房地产企业发展战略组织结构和电子商务培训课件（79页）.ppt

1、企业发展战略组织结构和电子商务This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Man

2、agement Consultants Ltd.内容 A.A.万科万科万科万科未来未来未来未来的的的的发展发展发展发展需要需要需要需要在增长在增长在增长在增长和盈利和盈利和盈利和盈利之间之间之间之间取得取得取得取得平衡平衡平衡平衡 3 3 B.B.万科万科万科万科需要需要需要需要制定制定制定制定相关相关相关相关的的的的策略策略策略策略以以以以适应快速适应快速适应快速适应快速增长增长增长增长但但但但竞争竞争竞争竞争日益日益日益日益激烈激烈激烈激烈的的的的房地产房地产房地产房地产市场市场市场市场 13 13 C.C.万万万万科科科科未来未来未来未来发展发展发展发展需要需要需要需要解决解决解决解决的

3、的的的几几几几个个个个关键关键关键关键问题问题问题问题 - - 罗罗罗罗兰兰兰兰 贝贝贝贝格格格格目前目前目前目前的的的的看法看法看法看法 30 30 D.D.罗罗罗罗兰兰兰兰 贝贝贝贝格的格的格的格的相关方法和案相关方法和案相关方法和案相关方法和案例例例例 4747 E.E.下下下下一步一步一步一步的的的的计划计划计划计划 7373科科科科发展发展发展发展战略战略战略战略A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡.万万万万科是科是科是科是一一一一家家家家以以以以经营经营经营经营房房房房地地地地产产产产业务业务业务业务为为为为主，主，主，主，并并并并涉及涉及涉及涉及商业商业商业商业零售零

4、售零售零售及及及及工工工工业业业业制造制造制造制造的的的的大大大大型型型型股股股股份份份份制制制制企业企业企业企业主要业务主要业务万科万科房地产开发房地产开发商业零售商业零售工业制造工业制造 在深圳、在深圳、上海、上海、北京、北京、天津、天津、沈阳、沈阳、成都成都等等大大城市城市进行进行房房地地产产业务业务开发，开发，控控股股1818家家房产房产开发开发公司公司 主主要要开发开发与与销售销售中中高档的高档的商商品品化化住住宅宅 在在国国内内地产地产界界树树立立了了“ “万万科科” ”品牌品牌的的精精品品形象形象 19991999年年主主营营业务业务收入收入达达19.819.8亿亿人民人民币，币

5、，占占全国全国住宅住宅市市场份场份额的额的0.87%0.87% 控控股股深圳深圳市市万万佳佳百百货货股股份份公司公司 在深圳在深圳以以超超级级市市场场与与传统传统百百货货相相结结合合的的模模式式从从事事商商业业零零售售业务业务 19991999年年营营业业收入收入达达8.568.56亿亿元，元，零零售售额额跃跃居居广东广东省省首位，首位，占全国占全国市场市场份份额额的的0.04%0.04% 控控股股深圳万深圳万科科精精品品制制造造有限有限公司公司 主主要要生产生产经营礼经营礼品、品、纪念纪念品模品模型、型、样样品、品、工艺工艺品品 19991999年年主营主营业业务务收入为收入为0.290.2

6、9亿亿元元资料来源：万科公司；罗兰贝格分析核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析其它其它商业零售商业零售房地产房地产1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主营业务收入：主营业务收入：1997199919971999 百万元百万元 年均增长率年均增长率万科已经成为我国房地产行业的领先者之一深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展深深房万科深振业 深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析主要房地产开发企业的资产总额主要房地产开

7、发企业的资产总额(1999年中期年中期)百万元百万元 主要房地产开发企业的主营收入主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期年中期)百万元百万元零售业务在快速发展，但盈利能力一般万佳百货主营业务收入万佳百货主营业务收入(1997-1999)百万元百万元万佳百货营业毛利万佳百货营业毛利(1997-1999)百万元百万元万佳百货营业毛利率万佳百货营业毛利率(1997-1999)+17.6% p.a.+18.9% p.a.1999年净利润为年净利润为2,108万元，净利润率为万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平，属行业中等水平资料来源：万科股份，罗兰贝格分析万科未来将面临着改善其主营业务盈利

8、能力的重要课题深深房万科中远发展深物业1) 税前利润资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析主营业务利润率主营业务利润率1)1)：1997199919971999%与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系盈盈利利能力能力与与增长：增长：1997199919971999利润利润率率1)1)销售额销售额增长率增长率行行业业平平均均值值行业行业平均平均值值陆家嘴深物业深长城深深房中远发展浦东金桥万科万科新黄浦深宝安资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析1)毛利润提高盈利水

9、平维持或加快增长在增长的同时提高盈利水平万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力营业费用：营业费用：1999 万元万元销售额：销售额：1999万元万元单位营业费用单位营业费用产生的销售额产生的销售额元元万科万科深深房深深房深物业深物业中远发展中远发展291,23884,916194,24953,285151757123,806资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析/营运效率比较：营运效率比较：19991999价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优势目前万科房地产业务的价值链定位目前万科房地产业务的价值链定位评价评价资源资源设计设计建筑建筑

10、营销营销装潢装潢物业物业管理管理土地储备土地储备建材生产建材生产概念设计概念设计建筑设计建筑设计环境设计环境设计原材料采购原材料采购项目管理项目管理建筑施工建筑施工项目验收项目验收广告策划广告策划营销计划营销计划销售销售客户管理客户管理装潢设计装潢设计材料采购材料采购装潢施工装潢施工物业管理物业管理房屋维修房屋维修万科涉足的领域资料来源：万科公司，罗兰贝格分析万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定改善盈利能力的途径“万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特的竞争优势？”将是未来房

11、地产业务发展必须回答的主要问题之一价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风险和对市场环境的反应能力万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优化的可能途径=1000亿人民币亿人民币烟草加工证券公司医药制造非金属矿制品商业银行房地产金属加工有色金属加工环保软件信息服务电子及通信设备制造电信广告保险硬件旅游行行业业回回报报率率10%15%行业增长率行业增长率资料来源：中国统计年鉴，中国金融年鉴，中国经济年鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰贝格公司分析饭店商业零售万科目前所处行业万科目前所处行业B. 万科需要制定相关的策略以适应快速增

12、长但竞争日益激烈的房地产市场中国房地产行业的主要特征和发展趋势中国房地产行业的主要特征和发展趋势住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高档住宅市场有较大的发展潜力中国房地产市场将保持以接近中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长的速度增长住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅的消费正从住宅的消费正从“以集团购买为主导以集团购买为主导”向向“以个人购买为主导以个人购买为主导”转变转变房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素房地产业本身的特征和市场存在的制

