1、2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 21房地产开发成本的构成房地产开发成本的构成2如何建立目标成本管理体系如何建立目标成本管理体系3如何建立项目责任成本体系如何建立项目责任成本体系4如何实现动态成本控制如何实现动态成本控制5项目开发各阶段的成本控制项目开发各阶段的成本控制6标杆企业成本管理体系的经验和启示标杆企业成本管理体系的经验和启示目录目录n土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）n前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）n工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）n营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）n管理成本和财务成本n从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成
2、本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 3410330510174454.55577.568.530社区配套市政建设工程建设材料采购其他费用市场费用销售费用基本利润环境因素设计因素品牌因素建造成本建造成本38.5%项目收益率项目收益率22.5%销售成本销售成本9%土地成本土地成本30%土地转让5941弹性成本和利润刚性成本和利润资料来源：其他顾问公司报告未加财
3、务成本与管理费用关键控制环节关键控制环节n缺乏规范的成本管理制度和体系n无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本n设计变更、现场签证难以有效控制n超合同付款时有发生n难以实时了解大量工程合同的执行进度n难以精确制定资金计划n缺乏对成本历史数据的积累和分析n难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况n缺乏对供应商的全面管理n。56财务管理中心造价管理中心工程成本及其他营销管理中心/AA公司/BB公司营销费用各职能中心管理费用开发管理中心土地费用、报建费用财务管理中心财务费用广州公司后花园公司工程成本建总工程成本外包施工单位外包施工单位装饰公司园林公司结算复核招标管理财务资金管理操作主体工程成本操作主体1工程成本操作主体2房地产开发企业成本管理体系房地产开发企业成本管理体系建筑施工企建筑施工企业成本管理业成本管理体系体系目前美林基业集团成本管理体系主体（包括总体开发成本和工程成本）缺失；这目前体
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