房地产公司东京建物学习从公司角度再看东京建物、品质管理模式的启示培训课件（51页）.ppt

1、東京建物東京建物阶段汇报阶段汇报阶段汇报阶段汇报3232从公司角度再看东京建物、品质管理模式的启示从公司角度再看东京建物、品质管理模式的启示从公司角度再看东京建物、品质管理模式的启示从公司角度再看东京建物、品质管理模式的启示1 1、本次的学习目的、本次的学习目的前言前言2 2、本次学习的方法、本次学习的方法 区别于第一次在东京建物的学习，本次学习的主要目的锁定在解决区别于第一次在东京建物的学习，本次学习的主要目的锁定在解决第一次回国与各部门沟通时，各部门所提出的待解决问题。第一次回国与各部门沟通时，各部门所提出的待解决问题。 因为第一次学习已经对东京建物的运作流程有了一定的了解，本次因为第一次

2、学习已经对东京建物的运作流程有了一定的了解，本次将不再采用将不再采用“请东京建物进行专题讲解请东京建物进行专题讲解”的形式，而是采取的形式，而是采取“与东京与东京建物员工共同工作建物员工共同工作”的形式，在更深入体会东京建物工作方法的同时，的形式，在更深入体会东京建物工作方法的同时，有针对性地解决我司提出的问题。有针对性地解决我司提出的问题。东京建物公司运营、品质管理模式的启示东京建物公司运营、品质管理模式的启示1 1、上海公司人力资源部提出的：、上海公司人力资源部提出的：（1 1）东京建物的公司运营和组织架构有哪些启示？）东京建物的公司运营和组织架构有哪些启示？（2 2）东京建物围绕事业部的

3、工作模式是怎样的？有哪些启发？）东京建物围绕事业部的工作模式是怎样的？有哪些启发？本周重点研究问题本周重点研究问题2 2、上海公司工程管理部提出的：、上海公司工程管理部提出的：（1 1）东京建物的工程管理模式是怎样的？）东京建物的工程管理模式是怎样的？东京建物公司运营、品质管理模式的启示东京建物公司运营、品质管理模式的启示3 3、上海公司客户关系中心提出的：、上海公司客户关系中心提出的：（1 1）东京建物的现场见学会（客户进行过程质量检查）如何实际操作？）东京建物的现场见学会（客户进行过程质量检查）如何实际操作？从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物1 1前言：前言：从公司角度再看东京建

4、物从公司角度再看东京建物之前，我们以事业部制为中心，对东京建物进行了学习。之前，我们以事业部制为中心，对东京建物进行了学习。目前，通过一系列变革努力，我们在事业部制建设方面已取得了成效。目前，通过一系列变革努力，我们在事业部制建设方面已取得了成效。但是，事业部并不是东京建物中一个独立的业务单元，事业部需要公司层但是，事业部并不是东京建物中一个独立的业务单元，事业部需要公司层面、其他部门的配合和支持，才能高效的完成项目开发工作。面、其他部门的配合和支持，才能高效的完成项目开发工作。本次，通过跟随东京建物事业部工作的机会，对东京建物以事业部为轴心的公司运本次，通过跟随东京建物事业部工作的机会，对东

5、京建物以事业部为轴心的公司运营体系有了进一步的学习，有机会从公司角度看到了一个更加完整的东京建物：营体系有了进一步的学习，有机会从公司角度看到了一个更加完整的东京建物：（一）东京建物组织架构回顾（一）东京建物组织架构回顾（二）公司职能平台（二）公司职能平台（三）项目开发平台（三）项目开发平台（四）对我司变革的启示（四）对我司变革的启示（一）东京建物组织架构回顾：（一）东京建物组织架构回顾：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物综合事业综合事业新事业开发新事业开发办公事业开发办公事业开发投资度假投资度假事业开发事业开发住宅项目开发平台住宅项目开发平台公司运营职能平台公司运营职能平台株主総会

6、取締役会監査役会監査役常務会部秘書部広報IR部人事部企画部総務部経理部情報部事業部鑑定室住宅事業本部開発企画部住宅品質管理部住宅情報開発部住宅事業第一部住宅事業第二部住宅事業第三部RM事業部戸建住宅事業部投資事業開発本部投資事業開発部事業本部企画部部部技術部事業本部事業部都市開発事業本部都市開発事業部都市再生部商業施設事業部都市開発涉外企画部関西支店札幌支店九州支店名古屋支店（一）东京建物组织架构回顾：（一）东京建物组织架构回顾：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物东京建物的架构中，包括商业、办公开发等模块。东京建物的架构中，包括商业、办公开发等模块。其中：其中：“公司运营职能平台、住

7、宅项目开发平台公司运营职能平台、住宅项目开发平台”的功能与我司的业务直接对应，的功能与我司的业务直接对应，最值得关注。最值得关注。（二）运营职能平台：（二）运营职能平台：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物东京建物的运营职能平台共包东京建物的运营职能平台共包括括9个部门。个部门。基本将每一项独立业务都划分基本将每一项独立业务都划分为一个部门。为一个部门。公司运营职能平台公司运营职能平台部秘書部広報IR部人事部企画部総務部経理部情報部事業部鑑定室部部（4人人）： ：社会承诺、诚信遵守履行部门；社会承诺、诚信遵守履行部门； 秘書部秘書部（6人人）：）：负责对公司管理层的业务支持工作；负责对