13、约因素是市场一体化的主要阻碍因素随着更多房地产企业实行随着更多房地产企业实行“异地扩张异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈战略，房地产市场的竞争日益激烈在未来5年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中60%以上将投入于建设工程固定资产投资的增长：固定资产投资的增长：1995200410亿元亿元固定资产投资的结构固定资产投资的结构(1999)10亿元亿元资料来源: 中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6设备采购设备采购建设工程建设工程及安装及安装其它其它705.3合计合计: 2985.3住宅市场是中国房地产市场的主

14、导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力房产供应量：房产供应量：19952000亿平方米亿平方米 城市住宅是过去房地产市场增城市住宅是过去房地产市场增长的主要来源，随着中国的城长的主要来源，随着中国的城市化进程和经济的发展，城市市化进程和经济的发展，城市住宅将仍然是增长的主要驱动住宅将仍然是增长的主要驱动力力 农村住宅的供应量增长主要受农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较为缓慢农民收入的限制而较为缓慢 非住宅市场增长缓慢，市场基非住宅市场增长缓慢，市场基本处于供过于求的局面，新一本处于供过于求的局面，新一轮的高增长的到来将仍然需要轮的高增长的到来将仍然需要比较长的时间，中国加入比较

15、长的时间，中国加入WTOWTO将加速这一进程将加速这一进程房产供应量的趋势房产供应量的趋势+6.5% p.a.城市住宅城市住宅农村住宅农村住宅非住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)资料来源 : 2000年中国统计年鉴，中国建筑工业年报1999，罗兰贝格分析+8.5%1)专家预测+12.7%+6.0%+3.5%中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长.资料来源：中国社科院经济研究所；中国统计年鉴；罗兰贝格分析中国未来中国未来10年的城市化率的变化年的城市化率的变化% 中国未来中国未来10年的新增住宅建设面积年的新增住宅建设面积亿平方米亿平方米流动人口的流动人口的增长增长

16、 流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“ “人房分人房分离离” ”的人口的人口 随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步上升，对经济的发展有着积极的促进作用上升，对经济的发展有着积极的促进作用 预计到预计到20102010年，我国流动人口将从年，我国流动人口将从80008000万增长到万增长到1.51.5亿，亿，每年需开发建设每年需开发建设30003000万平方米以上的相应房屋才能满足需万平方米以上的相应房屋才能满足需要要消费结构的消费结构的变化变化 消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住

17、占消消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消费支出的比例由费支出的比例由4.3%4.3%上升到上升到9.4%9.4% 消费重心开始转移，对消费重心开始转移，对“ “住和行住和行” ”的需求明显上升，出的需求明显上升，出现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面积逐步上升，如果从目前的积逐步上升，如果从目前的9.39.3平方米增加到国家设定的目平方米增加到国家设定的目标：标：20102010年人均年人均1313平方米，每年需要新建住宅平方米，每年需要新建住宅3.33.3亿平方米亿平方米国家政策的国家政策的引导引导 住宅产业对国民经

18、济发展有很强的诱发作用，可以带动住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等5050多个行业的发多个行业的发展，对我国展，对我国GDPGDP的贡献达到的贡献达到10%10%，政府对待住宅产业发展，政府对待住宅产业发展的态度是积极和乐观的的态度是积极和乐观的 取消福利分房，实现货币化分房，开放住房二级市场，取消福利分房，实现货币化分房，开放住房二级市场，多下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都多下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展有利于住宅产业的进一步发展.同时，流动人口增

19、长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展中国政府“通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点”的经济政策将促进住宅市场的发展全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福利化分房现象利化分房现象对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资金的政策，促进住房体制的转换金的政策，促进住房体制的转换开放住宅二级市场，简化有关程序促进二级市开放住宅二

20、级市场，简化有关程序促进二级市场的发展，同时规范中介市场，促进存量住房场的发展，同时规范中介市场，促进存量住房的流通的流通鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担保等多项服务保等多项服务完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房贷款的发放力度贷款的发放力度规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同时规范收费，提供质价相符的服务时规范收费，提供质价相符的服务起草住宅法，规范住宅的生产、流通、消起草住宅法

21、，规范住宅的生产、流通、消费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营权、收益权权、收益权转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适合我国的住房金融制度和住房财税制度合我国的住房金融制度和住房财税制度资料来源：国家建设部房地产业司高档住宅市场在过去5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场别墅，高档公寓的销售增长别墅，高档公寓的销售增长1)百万平方米百万平方米高档住宅市场的组成高档住宅市场的组成 (1999)百万平方米百万平方米

22、1)高档住宅定义为1999年的价格高于4500元/平方米广东广东其它其它上海上海北京北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%总计总计: 4.36越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长居民家庭月收入结构分类居民家庭月收入结构分类1)元元3000-50001000011.394.914.192.291.31资料来源：中国商业报告库，罗兰贝格分析上上上上海海海海北北北北京京京京广广广广州州州州总总总总计计计计高高高高收入收入收入收入家庭家庭家庭家庭家家家家庭总庭总庭总庭总户数户数户数户数 百百百百万万万万 1)仅计算北京、上海和广州三个城市越来越多的开发商进入中高档

23、住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈住宅开发市场发展趋势住宅开发市场发展趋势 重庆市房地产开发档次逐重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味套等，对商品房的需求品味提高提高 金融机构对住房消费支持金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅通收入居民购买中高档住宅成为可能成为可能 重庆市较有实力的

24、房地产重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利建科、华宇、广厦、重庆利达物业等达物业等重庆市住宅开发市场细分重庆市住宅开发市场细分 万平方米万平方米 豪宅豪宅454500中高档住宅中高档住宅普通商品房普通商品房安居安居资料来源：罗兰贝格访谈以以重庆重庆市场市场为为例例中国房地产市场的消费形态正从以“集团购买”为导向向以“个人购买”为导向转换金融政策金融政策 取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费

25、信贷的范制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范围围 房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷更多地依靠住房信贷供需关系供需关系 房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争地产商主要面临价格和质量的竞争 商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市，其上扬的动力明显不足市，其上扬的动力明显不足竞争方式竞争方式 集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决集团购买为主体的时

26、代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持于个人的关系和特殊的政策支持 面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向消费者为导向购买主体购买主体 随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出市场市场 个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具有更大的不确定性进入壁垒低进入壁垒低 房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求房地产行业普遍采取预售楼花的形式

27、，启动资金的要求并不是很高，基本上并不是很高，基本上30003000万人民币即可以启动一个房地产万人民币即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和许多不规范、不合法的现象发生和许多不规范、不合法的现象发生融资要求高融资要求高 由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力

28、的目标目标高收益高收益 目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过场发展，税后利润可以超过20%20%，甚至更高，自有资金投，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过资回报率可以超过100%100%。风险高风险高 由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要 由于房地产项目投资巨大

