输出 总分 = （进度分 X 权重 + 质量分 X 权重） 进度评估：按时完成。分优秀、良好、合格、不合格 质量评估：按质完成。分优秀、良好、合格、不合格 绩效考核评分 构建绩效管理要基于项目计划构建绩效管理要基于项目计划 将绩效KPI指标及相关行为考核内容列入部门及个人月度工作计划，将项目任务及绩效指标同时下达到部门或个人；当执行人员对计划任务进行反馈时，可以将KPI、绩效任务同时进行反馈，最

147、终实现绩效和计划体系的联动，实现基于项目计划构建绩效管理体系。 127 Calvin H. Yu 127 构建绩效管理要基于项目计划构建绩效管理要基于项目计划 构建基于计划的绩效管理体系的4个步骤 项目开发计划项目开发计划 项目月度绩效计划项目月度绩效计划 部门月度绩效计划部门月度绩效计划 个人月度绩效计划个人月度绩效计划 根据项目开发计划模板，编制完整的项目开发计划。由于项目开发周期长，过程比较复杂，其任务项一般会超过200项以上，有些项目计划甚至多达1000项以上。该项目开发计划的编制，一般是由项目负责人或计划经理负责，在过程中主要根据企业内部的计划标准模板进行编制。 将项目开发计划，按月

148、度进行分解，形成项目月度工作计划；此时，列入或增加项目绩效指标，形成项目月度绩效工作计划。项目绩效月度计划的主要绩效考核对象为项目负责人。项目负责人在编制该计划时可列入对项目各职能部门的工作配合及相关需求，并明确各责任部门。 项目部门经理将项目绩效工作计划，根据责任部门进行按月度分解，形成部门月度工作计划；此时，列入或增加部门绩效指标，形成部门月度绩效工作计划，并明确各责任人、进度与质量目标、任务权重等。 各责任人根据部门月度绩效计划责任归属，编制形成个人月度工作计划；此时，列入或增加个人绩效指标，明确各任务权重配比关系，形成个人月度绩效工作计划。经过上述步骤后，就已经完成了将项目工作计划、项

149、目绩效融合分解到了部门及个人，形成了项目月度绩效计划、部门月度绩效计划和个人月度绩效计划。 128 Calvin H. Yu 128 构建绩效管理要基于项目计划构建绩效管理要基于项目计划 项目月度绩效计划编制的依据主要来源于： 项目开发计划 当月及跨月项目关键任务节点 项目年度绩效KPI指标 企业相关年度经营目标及相关管理要求 部门月度绩效计划编制的依据主要来源于： 部门年度绩效指标 项目月度绩效计划 项目与部门月度绩效计划编制的依据 在绩效计划中，其任务主要包含这些内容： 项目里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务、学习与成长等内容。 一般地，将绩效任务进

150、行结构化分类： I I类任务类任务：项目开发计划中的里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务； II II类任务类任务：为完成项目未来I类计划所需的前导性工作、各项目其他非关键路线工作任务、前期未完成且当期应完成的相关工作； III III类任务类任务：部门持续性发展目标及部门建设工作，如学习与成长类相关任务等。 129 Calvin H. Yu 129 构建绩效管理要基于项目计划构建绩效管理要基于项目计划 某标杆企业的绩效任务权重比例设定原则： I类任务累计权重占关键任务指标的40%80%，其中KPI权重累计限定为0%-60%，里程碑节点单项权重至少为10%

151、； II类任务累计权重占关键任务指标的020%； III类任务权重累计限定为0%-10%； 三类任务权重相加等于100%。 （对于财务、行政等保障支持性部门或岗位权重设定可以根据实际情况设定。） 在反馈任务进度时，通过项目计划体系反馈了KPI指标、绩效任务、项目计划关键或非关键任务的执行、反馈和评估，绩效管理体系通过抽取相关绩效指标及任务，从而汇总形成绩效的考核和评估。 地产企业的绩效管理体系与计划管理体系紧密配合，这两大管理体系之间有着深刻的联系：绩效管理是以计划管理为基础；计划管理则是以绩效管理为依托推动执行。如果没有严格的计划管理体系就无法对员工的计划完成情况进行评价，计划经常变化或者项

