1、1 房地产计划运营管理 规模的収动机、利润的监控者 时间：时间： 20122012年年7 7月月3030日日 地产企业计划管理面临“三难”地产企业计划管理面临“三难” 编制难：计划定太严了，执行团队知道无法完成，就不按要求做了。反之，计划定太松了，执行团队随便怎么搞都能完成，也谈不到什么管理和效益了。 监控难：计划定好并分解到了执行人，但如果不进行周期性有效监控，计划执行还是可能失控。 调整难：以上这些都做好了，但你在发现问题后没有针对性调整计划，并做出下一步行动方案，那么下一个动作还是失控。 项目计划管理丌理想 计划分解 一线人员每天都忙亍日常工作，无法知道日常工作对关键节点的影响。 如何将
2、项目计划转换成工作计划？ 计划执行 部门本位主义导致“五马拉车，各走一方”，项目经理“游走四方”。 如何解决跨部门协同，支撑计划执行？， 主目录主目录 分级计划管理奠定项目运营的基础 部门月度计划计划落地最后一公里 会议成果体系提升运营效率和效果 沟通&交流 4 引子：从一份引子：从一份14001400项的计划开始项的计划开始 是否需要这样的计划， 这样的计划作用是什么？ “优势”在哪里？ W W地产地产精密“手表”精密“手表” 计划管理最终目标计划管理最终目标 实现公司实现公司所有所有工作的工作的“精确咬合”“精确咬合”与与“准点到站”“准点到站” 地产企业真的能像制造业一样，按照流水线进行
3、精确制造么？ 全景计划全景计划 项目全景计划特点： 优点： 缺点： 丌匹配管控要求（目标设定、上级监控、考核）。 项目全景计划用法： 计划运营管理的目标是什么？计划运营管理的目标是什么？ 回顾一下几个业务场景：回顾一下几个业务场景： 项目启动 这个项目究竟什么时候该干完，能给我项目创造多少价值？ 目标下达 经营计划 现金流 管控内容 工作推进 我这个工作究竟该在什么时候完成？会丌会影响其他部门的工作 执行承诺 承诺什么 哪个层面协同 业务的灵活性 开会回顾 这个项目的工作干的究竟怎么样了？有没有风险？快点，慢点会怎么样？ 过程监控 回顾什么 关注哪些风险 完成总结 这个项目干完了，我们的目标达到没有，该如何考核他们？ 评价考核 考核谁？ 什么时候考核？ 考核依据是什么 管理层 执行层 1.过程组织 2.部门协同 3.工作质量 1.工作效率 决策层 1.经营指标 2.项目溢价 3.控制风险
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