29、，而且很多企业采用滚动开发由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机周期长周期长 房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长很长 一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度综合要求高综合要求高 房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济

30、分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求很高要求很高地域性强地域性强 住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式。张，很难找到标准化的模式。中国住宅市场的发展仍然

31、存在许多制约因素 土地市场不健全、供给土地市场不健全、供给土地市场不健全、供给土地市场不健全、供给不足不足不足不足 各个城市的建设缺乏规划各个城市的建设缺乏规划和土地法制不健全造成了和土地法制不健全造成了土地市场不健全、不规范土地市场不健全、不规范 商品住宅价格居高不下，商品住宅价格居高不下，商品住宅价格居高不下，商品住宅价格居高不下，大幅超出一般家庭的支付大幅超出一般家庭的支付大幅超出一般家庭的支付大幅超出一般家庭的支付能力能力能力能力 政府部分不合理摊派，各政府部分不合理摊派，各种税收过高，种税收过高，“ “灰色成本灰色成本” ”是造成房价居高不下的是造成房价居高不下的重要原因重要原因 住

32、房投资结构不合理住房投资结构不合理住房投资结构不合理住房投资结构不合理 大量资金沉淀在高档物业、大量资金沉淀在高档物业、非大众化的别墅上，同时非大众化的别墅上，同时所有政策都在鼓励修建所有政策都在鼓励修建“ “只售不租只售不租” ”的商品住宅，的商品住宅，而不愿意开发供出租的普而不愿意开发供出租的普通住宅通住宅住宅供给的制约因素住宅供给的制约因素 收入预期不确定和消费收入预期不确定和消费收入预期不确定和消费收入预期不确定和消费倾向下降倾向下降倾向下降倾向下降 城镇居民人均可支配的收城镇居民人均可支配的收入的增长为入的增长为6.5%6.5%，低于人，低于人均均GDPGDP的增长，医疗、教的增长，

33、医疗、教育等方面的制度改革都降育等方面的制度改革都降低了居民的消费预期低了居民的消费预期 住房产权制度的不健全住房产权制度的不健全住房产权制度的不健全住房产权制度的不健全 现有的制度，使消费者办现有的制度，使消费者办理房产证十分繁锁，而且理房产证十分繁锁，而且住房交易体系也过于复杂住房交易体系也过于复杂和缺乏规范化和缺乏规范化 与住宅消费相关的金融与住宅消费相关的金融与住宅消费相关的金融与住宅消费相关的金融服务不健全服务不健全服务不健全服务不健全 住宅金融风险防范机制不住宅金融风险防范机制不健全、服务落后，个人信健全、服务落后，个人信用制度不健全、规范化、用制度不健全、规范化、社会化的抵押担保

34、保险不社会化的抵押担保保险不健全健全住宅需求的制约因素住宅需求的制约因素住宅产业的发展住宅产业的发展目前中国空置的商品房已经达到目前中国空置的商品房已经达到8700平方米平方米中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存在“小而散”的局面中国目前的房地产开发企业分类中国目前的房地产开发企业分类(1999)中国的房地产开发投资结构中国的房地产开发投资结构(1999)亿元亿元资料来源: 中国统计年鉴；罗兰贝格分析合计合计: 24,200个个合计合计: 2985.3二级资质二级资质一级资质一级资质三级资质和无等级三级资质和无等级Back-up各种类型房地产企业的发展加剧

35、了市场的竞争为满足国家需要，大部分产品为安居房有部分产品为定位高档的产品（中海外）主要覆盖某一主要城市同时对其它主要城市有部分渗透开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米价格主要为集中在中低档（精品房除外）北京城建总公司北京开发总公司中国海外绝大部分产品定位在中高档市场，以精品住宅为主少数产品定位于中低档市场主要集中在某一主要城市部分企业对全国主要大城市有大规模的扩张开发量较大，一般每年超过40万平方米价格主要集中在中高档，高价位产品居多深圳万科 碧桂园金地集团 奥林匹克花园北京万通北京华远主要定位于中高档市场部分产品为经济适用房主要局限于本地市场每年开发量在15万 - 40万之间价格主要定位

36、于当地市场的中高档成都西南交大河南建业重庆渝海一般定位于中低档市场定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会主要局限与本地市场许多企业处于亏损边缘，无力开拓外地市场一般而言，开发量较小。每年的发展规模有很大的不确定性价格随意性大产品定位产品定位市场覆盖市场覆盖竞争特点竞争特点代表企业代表企业大型国大型国有或中有或中资控股资控股企业企业具有全国具有全国性影响的性影响的企业企业地方性地方性的领导的领导企业企业地方性地方性的其它的其它企业企业 可以充分利用其它城市的土可以充分利用其它城市的土地资源地资源 塑造自身全国性的品牌形象，塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品牌、营充分发挥企业自

37、身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势化等方面的优势 充分吸收和利用不同地域的充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队各种人才，实现管理团队本地化本地化 获得更加广泛的市场空间和获得更加广泛的市场空间和消费群体消费群体 实现企业资产和规模的高速实现企业资产和规模的高速扩张扩张 面对差异化的市场和完全不面对差异化的市场和完全不同的竞争环境，项目能否成功同的竞争环境，项目能否成功存在较大的不确定性存在较大的不确定性 面临着地方保护主义和地方面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒，企业需要建立性的竞争壁垒，企业需要建立有效的公共关系资源网络有效的公共关系资

38、源网络 以前的成功经验不一定适用以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。或者无法有效的移植。 管理团队的本地化有可能不管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失败成功，最终导致项目的失败 异地项目公司存在失控的可异地项目公司存在失控的可能性能性 如何保持在不同地区市场品如何保持在不同地区市场品牌形象、企业形象、产品品质牌形象、企业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并和定为等方面的协调统一，并且能够适应当地市场顺利实现且能够适应当地市场顺利实现销售。销售。挑战挑战机会机会土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地储备以外，还选择了进行异地扩张随着房地产

39、市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新的竞争战略地方领导企业的发展战略地方领导企业的发展战略异地扩张战略异地扩张战略异地扩张战略异地扩张战略 许多地方性的房地产领导企许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经具有业经过多年的发展，已经具有一定的积累，面对本地市场竞一定的积累，面对本地市场竞争日益激烈和强大的外来竞争争日益激烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择合适者，进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免本地的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资市场的残酷竞争和提高企业资源源的利用效率。的利用效率。 进行异地扩张，有可能实现进行异地