152、目运作不注重计划性，项目的绩效管理体系也无法发挥作用。 130 Calvin H. Yu 8.3 如何快速构建高效项目运营绩效管理 构建高效项目运营体系的3个方面工作 设定适宜公司发展期望的项目绩效指标，以此作为构建项目团队绩效体系的根本指引，从而确保项目的成功。 基于项目的开发计划任务为依托，构建绩效管理体系，在项目开发计划分解形成部门计划、个人计划时，融合相关的KPI绩效指标，设定好工作任务和KPI绩效指标的权重比例，可以构建基于项目开发计划为核心的绩效管理体系。 通过绩效反馈和任务反馈关联，即在完成项目例行汇报时，同时完成绩效指标的填写汇报，通过质量或进度等多个维度进行评估，可以通过绩效

153、实时指导和控制项目工作。 设定项目绩效目标 构建计划绩效体系 计划绩效反馈联动 131 Calvin H. Yu 8.3 如何快速构建高效项目运营绩效管理 构建高效项目运营体系的6个步骤 选取设定项目绩效指标 选取设定岗位绩效指标 构建计划绩效联动体系 工作任务的双维度评定 选择绩效考核应用模式 项目绩效管理组织保障 132 Calvin H. Yu 项目绩效管理指标的选取，是和企业的绩效管理发展阶段和应用水平紧密相关，决定和引导着后续项目部门、个人绩效的设定。 房企应根据发展战略需要，设定多维度的明确的项目绩效指标，用于指引项目运营按既定的目标和方向进行。 对于管理人员的考核指标设计方面，越

154、是高层越是采用可量化的指标为主的方式 对于执行层如普通员工的考核指标，则强调以工作计划考核为主，KPI指标相对较少，并辅以行为指标。 选取设定项目绩效指标 选取设定岗位绩效指标 构建高效项目运营体系的6个步骤 岗位考核的行为指标可以重点关注与公司核心价值观及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。 1 2 8.3 如何快速构建高效项目运营绩效管理 133 Calvin H. Yu 8.3 如何快速构建高效项目运营绩效管理 某标杆房企岗位绩效指标设置的思路某标杆房企岗位绩效指标设置的思路 总监层面（包括副总）的考核通常基于采用“4、5、6”方式： 平衡计分卡的4

155、个维度； 客户满意调查的5个维度: I.新客户购买率 II.客户满意度 III.投诉率 IV.重复购买率 V.推荐购买率 部门经理层采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，并结合行为指标及管理能力进行评价。 普通员工的考核，则主要以计划考核为主（通常为70%），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30%左右。 员工满意调查的6个维度: I.工作回报 II.工作背景 III.人际关系 IV.企业管理 V.企业经营 VI.工作本身 134 Calvin H. Yu 构建高效项目运营体系的6个步骤 基于项目计划构建绩效管理体系，重点需要平衡好KPI的权重分配问题，考虑权重如何合理化。 在

156、最终确定KPI指标值前，应进行KPI考核模拟，使得分值大部分位于70-90%的总分之间，避免绩效权重分配时出现避重就轻的问题。 由于项目开发计划每项任务均存在着上下游相互影响的可能性，因此应该通过进度与质量2个维度进行评价，形成进度分与质量分，并按照进度分与质量分的各自权重比例进行综合评定 构建计划绩效联动体系 工作任务的双维度评定 3 4 8.3 如何快速构建高效项目运营绩效管理 项目月度绩效 部门月度绩效 个人月度绩效 绩效分解思路 总分 = （进度分 X 权重 + 质量分 X 权重） 进度评估：按时完成。分优秀、良好、合格、不合格 质量评估：按质完成。分优秀、良好、合格、不合格 绩效考核

157、评分 绩效结果 项目月报 部门月报 部门周报 计划与绩效成果输出 135 Calvin H. Yu 135 工作任务的双维度评定工作任务的双维度评定 进度分的评定人员： 主要由部门负责人打分； 如果有工作成果，则由工作成果的下游使用部门负责人打分； 如果工作成果未涉及下游部门，则由上级领导评定即可。 质量分的评价人员： 服务支持项目的工作质量分由项目负责人打分； 其他工作的质量分由工作成果的使用部门负责人打分； 工程施工质量分、营销目标及营销计划质量分由上级公司的相关部门介入进行评价。 通过设定项目任务或项目成果的上下游相互评价机制，上下游的工作人员就会关注或监视着前面工作节点的完成情况，如果

