房地产开发项目成本控制的几个重点阶段培训课件.ppt

1、浅谈房地产开发项目成本管理的浅谈房地产开发项目成本管理的几个重点阶段几个重点阶段目录目录一、什么是管理一、什么是管理二、房地产开发项目的成本管理二、房地产开发项目的成本管理三、前期开发成本及控制简述三、前期开发成本及控制简述四、设计阶段对建安成本的管控四、设计阶段对建安成本的管控五、招标阶段对建安成本的管控五、招标阶段对建安成本的管控一、什么是管理一、什么是管理管理管理是指使活动完成得更有效的过程。这里的过程表示管理者发挥的职能，概括地称为计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制。效率效率是管理极其重要的组成部分。管理还必须使活动的实现预定的目标，即追求活动的效果效果。对成本的基本认识对成

2、本的基本认识集团性地产公司的成本管理体系集团性地产公司的成本管理体系集团性地产公司的成本管理思路集团性地产公司的成本管理思路二、房地产开发项目的成本管理二、房地产开发项目的成本管理（1）房地产的全成本房地产的全成本概念和范围概念和范围 （一）对成本的基本认识（一）对成本的基本认识（2）房地产成本房地产成本管理的特点管理的特点（1 1）房地产项目的全成本概念和范围）房地产项目的全成本概念和范围房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。 （1 1）房地产项目的全成本概念和范围）房地产项目的全成本概念和范围项

3、目的开发成本基本可以分为六大部分六大部分: 1、土地成本；2、工程成本；3、营销成本；4、管理成本；5、财务成本。 工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。（2 2）房地产项目成本管理的特点）房地产项目成本管理的特点1、房地产项目的特点、房地产项目的特点唯一性唯一性2、房地产项目成本的特点、房地产项目成本的特点个性大于共性还是共性大于个性？个性大于共性还是共性大于个性？影响因素有哪些？影响因素有哪些？3、房地产项目成本管理的特点、房地产项目成本管理的特点大家思考大家思考（二）集团性地产公司的成本管理体系（二）集团性地产公司的成本管理体系1、成本管理架构2、成本管理制度1 1、成本管理

4、架构、成本管理架构在总部成立项目成本在总部成立项目成本管理工作小组管理工作小组总部发展管理部为项目总部发展管理部为项目成本管理日常工作机构成本管理日常工作机构总部各部门的职责分工总部各部门的职责分工建立总部组织架构财务资金部财务资金部投资管理部投资管理部规划设计中心规划设计中心发展管理部发展管理部营销策划中心营销策划中心总部总部1 1、成本管理架构、成本管理架构( () )2022/6/14万达组织机构副总裁副总裁商业规划研究院发展部商务部办公室人力资源部信息工程部企业文化部各地项目公司各地商业管理公司各地影城各地百货公司董事会董事长总裁副总裁副总裁影视投资公司成本控制部项目管理中心商业管理公

5、司审计部电影院线公司酒店建设公司投资证券部华夏时报传媒公司万千百货公司各地产物业公司各地酒店股东大会监事会董事会秘书财务部各公司财务部商业地产研究部法律事务部安全监督及客户服务部各公司成本部1 1、成本管理架构、成本管理架构( (万达万达) )万达成本控制部万达成本控制部成本目标组成本目标组招标合约组招标合约组过程控制组过程控制组集中采购组集中采购组指导检查组指导检查组1 1、成本管理架构、成本管理架构( (万达万达) )1 1、成本管理架构、成本管理架构投资管理部投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水

6、平不低于可行性研究阶段确立的标准。 规划设计中心规划设计中心 负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。营销策划中心营销策划中心 负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 财务资金部财务资金部 负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 发展管理部发展管理部 负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 1 1、成本管理架构（）、成本管理架构（）财务负责人统领本公司的成本管理工作财务负责人统领本公司的成本管理工作

7、各地区公司应根据本公司架构和部门各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应责任制，把目标成本分解落实到相应部门。部门。执行统一成本科目执行统一成本科目建立地区公司组织架构1 1、成本管理架构（万达）、成本管理架构（万达）成本负责人统领本公司的成本管理工作成本负责人统领本公司的成本管理工作各城市公司应根据本公司架构和部门各城市公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应责任制，把目标成本分解落实到相应部门。部门。执行统一成本管理制度执