40、扩张，有可能实现企业资产企业资产和规模在较短时期内的高速增和规模在较短时期内的高速增长，长，从而增强企业抗拒市场风险的从而增强企业抗拒市场风险的能力，能力，成为具有全国性影响的企业，成为具有全国性影响的企业，进入进入房地产行业的全国领先集团房地产行业的全国领先集团固守战略固守战略固守战略固守战略 充分利用企业在当地市场多充分利用企业在当地市场多年经营的优势，投入较多的资年经营的优势，投入较多的资金进行土地储备，确保企业在金进行土地储备，确保企业在未来未来3-53-5年内可以在本地市场保年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的持足够的开发量，巩固企业的市场地位，也增强与外来竞争市场地位，也

41、增强与外来竞争者进行对抗的筹码。者进行对抗的筹码。 整合企业的所有资整合企业的所有资源，集中投入在本地源，集中投入在本地市场和房地产行业，市场和房地产行业，放弃异地投资和大规放弃异地投资和大规模多元化发展目标，模多元化发展目标，进一步增强企业在当进一步增强企业在当地市场的竞争地位，地市场的竞争地位，主动适应更加激烈的主动适应更加激烈的竞争环境，争取竞争竞争环境，争取竞争 的主动权的主动权联盟战略联盟战略联盟战略联盟战略 利用企业熟悉本地市场和公利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势，与先关、政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择

42、并者结成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求式，发挥各自的优势，力求” ”双赢双赢“ “的结果的结果C.万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰 贝格目前的看法万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题如何调整优势和管理业务组合如何调整优势和管理业务组合( (Portfolio management) ? Portfolio management) ? 1各项业务应该采取怎样的竞争战略各项业务应该采取怎样的竞争战略( (competitive strategy)competitive strate

43、gy)以获得竞争优势？以获得竞争优势？2企业组织结构和管理体系如何适应战略企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？的调整？3应该采取什么措施以把握网络科技的发展所应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇带来的机遇( (供应链优化，供应链优化，supply chain supply chain optimization)?optimization)?4战略目标战略目标增长或盈利可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导时间时间规模规模现在的万科现在的万科高科技企业高科技企业多元化企业多元化企业房地产的领先者房地产的领先者.愿景愿景(Vision) 5 5年以后

44、万科应该是一年以后万科应该是一个什么样的企业？个什么样的企业？ 应该从事哪些业务领域？应该从事哪些业务领域？ 市场竞争地位？市场竞争地位？ 发展方向？发展方向？战略目标战略目标 万科未来应该追求什万科未来应该追求什么样的战略目标：么样的战略目标： 以增长为导向的目标？以增长为导向的目标？ 以盈利为导向的目标？以盈利为导向的目标？2005年的万科年的万科 业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合现有的业务组合如何优化现有的业务组合如何优化.是否应该进入新的业务领域是否应该进入新的业务领域高高低低低低高高万科的竞争能力万科的竞争能力行行业业增增长长潜潜力力优化措施：优化

45、措施：扩张扩张收缩收缩维持维持退出退出工艺品房地产高高低低低低高高行业利润水平行业利润水平行行业业增增长长潜潜力力应该如何选择新的业务领域：应该如何选择新的业务领域：高盈利高增长高盈利高增长高盈利低增长高盈利低增长零售低盈利高增长低盈利高增长代表销售额代表销售额1战略规划流程战略规划流程月度月度 / 季度包括季度包括业务业务 B业务业务 C业务业务 A目标目标+%0100销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等市场数据市场数据竞争信息竞争信息内部数据内部数据客户的信息，等客户的信息，等战略项目包括战略项目包括A例如： 采购B2B平台投资时间安排实现程度战略业务包括战略业务包括B目标目标月月

46、累计累计销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现 竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略竞争战略选择竞争战略选择价值链战略价值链战略产品产品/市场组合和发展路径市场组合和发展路径竞争优势竞争优势目目标标优优势势123差异化差异化集中优势集中优势成本领先成本领先服务服务成本成本整个整个市场市场细分细分市场市场从事的领域从事的领域资源资源设计设计 建筑建筑营销营销装潢装潢物业物业管理管理现在现在的万的万科科战略战略I战略战略2战略战略3.产品产品1产品产品2产品产品3市场市场1市场市场2市场市场3产品产品1产品产品2产品产品3

47、市场市场1市场市场2市场市场3发展发展曲线曲线2价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法客户客户管理管理装潢装潢设计设计材料材料采购采购装潢装潢施工施工物业物业管理管理房屋房屋维修维修项目管项目管理理施工施工项目项目验收验收广告广告策划策划营销营销计划计划销售销售资源资源设计设计建筑建筑装潢装潢物业物业管理管理土地土地储备储备建材建材生产生产概念概念设计设计建筑建筑设计设计环境环境设计设计原材料原材料采购采购营销营销 由由于于土地土地交易交易不不规范，规范，短期短期内，内，土地土地的的获取能获取能力力是是影影响响企业企业竞争竞争力力的的重要重要因素因素 从从长远长远来来看

48、，看，土土地地交易交易将将日趋日趋规范、规范、公平、公平、合理合理 大大部分部分房房产产企业企业都都将将建筑建筑设计设计与与环环境境设计设计外外包包给给专业专业公司公司来来做做 设计设计环环节节是是整整个个房房产产开发开发过程过程中中的的核心核心部分部分之之一，一，将将越越来来越越被被关注、关注、重重视视 我我国国的的建筑建筑工工业业已已较较为为成成熟，熟，国家国家已已有有一一系列系列的规定的规定来来管理管理建筑建筑工工程程的的施施工、工、质质量等量等 由于由于建筑建筑工工业业的的较较低低利润利润及劳动及劳动密密集集等等特点，特点，许许多多房房地地产产公司公司均均将将建筑施建筑施工工外外包包给

49、给建筑建筑承承包包商商 大大部分部分房房产商产商不不涉及涉及装潢装潢业务业务 可可将将其其作为作为一一种种附加附加的的增增值值服务服务 可可成为成为一一种种差异差异化化产品产品的的方法方法 较较多多房房产产公公司司的营的营销销还还只只是是停留停留在在产品产品推推销销阶段阶段 由由工程工程完完工工后后的的产品产品推推销销转转向向工工程程建建设设前前的的企企划划定位定位 从产品推销从产品推销转向整合营销转向整合营销 沿海沿海经济经济发发达达地区，地区，物物业业管管理理已已逐逐渐渐成为成为一一个个单单独独的的产产业业形态形态 在在内内陆陆地区，地区，物物业业管管理理还还欠欠完善完善 在在物物业业管理

50、管理作为作为一一个个独立独立的的产业产业形态，形态，与与房房产产开发开发的的关关联联性性将将越越来来越越少少通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在相应领域的进入相应领域的进入/退出的策略退出的策略资料来源：万科公司，罗兰贝格分析现现状状与与趋趋势势以以房地产房地产业务业务为例为例房地产业务的价值链战略房地产业务的价值链战略组织结构调整: 组织结构应该与战略相匹配业务类型和战略业务类型和战略主要的成功因素主要的成功因素组织结构设计原则组织结构设计原则ABC 单一单一产品，产品，如：如：钢铁钢铁 成本成本领先领先战略战略