8、公司管理层的业务支持工作； 広報広報IR部部（5人人）：）：企业宣传策划、公共关系维护工作；企业宣传策划、公共关系维护工作； 企画部企画部（20人人）：）：（1）企业战略制定（经营企画）企业战略制定（经营企画7人人）；）；（2）企业经营计划制定和管理（内部统制推进）企业经营计划制定和管理（内部统制推进5人人）；）；（3）负责企业管理策划和实施（事业策划）负责企业管理策划和实施（事业策划7人人）；）； 総務部総務部（13人人）：）：负责法律事务、内务管理、负责股票管理（董事会秘书职责）；负责法律事务、内务管理、负责股票管理（董事会秘书职责）； 経理部経理部（22人人）：）：财务核算工作、税务管理

9、、资产管理、信用额度管理（资金）；财务核算工作、税务管理、资产管理、信用额度管理（资金）； 情報部情報部（6人人）：）：负责企业信息安全管理、网络及电脑管理维护；负责企业信息安全管理、网络及电脑管理维护； 事業部事業部（28人人，其中，其中鑑定室鑑定室22人人）：）：负责外部信息收集、处理、分发；负责外部信息收集、处理、分发；鑑定室鑑定室负责房产、土地等鉴定估价工作（执业资格）、对内外服务；负责房产、土地等鉴定估价工作（执业资格）、对内外服务；（二）运营职能平台：（二）运营职能平台：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物东京建物运营职能平台各部门与我司各部门的对应关系基本如下：东京建物运

10、营职能平台各部门与我司各部门的对应关系基本如下：部秘書部広報IR部人事部企画部総務部経理部情報部事業部人力人力资源部源部总经理理办公室公室项目目发展部展部市市场企划部企划部项目目发展部展部财务部部计划管理划管理财务部部可以看到，东京建物的运营职能平台虽然业务内容与我司基本相同，但部可以看到，东京建物的运营职能平台虽然业务内容与我司基本相同，但部门划分（业务模块划分）与我司有很大不同，这点将重点进行介绍。门划分（业务模块划分）与我司有很大不同，这点将重点进行介绍。东京建物运营职能平台各部门与我司各部门的对应关系基本如下：东京建物运营职能平台各部门与我司各部门的对应关系基本如下：（二）运营职能平台

11、：（二）运营职能平台：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物1、运营职能平台、运营职能平台行政管理模块：行政管理模块：部秘書部総務部情報部总经理理办公室公室东京建物的行政管理模块包括四个部分：东京建物的行政管理模块包括四个部分：p 媒体关系媒体关系p 管理层工作支持（秘书）管理层工作支持（秘书）p 总务部（内务行政）总务部（内务行政）p 情报系统（信息管理与开发）情报系统（信息管理与开发）虽然东京建物将行政管理划分为四个模块，与我司总办业务划分基本相同，异曲同工。虽然东京建物将行政管理划分为四个模块，与我司总办业务划分基本相同，异曲同工。值得关注的是其中的值得关注的是其中的“情报系统情报

12、系统”模块，该模块负责公司整体的信息系统开发及管理，模块，该模块负责公司整体的信息系统开发及管理，之前在之前在东京建物学习东京建物学习30中介绍过的综合管理工具中介绍过的综合管理工具Lotus Notes就是由该部门负责就是由该部门负责开发和管理，避免了不同业务工具交叉开发使用带来的效率降低。开发和管理，避免了不同业务工具交叉开发使用带来的效率降低。（二）运营职能平台：（二）运营职能平台：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物2、运营职能平台、运营职能平台战略与运营模块：战略与运营模块：东京建物运营职能平台的很大一个亮点是东京建物运营职能平台的很大一个亮点是“战略与运营模块战略与运营模块

13、”，也就是也就是“企画部企画部”所承担的工作内容：所承担的工作内容：p 业务一：企业战略制定。业务一：企业战略制定。p 业务二：企业管理策划（由战略落实到策略）。业务二：企业管理策划（由战略落实到策略）。p 业务三：企业经营计划制定和监控（战略通过运营落实）。业务三：企业经营计划制定和监控（战略通过运营落实）。东京建物将东京建物将“战略、运营、计划战略、运营、计划”等业务整合到一个部门中，理顺和解决了等业务整合到一个部门中，理顺和解决了“战略到战略到落实落实”的问题。这对于规模发展的企业有很重要的意义：的问题。这对于规模发展的企业有很重要的意义：东京建物的企画部不仅负责企业战略的制定工作，也负

14、责根据战略的策略制定，并负东京建物的企画部不仅负责企业战略的制定工作，也负责根据战略的策略制定，并负责将策略落实为具体的经营计划。这不仅解决了战略执行的问题，同时，也区分了责将策略落实为具体的经营计划。这不仅解决了战略执行的问题，同时，也区分了“运营管理与财务管理运营管理与财务管理”等业务模块划分问题。避免了交叉协作对销率的影响。等业务模块划分问题。避免了交叉协作对销率的影响。企画部项目目发展部展部财务部部计划管理划管理东京建物企画部的业务示意图，将东京建物企画部的业务示意图，将“战略、策略、经营计划战略、策略、经营计划”整合为一个整合为一个联动的体系：联动的体系：（二）运营职能平台：（二）运

15、营职能平台：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物2、运营职能平台、运营职能平台战略与运营模块：战略与运营模块：“战略、策略、经营计划战略、策略、经营计划” 体系的具体介绍分析请详见体系的具体介绍分析请详见东京建物学习东京建物学习31（二）运营职能平台：（二）运营职能平台：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物3、运营职能平台、运营职能平台人力资源管理模块：人力资源管理模块：东京建物运营职能平台中的人力资源管理模块与我司基本相同：东京建物运营职能平台中的人力资源管理模块与我司基本相同：p 组织与员工发展（培训）。组织与员工发展（培训）。p 人员招聘。人员招聘。p 绩效考核。绩效考核