8、行统一成本管理制度建立城市公司组织架构2 2、成本管理制度、成本管理制度1、的成本管理制度2、万达的成本管理制度万达材料万达成本管理制度-文字稿.doc材料合约管理地区公司工程合约管理制度（定稿）万达材料成本审批权限和时限.xls万达材料成本管理操作手册.doc（三）集团性地产公司的成本管理思路（三）集团性地产公司的成本管理思路1、全过程成本管理2、动态成本管理1 1、全过程目标成本管理（）全过程目标成本管理（）可研阶段可研阶段市场定位阶段市场定位阶段规划设计阶段规划设计阶段施工阶段施工阶段初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，作为施工阶段的成本控制目标。批复

9、定位报告后15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，各小组成员按照分工进行审核，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。完成土地吸纳后10个工作日内各类表格，经确认审批后作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，编报项目建安成本预测明细表，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。上上报资料：料： 项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、 项目现金流量预测表、 项目建安成本预测明细表。1 1、全过程目标成本管理（万达）全过程目标成本管理（万达） 可研目标成本土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不

10、同阶段 的目标成本小于可研究目标成本是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成确定工程成本是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据方案设方案设计阶段计阶段项目可项目可研阶段研阶段项目开项目开工前工前项目开盘项目开盘前前初步设计初步设计和施工和施工图设计图设计阶段阶段 目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据2 2、动态成本管理、动态成本管理 实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及实时反应

11、目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。 模式：以模式：以ERPERP项目管理系统为主要监控手段，总部项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。对超支情况的有效控制。2 2、动态成本管

12、理、动态成本管理 （1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,确定为下一阶段成本控制的目标值。2 2、动态成本管理、动态成本管理（3 3）. .成本预警成本预警 项目施工阶段出现总成本预计超支项目施工阶段出现总成本预计超支2 2或建安成本超支或建安成本超支5%5%的情况时，的情况时，应及时上应及时上项目成本超支审批表项目成本超支审批表或或建安成本超支审批表建安成本超支审批表，并附上，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、成本超支分析告

13、，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。2 2、动态成本管理、动态成本管理过程监督控制过程监督控制 总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同（超过500万以上的合同）的招标、定标等工作； 总部通过ERP系统对工程合同的增补实行审批管理。 固定总价的工程合同，其增补合同额累计每达到：主包合同200万元、其他合同100万元，应上报总部发展管理部履行审批手续，经审批后的增补合同方能办理款项支付； 暂定总价的工程合同,暂定总价达到100万元的,地区公司应

14、在签订合同前上报总部发展管理部核定暂定总价，暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同；2 2、动态成本管理、动态成本管理过程监督控制过程监督控制 总部对地区公司的大额工程物资付款（超过200万）实行审批管理；总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定：包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等。（三）房地产开发项目成本管理的思路（三）房地产开发项目成本管理的思路 成本管理总思路：以成本管理总思路：以统一成本科目统一成本科目为前提，为前提，以以全过程成本管理全过程成本管理为主线，以为主线，以建安成本动态监控建安成本动态监控为重点，以为重点，以建立成本经验数据库建立成

15、本经验数据库为支撑，以为支撑，以统一统一合约安排模式及合约安排模式及ERPERP项目管理项目管理为手段，构建有效的为手段，构建有效的成本管理体系。成本管理体系。房地产开房地产开项目成本项目成本管理的总管理的总思路思路建立成本管理目标公司成立成本管理小组设计是成本管理的关键严格规范工程分判程度，及早进行招标策划完善设计变更、现场签证程序开源节流，严格控制各项管理费用开支（三）房地产开发项目成本管理的思路（三）房地产开发项目成本管理的思路三、前期开发成本及控制简述三、前期开发成本及控制简述土地费用勘察费用报建费用前期开前期开发成本发成本土地土地成本成本管理管理设计设计费用费用管理管理前期成本分类前