158、之前延期或出问题了，他们也会受到影响，从而保障项目每项任务的质量合乎要求，加强了内部的协作效率和质量。 思考：如何对融入项目绩效KPI指标的部门及个人月度绩效计划进行考核和评估？ 136 Calvin H. Yu 136 工作任务的双维度评定工作任务的双维度评定 工作要求描述： 必须有明确具体的完成时间，且符合公司及项目的进度要求； 必须有完成的具体工作成果（最终成果或阶段性成果） 上下游确认： 有些事项只是下游部门的主要工作，上游部门月度计划中并不列入，下游部门应该主动找上游部门沟通，明确其对该项工作成果的要求。 工作质量评定者： 工作成果的使用者； 使用者涉及多个部门时，分别评价后加权平均

159、； 成果未涉及下游部门的，由上级领导评定。 思考：执行人员的绩效指标以具体的工作完成情况为主，如何对工作任务进行评估？ 137 Calvin H. Yu 构建高效项目运营体系的6个步骤 项目考核型：强调对一线项目的运营能力指数进行统一管理和考核； 部门考核型：强调以部门为维度进行考核，个人考核在部门内部自主进行； 岗位考核型：涉及个人的绩效评定，将项目开发计划逐一落实到责任人。 基于项目开发计划为核心的绩效管理体系，其考核的组织有2个部门： 传统的人力资源部 负责项目计划运营的管理部门 选择绩效考核应用模式 项目绩效管理组织保障 5 6 8.3 如何快速构建高效项目运营绩效管理 通过上述6步构

160、建基于项目计划的绩效管理体系，通过项目计划可以实现对任务及绩效指标的及时反馈，通过绩效管理实现对项目任务的及时指导和控制，最终把握项目绩效指标的成功实现。 138 Calvin H. Yu 138 绩效考核应用模式绩效考核应用模式 应用模式应用模式 管控颗粒度管控颗粒度 适用情况适用情况 项目考核型项目考核型 通过对一线项目公司进行整体考核，强调对项目运营效率能力的考核，主要通过季度、年度检查项目运营指标的达成。 对于一线项目公司内部的考核和管控，则给予较大的自治权，集团职能部门对分公司的对口业务部门给予业务指导和建议为主。 适用于战略管控型的集团，对一线项目公司进行整体考核，其分公司内部的考

161、核则由分公司自行进行。 部门部门考核型考核型 绩效编制方式： 基于项目绩效指标、开发计划形成部门月度绩效计划，基于部门月度绩效计划、个人绩效指标分解形成月度绩效计划。 考核评估方式： 通过部门负责人对部门任务项的进度和成果进行反馈后，由项目负责人进行进度和质量的二维评价，完成对部门的月度绩效计划评估（对于任务进度的反馈和评估，可以用部门文员统一填写之后，交由部门负责人审阅后提交。） 对于个人月度绩效计划，主要由部门负责人进行审核即可，可以和项目开发计划相脱离。 项目负责人考评可以以季度、半年度、年度为维度进行考核，考核的形式主要为关键绩效指标（主要由人力资源部或绩效管理委员会组织考核） 企业处

162、于快速成长阶段，内部绩效、项目管控体系均有待提升。 岗位考核型岗位考核型 绩效编制方式： 基于项目绩效指标、开发计划形成部门月度绩效计划，基于部门月度绩效计划、个人绩效指标分解形成月度绩效计划。 考核评估方式： 通过对个人任务项的进度和质量的二维评价，完成对个人绩效计划评估。 基于个人月度绩效计划的评估，完成部门的月度绩效计划评估。 项目负责人考评可以以季度、半年度、年度为维度进行考核，考核的形式主要为关键绩效指标（主要由人力资源部或绩效管理委员会组织考核） 企业内部形成规范的绩效管理体系； 内部形成标准的项目开发总控计划； 企业处于成熟稳定阶段。 139 Calvin H. Yu 139 绩

163、效考核管理组织保障绩效考核管理组织保障 绩效考核管理体系 考核对象 人力资源部主责 （绩效管理委员会） 计划运营管理部主责 （运营管理中心） 项目负责人 部门或部门负责人 员工（开发设计等专业） 员工（行政人力等职能） 注：表示主责；表示协助或审查；表示不参与 基于项目开发计划为核心的绩效管理体系，传统的人力资源部和负责计划运营的管理部门在绩效考核管理体系中的侧重点如下： 将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理的考核相分离，可以实现对项目运营过程的精准管控。 涉及项目开发计划等核心业务环节，由企业内部的计划运营管理部门主要负责，人力资源部门只是审查其考核的合规性与公平性； 对于项目负责人、行