16、。p 员工福利、内部任免提升等人事管理。员工福利、内部任免提升等人事管理。个人体会，东京建物在人事管理方面的亮点有两方面：个人体会，东京建物在人事管理方面的亮点有两方面：（1）稳定：东京建物每年的新近员工数基本控制在个位，并且是在总员工数不增加）稳定：东京建物每年的新近员工数基本控制在个位，并且是在总员工数不增加的情况下。这使得组织保持了高度的稳定性，也带来了工作的稳定性。的情况下。这使得组织保持了高度的稳定性，也带来了工作的稳定性。（2）与战略的结合性：在绩效考核、培训等方面，东京建物的人事部门都保持了与）与战略的结合性：在绩效考核、培训等方面，东京建物的人事部门都保持了与战略的高度统一。绩

17、效考核指标设定、培训安排等都严格从战略出发，与战略统一。战略的高度统一。绩效考核指标设定、培训安排等都严格从战略出发，与战略统一。人事部人力人力资源部源部以绩效考核为例，东京建物的员工工作计划与战略保持了高度的一致性，以绩效考核为例，东京建物的员工工作计划与战略保持了高度的一致性，也直接导致了也直接导致了“员工绩效与公司绩效、公司战略的高度一致性员工绩效与公司绩效、公司战略的高度一致性”：（二）运营职能平台：（二）运营职能平台：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物3、运营职能平台、运营职能平台人力资源管理模块：人力资源管理模块：（二）运营职能平台：（二）运营职能平台：从公司角度再看东京

18、建物从公司角度再看东京建物4、运营职能平台、运营职能平台财务管理模块：财务管理模块：日语中，日语中，“经理部经理部”是对财务部的表达方法。但东京建物的财务是对财务部的表达方法。但东京建物的财务部相对我司来说更为部相对我司来说更为“单纯单纯”：p 如前所述，运营计划制定、评估管理等工作纳入了企画部如前所述，运营计划制定、评估管理等工作纳入了企画部“战战略与运营略与运营”的工作模块的工作模块p 东京建物财务部的工作集中在财务方面：东京建物财务部的工作集中在财务方面：“预决算等预决算等”个人体会，东京建物在财务管理方面最大的亮点在于预算管理与控制：个人体会，东京建物在财务管理方面最大的亮点在于预算管

19、理与控制：（1）事业计画书事业计画书：之前多次介绍过东京建物的预算管理工具：之前多次介绍过东京建物的预算管理工具事业计画书事业计画书。从土地购买开始，东京建物就为每一个项目建立了一个从土地购买开始，东京建物就为每一个项目建立了一个“档案档案”。其中很重要的内容。其中很重要的内容就是经营目标相关的预算管理。具体介绍请详见就是经营目标相关的预算管理。具体介绍请详见东京建物学习东京建物学习12。（2）式样书式样书：标准工具：标准工具式样书式样书的使用，让东京建物的预算管理的使用，让东京建物的预算管理“有法可依有法可依”。具体介绍请详见。具体介绍请详见东京建物学习东京建物学习11。经理部财务部部（二）

20、运营职能平台：（二）运营职能平台：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物5、小结：、小结：东京建物运营职能平台将公司运营方面的业务模块做了更合理的划分，不东京建物运营职能平台将公司运营方面的业务模块做了更合理的划分，不仅保证了行政管理、人事管理、战略与运营、财务管理等职能工作的顺利仅保证了行政管理、人事管理、战略与运营、财务管理等职能工作的顺利进行，也为公司整体的高效运作打下了良好的基础：进行，也为公司整体的高效运作打下了良好的基础：（三）项目开发平台：（三）项目开发平台：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物1、东京建物项目开发平台简介：、东京建物项目开发平台简介：住宅事業本部住

21、宅事業本部职责：职责：负责住宅类项目土地获取、市场策划、开发推进、品质管理；负责住宅类项目土地获取、市场策划、开发推进、品质管理； 開発企画部開発企画部（26人人）：）：（1）负责市场研究、客户研究；）负责市场研究、客户研究；（2）配合各住宅事业部进行项目营销管理工作；）配合各住宅事业部进行项目营销管理工作； 住宅情報開発部住宅情報開発部（16人人）：）：负责住宅土地获取工作；负责住宅土地获取工作； 住宅品質管理部住宅品質管理部（18人人）：）：（1）负责各项目的品质管理（设计品质控制、现场管理）工作；）负责各项目的品质管理（设计品质控制、现场管理）工作；（2）负责根据物业公司处理的客户投诉进

22、行品质改进工作；）负责根据物业公司处理的客户投诉进行品质改进工作；（3）负责专项技术和品质控制措施研究（标准图集工作）；）负责专项技术和品质控制措施研究（标准图集工作）； 住宅事業第一、二、三住宅事業第一、二、三部部（38人人）：）：分让中高密度分让中高密度住宅事业（项目）开发推进工作住宅事业（项目）开发推进工作； RM事業部事業部（25人人）：）：负责租赁住宅事业（项目）开发推进工作；负责租赁住宅事业（项目）开发推进工作； 戸建住宅事業部戸建住宅事業部（14人人）：）：低密度住宅事业（项目）开发推进工作；低密度住宅事业（项目）开发推进工作；住宅项目开发平台住宅项目开发平台住宅事業本部開発企画