16、期成本分类（一）土地成本管理（一）土地成本管理 土地成本（约占项目总成本的20-80%左右均有可能），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。概念（二）设计费用管理（二）设计费用管理 设计费用（约占项目总成本的设计费用（约占项目总成本的1%左右），主左右），主要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工图设计费、环境设计费、装饰设计费等。图设计费、环境设计费、装饰设计费等。概念（二）设计费用管理（二）设计费用管理 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：对于设计费用，主要从以下几方面进行控制： （1

17、1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；次招标，以争取最佳的性价比； （2 2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；付亦与之挂钩； （3 3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；等对工程造价

18、影响大的内容； （4 4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。程造价的影响。 （5 5）对设计费用进行限额控制。）对设计费用进行限额控制。2011版-房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789 （三）（三）对设计费用进行限额控制对设计费用进行限额控制设计费总额超过批复值设计费总额超过批复值10%的，地区公司需重新上报审批。的，地区公司需重新上报审批。（三）对设计费用进行限额控制（三）对设计费用进行限额控制

19、 一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的设计修改、多选样、多分析、避免完工

20、后的返工及不必要的成本浪费。成本浪费。控制设计的意义四、设计阶段的成本管控四、设计阶段的成本管控 房地产项目成本管理的主要过程在于房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段初步设计阶段、采采购分包阶段购分包阶段、项目建造施工阶段项目建造施工阶段、竣工结算阶段竣工结算阶段。 成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。入和

21、成本的阶段。四、设计阶段的工程成本管控四、设计阶段的工程成本管控初步设计阶段的成本管理开展限额设计，有效控制造价采用合同措施，有效控制造价设计阶段设计阶段成本管控成本管控 设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找造价最低的设计方案。 多种设计方案多种设计方案经济性比较经济性比较。推行限额设计推行限额设计 （一）初步设计阶段的工程成本控制（一）初步设计阶段的工程成本控制 （一）初步设计阶段的工程成本控制（一）初步设计阶段的工程成本控制 通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。 具体操作方法大

22、体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销和客服提交市场调研和客户反馈意见的基础上，找出可进行多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专业和人员。由规划设计中心（结合营销和客服）向设计单位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定费用最低的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议，考虑最低造价方案的可行性。（二）开展限额设计，有效控制工程成本（二）开展限额设计，有效控制工程成本 材料成本经验数据.ppt 材料全过程成本经验数据及分析.ppt地产限额设计标准：（1）项目档次界定超高档：售价为当地平均房价200%以上的项目。

23、 高档：售价为当地平均房价140%以上的项目。 中档：售价为当地平均房价80140%的项目。 低档：售价为当地平均房价80%以下的项目。 别墅项目，以与当地别墅的平均房价相对比，参照上述标准确定档次。（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计1、结构设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计2、外立面门窗设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计3、外立面装饰设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计

24、3、外立面装饰设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计5、电梯选型（二）开展限额设计，有效控制造价（二）开展限额设计，有效控制造价（2）推行限量与限额设计6、安防功能和其他附加功能推行限量与限额设计推行限量与限额设计 7、室

25、外工程设计7.1 应重点关注园林设计。注意软景与硬景的比例搭配。7.2限额指标：推行限量与限额设计推行限量与限额设计8、精装修工程 精装修工程必须先行制定物料配置清单，并经内部充分讨论确定后执行，切忌一味追求奢华。对于高档非别墅类物业，其室内精装修单方造价（以室内装饰面积计算，不包括空调系统）应控制在1,500元m2以下；中档应控制在700800元m2。万达建造标准万达建造标准万达材料万达建造标准.doc 2011版-房地产营销策划大全移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 QQ:69031789二、工程成本科目介绍二、工程成本

26、科目介绍 （2 2）建安成本经验数据及控制要点）建安成本经验数据及控制要点 按总建筑面积计算的单方造价，非别墅物业类型建安成本造价一般约在1,7001,700元元m2m22,1002,100元元m2m2左右（毛胚房），别墅类型普遍在2,3002,300元元/m2/m2以上。1 1、前期工程、前期工程 价格水平：按建筑面积计算，单方造价在价格水平：按建筑面积计算，单方造价在20-5020-50元元m2m2。 与设计环节无关，与项目占地面积大小有关，与总建筑与设计环节无关，与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定成本水平。面积的关联不大。场地的现状，直接决定成本水平。