51、 规模规模经济经济和和经验经验 高的高的能力能力利用率利用率 运营运营的的高高效率效率 成本成本管理管理 流程流程优化优化 职能职能型型组织组织结构结构 指导指导型、型、集中集中决决策策 高高科技，科技，多多产品，产品，如：如：医药医药 技术技术领先领先战略战略 产品产品开发，不断开发，不断推推陈陈出出新新 应用应用导向导向、缩短缩短产品产品上市时间上市时间 以新品以新品上市上市流程流程为为中心中心 产品产品/ /区域区域划分划分的的组织组织结构结构 产品产品开发开发和和市场市场营销营销的的项目项目制制运作运作 品牌品牌产品，产品，如：如：消费品消费品/ /房房地地产产 市场市场份额份额最大化

52、最大化战略战略 品牌品牌领先领先 顾客顾客导向导向和和服务服务导向导向 以销售以销售和和服务服务流流程程为为中心中心 客户客户/ /市场市场划分划分的的组织组织结构结构 关键关键客户客户管理管理3组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式单单项目运作项目运作一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目多多项目运作项目运作描述公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一

53、项目）特点除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展重庆龙湖例子北京万通中宏天万科应该建立适应多项目运作的组织结构单项目运作的优缺点单项目运作的优缺点多项目运作的优缺点多项目运作的优缺点 管理成本相对较高管理成本相对较高 资金压力大资金压力大 风险以累计的概率呈现风险以累计的概率呈现 品牌延续性较弱品牌延续性较弱 对开发商组织结构的要求高对开发商组织结构的要求高 ( (混混合型或矩阵型组织结构合型或矩阵型组织结构) ) 对土地获得的要求高对土地获得

54、的要求高 ( (在逐步在逐步成熟的市场中成熟的市场中, , 获得大片地理位获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难置相对优越的土地将越来越困难) ) 发展速度相对较慢发展速度相对较慢 一次性风险集中一次性风险集中 滚动开发新的项目后，容易造滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节成原有项目的工作前后协调脱节 对一次性大面积土地获得的要对一次性大面积土地获得的要求相对较低求相对较低 在资金有保障的前提下容易实在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张现迅速扩张 更符合住宅消费区域观念很强更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场为特征的市场( (重庆重庆) ) 在细分市场竞争过度时在细分市

55、场竞争过度时, , 更容更容易通过实施针对不同细分市场的易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险多品牌战略来分散风险 品牌延续效应高品牌延续效应高 小区容易形成规模效应小区容易形成规模效应 资金压力相对较小资金压力相对较小 开发商的组织结构设置可以相开发商的组织结构设置可以相对简单对简单 ( (功能型组织功能型组织) ) 管理成本低管理成本低 物业管理便于集中管理物业管理便于集中管理万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目万通的组织结构和特点万通的组织结构和特点 董事会领导下的项目经理负责制董事会领导下的项目

56、经理负责制 公司成立两个委员会：投资指导委员会和业公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会务指导委员会 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排排 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位位 公司对项目实行预算管理公司对项目实行预算管理 内部实行分级审批制度内部实行分级审批制度 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前实行财务审计

57、，事后监督、项目经理有事前处置权处置权 集体决策制度，内部管理人员经过充分交流集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策与讨论后，共同做出决策 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理管理 人员，人员， 向万通的每一个项目输出关键的向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员项目开发管理人员 确定专门人员进行市场研究确定专门人员进行市场研究优势优势 对市场风险和政对市场风险和政策把握准确策把握准确 内部拥有一批高内部拥有一批高素质的项目管理人素质的项目管理人材材 集体决策降低公集体决策降低公司的决策风险司的决策风险 合作开发，优势合作开

58、发，优势互补，共担风险互补，共担风险劣势劣势 决策时间长决策时间长 管理成本相对较管理成本相对较高高案案例例分析：北京万通分析：北京万通万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化创造万通的社会形象，给员工高工资和高福利(员工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等)充分创造机会，让每个人表现自己的才能(研讨会、内部网、论坛)民主化的管理和决策方式鼓励个人职业生涯的发展和管理活动(宽容的态度对待辞职人员)多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道万通的企业文化：万通的企业文化：尊重个人差异和民主化管理尊重个人差异和民主化管理万万通通集团集团的的企业企业文化文化 案案例例分析：北京万通

59、分析：北京万通万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系案案例例分析：北京万通分析：北京万通中鸿天房地产有限公司建立的公司最高层的专家管理型团队，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成参与人员及部门参与人员及部门房地产开发价值链房地产开发价值链项目选择与定位项目选择与定位投入投入/资方案资方案产品设计产品设计报建报建建筑施工建筑施工销售销售售后服务售后服务物业管理物业管理总经

60、理总经理业务管理副总经理财务副总经理产品设计副总经理物业公司售后服务部销售部工程部采购部开发部产品设计部财务部案案例例分析：中鸿天分析：中鸿天中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式 项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定 公司设立三个副总经理，分别负责财务、产公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责 内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立内部充分引入市场竞争机制，公司内

61、部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立立“ “末位淘汰制末位淘汰制” ”，即将销售部分成若干组，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散被解散 项目在开发过程中，公司内部密切注意市场项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位变化，随时改变产品的定位 项目的策划由高层领导共同决定，然后外包项目的策划由高层领导共同决定，然后外包 销售部除核心人员为公司职员，其它都销售部除核心人员为公

62、司职员，其它都 为外为外聘，项目结束后即解散聘，项目结束后即解散 售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等收款、保管合同、房屋改造等优势优势 内部竞争机制的内部竞争机制的引入，使项目开发引入，使项目开发既快且质量较高既快且质量较高 职能清晰、市场职能清晰、市场反应快反应快 对市场和政策把对市场和政策把握准确握准确劣势劣势 总经理一人决定总经理一人决定项目的选择，风险项目的选择，风险大大 需要一批高素质需要一批高素质管理人材管理人材案案例例分析：中鸿天分析：中鸿天中鸿天房地产有限公司采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素潘石屹个人

63、的创造能力和企划能力高素质和团结的专家型高层管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新案案例例分析：中鸿天分析：中鸿天利用电子商务优化供应链：万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本4研发研发/设计设计 利用电子利用电子商务实现客商务实现客户导向的设户导向的设计计 一对一一对一 一对多一对多 针对具体针对具体的需要的需要 使得设计使得设计更具可行更具可行性，降低性，降低风险风险采购采购 电子采购电子采购平台平台 降低采购降低采购成本成本 简化流程简化流程 提高效率提高效率 提高采购提高采购质量质量 战略联盟战略联盟项目管理项目管理 集成的项集成的项目管理目