23、部住宅品質管理部住宅情報開発部住宅事業第一部住宅事業第二部住宅事業第三部RM事業部戸建住宅事業部从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物开发企画部事业部住宅情报开发部品质管理部市市场企划部企划部市市场营销部部战略、略、计划管理划管理设计部（建筑与景部（建筑与景观） ）采采购部部工程管理部工程管理部客客户关系中心关系中心项目部目部设计部（部（结构）构）事事业部部如果说，事业部是创造出了一种我们原来的架构中没有的部门类型。如果说，事业部是创造出了一种我们原来的架构中没有的部门类型。那么那么“开发企画部开发企画部”和和“品质管理部品质管理部”则是我们原来架构中很多部门的综则是我们原来架构中很多部

24、门的综合体。合体。（三）项目开发平台：（三）项目开发平台：1、东京建物项目开发平台简介：、东京建物项目开发平台简介：项目目发展部展部财务部部从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物开发企画部品质管理部市市场企划部企划部市市场营销部部战略、略、计划管理划管理设计部（建筑与景部（建筑与景观） ）采采购部部工程管理部工程管理部客客户关系中心关系中心项目部目部设计部（部（结构）构）综合性的综合性的“开发企画部开发企画部”、“品质管理品质管理部部”对东京建物的事业部制运作、乃至对东京建物的事业部制运作、乃至整个公司的高效率运作都有十分重要的整个公司的高效率运作都有十分重要的意义：意义：p 这两个部门

25、的综合将很多这两个部门的综合将很多“部门间的部门间的沟通沟通”变为变为“部门内的沟通部门内的沟通”，提升了，提升了效率。效率。p 这两个部门作为事业部的支持和监督这两个部门作为事业部的支持和监督部门，与事业部进行部门，与事业部进行“整合与被整合整合与被整合”，是实现项目高效率开发的关键。，是实现项目高效率开发的关键。（三）项目开发平台：（三）项目开发平台：1、东京建物项目开发平台简介：、东京建物项目开发平台简介：从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物开发企画部、品质管理部这两个综合部开发企画部、品质管理部这两个综合部门的定位是对事业部进行支持：门的定位是对事业部进行支持：p 标准工具编制

26、：标准工具编制：根据项目开发需要为事业部编制标准工具式样书、标准图、规划设计指引p 提供专业工作支持：提供专业工作支持：开发企画部为事业部提供“市场研究、客户研究、产品研究、部品选购”等方面的支持。品质管理部为事业部提供“工程品质控制、客户投诉研究与反馈”等支持。（三）项目开发平台：（三）项目开发平台：2、项目开发平台、项目开发平台被事业部整合被事业部整合支持支持：事业部事业部开发企开发企画部画部品质管品质管理部理部支持支持支持支持从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物开发企画部、品质管理部同时也对事业开发企画部、品质管理部同时也对事业部工作进行部工作进行监督监督：p 开发企画部监督事项

27、：开发企画部监督事项：（1）项目市场及客户定位（2）项目产品设计、式样选择（3）项目运营计划控制等。（三）项目开发平台：（三）项目开发平台：3、项目开发平台、项目开发平台整合事业部整合事业部监督监督：事业部事业部开发企开发企画部画部品质管品质管理部理部监督监督监督监督p 品质管理部监督品质管理部监督事项：事项：（1）项目与客户投诉关注点的复核情况（2）总承包、设计单位的选择及工作质量（3）现场工程质量控制等。从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物（三）项目开发平台：（三）项目开发平台：4、小结：、小结：事业部事业部开发企开发企画部画部品质管品质管理部理部监督监督监督监督支持支持支持支持东

28、京建物的事业部与开发企画部、品质管理部是东京建物的事业部与开发企画部、品质管理部是“整合与被整合整合与被整合”的工作的工作关系。开发企画部、品质管理部做为内部资源为事业部提供关系。开发企画部、品质管理部做为内部资源为事业部提供“监督和支持。监督和支持。离开离开“开发企画部、品质管理部开发企画部、品质管理部”，事业部的高效率也就无从谈起。，事业部的高效率也就无从谈起。从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物（四）变革启示：（四）变革启示：1、事业部、项目发展中心为核心的未来组织架构启示：、事业部、项目发展中心为核心的未来组织架构启示：公司公司管理层管理层事业事业部部项目项目发展发展中心中心以

29、上流线只代表工作流程关系，不代表行政管理关系。以上流线只代表工作流程关系，不代表行政管理关系。运营职运营职能平台能平台市场及客户市场及客户研究中心研究中心品质控制品质控制中心中心产品研究产品研究中心中心p “运营职能平台运营职能平台”为公司管理层提供支持，进行战略执行、运营控制等工作。为公司管理层提供支持，进行战略执行、运营控制等工作。p “项目发展中心项目发展中心”和和“事业部事业部”做为前后期的项目操作中心，为经营结果负责。做为前后期的项目操作中心，为经营结果负责。p “市场及客户研究中心市场及客户研究中心”、“品质控制中心品质控制中心”、“产品研究中心产品研究中心”做为前后公做为前后公用

30、的内部资源，为项目开发提供支持。用的内部资源，为项目开发提供支持。从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物（四）变革启示：（四）变革启示：2、对下一步变革的启示：、对下一步变革的启示：以下是对以下是对“事业部之后我们的变革步骤安排事业部之后我们的变革步骤安排”的不成熟意见。的不成熟意见。（一）建立（一）建立“品质控制中心品质控制中心”：将将“工程管理部、客户关系中心工程管理部、客户关系中心”等部门整合起来，建立等部门整合起来，建立“大工程管理部大工程管理部”或或“品质控制中心品质控制中心”。p 替代小组形式解决品质和客户投诉反馈方面的跨专业协作问题，如标准图等。替代小组形式解决品质和客户投