27、前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，另一个注前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，另一个注 意点就是围墙。意点就是围墙。2 2、基础工程、基础工程 以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80120元元m2。以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为。以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为600800元元m2。2.1地基处理：完全与场地的地质条件有关。2.2桩基础：造价水平与桩的种类有关。桩的长度是影响造价的重要原因。3 3、地下室地下室 地下室工程的造价，一般是地下室工程的造价，一般是2,2003,000元元m2。 影响地下室造价的因素：影响地下室造

28、价的因素：3.1地下室面积地下室面积3.2地下室的层数地下室的层数3.3设计的经济性设计的经济性 目前的水平是钢筋目前的水平是钢筋140200kg/m2，砼是，砼是1.0m3/m2以上。以上。3.4顶板覆土顶板覆土3.6土方工程土方工程3.8人防工程人防工程 3.5基坑支护基坑支护3.7地下室的装修标准地下室的装修标准3.9防水工程防水工程地下室哪些部位在设计上做法上可以优化呢？地下室哪些部位在设计上做法上可以优化呢？方柱比圆柱便宜。 1 1墙柱面在用涂料时，可以考虑将腻子工序省略，只刷涂料。 2 2天花不要抹灰，直接做涂料。 3 3如果能做成自然通风的地下室，那么在机电工程上，将会节省相当的

29、费用。 4 4地下室的机电工程。 5 5地下室机电工程地下室机电工程a. 做好管线综合平衡，防止不必要的设计变更和现场修改，以致造成浪费；b. 对于电气部分，有条件的机电图纸最好能和电力设计院的外电设计相匹配（至少需要机电设计单位了解电力设计院当地做法），这样防止两者之间的差异较大，而使机电成本无法控制；c. 合理设置水泵房、消防等控制中心位置，以最适合的位置以减少各管路长度；d. 合理选用各管材。 4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.1建筑工程目前的水平，钢筋4560kg/m2，砼0.35-0.45m3m2。目前钢筋的施工单价约为5.50-6.00元kg，每节约5kg的钢筋，就可以节省成本约

30、30元m2。C30砼的价格约为350元m3，每节约0.1m3/m2砼的用量，也可以省35元m2。4.2防水工程此项摊至地上建筑面积一般约为20-30元/m2（仅厨卫与屋面） 以住宅层的单体造价为例，目前一般是1,6501,850元m2（不含户内装饰）。4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.3入户门目前来讲一般均价在2,000-3,000元/樘，高档一点的可能一樘门的一套锁都需要1,500元/樘。4.4门窗窗积比，约为0.25-0.3（北方一般在0.25左右）。目前普通型材、粉末喷涂、双玻、较好的五金配件，门窗的平均单价是350元m2；断桥隔热大约是500元m2左右，塑钢门窗（双玻）大约在350-

31、400元/m2左右。4.5保温工程每平方米建筑面积的造价在80100元m2。4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.6外立面装饰一是外立面装饰面积与建筑面积之比，我们称为“墙积比”，普遍的数字是11.3；二是装饰的档次，就是用料。4.7栏杆常规来讲栏杆每延米造价约在300-450元/米范围内，而整项栏杆工程的造价摊至建筑面积约为30-40元/m2。4.8大堂装饰地产限额设计的档次标准是3,500、2,500、1,500元/m2，此项的单方指标受层数的影响较大，但一般在10-20元/m2，最高不超过25元/m2。4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.9公共部位 装饰造价水平是5060元m2总建筑面积。

32、以公共部位的面积来计，造价水平约为980元m2。4.10机电合计约为200元m2以下，不包括特殊地区的采暖、中水等系统。4.11直饮水目前的造价水平每户是1,0001,500元不等，分摊到总建筑面积里去，相当于10元m2。4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.12安防工程造价有相当的弹性，主要表现在功能上。 4.13电梯目前对于100米高层住宅来说，住宅层电梯造价50元m2是正常的。4.14泛光照明成本较小，但浪费严重！配套设施及配套工程配套设施及配套工程5 5、配套设施、配套设施：标准是学校约1,600元m2全包，会所3,5004,000元m2全包（含建造与装修）。6 6、配套工程、配套工程：