64、管理 多地区、多地区、多项目的多项目的管理管理 提高管理提高管理效率效率营销营销/销售销售 创新的沟创新的沟通渠道通渠道 新的营销新的营销手段手段 新的销售新的销售渠道渠道 快速反应快速反应客户管理客户管理 创新的客创新的客户关系管理户关系管理系统系统 信息信息/ /需求需求的搜集的搜集 快速顾客快速顾客反应反应( (ECR)ECR) 长期的客长期的客户关系户关系D.罗兰 贝格的相关方法和案例企业发展战略规划：制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划公司战略公司战略“公司应进入哪些业务领域？”业务组合管理业务组合管理“公司应该如何发展和管理某项业务？”产品产品/服务竞争

65、战略服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”1制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合，即回答“公司应该进入哪些领域？”这一问题高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄断最大限度投资确定增长分区大量投资在其它分区保持市场地位保持总体地位获取利润投资以保持市场地位通过市场细分发掘潜力确定弱点发挥优势确定可供增长的市场分区专门化有选择的投资优化产品线最大限度减少投资伺机撤出投资专门化寻找缝隙市场考虑退出承认行业领导者的领袖地位袭击竞争对手的盈利部分确定时间退出市场市场吸引力业务组合发展战略分析工具业务组合发展战略分析工具例子专门化寻找缝隙市场考虑并 / 购公司层面的价值创造公司层

66、面的价值创造业务组合管理：公司愿景业务组合管理：公司愿景驱动驱动通过：通过：通过：通过： 提供资本提供资本 规划和预算规划和预算 确定管理规则确定管理规则 来创造价值来创造价值来创造价值来创造价值例子：并购快速成长的企例子：并购快速成长的企例子：并购快速成长的企例子：并购快速成长的企业业业业其次，公司必须通过管理业务组合来为股东创造价值共享技能：资质导向共享技能：资质导向通过：通过：通过：通过： 各种专有知识的转移各种专有知识的转移 特殊技能的转移特殊技能的转移 把专有的知识把专有的知识/ /技能注技能注入新的企业入新的企业 来来来来创造价值创造价值创造价值创造价值 例子：识别采购例子：识别采

67、购例子：识别采购例子：识别采购上存在的协同，并加上存在的协同，并加上存在的协同，并加上存在的协同，并加以利用以利用以利用以利用重组：财务驱动重组：财务驱动通过：通过：通过：通过： 对业绩较差的公司或业务单元进对业绩较差的公司或业务单元进行重组行重组 来创造价值来创造价值来创造价值来创造价值例子：深入某一业务单元例子：深入某一业务单元例子：深入某一业务单元例子：深入某一业务单元的具体操作，通过重组降的具体操作，通过重组降的具体操作，通过重组降的具体操作，通过重组降低成本低成本低成本低成本共享活动：资产导向共享活动：资产导向通过：通过：通过：通过： 各个业务单元之间共各个业务单元之间共享一些主要的

68、职能活享一些主要的职能活动动( (如：共同开发、如：共同开发、联合物流联合物流) ) 来创造价值来创造价值来创造价值来创造价值例子：建立共享的营例子：建立共享的营例子：建立共享的营例子：建立共享的营销平台销平台销平台销平台对业务单元之间的协作的要求低对业务单元之间的协作的要求高对于某一个具体的业务，可以通过两种最基本的方法来增加其价值增加营运现金流增加营运现金流降低资本成本降低资本成本资料来源：罗兰贝格公司加快销售额增长销售额增长提高营运毛利营运毛利降低税收负担税收负担降低流动资产流动资产降低固定资产固定资产计算的基础计算的基础创造价值的途径创造价值的途径前年的销售额X(1+增长率)X营运毛利

69、X(1 - 所得税税率)- 现有的资产+ 固定资产计算的基础计算的基础创造价值的途径创造价值的途径优化资本结构资本结构负债X负债利率+权益X权益成本率产品/服务战略的核心是选择恰当的组合.产品产品/ /服务服务基于现有业务/产品开发新的市场市场市场/ /客户客户市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品产品( (成品成品*)*)开发战略开发战略多元化发展战略多元化发展战略老老老老新新新新开拓主营业务/产品全新的产品/业务打入全新的市场开发与主营业务相关度较高的产品/业务(增加附加值)?产品产品/ /服务战略服务战略 和发展路径ABCDI型战略ABCDL型战略ABCDZ型战略ABCD有

70、很多障碍ABCD缺乏组织ABCD很少采用推荐推荐不推荐不推荐罗兰贝格公司采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制，使得其结果具有创新性和可操作性企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施发展战略项目方法举例发展战略项目方法举例五矿集团的发展战略包括公司战略和竞争战略两个层面新型贸易为主业：增值服务提供商新型贸易为主业：增值服务提供商适度多元化：适度多

71、元化：“不作第一，就作唯一不作第一，就作唯一”进军电子商务：新的业务和商业模式进军电子商务：新的业务和商业模式五矿集团发展战略五矿集团发展战略公司战略公司战略竞争战略竞争战略 贸易为贸易为主业，主业，但但必须必须是是新新型型的的贸易贸易商商 巩固核心巩固核心产品产品的的贸易贸易业务，业务，逐逐步步摒弃摒弃没有没有竞争力竞争力的的产品产品 围绕围绕核心核心产品提供产品提供增值增值的的服务，服务，进行进行供应链供应链的的纵向纵向渗透渗透 聚焦聚焦于核心于核心的的客户客户群群 收缩收缩原有原有多元化多元化的的战线，战线，把把资源资源集中集中于于几个几个市场市场刚刚刚刚启动、启动、高高增长，增长，进入

72、进入壁垒壁垒较较低，低，风险风险也也较较低的低的领域领域 新新领域领域的的选择结合选择结合了了原原有有的的基础基础和和能力能力 所所选选领域领域的的成功成功要素要素分分析以及析以及相关相关的的进入进入和和发展发展策策略略 主要主要业务业务进军进军电子电子商务商务的可行的可行性性分析分析和和战略战略定位定位 创新创新的的商业商业模式模式 电子电子商务商务业务业务的的经营经营和和管理管理项目案例传统的贸易商应该把战略定位从目前的“简单贸易商”转为将来的“以客户为导向，提供增值服务的中间商” 一个传统的进出口贸易商一个传统的进出口贸易商 一个以客户为导向，提供增值服务的中间商一个以客户为导向，提供增