31、诉反馈方面的跨专业协作问题，如标准图等。p 将事业部从现场管理和工程控制中解放出来，由品质中心对质量负责。利于事将事业部从现场管理和工程控制中解放出来，由品质中心对质量负责。利于事业部向东京建物的业部向东京建物的“项目运营中心项目运营中心”转变。转变。从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物（四）变革启示：（四）变革启示：2、对下一步变革的启示：、对下一步变革的启示：以下是对以下是对“事业部之后我们的变革步骤安排事业部之后我们的变革步骤安排”的不成熟意见。的不成熟意见。（二）进一步整合（二）进一步整合“运营职能中心运营职能中心”：在现有职能平台的基础上，建立和强化在现有职能平台的基础上，建

32、立和强化“战略与运营战略与运营”模块。模块。p 将战略与运营纳入公司层面的运营职能中心，打通战略执行和运营环节。将战略与运营纳入公司层面的运营职能中心，打通战略执行和运营环节。p 从行政、人力、运营等多个纬度，代表公司视角对事业部、项目发展中心进行从行政、人力、运营等多个纬度，代表公司视角对事业部、项目发展中心进行监控。并提供管理建议。监控。并提供管理建议。从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物（四）变革启示：（四）变革启示：2、对下一步变革的启示：、对下一步变革的启示：以下是对以下是对“事业部之后我们的变革步骤安排事业部之后我们的变革步骤安排”的不成熟意见。的不成熟意见。（三）进一步完

33、善（三）进一步完善“市场及客户研究中心市场及客户研究中心”、“产品研究中心产品研究中心”：更加关注标准工具、标准方法的建立，更好的为事业部提供支持。更加关注标准工具、标准方法的建立，更好的为事业部提供支持。p 关注标准客户研究方法、标准销售流程、标准式样书、标准户型图等标准类工关注标准客户研究方法、标准销售流程、标准式样书、标准户型图等标准类工具的研究，提高重复性的工作效率。具的研究，提高重复性的工作效率。p 在市场、客户、产品研究的具体工作方面为事业部提供决策依据。在市场、客户、产品研究的具体工作方面为事业部提供决策依据。从公司角度再看东京建物从公司角度再看东京建物（四）变革启示：（四）变革

34、启示：2、对下一步变革的启示：、对下一步变革的启示：以下是对以下是对“事业部之后我们的变革步骤安排事业部之后我们的变革步骤安排”的不成熟意见。的不成熟意见。（四）进一步整合（四）进一步整合“项目发展中心项目发展中心”：将融资等业务纳入项目发展中心，使将融资等业务纳入项目发展中心，使“项目发展中心项目发展中心”像像“事业部事业部”一样，成为一样，成为在项目前期对项目总体经营负责的模块。在项目前期对项目总体经营负责的模块。项目发展中心的整合，将进一步明确前期的工作职责、提升工作效率。项目发展中心的整合，将进一步明确前期的工作职责、提升工作效率。品质管理模式的启示品质管理模式的启示2 2（一）前言：

35、（一）前言：品质管理模式的启示品质管理模式的启示在进行了在进行了“事业部事业部”、“市场及营销架构调整市场及营销架构调整”等一系列变革举措之后，等一系列变革举措之后，我们以东京建物为标杆的组织变革已取得了较好的成效。我们以东京建物为标杆的组织变革已取得了较好的成效。对比东京建物的组织体系，我们现在与之主要的区别变成了是否有对比东京建物的组织体系，我们现在与之主要的区别变成了是否有“品质品质管理管理”的中心。的中心。在我们公司内部，有在我们公司内部，有“工程管理部、客户关系中心、采购部、设计部工程管理部、客户关系中心、采购部、设计部”等等部门从不同方面为品质在负责。但在部门从不同方面为品质在负责

36、。但在“全面品质控制全面品质控制”的今天，各部门之的今天，各部门之间的交叉协作越加增多、越加复杂。间的交叉协作越加增多、越加复杂。检讨检讨“是否建立品质控制中心是否建立品质控制中心”的必的必要性越来越高。要性越来越高。本次，上海公司工程管理部、客户中心提出了东京建物品质控制相关的问本次，上海公司工程管理部、客户中心提出了东京建物品质控制相关的问题，借此机会，对东京建物的品质管理模式进行了进一步学习，特此汇报。题，借此机会，对东京建物的品质管理模式进行了进一步学习，特此汇报。1 1、品质管理部的定位与职责：、品质管理部的定位与职责： 为事业部提供品质管理标为事业部提供品质管理标准支持准支持 直接

37、负责现场品质控制和直接负责现场品质控制和管理管理 从品质角度为客户服务，从品质角度为客户服务，负责相关客户意见收集与负责相关客户意见收集与标准更新标准更新东京建物的品质管理部相东京建物的品质管理部相当于我司工程管理部、客当于我司工程管理部、客户关系中心、设计（结构）户关系中心、设计（结构）等部门的综合体。等部门的综合体。住宅事業本部住宅事業本部职责：职责：负责住宅类项目土地获取、市场策划、开发推进、品质管理；负责住宅类项目土地获取、市场策划、开发推进、品质管理； 開発企画部開発企画部（26人人）：）：（1）负责市场研究、客户研究；）负责市场研究、客户研究；（2）配合各住宅事业部进行项目营销管理

38、工作；）配合各住宅事业部进行项目营销管理工作； 住宅情報開発部住宅情報開発部（16人人）：）：负责住宅土地获取工作；负责住宅土地获取工作； 住宅品質管理部住宅品質管理部（14人人）：）：（1）负责各项目的品质管理（设计品质控制、现场管理）工作；）负责各项目的品质管理（设计品质控制、现场管理）工作；（2）负责根据物业公司处理的客户投诉进行品质改进工作；）负责根据物业公司处理的客户投诉进行品质改进工作；（3）负责专项技术和品质控制措施研究（标准图集工作）；）负责专项技术和品质控制措施研究（标准图集工作）； 住宅事業第一、二、三住宅事業第一、二、三部部（38人人）：）：分让中高密度分让中高密度住宅事