164、政人力等管理部门或职能部门员工，则主要由人力资源部负责考核。 具体的组织保障形式，根据企业的具体情况设计“集团公司项目”或“公司项目”等多级组织绩效管理体系。 140 Calvin H. Yu 8.4 项目运营绩效案例解读 百亿A房企如何构建部门考核型项目绩效体系 一一 A企业在多城市多项目并联开发模式下，其总部仍采用的是较大规模的职能型管控，其基于计划和绩效联动构建的项目绩效管理体系，其管理的颗粒度是以达到部门级，强调通过对部门的绩效管理，实现对项目绩效指标的达成。 管理现状 A企业是西部发展起来的地产百强企业，以“依托基地，挺进长三角，拓展环渤海，扩大中西部、发展中等城市”的全国化扩张战略

165、思路，成功进入北京、重庆、四川、湖南、江苏等省（市）的10个城市进行项目开发，每年以约30%的业绩增长在全国化扩张步伐稳步向前。 企业概况 141 Calvin H. Yu 141 A房企实施基于计划的关键考核型项目绩效体系 项目绩效体系项目绩效体系 3. 部门月度计划达成情况先由计划经理核实，再由分管副总或总经理考核评价 2. 部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准 6. 公司年度的项目绩效考核指标量化 1. 年度目标责任书的编制支持与跟踪管理 7. 业务流程效率的量化考核 4. 部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分 5. 周计划部门月度计划管理的必要补充 142 Cal

166、vin H. Yu 8.4 项目运营绩效案例解读 跨区域发展的B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系 二二 为更好解决计划管理与绩效管理脱节问题，B企业借助明源计划管理信息系统，通过对项目总控计划的精细、量化管理，确保了各职能部门计划支撑服务于项目计划，并最终确保公司年度计目标 和项目总控计划得以按计划实现。 在计划管理系统中，构建了具有对基层员工进行考核的绩效管理模块。 管理现状 B企业是跨行业、跨地区的外商投资集团公司，正式成立于1996年，主要从事房地产开发、物业管理、不动产担保等业务。经十余年发展，B企业已成长为立足深圳，在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团。 B企业制定

167、“32X”全国战略发展规划，锁定珠三角、长三角、环渤海三大经济圈作为重点区域，优先进入一线城市，并辐射周边有潜力的二线城市，时机适当时，布局中部、西部的重点潜力城市。 企业概况 143 Calvin H. Yu 8.4 项目运营绩效案例解读 跨区域发展的B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系 二二 集团集团缺乏集中规范和制约缺乏集中规范和制约：比如缺乏项目总控计划标准模板，而各分公司大多按各自理解执行计划，分公司计划管理水平参差不齐，集团很难管控。 计划计划管理粗放混乱管理粗放混乱：计划编制与计划实际执行完全脱节，计划的具体编制上过于复杂、计划调整麻烦、计划考核缺乏量化数据和客观依据使得绩效管理

168、效果不佳，最终出现计划编制难、调整难、考核难。 计划与绩效脱节计划与绩效脱节：计划系统和绩效管理模块分属两个部门，管理体系没有有效结合，因此导致计划与绩效相互脱离,绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”。 绩效管理问题 B房企借助明源计划管理信息系统，实现了B房企计划与绩效在信息系统中紧密绑定和深度联动，通过对项目总控计划的精细、量化管理，确保了各职能部门计划支撑服务于项目计划，并最终确保公司年度目标和项目总控计划得以按计划实现。 对于项目所涉及的职能部门和基层员工，实现了基于计划管理系统的绩效考核，其绩效考核周期为每月进行；而对于项目负责人、分公司负责人、集团职能部门的考核，则

169、采用传统的BSC方式进行，考核周期则根据岗位级别的差异，分为按季度或半年度进行绩效考核。 144 Calvin H. Yu 8.4 项目运营绩效案例解读 跨区域发展的B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系 二二 4 4 让计划本身规范化标准化，并实现计划自身的易编易调，此为基础。 1 1 2 2 3 3 根据项目总控计划和年度目标编制绩效，具体按照项目总控计划项目月度绩效部门月度绩效个人月度绩效对计划进行相应绩效的分解。 B B房企精细考核型项目绩效体系的具体构建思路房企精细考核型项目绩效体系的具体构建思路 明确计划的考核对象，将所有计划划分为差异化的A、B、C三类。 在执行中考核的多维度评价计