73、值服务的中间商贸易现在的五矿现在的五矿将来的五矿将来的五矿其他融资运输客户客户分销信息服务技术支持深加工物流/仓储解决方案等(咨询)采购项目案例一个领先的金属品和原材料的采购商和分销商必须具备五个方面的特征领先的金属品和原材料领先的金属品和原材料的采购商和分销商的采购商和分销商拥有完善的拥有完善的“服务中心服务中心”网络，具备强大的采购网络，具备强大的采购功能和分销功能功能和分销功能 (采购商采购商+加工服务商加工服务商+分销商分销商)渗透流通价值链的各个渗透流通价值链的各个环节，实现良好的供应环节，实现良好的供应链管理链管理客户、市场导向的运作客户、市场导向的运作机制和组织形式机制和组织形式

74、在目标细分市场占据在目标细分市场占据10%或以上的市场份额或以上的市场份额高效的、信息化的业务高效的、信息化的业务流程流程项目案例 企业战略和经营环境的变化要求企业重新考虑其组织结构(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化企业战略变化经营环境变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力的危机单一产品单一产品 /区域市场区域市场多元产品多元产品 /跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型企业成长模型2组织结构设计的目的是提高企业的运作

75、效率，确保企业发展战略的顺利实施资料来源：罗兰贝格组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响对全球市场影响技术进步技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化产品和市场多样化复杂结构复杂结构组织规模组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售员工地区内部因素内部因素外部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：组织变革目标：组织结构的设计必须综合

76、考虑内部和外部的众多因素业务组合业务组合经济环境经济环境企业发展目标企业发展目标政治与法律架构政治与法律架构社会文化背景社会文化背景管理风格管理风格 / 理念理念市场市场 / 业务特征业务特征现有的技术和系统现有的技术和系统竞争环境竞争环境业务规模业务规模组织机构设计组织机构设计不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大可获得竞争优势的空间很大例子例子增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限与地方/区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当

77、地市场的知识当地承包商的了解产品/服务单一，差异化空间狭小成熟市场有限种类的成本类型为主资料来源：罗兰贝格 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型充分把握成本优势通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向发展战略导向组织要求组织要求组织结构的战略性决定因素组织结构的战略性决定因素例子例子通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对

78、变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并资料来源：罗兰贝格现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力组织自我发展能力现有组织管理体系现有组织管理体系公司文化公司文化组织结构的其他决定性因素组织结构的其他决定性因素例子例子管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度未来组织框架未来组织框架在丰富项目经验的基

79、础上，罗兰贝格形成了一整套组织结构设计的项目方法阶段阶段模块与内容模块与内容34外部分析外部分析宏观环境分析市场分析竞争分析销售分析财务/成本分析研究开发能力评价组织结构和管理体系分析内部资源分析发展战略定位综合分析(SWOT)主要业务的发展目标资源需求分析内部分析内部分析战略评估战略评估8总部主要管理体系和流程总部主要管理体系和流程人力资源财务管理战略管理高层管理人员的绩效评估和激励体系1) 不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定2项项目目启启动动第第一一阶阶段段现现状状分分析析与与战战略略评评估估第第二二阶阶段段组组织织结结构构和和职职责责界界定定第第三三阶阶段段管管理理体体系系设

80、设计计第四阶段第四阶段1)：实施支持实施支持(备选备选)167集团管理模式集团管理模式发展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位总部核心职能总部组织结构设计各部门的职责界定部门主要岗位的岗位描述和人员要求总部组织结构设和职能设计总部组织结构设和职能设计核心子公司组织结构核心子公司组织结构5组织实施支持关键业务流程重整新集团管理模式对子公司的要求核心子公司组织结构设计项目目标和内容细化项目工作组及其分工详细的项目执行计划和进度可操作的行动计划例：例：某某企业企业集团集团组织组织管理管理项目项目模模块块和和内容内容战略管理型的控管模式使得集团总部可以处理更高层的战略决策高层决策委员会高层决策委员

81、会战略业务单元战略业务单元 (SBU) 如：如：贸易贸易业务单元业务单元1 如：如：有色金有色金属属业务单元业务单元2 如：如：电子商电子商务务业务单元业务单元3 如：如：保险保险业务单元业务单元4 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内 / 国外分支机构国外分支机构财务财务公司公司资金融通和运用集团职能层集团职能层财务部财务部审计部审计部企业规划管理部企业规划管理部IT服务部服务部人力资源部人力资源部法律部法律部综合部综合部 财务财务性投资性投资的运作的运作和管理和管理业务单元业务单元5 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内 / 国外分支机构国外分支机构总裁办公室总

82、裁办公室项目案例新的组织结构选择主要基于六个主要的标准新的新的贴近客户、关键客户导向效率高、运作成本低提高参与第三方业务的可行性提高在整个运作流程的灵活性和反应能力提高结果和业绩的透明度，作为人力资源评价的基础精简、具有可控性的部门项目案例项目案例组织结构组织结构 电子商务战略：电子商务通过一种创新的商务模式来营造新的竞争力竞争环境竞争环境电子采购电子采购 缩短缩短采购采购周周期期 成本成本效率效率和和节约节约 全球全球性性采购采购 确保确保高高弹弹性性 战略战略功能功能 在在没有没有降低降低集中集中购买购买带带来来效果效果前提前提下，下，分散分散采购采购决策决策权权 管理越管理越来来越越复杂

83、复杂的的采购采购 在在所所有有领域领域都都有有价格价格战战 客户客户和供应和供应基基地地的的全全球球化化 JITJIT、建指建指令、等候令、等候指指令、令、大大量量的的用户用户观观点点 缩短缩短周周期期以以提提高高弹弹性性和和缩短缩短反应反应时间时间采购需求采购需求3以以电子电子采购采购为为例例电子采购意味着通过使用信息技术把一种新的采购管理方式和重新设计采购的方式引入到企业管理中定定义义电子采购是一种利用信息技术特别是Internet技术，引进并保证一个高效率的采购流程得以实施电子采购系统电子采购系统电子采购管理过程电子采购管理过程买方买方产品选择产品选择提出申请提出申请批准批准周期周期传给

84、供应商传给供应商供应商供应商财务处理财务处理装载货物装载货物ERP 系统系统接收途径接收途径把定单把定单采购需求分析采购需求分析商品的种类、数量、价值、复杂性、质量步骤1监测评价和初选供应商监测评价和初选供应商2采购流程构模并构选框架采购流程构模并构选框架3控制控制7执行整合执行整合 (IT)6组织结构组织结构/授权授权5结构框架和购买规划结构框架和购买规划(采购管理采购管理)4电子采购的效益表现为降低成本，缩短采购周期和增强战略采购功能电子采购的优点电子采购的优点1243 由于由于价格价格透明透明度度提提高，高，容易容易比比较较各各店情况店情况 辨辨识识新新供应供应商商 与与全全球球供应供应