39、业（项目）开发推进工作住宅事业（项目）开发推进工作； RM事業部事業部（25人人）：）：负责租赁住宅事业（项目）开发推进工作；负责租赁住宅事业（项目）开发推进工作； 戸建住宅事業部戸建住宅事業部（14人人）：）：低密度住宅事业（项目）开发推进工作；低密度住宅事业（项目）开发推进工作；（二）东京建物的品质管理模式：（二）东京建物的品质管理模式：品质管理模式的启示品质管理模式的启示品质管理部部长（品质管理部部长（1人）人）组长组长建筑专业建筑专业9人（含组长）人（含组长）组长组长构造（结构）专业构造（结构）专业1人人设备专业设备专业3人（含组长）人（含组长）东京建物的品质管理部员工均拥有日本“一级

40、建筑士”资格，普遍年龄较大、在50岁左右，经验丰富。虽然从执业资格的角度来看，品质管理部均为专业人员。但在具体工作标准方面，均是以客户的投诉、需求为标准。因此，品质管理是因此，品质管理是“代表客户需要的品质代表客户需要的品质”的部门。的部门。2 2、品质管理部的内部架构：、品质管理部的内部架构：（二）东京建物的品质管理模式：（二）东京建物的品质管理模式：品质管理模式的启示品质管理模式的启示项目项目A建筑专业建筑专业项目品质担当项目品质担当构造（结构）专业构造（结构）专业品质管理部内部，项目的品质管理部内部，项目的品质管理工作架构也是基于资源整合的理念品质管理工作架构也是基于资源整合的理念： 由

41、建筑专业的员工担任项目品质担当：直接负责项目的品质管理工作；由建筑专业的员工担任项目品质担当：直接负责项目的品质管理工作； 构造、设备专业的员工作为品质支持：为品质担当提供技术和管理支持；构造、设备专业的员工作为品质支持：为品质担当提供技术和管理支持；项目项目B项目项目设备专业设备专业支持支持支持支持通过这样的体系，东京建物品质管理部目前负责通过这样的体系，东京建物品质管理部目前负责50个以上项目的品质管理工作。个以上项目的品质管理工作。工作效率丝毫不逊于事业部、开发企画部。工作效率丝毫不逊于事业部、开发企画部。3 3、品质管理部的工作模式、品质管理部的工作模式（1 1）项目品质管理与现场品质

42、控制：）项目品质管理与现场品质控制：（二）东京建物的品质管理模式：（二）东京建物的品质管理模式：品质管理模式的启示品质管理模式的启示3 3、品质管理部的工作模式、品质管理部的工作模式（1 1）项目品质管理与现场品质控制：）项目品质管理与现场品质控制：（二）东京建物的品质管理模式：（二）东京建物的品质管理模式：品质管理模式的启示品质管理模式的启示东京建物东京建物“客户、自身、第三方客户、自身、第三方”三位一体的品质管理体系中，东京建物自身品质三位一体的品质管理体系中，东京建物自身品质检查的责任部门就是检查的责任部门就是“品质管理部品质管理部”。品质管理部按照东京建物标准流程对项目进行品质检查。品

43、质管理部按照东京建物标准流程对项目进行品质检查。3 3、品质管理部的工作模式、品质管理部的工作模式（2 2）客户投诉反馈及质量标准制定：）客户投诉反馈及质量标准制定：（二）东京建物的品质管理模式：（二）东京建物的品质管理模式：品质管理模式的启示品质管理模式的启示东京建物下属的物业公司东京建物下属的物业公司“”负责直接接收客户投诉和反馈。负责直接接收客户投诉和反馈。品质管理部对客户投诉反馈进行分析，并制定解决对策。并据此对品质管理部对客户投诉反馈进行分析，并制定解决对策。并据此对标准图集标准图集等等品质管理工具进行修订。品质管理工具进行修订。每每6个月一次，品质管理部向事业部通报客户品质标准变化

44、情况，便于后续项目的个月一次，品质管理部向事业部通报客户品质标准变化情况，便于后续项目的品质管理控制。品质管理控制。東京建物東京建物住宅品質管理部住宅品質管理部東京建物住宅事業推進部住宅事業推進部按交付后按交付后3 3个月、个月、6 6个月、个月、1 1年、年、2 2年、年、5 5年的时间年的时间对东京建物的住宅物业进行点检（全面检查）对东京建物的住宅物业进行点检（全面检查）即时通报即时通报检查结果检查结果物业公司与品质管理部每季度还要举行一次例行会议，物业公司与品质管理部每季度还要举行一次例行会议，讨论客户投诉问题和解决方案、改进标准图集讨论客户投诉问题和解决方案、改进标准图集住宅管理部每住

45、宅管理部每6个月一次向住宅事业推进部通报客个月一次向住宅事业推进部通报客户投诉问题及解决情况，供后续项目推进中注意户投诉问题及解决情况，供后续项目推进中注意4、启示：将事业部从现场工程管理中解脱出来，真正为经营结果负责、启示：将事业部从现场工程管理中解脱出来，真正为经营结果负责事业部事业部品质管品质管理部理部监督监督支持支持如前所述，品质管理部为事业部提供品质控制方面的支持和监督：如前所述，品质管理部为事业部提供品质控制方面的支持和监督：p 支持：品质管理部全权对项目品质负责支持：品质管理部全权对项目品质负责例：客户对项目品质的满意度结果记入品质管理部绩效考核，并不直接计例：客户对项目品质的满