33、具备一些弹性的项目是变配电工程，以KVA为指标，每一单位的成本是2,000元KVA左右。a.高低压柜和元器件在品牌和厂家选择上很重要b.电缆的设计c.发电机房的位置7 7、室外工程、室外工程7.1景观工程 目前室外工程的造价水平，我们一般控制在每平方米建筑面积100120元m2，以空地面积来计，整个室外工程的造价水平是400500元m2。如何控制景观工程的造价：a.软的多，硬的少；b.普通的多，名贵的少；c.控制水景。7.2小区围墙工程 合约策划合约策划承建商管理承建商管理招标过程管理招标过程管理甲供物资管理甲供物资管理五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控五五 招标阶段的工程成本

34、管控招标阶段的工程成本管控（1 1）合约策划）合约策划五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（1 1）合约策划）合约策划五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（1 1）合约策划）合约策划五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（1 1）合约管理策划）合约管理策划五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（2 2）承建商管理）承建商管理五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（2 2）合格供方管理）合格供方管理五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（3 3）招标过程管理）招标过程管理五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控

35、（3 3）招标过程管理）招标过程管理五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（3 3）招标过程管理）招标过程管理五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（3 3）招标过程管理）招标过程管理五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（3 3）招标过程管理）招标过程管理五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（3 3）招标过程管理）招标过程管理为什么要甲供物资？为什么要甲供物资？房地产项目甲供房地产项目甲供物资的种类？物资的种类？如何控制甲供物如何控制甲供物资成本？资成本？（4 4）甲供物资管理）甲供物资管理一是能较好的控制工成本，能通过甲方集中购买及利用甲方

36、付款方面的优势达到降低成本的目的；为什么要甲供物资？为什么要甲供物资？（4 4）甲供物资管理）甲供物资管理二就是能较好的控制材料质量，满足甲方设计要求（如各类装饰性材料，石材、墙地砖等）。三就是如果采用乙供，无法包死单价，或即使合同包死单价，但当材料涨价时施工单位因无能力承受而重新讨价还价，并影响工期。五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（4 4）甲供物资管理）甲供物资管理备注：其中红色物资为集团集中采购物资备注：其中红色物资为集团集中采购物资五五 招标阶段的工程成本管控招标阶段的工程成本管控（4 4）甲供物资管理）甲供物资管理3 3、甲供物资的控制要点、甲供物资的控制要点3.1

37、3.1甲供材应供量管理甲供材应供量管理3.1.13.1.1在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。3.1.23.1.2合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量中，实物工程量或报价中不得再计算损耗。中，实物工程量或报价中不得再计算损耗。 3 3、甲供物资的控制要点、甲供物资的控制要点3.23.2甲供材节超管理甲供材节超管理3.2.13.2.1甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如甲供材在施工过程中应

38、按照应供量进行超供控制，如果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。3.2.23.2.2甲供材节约应在完工结算时计算确认。甲供材节约应在完工结算时计算确认。3.2.33.2.3超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡风险。风险。 3 3、甲供物资的控制要点、甲供物资的控制要点3.33.3样板选型管理样板选型管理3.3.13.3.1结合项目定位。结合项目定位。3.3.23.3.2根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板工作。

39、选板工作。3.3.33.3.3设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作性，选择适合本项目的产品。性，选择适合本项目的产品。3.3.43.3.4采购样板应确认三套。采购样板应确认三套。3 3、甲供物资的控制要点、甲供物资的控制要点3.4现场领料管理3.4.1现场卸货及看管：应明确规定卸货的责任单位、卸货的方式、卸货的时间要求、卸货的地点。3.4.2物资需求计划：承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。3.4.3物资的验收、接收：物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的完整等，此外清点本批物资数量。 The End 谢 谢！浅谈房地产开发项目成本管理浅谈房地产开发项目成本管理