85、商商接触接触 采购采购力量力量自动自动集中集中 较较少少单独单独购买购买 自动自动处理处理 寻求寻求所需所需商品商品容易容易并并快快捷捷 通过通过直接直接的的分散分散化化采购采购和和预预谈谈判判率率缩短缩短业务业务流程流程 使采购使采购者者自己自己以以更更为为长长期期的的战略战略价值价值为为目标目标而而工工作作( (质量质量和和供应供应商商基础基础管理管理) ) 对对费用、费用、库存库存2 2自动自动报报告告和和皑皑皑皑系统系统的的控制控制更更为为完善完善处理成本降低处理成本降低降低商品成本降低商品成本增加战略价值增加战略价值缩短周期缩短周期 采购采购流程流程的的自动自动化化和和数数字字化化处

86、理处理降低降低了了日常日常操作操作处理处理和和联系联系的的成本成本和人和人员员出出错错成本成本 减少减少作业作业环节环节 开开放放式式标准标准( (OBI)OBI)不不会会导导致致整整合合失败失败 短期短期ROIROI，资金资金投入投入较较少少 库存库存降低降低罗兰贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(1)步骤步骤方法方法现行采购机构的现行采购机构的分析和评价分析和评价 采购需求确认和采购需求确认和控制度量控制度量电子采购模式确认电子采购模式确认潜在供应商的市场监测潜在供应商的市场监测结果结果分析业务流程、生命周期、商品结构、供应商、IT结构组织结构和职责用基准分析法分析竞争对手/

87、最优目标瓶颈和强项的识别(SWOT)初步估计通过电子采购可能带来的改进和影响按公司的特定需求，辨认合适的电子采购方案按需求组成，建议评估机构现有电子采购过程的基准分析与排序潜在IT合作者的初步监测，为电子采购模式提供方案确认公司采购需求(商品结构、周期、集中化程度，特性等)对具有相似需求和特性的商品/作业流程合并，开发特殊需求产品目录，并提前选择与电子采购相适应的产品集合按采购需求定义目标建立计分卡，以评估处理流程电子采购模式机构电子采购模式机构/目录目录潜在供应商名单潜在供应商名单采购需求采购需求/目标目标适合电子采购的产品适合电子采购的产品/业务业务流程目录流程目录用以采购过程评价的记分用

88、以采购过程评价的记分卡卡1234改进需要领域的改进需要领域的目录和辨认战略机会目录和辨认战略机会现有供应商分析所需供应商的全球性分析，以及可行方案的评估对潜在供应商的全球性分析，以初步定义电子采购模式及需求对企业潜在/现有的供应商作初步选择罗兰贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(2)对电子采购周期根据初步确定的采购模式和供应商建模界面建模(购买者/供应商、生产、内部物流等)内部流程的更新设计/重组效益/成本关系估计5合同结构与合作关系合同结构与合作关系管理管理在建立电子采购的过程中进行人员培训设立和控制进度内部资源通过预算和控制支持项目支持项目支持8重新重新设立设立采购业务采购业

89、务流程流程效益效益/成本成本分析分析IT合作合作者和者和选择选择供供应应商商的的记记分分卡卡可能可能的的合同合同需需求求目目录录电子采购流程和结构模型电子采购流程和结构模型75机构/记分卡的建立以评估和选择IT/执行合作者建立选择供应商的机构/记分卡 定义可能/合适的合同需求5授权、准则和控制授权、准则和控制？测测 组织组织结构结构和和职责职责控制控制机构机构6按重设计的采购流程建立组织采购结构和职责为电子采购定义全公司的准则和规则(进入权限、采购限额等)为采购管理设计控制方法实施实施9步骤步骤方法方法结果结果法兰克福(Frankfurt)机场在引入电子采购后业务成本每年大约下降了3百万德国马

90、克项目案例项目案例状况状况结果结果 每年大约每年大约36,00036,000张定单张定单 订货量大约为订货量大约为2,9402,940万德国马克万德国马克 40%40%的定单由的定单由1,3001,300供应商供货供应商供货 目标目标目标目标 采购流程分散采购流程分散 50%50%的定单由内的定单由内部系统处理部系统处理 单张定单起价为单张定单起价为5050德国马克德国马克 潜在成本节约大潜在成本节约大约约3 3miomio德国马克德国马克 在在19981998年第一阶年第一阶段后，生产急剧上段后，生产急剧上升升罗兰罗兰贝格的方案贝格的方案 利用内部网设立利用内部网设立采购目录采购目录 与与S

91、AP R/3 SAP R/3 整合整合 采用采用Windows Windows NT-ServerNT-Server和和OracleOracle数据库系统数据库系统 采购部门控制和采购部门控制和设立采购限制设立采购限制 定单统一处理睡定单统一处理睡传送传送 用户一直能了解用户一直能了解定购现状定购现状电子采购最佳实例电子采购最佳实例E.下一步的计划罗兰贝格将通过与万科的进一步沟通后，确定合作的课题，并提交详细的项目建议书：项目模块安排、项目组织、时间进度和项目预算建立建立各各级级联联合合项目项目组织组织客客户户始终始终参与参与项目项目进进程，程，共共同同参与参与方案方案的的设计设计设计设计严格

92、严格的的项目项目进进度度科学的预算科学的预算项目组织项目组织项目进程项目进程项目指导委员会项目指导委员会客户客户罗兰罗兰贝格贝格 N. N. N.N. N. N. N.N. N. N. N.N. N. N. N.N.项目管理项目管理客户客户罗兰罗兰贝格贝格 N. N. N.N. N. N. N.N. N. N. N.N. N. N. N.N.项目组项目组 1项目组项目组 2项目组项目组 3项目组项目组 4 . . . .KWMonatInhalte.123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20罗兰贝格建议项目分成三个层次来运作指导委员会指导委员会万科万科

93、罗兰罗兰 贝格贝格项目管理项目管理万科万科罗兰罗兰 贝格贝格冯凯乐博士许 健先生吴琪 先生待定待定罗兰罗兰 贝格贝格待定项目小组项目小组万科万科待定1)1)具体项目组成员将在下一次递交完整项目建议书时提供项目将在万科和罗兰贝格公司的紧密合作下进行罗兰贝格公司建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目，以及引导和准备相关决定。罗兰贝格公司方面将由Von Keller博士和许健先生全面负责整个项目。Von Keller博士是罗兰贝格公司的高级合伙人兼亚太总裁；许健先生是合伙人兼中国公司总经理项目管理将由吴琪先生担任。吴琪先生是罗兰贝格中国公司的高级经理兼北京代表处负责人，具有许多国内大型企业的项目经验罗兰贝格公司将根据项目需要派出咨询顾问组成项目小组，根据项目的进程他们将投入80%以上的时间，如需要罗兰贝格公司的其它人员将支持项目小组的工作万科的内部项目经理应是可以有至少50%时间放在项目上的人。而且，项目成员应由万科指定，并且这些成员也应是可以贡献项目50%以上时间的人