46、意度结果记入品质管理部绩效考核，并不直接计入事业部绩效考核。入事业部绩效考核。p 监督：在总承包选择、图纸审核等方面为事业部把关。监督：在总承包选择、图纸审核等方面为事业部把关。（二）东京建物的品质管理模式：（二）东京建物的品质管理模式：品质管理模式的启示品质管理模式的启示1 1、现场见学会：、现场见学会： 意义和意义和流程：流程：现场见学会是在现场见学会是在项目施工项目施工过程中邀请客户来现场，过程中邀请客户来现场，对结构、装修、设备等施对结构、装修、设备等施工质量进行参观工质量进行参观。提高客。提高客户满意度和安心度。户满意度和安心度。现场见学会是现场见学会是Brillia品牌品牌“安心安

47、心”形象的重要组成部形象的重要组成部分。分。现场见学会的做法很契合现场见学会的做法很契合“6+2”步法的要求，对提步法的要求，对提高已购房未交房的准业主高已购房未交房的准业主满意度又十分良好的效果满意度又十分良好的效果。现场见学会的流程见右图：现场见学会的流程见右图：现场见学会标准流程第一部分：第一部分：客户接待客户接待第二部分：第二部分：说明会说明会第三部分：第三部分：现场见学现场见学第四部分：第四部分：问卷回收问卷回收客户意见征询客户意见征询（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示 安排实例：安排实例：现场见学会安排实例。现场见学会安排实例。见学

48、会一般安排在法定见学会一般安排在法定休息日。当天不施工以休息日。当天不施工以保证客户在现场参观的保证客户在现场参观的安全。安全。在客户正式现场参观之在客户正式现场参观之前，东京建物会组织总前，东京建物会组织总包进行模拟参观以验证包进行模拟参观以验证活动安排和安全措施。活动安排和安全措施。根据项目规模，见学会根据项目规模，见学会可多次举办，尽量保证可多次举办，尽量保证客户都能到现场进行参客户都能到现场进行参观。观。Brillia现场见学会安排实例第一部分：第一部分：客户接待客户接待9：45开始开始第二部分：第二部分：说明会说明会10：00开始开始第三部分：第三部分：现场见学现场见学10：40开始

49、开始第四部分：第四部分：问卷回收问卷回收意见征询意见征询11：30开始开始1 1、现场见学会：、现场见学会：（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示 成本支出：成本支出：现场见学会成本：现场见学会成本：组织现场见学会的成本较高，其组织现场见学会的成本较高，其中：中：p 材料制作、现场布置等成本并材料制作、现场布置等成本并不高，人均约为不高，人均约为6500日元左右。日元左右。p 除了上述成本之外，东京建物除了上述成本之外，东京建物还会支付给总承包单位一笔配合还会支付给总承包单位一笔配合费用，根据项目规模该笔费用略费用，根据项目规模该笔费用略有不同，基

50、本上为有不同，基本上为500万日元左万日元左右。主要用作安全措施加强、现右。主要用作安全措施加强、现场清洁、停工补偿等。场清洁、停工补偿等。Brillia现场见学会成本表实例1 1、现场见学会：、现场见学会：（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示 客户邀请书：客户邀请书：右图为右图为Brillia现场见学会现场见学会客户邀请书标准格式。客户邀请书标准格式。预先为客户支付邮资，预先为客户支付邮资，客户可在邀请书上勾选客户可在邀请书上勾选参加意向和时间后，直参加意向和时间后，直接邮寄回东京建物公司。接邮寄回东京建物公司。Brillia现场见学会客户邀请

51、书标准格式1 1、现场见学会：、现场见学会：（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示 展示策略：展示策略：针对都心高层项目，除了针对都心高层项目，除了对品质、设计理念的介绍对品质、设计理念的介绍外，把握客户对眺望性的外，把握客户对眺望性的需求，东京建物还把景观需求，东京建物还把景观眺望作为现场见学重点。眺望作为现场见学重点。一般会安排在最高层、中一般会安排在最高层、中间层分别眺望，使客户感间层分别眺望，使客户感觉所购房屋物有所值。觉所购房屋物有所值。现场见学会的组织和现场现场见学会的组织和现场说明全部由品质管理部负说明全部由品质管理部负责，事业部只代

52、表公司进责，事业部只代表公司进行出席和监督。行出席和监督。现场见学会展示重点都心高层项目高层眺望高层眺望中间层眺望中间层眺望1 1、现场见学会：、现场见学会：（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示 调研问卷：调研问卷：现场见学会的最后一个重要现场见学会的最后一个重要部分是请客户针对部分是请客户针对“施工质施工质量量”、“见学会安排见学会安排”两项两项进行调研问卷回答。进行调研问卷回答。为避免给客户造成困扰，调为避免给客户造成困扰，调研问卷设计很简单，客户只研问卷设计很简单，客户只需要回答对需要回答对“施工质量施工质量”、“见学会安排见学会安排”的总

53、体印象。的总体印象。如客户有不满，则请客户说如客户有不满，则请客户说明不满事项和理由。明不满事项和理由。调研结果东京建物会进行统调研结果东京建物会进行统计和分析。计和分析。现场见学会调研问卷施工质量施工质量见学会安排见学会安排1 1、现场见学会：、现场见学会：（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示 调研分析结果应用：调研分析结果应用：针对见学会现场调研结果，针对见学会现场调研结果，东京建物会进行统计和分析。东京建物会进行统计和分析。该项客户满意度指标会作为该项客户满意度指标会作为绩效考核指标直接记入品质绩效考核指标直接记入品质管理不员工的绩效考核中