170、划执行的好坏，最终得到各部门、各员工的绩效评分。 145 Calvin H. Yu 145 集团关键节点 项目主项计划 项目专项计划 楼栋施工计划 四级计划管控体系 项目月度绩效 部门月度绩效 个人月度绩效 绩效分解思路 总分 = （进度分 X 权重 + 质量分 X 权重） 进度评估：按时完成。分优秀、良好、合格、不合格 质量评估：按质完成。分优秀、良好、合格、不合格 绩效考核评分 A类任务：里程碑、总控关注项及KPI业绩指标 B类任务：一般工作项、非关键路径 C类任务：职能专项任务、部门建设，占小权重 绩效考核对象 绩效计划绩效计划 项目里程碑 总控关注点 一般工作项 阶段性成果 标准化模板

171、 总控计划总控计划 项目简报 项目月报 部门月报 部门周报 计划与绩效成果输出 B B房企精细考核型项目绩效体系的具体构建思路房企精细考核型项目绩效体系的具体构建思路 146 Calvin H. Yu 8.4 项目运营绩效案例解读 跨区域发展的B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系 二二 4 4 让计划本身规范化标准化，并实现计划自身的易编易调，此为基础。 1 1 2 2 3 3 根据项目总控计划和年度目标编制绩效，具体按照项目总控计划项目月度绩效部门月度绩效个人月度绩效对计划进行相应绩效的分解。 B B房企精细考核型项目绩效体系的具体构建思路房企精细考核型项目绩效体系的具体构建思路 明确计划的

172、考核对象，将所有计划划分为差异化的A、B、C三类。 在执行中考核的多维度评价计划执行的好坏，最终得到各部门、各员工的绩效评分。 147 Calvin H. Yu 8.4 项目运营绩效案例解读 跨区域发展的B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系 二二 构建基于绩效驱动的计划管理的构建基于绩效驱动的计划管理的2 2大关键步骤大关键步骤 2. 2. 绩效绩效层层编制路线层层编制路线立足项目总控计划，构建以绩效驱动的计划立足项目总控计划，构建以绩效驱动的计划管理管理 项目总控计划编制的规范和标准，是B企业后续绩效管理关联绩效管理的前提和依据所在。整个基于业绩效驱动的计划管理遵循了“项目总控计划项目月度绩

173、效部门月度绩效个人月度绩效绩效评分”。 1.1.确保确保计划易编易调与规范计划易编易调与规范细分总控计划、做好标准模板、强化计划编制细分总控计划、做好标准模板、强化计划编制规范规范 集团项目管理中心对计划编制做了规范和统一，并在不同产品维度（别墅、洋房、小高层等）设置了各自的项目里程碑节点和总控关注点工作项，最终在此基础上形成一套标准化的总控计划模板，在这个标准化模板上，各分公司只要调整一般工作项就可快速编制总控计划。 148 Calvin H. Yu 148 B B房企立足项目总控计划，构建以绩效驱动的计划管理房企立足项目总控计划，构建以绩效驱动的计划管理 部门月度绩效计划 总总控计划控计划

174、 年度目标年度目标 业绩业绩KPIKPI 项目月度绩效计划 各自绩效评分 个人月度绩效计划 基于绩效驱动的计划管理模型 项目项目月度绩效计划月度绩效计划：由项目总经理在每月25日前根据项目总控计划、当前项目关键路线、公司年度经营目标及运营决策以及集团对项目营销目标和营销计划的建议，制定下月度的项目月度绩效计划，并对各职能部门提出配合需求。 部门部门月度绩效计划月度绩效计划：每月28号前B企业各职能部门和项目部根据部门年度目标责任书、项目月度绩效计划编制部门月度绩效计划，并明确各项目工作任务责任人，进度与质量目标、工作评级人以及各项任务权重。 个人个人月度绩效计划月度绩效计划：部门负责人在部门月

175、度绩效计划发布后，与部门员工沟通后将部门工作任务具体分解到具体责任人，最终细化为个人月度绩效计划。 149 Calvin H. Yu 第八部分 结 语 房地产项目运营绩效管理 由于房地产的项目运营是以项目的开发和运营为核心，因此需要人力资源部门考虑如何将绩效管理体系和计划管理体系紧密配合。 基于项目计划的绩效管理体系，既能充分发挥项目计划反馈实时高效的优点，也能发挥绩效管理指导控制的结果导向型特点。 基于项目计划的绩效管理体系减轻了企业、部门以及员工的考核工作量。而项目考核型、部门考核型以及岗位考核型的多种应用模式，可以满足房企从粗放到快速成长等多个发展阶段的绩效管理。房企人力资源部门，可以根据本企业的实际情况，结合被考核部门的职责差异，对部分实施细则和细节进行调整，以更好地契合项目的绩效管理。