54、管理不员工的绩效考核中。同时，若某总承包商的客户同时，若某总承包商的客户满意度低于目标值，则品质满意度低于目标值，则品质管理部会在向事业部推荐的管理部会在向事业部推荐的总包商名单里将其剔除，建总包商名单里将其剔除，建议事业部不要采用。议事业部不要采用。现场见学会调研结果分析施工质量施工质量见学会安排见学会安排质疑项质疑项1 1、现场见学会：、现场见学会：（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示首先，在距离项目最近的地铁车站附近的星级酒店内租用会议场地，进行现场首先，在距离项目最近的地铁车站附近的星级酒店内租用会议场地，进行现场参观前的说明会。参观前的

55、说明会。充分考虑到客户的便利、舒适和安心。充分考虑到客户的便利、舒适和安心。2 2、现场见学会现场实录：、现场见学会现场实录：BrilliaBrillia品川中延项目品川中延项目（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示会场布置充分宣传会场布置充分宣传“Brillia”品牌，连纸巾盒、铅笔、水杯等细节都使用同一品牌，连纸巾盒、铅笔、水杯等细节都使用同一的的Brillia式样。式样。让客户充分体验购买让客户充分体验购买Brillia产品的存在感和被尊敬感。产品的存在感和被尊敬感。2 2、现场见学会现场实录：、现场见学会现场实录：BrilliaBrilli

56、a品川中延项目品川中延项目（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示说明会后，使用专用巴士将客户送至现场，开始参观。说明会后，使用专用巴士将客户送至现场，开始参观。参观内容涵盖参观内容涵盖“结构、设备、装修结构、设备、装修”等各个工序和方面。等各个工序和方面。2 2、现场见学会现场实录：、现场见学会现场实录：BrilliaBrillia品川中延项目品川中延项目（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示现场见学会的所有说明工作都由品质管理部进行和负责。现场见学会的所有说明工作都由品质管理部进行和负责。事业部人员只

57、是代表公司出席和监督。整个过程事业部人员只是代表公司出席和监督。整个过程“不发一言不发一言”。2 2、现场见学会现场实录：、现场见学会现场实录：BrilliaBrillia品川中延项目品川中延项目（三）现场见学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示品质管理部员工现场见学会参观结束后，请客户填写项目品质问卷。现场见学会参观结束后，请客户填写项目品质问卷。调研问卷的结果将直接记入品质管理不员工的绩效考核。调研问卷的结果将直接记入品质管理不员工的绩效考核。2 2、现场见学会现场实录：、现场见学会现场实录：BrilliaBrillia品川中延项目品川中延项目（三）现场见

58、学会的组织：（三）现场见学会的组织：品质管理模式的启示品质管理模式的启示东京建物的品质管理部相当于我司东京建物的品质管理部相当于我司“工程管理、客户关系、采购、结构设工程管理、客户关系、采购、结构设计计”等业务单元集合。等业务单元集合。东京建物的品质管理部是品质的最终责任部门，客户对于品质的满意度被东京建物的品质管理部是品质的最终责任部门，客户对于品质的满意度被直接记入到品质管理部员工的绩效考核之中。直接记入到品质管理部员工的绩效考核之中。对于我们来说对于我们来说，东京建物的品质管理中心模式可以将我们的事业部从现场东京建物的品质管理中心模式可以将我们的事业部从现场工程管理等业务中解脱出来。推动

59、事业部真正为项目经营结果负责工程管理等业务中解脱出来。推动事业部真正为项目经营结果负责。需要指出的是，品质管理部并不是东京建物唯一为客户负责的部门。品质需要指出的是，品质管理部并不是东京建物唯一为客户负责的部门。品质管理部更多接触客户的途径在于后端，也就是后期使用过程中的客户投诉。管理部更多接触客户的途径在于后端，也就是后期使用过程中的客户投诉。将将“客户投诉客户投诉”落实为落实为“品质标准品质标准”，并为品质负责以支持事业部工作，并为品质负责以支持事业部工作，这是东京建物的品质管理部的职责所在。这是东京建物的品质管理部的职责所在。（四）小结：（四）小结：品质管理模式的启示品质管理模式的启示总

60、结总结3 3总结总结 本周，主要解决的是各部门提出的如下问题：本周，主要解决的是各部门提出的如下问题：以上问题指向了东京建物的公司运营、品质管理模式两个方面。在我以上问题指向了东京建物的公司运营、品质管理模式两个方面。在我们的变革继续深化的今天，东京建物在这两个方面的很多优秀做法可们的变革继续深化的今天，东京建物在这两个方面的很多优秀做法可以给我们良好的启示。以给我们良好的启示。本本PP中的照片为微距拍中的照片为微距拍摄，可直接放大阅览，摄，可直接放大阅览，谢谢谢谢（3 3）东京建物的工程管理模式是怎样的？）东京建物的工程管理模式是怎样的？（4 4）东京建物的现场见学会（客户进行过程质量检查）如何实际操作？）东京建物的现场见学会（客户进行过程质量检查）如何实际操作？（1 1）东京建物的公司运营和组织架构有哪些启示？）东京建物的公司运营和组织架构有哪些启示？（2 2）东京建物围绕事业部的工作模式是怎样的？有哪些启发？）东京建物围绕事业部的工作模式是怎样的？有哪些启发？东京建物公司运营、品质管理模式的启示东京建物公司运营、品质管理模式的启示感感 谢谢 聆聆 听听The The EndEnd